Echi dal PMI Global Congress Europe 2004 PMI-NIC Area of focus PPT Project Management Today and Tomorrow

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Echi dal PMI Global Congress Europe 2004 PMI-NIC 21-5-04 Area of focus PPT Project Management Today and Tomorrow"

Transcript

1 Diapositiva 1 Echi dal PMI Global Congress Europe 2004 Area of focus PPT Project Management Today and Tomorrow Tiziano Villa, PMP Senior Consultant - The Project Management Lab 1 Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc - 1 -

2 Diapositiva 2 Outline area of focus PTT Il Project Management si configura come un corpo di conoscenze sempre più esteso ed in evoluzione. PPT mette in evidenza nuovi modelli oggetto di sviluppo, attenzione ed utilizzo crescente da parte degli addetti ai lavori. 2 PTT e più in generale il Congresso hanno nettamente messo in evidenza l allargamento del raggio d azione della disciplina del Project Management interpretata in senso lato e moderno. Ad esempio: Orizzonte temporale: dal Project Life Cycle al Product Life cycle Oggetto trattato: Project Program Portfolio Collocazione organizzativa: da compartimentale (funzioni aziendali che fanno i progetti) ad aziendale (PMMM, PMO, Direzione Generale) Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc - 2 -

3 Diapositiva 3 PM come leva strategica Mercato e Ciclo di vita prodotti Modello organizzativo aziendale Collaborazioni con altre organizzazioni Patrimonio di conoscenze aziendali Sviluppo professionale e personale 3 Ecco alcuni aspetti che fanno assurgere il Project Management a leva strategica, vale a dire elemento vitale per il successo dell azienda: Valutare le opportunità di business (ad esempio applicazione del Risk Management in fase di Bid) e valutare le attività on going successive al rilascio del sistema Valutare e migliorare il livello di maturità di Project Management dell intera azienda o di pari significative di esse in relazione alle strategie aziendali (ad esempio ridisegno della macrostruttura e dei principali processi di business) Impostare con altre organizzazioni sia lato cliente che lato fornitore un rapporto di maggiore partnership garantito dalla condivisione e applicazione di modelli comuni di Project Management (ad esempio nella attività di procurement) Sfruttare e socializzare in maniera sistematica il bagaglio di esperienze e di conoscenze prodotto dai singoli progetti (ad esempio Corporate PM database, iniziative di Knowledge management su conoscenza tacita, apprezzamento delle lessons learned.) Valorizzare e motivare le persone creando un ambiente di progetto professionale, aperto al confronto, solidale (ad esempio le community, network, partecipazioni esterne.) Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc - 3 -

4 Diapositiva 4 PTT Topics 1- PgMBOK (PTT03) 3- PMMM (PTT09-10) 2- PMO (PTT01 04) 04) 4 Ecco 3 temi chiave messi in grande evidenza da PTT (tra parentesi vengono indicati i codici delle presentazioni più significative tenute al Congresso; sul sito del PMI sono disponibili, a pagamento, tutte le presentazioni del congresso): 1- PgMBOK sta per Program Management Body Of Knowledge 2- PMO sta per Project Management Office (in alcuni casi anche per Program) 3- PMMM sta per Project Management Maturity Model Tutti e tre i topics sono accumunati dal fatto di avere un raggio d azione esteso che va al di là del singolo progetto. Il Progetto dunque come elemento atomico di un sistema di Project Management molto più ampio, articolato, profondo, permanente. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc - 4 -

5 Diapositiva PgMBOK Project a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result Program several associated projects that will contribute to the achievement of a strategic plan Many programs also include elements of ongoing operations PMBOK 1996 > 2000 > 2004 PgMBOK 200? 5 Il Progetto, secondo la nota definizione del PMI, può contare oggi su un corpo di conoscenze ormai consolidato seppur in ulteriore evoluzione (3 differenti versioni del PMBOK ). Paradossalmente non si può dire altrettanto per il Programma. Il Programma sempre in base alle definzioni del PMI, è qualche cosa di più: articolato (più progetti correlati) lungo (anni), alto (risultato strategico), permanente (attività a regime). La sfida è quella di creare un analogo corpo di conscenze ad uso e consumo della Gestione di un Programma, con processi e knowledge areas ad hoc. Al momento non c è una scuola di pensiero condivisa: ad esempio il PMI nello standard OPM3 propone una trasposizione paro paro dei processi del PMBOK al Program Management. Altri autori (vedremo un esempio nelle pagine successive, Thiry), stanno proponendo contributi originali di ripensamento radicale del Project Management in ottica Program Management. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc - 5 -

6 Diapositiva PgMBOK focus Project Performance Strutturabile Circoscritto Short-term Client oriented Program Opportunità Caotico Aperto Long-term Company oriented 6 Ecco una sintetica comparazione dei due focus di Progetto e Programma. Le caratteristiche del focus del progetto non aggiungono niente a quanto si sa e si condivide nella comunità di Project Management. Soffermiamoci invece sulle caratteristiche del focus del Programma: Opportunità: la durata più lunga e la correlazione più forte con un risultato strategico generano in progress molte occasioni da valutare e all occorrenza cogliere in relazione all evoluzione del contesto del programma (ad esempio la realizzazione e la commercializzazione di soluzioni applicative basate su nuove tecnologie). Da Performance misurabile (Tempo/costo/Qualità) a Valore per l area di business interessata dal Programma. Caotico: che non significa mal gestito, significa invece soggetto ad un rumore di fondo ben più consistente di quello del progetto. Tale rumore è dovuto al numero elevato di attori, di relazioni, di alternative plausibili, di cambiamenti di priorità. Aperto: una considerazione su tutte: le variazioni di Scope sono l essenza stessa di un programma. Long-term: la temporaneità del progetto si viene quasi a perdere nel programma che ragiona invece nella duplice dimensione sviluppo e gestione su più anni. Company Oriented: il principale driver del programma non è solo il cliente come invece accade nel progetto; le istanze del cliente per quanto fondamentali si inseriscono in un sistema più ampio di interessi guidati dalle strategie aziendali. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc - 6 -

7 Diapositiva 7 1 -processi PgMBOK fonte: Thiry Project Initiating Planning Executing Controlling Closing Program Formulation Organization Deployment Appraisal Dissolution 7 Un interessante contributo per la definizione di un PgMBOK è quello di Thiry consulente di organizzazione e docente alla Scuola di Management di Lille (vedi presentazione PTT03). La proposta, analogamente al PMBOK, la definizione di 5 process Groups e 9 Knowledge Areas originali per il Program Management. Vediamo per prima cosa i 5 Process Groups di Programma: Formulation: mentre Initiating del PMBOK si sostanzia in un solo processo (5.1 Initiation) con il fine di sancire formalmente l esitenza e l avvio del progetto (o di una fase di esso), Formulation è un qualche cosa di più ampio che richiede una valutazione sistemica delle ragioni della nascita, delle aspettative degli stakholders, dei benefici conseguibili dal programma. E un gruppo di processi a marcata valenza decision making Organization: questo termine è preferito al più consolidato Planning del PMBOK in quanto è centrato ad organizzare tutti il lavori del programma, sia quelli più realizzativi (I corrispettivi del piano di progetto) che quelli più esplorativi delle opportunità emergenti rispetto alle baseline di partenza. Deployment: la parola stessa mette l attenzione sulla realizzazione dei progetti componenti il programma e delle loro interdipendenze. Particolare attenzione è prestata all allocazione dinamica delle risorse, alle attività successive alla delivery, alle attività di identificazione di nuove opportunità. Appraisal: a differenza del Controlling del PMBOK che è di tipo comparativo rispetto alla baseline, Appraisal è centrato sulla valuatazione degli effettivi benefici correlati al programma. In particolare i benefici conseguiti alla data e le azioni migliorative per cogliere altri benefici. Dissolution: E centrata sul momento finale del Programma, quando cioè dopo N cicli i prodotti associati al programma esauriscono il loro valore di business. Si configura pertanto un Program Life Cycle più vicino al Product Life Cycle (ad esempio N release di un prodotto SW) che comprende diversi Project Life Cycle. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc - 7 -

8 Diapositiva 8 1 Knowledge area PgMBOK fonte:thiry Project Integration Scope Time Cost Quality HR Communications Risk Procurement Program Strategic Decision Stakeholder Value Pace Resource Benefits Stakeholder Relationship Communication/Marketing Uncertainty Partnership 8 Ecco le 9 PgMBOK Knowledge Areas proposte da Thiry: Strategic Decision: la finalità è la stessa di Integration: assicurare che i vari elementi siamo tra loro coordinati. Quello che cambia è la natura degli elementi da integrare: in questo caso strategie, opportunità, alternative, cambiamenti in ottica di continua trasformazione del programma. Stakeholder Value: la centratura è sulla traduzione delle aspettative degli stakeholder, molteplici e paritetici, in Fattori Critici di Successo che rappresentano il Program Scope (ad esempio se l aspettativa degli utilizzatori finali è l estrema facilità di accesso e di utilizzo del prodotto ne deriva come FCS la disponibilità di una interfaccia molto user friendly). Il Program Scope getta le basi per definire le priorità tra i progetti. Pace: la variabile tempo viene qui letta come passo, ritmo, andatura del programma demandando ai singoli progetti la pianificazione di dettaglio e la relativa ottimizzazione. I drivers non sono la durata delle attività ed il reticolo ma bensì elementi quali la fruizione dei benefici ed al mantenimento della motivazione degli stakeholders. Le scadenze vengono sistematicamente rivalutate al fine di trovare la combinazione ottimale tra tempi e benefici (ad esempio i tempi del programma si allungano ma forniscono una beneficio inaspettato al cliente). Resource: la prospettiva è più long-term di quella del completamento del progetto entro il budget approvato. Oltre agli elementi tipici dei costi dei progetti, vengono presi in considerazione gli investimenti, la gestione finanziaria, gli accordi economici di collaborazione con gli stakeholders. Benefits: la differenza è lampante e può essere risssunta nella frase dalla qualità realizzata (progetto) alla qualità percepita (programma) Stakeholder relationship:di nuovo prevale una prospettiva più ampia rispetto alla centratura sul Project Team tipica del PMBOK. La centratura è sul sistema di relazioni tra il Program Manager e gli Stakeholder e tra gli stakeholder stessi. Inoltre visto il peso specifico degli attori, si enfatizza una leadership di tipo facilitativo e negoziale. Communication/Marketing: oltre agli aspetti più informativi previsti dal PMBOK (rete di comunicazioni su tutti gli aspetti del progetto tra tutti gli stakeholder) viene posta l attenzione sugli aspsetti più commerciali del programma: attrarre gli stakeholder, valorizzare i risultati conseguiti, pubblicizzare il programma presso attori potenzialmente interessati, sostenere le strategie aziendali. Uncertainty: al di là di quanto dichiarato il Risk Management del PMBOK è ancora molto centrato sul rischio come minaccia; Uncertainty pone invece grande enfasi sul rischio anche come opportunità. Partnership and Value Chain: nel Program Management l attività di procurement è riduttiva per quanto possano essere previsti contratti che stimolano una compartecipazione al P&L. Si pone l accento sulla craezione di collaborazioni e alleanze con i fonitori secondo i modelli di Value Chain visto l orizzonte temporale più lungo. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc - 8 -

9 Diapositiva PMO Cambio di paradigma: da funzione di SUPPORTO a funzione di BUSINESS IPO Intelligent Project Office GPMO Global Project Management Office Competenze, cambiamento, benefici 9 Il Tema del PMO è da anni sotto i riflettori. Il congresso ha messo enfatizzato in modo netto il cambio di paradigma in corso e cioè da ente di supporto anche di alto livello dei progetti a co-protagonista del business associato ai progetti. PMO come facilitatore della traduzione delle strategie aziendali in progetti. Due sigle su tutte verso tale direzione: IPO e GPMO. Il focus è sullo sviluppo del sistema delle competenze di Project Management, sulla valorizzazione delle opportunità insite nei cambiamenti di contesto e nelle variazioni in corso d opera dei progetti, nelle generazione e nella misurazione dei benefici concreti per gli stakeholders. In sintesi un ruolo di maggiore peso strategico e a diretto contatto con il vertice aziendale da un lato e di stretta compartecipazione con Project Manager dall altro. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc - 9 -

10 Diapositiva IPO fonte: Ward PMO tradizionale ti dice quando qualcosa è andato storto ti assiste nell ottimizzare il lavoro di progetto si pone a supporto dei Project Manager c è nel durante IPO ti avverte quando qualcosa sta per andare storto e ti assiste nel prevenirlo migliora la focalizzazione dei progetti e le iniziative di sviluppo del business lavora in partnership con i Project Manager c è anche in avvio ed alla fine 10 Ecco un interessante contributo sul PMO strategico fornito da Ward consulente inglese e presidente del Chapter Israeliano del PMI (vedi presentazione PPT04). Il tutto ruota sul concetto di IPO vale a dire il PO intelligente, non che il PMO tradizionale non lo sia! L intelligenza di IPO si misura in funzione di alcuni caratteristiche chiave quali: proattività, reali ricadute sul business, compartecipazione diretta al rischio di progetto, propulsore nello start-up, modellizzatore di competenze nel closeout. Tali caratteristiche sono state tradotte in una serie di frasi emblematiche liberamente ispirate dall intervento di Ward. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc

11 Diapositiva GPMO fonte: HP Health of the Portfolio PM Deveploment Processes and Tools 11 Un altro contributo significativo sul moderno ruolo del PMO è la testimonianza fornita Kempf, Direttore della funzione PM Competency appartenente alla struttura di PMO di HP SERVICES (vedi presentazione PPT01). La struttura del PMO di HP Services è Worldwide (3.000 progetti e professionals supportatti in 160 paesi). Come si evince dallo schema le direttrici del GPMO sono 3: Health of the Portfolio, vale a dire tutte le attività dirette ed indirette volte alla cura della salute (andamento ed esito) dei singoli progetti del portfolio aziendale. E dunque una direttrice del tipo sul campo Processes and Tools, vale a dire lo studio, la diffusione e il manenimento di un insieme di modelli, metodi, tecniche e strumenti di Project Management atti a governare la complessità dei progetti aziendali. E dunque una direttrice del tipo standards. PM Development: accanto alle due sopra citate e più tradizionali direttrici si afferma prepotentemente questa terza direttrice del GPMO focalizzata di un sistema professionale di Project Management fatto di una comunità che sviluppa e socializza best practices. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc

12 Diapositiva GPMO fonte: HP Health of the Portfolio Processes and Tools PM Development Focalizzazione sulle attività di: Start-up, Auditing, Review, Escalations, Emergency, Opportunities, Corporate database Governo di tutto il ciclo di vita del progetto in ottica cliente (Customer Engagement Roadmap) Sviluppo permanente delle competenze di PM: PM Profession Program PM University PM Certification PM Community PM Recognition PM Association 12 Vediamo alcune peculiarità delle 3 direttrici del GPMO: Health of the portfolio: interessanti gli aspetti di Escalations, Opportunities e Corporate Database. Tali aspetti sono accumunati dal fatto di estendere coinvolgere la struttura permanente nella buona gestione del progetto Processes and tools: di particolare interesse il modello CER - Customer Engagement Roadmap, vale a dire un insieme strutturato di processi di Project Management che metto al centro del successo del progetto la voce del cliente. CER è articolato su 6 fasi e cioè Understand Customer, Identify Opprtunity, Qualify Opportunity, Develop& Propose, Negotiate & Close, Inplement & Ensure, Expand & extend. CER mette in evidenza l importanza del Project Management già nelle fasi pre-progetto erroneamente considerate ad esclusiva valenza commerciale. PM Development: E senza dubbio la direttrice più ricca di spunti originali: PM Profession Program = sistema di percorsi di formazione articolato per seniority dei partecipanti, temi trattati e modelli didattici; PM University = weeklong intensive training in formato residenziale per senior Project Manager finalizzato allo scambio di competenze ed idee di gestione progetti; PM certification secondo gli standard PMP (40 certificati al mese); PM Community = networking tra addetti ai lavori, mentoring su progetti, PM Competency Circle (newletters su PM Topics in azienda), PM forums; PM Recognition = sistemi di recruitment, appraisal, compensation e development; PM Association = presenza significativa e visibile in organismi professionali (tipo PMI Chapters). Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc

13 Diapositiva PMMM Utilizzo ESTENSIVO e STRATEGICO dei Project Managenent Maturity Models PRMM Project Risk Maturity Model OPM3 Organizational PMMM Ciclo di miglioramento continuo 13 Il Congresso ha messo in evidenza un applicazione sempre più spinta dei PMMM su due direttrici distinte e complementari: in verticale su ambiti specialistici del progetto, ad esempio sul Risk Management in orizzontale su tutto l ambiente organizzativo non solo di progetto, ma anche di programma e di portfolio. L ottica comune è quella del miglioramento continuo della capability aziendale finalizzata ad assicurare livelli sempre più elevati di performance su tutto il lavoro riconducibile ai progetti. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc

14 Diapositiva PRMM fonte: HVR UK MoD DPA Versione computerizzata del Risk Maturity Model di Hillson 1997 Modello basato su 4 livelli incrementali di RMM capability (Naive, Novice, Normalized, Natural) Indagine su 6 differenti prospettive di Gestione del rischio (Stakeholders, Risk identification, Risk analysis, Risk Mitigation, Project Management, Culture) Applicazione ad un campione di 29 progetti di approvvigionamento di apparecchiature militari della UK -Defence Procurement Agency 14 Interessante l esperienza presentata congiuntamente dalla società di consulenza HVR e dalla Defence Procurement Agency del Ministero della Difesa britannico circa l applicazione di un modello di PRMM (vedi presentazione PTT10). Il modello è focalizzato a valutare la maturità di gestione dei rischi di progetto posseduta da una organizzazione sulla base di 4 canonici livelli di maturità (Naive = ingenuo, semplice, Novice = novizio, Normalized = regolare, normalizzato, Natural = naturale, innato, interiorizzato ) e lungo 6 diverse differenti ambiti riconducibili al Risk Management. Del tutto particolare la tipologia dei progetti presi in esame: grosse commesse di approvvigionamento di equipaggiamenti militari. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc

15 Diapositiva 15 Esigenza 3 - PRMM fonte: HVR UK MoD DPA aumentare l affidabilità delle stime di tempo e costo già nelle fasi alte del ciclo di vita del progetto di approvvigionamento, prima cioè dell approvazione dell intero investimento. Applicazione di PRMM per individuare e migliorare i punti deboli di gestione dei rischi 15 Tanto il settore di business è particolare, quanto l esigenza che ha generato la sperimentazione è comune a molte altre tipologie di progetto: e cioè capire i punti deboli della gestione dei rischi che generano errori di stima dei tempi e dei costi nelle fasi alte del progetto, con ovvie conseguenze negative nelle successive decisioni di spesa. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc

16 Diapositiva PRMM fonte: HVR UK MoD DPA Punti deboli Applicazione carente dei processi di quantificazione dei rischi Basso coinvolgimento degli stakeholders sugli aspetti legati ai rischi (in particolare gli end users) Azioni migliorative Costituzione di gruppi di supporto specialistico ai Project Teams Partecipazione diretta di rappresentanti degli end user nelle fasi alte del progetto Parziale traduzione dei piani di risposta ai rischi in azioni effettive Questione aperta: eccesso di orientamento agli obiettivi di breve periodo, inerzie organizzative, limitata influenza dei Project Teams sulla struttura 16 L esperienza della durata di circa 2 anni (agosto ottobre 2003) si è sviluppata in maniera incrementale prima con uno studio pilota, poi con un assessment di un campione di 30 grossi progetti, a seguire con un successivo reassessment dello stesso campione a distanza di tempo dopo la messa in atto di una serie di azioni correttive, per finire infine con l estensione del PRMM a tutti i progetto di procurement di DPA. L applicazione del modello si basa su un questionario di 46 domande ciascuna con 4 possibili risposte corrispondenti ai 4 livelli di maturità di Risk Management. Un sistema computerizzato elabora le risposte assegnando a ciascuna un peso relativo differente e le incrocia con i 6 differenti ambiti di gestione del rischio. Al di là del livello di PRMM conseguito da DPA è interessante evidenziare i punti deboli emersi dall assessment in quanto riscontrabili anche su molte altre tipologie di progetti ( tutto il mondo è paese ): 1 ) l applicazione inadeguata da parte dei Project Teams (IPT = Integrated Project Teams) del processo di analisi quantitativa dei rischi (vedi processo 11.4 del PMBOK ); la soluzione adottata è stata quella di affiancare gli IPT con gruppi di supporto specializzati sulle tecniche di analisi quantitativa dei rischi. 2 ) la difficoltà a coinvolgere in modo realmente partecipativo gli stakeholder nella gestione del rischio. E come si sa un problema ricorrente verso il quale PMBOK mette in guardia suggerendo un approccio ricorsivo al processo 11.2 di Risk Identification; in questo caso la soluzione adottata è stata una partecipazione più diretta di rappresentatnti degli end users nella valutazione dei rischi già in avvio di progetto. 3 ) la discrepanza tra il piano di risposta ai rischi sulla carta e le azioni realmente messe in atto (tra il dire e il fare c è di mezzo il mare): su questo punto l idea ancora in progress è quella di fornire agli IPT maggiore autonomia decisionale di implementazione delle azioni di risposta ai rischi. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc

17 Diapositiva OPM3 fonte: EDS Nuovo standard di PMMM emesso dal PMI nel 2003 Modello multidimensionale (3 Domains, 4 Stages, 5 PM Process Groups) Ciclo di miglioramento continuo: Knowledge - Assessment - Improvement Confronto con SEI-CMM (Software Engineering Insitute Capability Maturity Model) in ambiente di progetto IT EDS Ireland, SEI-CMM Level 3 re-certified 17 L esperienza presentata dai Project Managers di EDS Irlanda è una delle prime applicazioni di OPM3 (3 sta per MMM), il nuovo PMMM rilasciato dal PMI a fine 2003 (vedi presentazione PPT09). OPM3 valuta il grado di maturità posseduto dall organizzazione in esame sulla base della presenza di specifiche Best Practices ciascuna delle quali viene a sua volta scomposta in diverse Capabilities che la qualificano in dettaglio. OPM3 rispetto ai precedenti PMMM (SEI-CMM su tutti) è di tipo multidimensionale in quanto classifica le Best Practices in base a 3 prospettive tra loro combinabili (una sorta di cubo tridimensionale): Domain ovvero l ambito di valutazione (Project Program Portfolio); Stage ovvero passi del processo di miglioramento continuo mutuato da Deming e Shewert (Standardize Measure Control Improve); Process Groups del PMBOK (Initiating, Planning, Executing, Controlling, Closing). E cosi possibile sapere quale livello di maturita in materia di PM l organizzazione possiede ad esempio sulla gestione dei Programmi per quel che concerne i processi di Planning. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc

18 Diapositiva 18 Esigenza 3 - OPM3 fonte: EDS riverificare il livello di maturità certificata da SEI-CMM attraverso la mappatura delle Best Practices aziendali secondo gli standard previsti da OPM3. Applicazione di OPM3 - per individuare convergenze/divergenze di valutazione -per valutare valore aggiunto e applicabilità di OPM3 18 L esigenza specifica di EDS Irlanda era quella di capire se il livello di maturità raggiunto dall azienda e certificato dagli standard SEI-CMM fosse confermato anche da una nuova valutazione effettuata con OPM3. I risultati sul livello di maturità di PM di questa comparazione richiedono per essere commentati la padronanza dei modelli SEI-CMM e OPM3 e quindi non sono oggetto di questa presentazione (Va comunque ricordato che PMI-NIC ha programmato per settembre 2004 un apposito incontro per i soci sull evoluzione dei PMMM ed in particolare OPM3 ). Sono invece trattate le considerazioni relative all esperienza di applicazione di OPM3, in quanto utili ad altre organizzazioni che intendono cimentarsi sull utilizzo del modello. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc

19 Diapositiva OPM3 fonte: EDS Conclusioni e suggerimenti Sostanziale convergenza di risultato Elevato numero di Best Practice (600) Applicazione incrementale del modello: Project -> Program -> Portfolio Prequisito è la conoscenza diffusa del PMBOK Attenta condivisione delle 151 domande del questionario di self-assessment Miglioramento dei criteri di Improvement 19 Il numero di Best Practice viene considerato elevato (sono circa 600 BP a loro volta disaggregate in Capabilities). Si suggerisce una applicazione graduale del modello a salire nella scala Project Program Portfolio. Tale gradualit riguarda le azioni di Improvement conseguenti all Assessment: si suggerisce di consolidare la maturit a livello di Stage Control sul Domain Project prima di intraprendere azioni di miglioramento sullo Stage Standardize del Domain Program e cosi via per quanto riguarda il Domain Portfolio. OPM3 per essere applicato efficacemente richiede una profonda conoscenza della struttura e dei contenuti dei processi del PMBOK da parte di tutte le persone interessate all applicazione (Senior Management, Project Managers; Team Leaders, Delivery Managers ). Il questionario di self-assessment (SAM) va attentamente spiegato e condiviso tra le persone che devono rispondere: le 151 domande sono ampie come tema trattato, sono a risposta binaria e si prestano a diverse intrepretazioni. Ci pu generare difficolta di risposta e dati poco confrontabili. Ad esempio la domanda 94 recita cosi Does your organization align and prioritize projects to it s business strategy? Il modello dovrebbe fornire indicazioni pi mirate circa i criteri di miglioramento delle Best Practices carenti. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc

U.S.R Campania Polo Qualità di Napoli e PMI SIC. insieme. Project Management Skills for Life

U.S.R Campania Polo Qualità di Napoli e PMI SIC. insieme. Project Management Skills for Life U.S.R Campania Polo Qualità di Napoli e PMI SIC insieme Project Management Skills for Life Novembre 2014 www.pmi-sic.org 1 Finalità dell iniziativa fornire agli studenti, meritevoli delle IV e V classi

Dettagli

SOA GOVERNANCE: WHAT DOES IT MEAN? Giorgio Marras

SOA GOVERNANCE: WHAT DOES IT MEAN? Giorgio Marras SOA GOVERNANCE: WHAT DOES IT MEAN? Giorgio Marras 2 Introduzione Le architetture basate sui servizi (SOA) stanno rapidamente diventando lo standard de facto per lo sviluppo delle applicazioni aziendali.

Dettagli

Il ruolo e le attività di un moderno PMO

Il ruolo e le attività di un moderno PMO Il ruolo e le attività di un moderno PMO Tiziano Villa, PMP dicembre 2002 Il ruolo e le aree di attività di un moderno PMO a cura di Tiziano Villa, PMP dicembre 2002 the Project Management Lab 2002. Materiale

Dettagli

IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO

IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO Minimaster in PROJECT MANAGEMENT IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO Giovanni Francesco Salamone Corso Professionale di Project Management secondo la metodologia IPMA (Ipma Competence Baseline)

Dettagli

Certificazioni di Project Management a confronto. a cura di Tiziano Villa, PMP marzo 2006

Certificazioni di Project Management a confronto. a cura di Tiziano Villa, PMP marzo 2006 Certificazioni di Project Management a confronto a cura di Tiziano Villa, PMP marzo 2006 Indice del documento 1 Le Organizzazioni internazionali di Project Management pag. 2 2 Gli Standard internazionali

Dettagli

PMO: così fanno le grandi aziende

PMO: così fanno le grandi aziende PMO: così fanno le grandi aziende Tutte le grandi aziende hanno al loro interno un PMO - Project Management Office che si occupa di coordinare tutti i progetti e i programmi aziendali. In Italia il project

Dettagli

Modellare un PMO come organizzazione virtuale: lezioni imparate

Modellare un PMO come organizzazione virtuale: lezioni imparate Evento: L evoluzione del PMO - Milano, 28 Febbraio 2012 Modellare un PMO come organizzazione virtuale: lezioni imparate Maria Cristina Barbero, MBA, PMP Nexen Business Consultants S.p.A. Gruppo Engineering

Dettagli

REALIZZARE IL PMO. Anna Maria Caccia - Matteo Coscia Milano, 15 Ottobre 2009

REALIZZARE IL PMO. Anna Maria Caccia - Matteo Coscia Milano, 15 Ottobre 2009 Il PMO come soluzione di business Linee guida per la realizzazione e il miglioramento continuo di un PMO aziendale REALIZZARE IL PMO Anna Maria Caccia - Matteo Coscia Milano, 15 Ottobre 2009 PMI-NIC -

Dettagli

PMBOK Guide 3 rd Edition 2004

PMBOK Guide 3 rd Edition 2004 PMBOK Guide 3 rd Edition 2004 Un modello di riferimento per la gestione progetti a cura di Tiziano Villa, PMP febbraio 2006 PMI, PMP, CAPM, PMBOK, PgMP SM, OPM3 are either marks or registered marks of

Dettagli

Creating Your Future

Creating Your Future Creating Your Future CONSULENZA GESTIONE PROGETTI 1 Sviluppo ad-hoc della metodologia di Project Management 2 Coaching a supporto di team di progetto 3 Organizzazione del Project Management Office 4 Gestione

Dettagli

Gestire l impresa per progetti: istruzioni per l uso. Carlo Notari, PMP. Assolombarda - Percorso per l innovazione innovativa. Martedì 24 Ottobre 2006

Gestire l impresa per progetti: istruzioni per l uso. Carlo Notari, PMP. Assolombarda - Percorso per l innovazione innovativa. Martedì 24 Ottobre 2006 Gestire l impresa per progetti: istruzioni per l uso Carlo Notari, PMP Martedì 24 Ottobre 2006 Assolombarda - Percorso per l innovazione innovativa L innovazione E la trasformazione di una nuova idea e

Dettagli

"FONDAMENTI DI PROJECT MANAGEMENT" Cagliari 16 Maggio 2015 Dalle ore 14:00 alle ore 19:00

FONDAMENTI DI PROJECT MANAGEMENT Cagliari 16 Maggio 2015 Dalle ore 14:00 alle ore 19:00 Organizzazione scientifica a cura di AIIC in collaborazione con l'ordine degli ingegneri della provincia di Cagliari "FONDAMENTI DI PROJECT MANAGEMENT" Cagliari 16 Maggio 2015 Dalle ore 14:00 alle ore

Dettagli

Convegno Internazionale IL PROFESSIONISTA DEGLI ACQUISTI NEI SISTEMI SANITARI INTERNAZIONALI

Convegno Internazionale IL PROFESSIONISTA DEGLI ACQUISTI NEI SISTEMI SANITARI INTERNAZIONALI Convegno Internazionale IL PROFESSIONISTA DEGLI ACQUISTI NEI SISTEMI SANITARI INTERNAZIONALI PROGETTARE PROCESSI COMPLESSI INSIEME ALLA COMUNITA DEI PROFESSIONSITI DELLA SANITA E AL MERCATO HTA: THE PROJECT

Dettagli

CORPORATE GOVERNANCE. Implementare una corporate governance efficace

CORPORATE GOVERNANCE. Implementare una corporate governance efficace CORPORATE GOVERNANCE Implementare una corporate governance efficace 2 I vertici aziendali affrontano una situazione in evoluzione Stiamo assistendo ad un cambiamento senza precedenti nel mondo della corporate

Dettagli

PROGRAM MANAGEMENT PROFESSIONAL (PgMP SM ) CREDENTIAL

PROGRAM MANAGEMENT PROFESSIONAL (PgMP SM ) CREDENTIAL PROGRAM MANAGEMENT PROFESSIONAL (PgMP SM ) CREDENTIAL La nuova certificazione del PMI a cura di Antonella Tantalo, PMP settembre 2007 PMI, PMP, CAPM, PMBOK, PgMP SM, OPM3 are either marks or registered

Dettagli

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE CRM E GESTIONE DEL CLIENTE La concorrenza è così forte che la sola fonte di vantaggio competitivo risiede nella creazione di un valore superiore per i clienti, attraverso un investimento elevato di risorse

Dettagli

Aree di inserimento I percorsi di carriera: tante le opportunità quante le

Aree di inserimento I percorsi di carriera: tante le opportunità quante le ACCENTURE SPA Profilo Azienda Accenture è un'azienda globale di Consulenza Direzionale, Servizi Tecnologici e Outsourcing che conta circa 323 mila professionisti in oltre 120 paesi del mondo. Quello che

Dettagli

Introduzione al Project Management

Introduzione al Project Management IT Project Management Lezione 1 Introduzione al Project Management Federica Spiga A.A. 2009-2010 1 Rapporto CHAOS 2009 Progetti completati in tempo, all interno del budget, rispettando i requisiti RAPPORTO

Dettagli

PMI. Management Maturity Model, OPM3 Second Edition 2008

PMI. Management Maturity Model, OPM3 Second Edition 2008 Nuovi standard PMI, certificazioni professionali e non solo Milano, 20 marzo 2009 PMI Organizational Project Management Maturity Model, OPM3 Second Edition 2008 Andrea Caccamese, PMP Prince2 Practitioner

Dettagli

INNOVAZIONE E RICERCA AL SERVIZIO DELLE AZIENDE E DELLE PERSONE

INNOVAZIONE E RICERCA AL SERVIZIO DELLE AZIENDE E DELLE PERSONE INNOVAZIONE E RICERCA AL SERVIZIO DELLE AZIENDE E DELLE PERSONE OD&M Consulting è una società di consulenza specializzata nella gestione e valorizzazione delle persone e nella progettazione di sistemi

Dettagli

TXT e-solutions. Passion for Quality. Marzo 2014

TXT e-solutions. Passion for Quality. Marzo 2014 TXT e-solutions Passion for Quality Marzo 2014 TXT e-solutions S.p.A. Fornitore Internazionale di prodotti e soluzioni software dedicati a Grandi Clienti Un azienda solida, con budget raggiunti e bilanci

Dettagli

L outsourcing nei processi di Marketing & Sales

L outsourcing nei processi di Marketing & Sales L outsourcing nei processi di Marketing & Sales Eventi & Congressi Milano 18 novembre 2010 Copyright 2010 CWT CWT nel settore Healthcare Con un esperienza più che trentennale, CWT affianca alle attività

Dettagli

Maturità delle organizzazioni PMI & PMI L approccio al Project management nelle Piccole e Medie Imprese

Maturità delle organizzazioni PMI & PMI L approccio al Project management nelle Piccole e Medie Imprese Maturità delle organizzazioni PMI & PMI L approccio al Project management nelle Piccole e Medie Imprese Stefano Setti PMP Blulink srl ssetti@blulink.com PMI & PMI Piemmeì? Piemai? (Piccole Medie Imprese

Dettagli

SOA è solo tecnologia? Consigli utili su come approcciare un progetto SOA. Service Oriented Architecture

SOA è solo tecnologia? Consigli utili su come approcciare un progetto SOA. Service Oriented Architecture SOA è solo tecnologia? Consigli utili su come approcciare un progetto SOA Service Oriented Architecture Ormai tutti, nel mondo dell IT, conoscono i principi di SOA e i benefici che si possono ottenere

Dettagli

Hotel Federico II di Jesi,, Ancona. 06 luglio 2005

Hotel Federico II di Jesi,, Ancona. 06 luglio 2005 Hotel Federico II di Jesi,, Ancona. 06 luglio 2005 Dino Petrone Elica Group i dati del Gruppo Elica Dati Gruppo Elica > Fatturato Gruppo Elica 2004 Aggregato 413 milioni di Euro 2300 dipendenti i dati

Dettagli

Echi da Amsterdam. Titolo: Sintesi presentazioni Metodologia Agile. Sintesi del Leadership Meeting e dell EMEA Congress 2009. Relatore: Bruna Bergami

Echi da Amsterdam. Titolo: Sintesi presentazioni Metodologia Agile. Sintesi del Leadership Meeting e dell EMEA Congress 2009. Relatore: Bruna Bergami Echi da Amsterdam Sintesi del Leadership Meeting e dell EMEA Congress 2009 Titolo: Sintesi presentazioni Metodologia Agile Relatore: Bruna Bergami PMI NIC - Tutti i diritti riservati Milano, 19 Giugno

Dettagli

PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ

PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ La qualità dei servizi e delle politiche pubbliche è essenziale per la competitività del sistema economico e per il miglioramento delle condizioni di vita dei

Dettagli

I fattori condizionanti il progetto. Tempo. Norme. Progetto. Tecnologie. Costi. P3 Poliedra Progetti in Partenariato

I fattori condizionanti il progetto. Tempo. Norme. Progetto. Tecnologie. Costi. P3 Poliedra Progetti in Partenariato I fattori condizionanti il progetto Tempo Norme Progetto Costi Tecnologie Alcune definizioni.. Programma Gruppo di progetti gestiti in modo coordinato per ottenere benefici non ottenibili in caso di gestione

Dettagli

Le competenze richieste dal mercato per la conduzione dei progetti ICT

Le competenze richieste dal mercato per la conduzione dei progetti ICT GRUPPO TELECOM ITALIA Ministero dello Sviluppo Economico Scuola Superiore di Specializzazione in Telecomunicazioni Roma, 26 gennaio 2016 Le competenze richieste dal mercato per la conduzione dei progetti

Dettagli

MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI

MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI Anno Accademico 2008/09 MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI Appunti dalle lezioni del Prof. Diego Begalli 5. STRATEGIA, PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Pianificazione d azienda Pianificazione strategica Pianificazione

Dettagli

Osservatorio P 3 MO. Il PMO come strumento di diffusione ed enforcement della cultura di Project Management

Osservatorio P 3 MO. Il PMO come strumento di diffusione ed enforcement della cultura di Project Management 10-dic-2008 Osservatorio P 3 MO Il PMO come strumento di diffusione ed enforcement della cultura di Project Management Oscar Pepino Consigliere Esecutivo Reply S.p.A. 2 Sommario Gruppo Reply - scenario

Dettagli

Il Project Management nell Implementazione dell'it Service Operations

Il Project Management nell Implementazione dell'it Service Operations Con il patrocinio di: Sponsorizzato da: Il Framework ITIL e gli Standard di PMI : : possibili sinergie Milano, Venerdì, 11 Luglio 2008 Il Project Management nell Implementazione dell'it Service Operations

Dettagli

POWER REPLY E ORACLE UTILITIES - UNA PARTNERSHIP DI GRANDE SUCCESSO

POWER REPLY E ORACLE UTILITIES - UNA PARTNERSHIP DI GRANDE SUCCESSO POWER REPLY E ORACLE UTILITIES - UNA PARTNERSHIP DI GRANDE SUCCESSO La collaborazione tra Power Reply e Oracle è iniziata nel 2006 tramite la Lodestar Corporation, un azienda statunitense specializzata

Dettagli

CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO Consulenza direzionale Formazione Temporary Management Efficienza Organizzativa Due Diligence Equity Value Reporting e mappatura dei processi aziendali Cost Accountig Project Management Supply Chain Management

Dettagli

Project Manager in evoluzione: PMP

Project Manager in evoluzione: PMP Project Manager in evoluzione: PMP prima e poi Torino - 13 febbraio 2013 Agenda Perché Aizoon ha deciso di intraprendere la strada di certificare alcuni consulenti Qual era la mia esperienza di project

Dettagli

Specializzati in micro, piccole e medie imprese

Specializzati in micro, piccole e medie imprese Specializzati in micro, piccole e medie imprese PRESENTAZIONE Chi siamo Siamo una società di consulenza con una consolidata esperienza in ambito finanziario e gestionale. Siamo professionisti qualificati

Dettagli

Create new Connections, Improve, Grow

Create new Connections, Improve, Grow Consulting Strategy Business Requirement Investment MILANO VENTURE COMPANY Group Create new Connections, Improve, Grow We are Milano Venture Company Agenda Chi siamo I nostri servizi Servizio di Funding

Dettagli

Webinar: Questo Matrimonio s ha da fare!

Webinar: Questo Matrimonio s ha da fare! The Swirl logo is a trade mark of AXELOS Limited The PRINCE2 Accredited Training Organization logo is a trade mark of AXELOS Limited Webinar: Questo Matrimonio s ha da fare! 19 Settembre / 13.00-14.00

Dettagli

Catalogo Corsi. Aggiornato il 16/09/2013

Catalogo Corsi. Aggiornato il 16/09/2013 Catalogo Corsi Aggiornato il 16/09/2013 KINETIKON SRL Via Virle, n.1 10138 TORINO info@kinetikon.com http://www.kinetikon.com TEL: +39 011 4337062 FAX: +39 011 4349225 Sommario ITIL Awareness/Overview...

Dettagli

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale

Dettagli

Il Project Management per la piccola-media impresa: aumentare l efficienza per superare la crisi

Il Project Management per la piccola-media impresa: aumentare l efficienza per superare la crisi Il Project Management per la piccola-media impresa: aumentare l efficienza per superare la crisi Prato, 25 Settembre 2009 1 Programma 15:00 15:10 Benvenuto e apertura lavori 15:10 15:20 Presentazione del

Dettagli

Il PMI e il PMI -Northern Italy Chapter Branch Toscana ed Umbria

Il PMI e il PMI -Northern Italy Chapter Branch Toscana ed Umbria Il PMI e il PMI -Northern Italy Chapter Branch Toscana ed Umbria PMI-NIC - Tutti i diritti riservati PMI Project Management Institute Sito www.pmi.org E riconosciuto a livello internazionale come l ente

Dettagli

PROJECT MANAGEMENT SERVIZI DI PROJECT MANAGEMENT DI ELEVATA PROFESSIONALITÀ

PROJECT MANAGEMENT SERVIZI DI PROJECT MANAGEMENT DI ELEVATA PROFESSIONALITÀ PROJECT MANAGEMENT SERVIZI DI PROJECT MANAGEMENT DI ELEVATA PROFESSIONALITÀ SERVIZI DI PROJECT MANAGEMENT CENTRATE I VOSTRI OBIETTIVI LA MISSIONE In qualità di clienti Rockwell Automation, potete contare

Dettagli

ESI International. Project Management & Business Analysis Solutions. www.esi-italy.it

ESI International. Project Management & Business Analysis Solutions. www.esi-italy.it ESI International Project Management & Business Analysis Solutions www.esi-italy.it Chi siamo Leader globali nei servizi di PERFORMANCE IMPROVEMENT in: Project Management Business Analysis Agile Project

Dettagli

Affianchiamo l imprenditore ed i suoi collaboratori nella gestione della complessità nella quale l azienda quotidianamente si muove

Affianchiamo l imprenditore ed i suoi collaboratori nella gestione della complessità nella quale l azienda quotidianamente si muove Dr. Mario Venturini Professionista operante in conformità alla Legge n. 4 del 14 /01/2013 Certified Management Consultant - Socio qualificato APCO-CMC n 2003/0042 Affianchiamo l imprenditore ed i suoi

Dettagli

Risorse Umane ed Organizzazione

Risorse Umane ed Organizzazione Risorse Umane ed Organizzazione Agenda Le sfide odierne per le Risorse Umane Le risposte opportune Le aree di intervento di per le RU: il COSA Il modello di intervento di : il COME 13 febbraio 2014 2 Le

Dettagli

Nuovi sviluppi nella progettazione e nell esecuzione dell opera pubblica con il Project Management (Salerno, 16 Aprile 2012)

Nuovi sviluppi nella progettazione e nell esecuzione dell opera pubblica con il Project Management (Salerno, 16 Aprile 2012) Nuovi sviluppi nella progettazione e nell esecuzione dell opera pubblica con il Project Management (Salerno, 16 Aprile 2012) Il Project Management: approcci gestionali e processi (Prof. Ing. Guido Capaldo)

Dettagli

Per un integrazione del sapere Politiche e processi per ottimizzare fonti, competenze e risorse della formazione

Per un integrazione del sapere Politiche e processi per ottimizzare fonti, competenze e risorse della formazione Daniela Dodero Alessandro Broglio Susanna Mazzeschi Maggio 2007 Per un integrazione del sapere Politiche e processi per ottimizzare fonti, competenze e risorse della formazione INDICE La comprensione del

Dettagli

- Getting better all the time -

- Getting better all the time - Aviva Italy Direzione Risorse Umane Roma, 10 dicembre 2008 PROGETTO ALBA PROGETTO ALBA - Getting better all the time - Scopi e finalità Il progetto Alba condiviso con l Alta Direzione e lanciato il 4 dicembre

Dettagli

ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE

ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE http://www.sinedi.com ARTICOLO 9 FEBBRAIO 2007 ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE La formulazione della strategia aziendale rappresenta un momento estremamente importante per tutte

Dettagli

SDA Bocconi School of Management Il controllo di gestione nel percorso di day surgery. Francesca Lecci

SDA Bocconi School of Management Il controllo di gestione nel percorso di day surgery. Francesca Lecci SDA Bocconi School of Management Il controllo di gestione nel percorso di day surgery Francesca Lecci 1 Agenda 1. Premessa 2. L azione sui ricavi 3. L azione sui costi 4. Conclusioni Agenda 1. Premessa

Dettagli

EVMS e sua implementazione

EVMS e sua implementazione Practice Standard for Earned Value Management EVMS e sua implementazione implicazioni tecniche ed organizzative in una PMI italiana Esperienza in una PMI nel campo aerospaziale Mazzoni Giovanni Giovanni.Mazzoni@it.flextronics.com

Dettagli

XXVII Corso Viceprefetti Stage

XXVII Corso Viceprefetti Stage XXVII Corso Viceprefetti Stage Governare le complessità: analisi comparativa di realtà pubblica e realtà privata Roma, 11-15 novembre 2013 A cura di Enel University Contesto del progetto Il progetto Stage

Dettagli

1- Corso di IT Strategy

1- Corso di IT Strategy Descrizione dei Corsi del Master Universitario di 1 livello in IT Governance & Compliance INPDAP Certificated III Edizione A. A. 2011/12 1- Corso di IT Strategy Gli analisti di settore riportano spesso

Dettagli

Il controllo di progetto come strumento di IT Governance

Il controllo di progetto come strumento di IT Governance Il controllo di progetto come strumento di IT Governance ing. Giorgio Beghini 20 febbraio 2003 - Vicenza OST Organizzazione Sistemi Tecnologie Via T. Aspetti, 157-35134 Padova tel: 049-60 90 78 fax:049-88

Dettagli

Materiale didattico slides cap. 1 Costa Gianecchini pagg. 3-13 Marchiori M. Le persone nelle imprese. Gli approcci di governo

Materiale didattico slides cap. 1 Costa Gianecchini pagg. 3-13 Marchiori M. Le persone nelle imprese. Gli approcci di governo Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane Terza lezione 15102014 Le origini storico- teoriche: I debi2 nei cfr delle teorie dell impresa Le relazioni tra ambiente- strategia- stru;ura- ges2one risorse umane

Dettagli

Creatori di Eccellenza nella Supply Chain

Creatori di Eccellenza nella Supply Chain Creatori di Eccellenza nella Supply Chain Chi siamo Essere innovativi ma concreti, scommettere assieme sui risultati. Fare le cose che servono per creare valore nel miglior modo possibile. Questa è Makeitalia.

Dettagli

Il Marketing Definizione di marketing cinque fasi

Il Marketing Definizione di marketing cinque fasi 1 2 3 Definizione di marketing: il marketing è l arte e la scienza di conquistare, fidelizzare e far crescere clienti che diano profitto. Il processo di marketing può essere sintetizzato in cinque fasi:

Dettagli

INFORMAZIONE E MANAGEMENT STRATEGICO

INFORMAZIONE E MANAGEMENT STRATEGICO INFORMAZIONE E MANAGEMENT STRATEGICO CAP 10 IL SISTEMA DI PERFORMANCE MANAGEMENT DOCENTE: CHIARA DEMARTINI mariachiara.demartini@unipv.it Agenda Dal performance measurement al performance management Il

Dettagli

SURVEY DI itsmf SULLO STATO DELL IT SERVICE MANAGEMENT IN ITALIA Sintesi a cura di Francesco Castellana, consultant HSPI

SURVEY DI itsmf SULLO STATO DELL IT SERVICE MANAGEMENT IN ITALIA Sintesi a cura di Francesco Castellana, consultant HSPI ANALISI SURVEY DI itsmf SULLO STATO DELL IT SERVICE MANAGEMENT IN ITALIA Sintesi a cura di Francesco Castellana, consultant HSPI Descrizione dell indagine e del panel utilizzato L associazione itsmf Italia

Dettagli

Services Portfolio «Energy Management» Servizi per l implementazione dell Energy Management

Services Portfolio «Energy Management» Servizi per l implementazione dell Energy Management Services Portfolio «Energy Management» Servizi per l implementazione dell Energy Management 2015 Summary Chi siamo Il modello operativo di Quality Solutions Contesto di riferimento Framework Lo standard

Dettagli

Lean Services. Are you R.E.A.D.Y. for the Lean Transformation?

Lean Services. Are you R.E.A.D.Y. for the Lean Transformation? Lean Services Are you R.E.A.D.Y. for the Lean Transformation? L approccio JMAC per il mondo dei servizi La nostra proposta Il nostro modello di riferimento: lo schema S2P Mercato / Voice of the Customer

Dettagli

LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE

LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE Non c è mai una seconda occasione per dare una prima impressione 1. Lo scenario Oggi mantenere le proprie posizioni o aumentare le quote di mercato

Dettagli

Temporary Manager Short master per il ruolo di T.M.

Temporary Manager Short master per il ruolo di T.M. Sistema di qualità conforme allo standard ISO 9001:2008 certificato n 9175.AMB3 Autorizzazione Ministero del Lavoro n 13/I/0015692/03.04 per Ricerca e Selezione del Personale Autorizzazione Ministero del

Dettagli

Sede legale : Via G.Pansera, 17 25068 Sarezzo (BS)

Sede legale : Via G.Pansera, 17 25068 Sarezzo (BS) Gestione Strategica** Progettazione Organizzativa** Marketing & Vendite** Sistemi Informativi** Controllo di Gestione** Finanza Aziendale** Sistemi di QualitàTotale** Formazione** Sede legale : Via G.Pansera,

Dettagli

GESTIONE DELLA QUALITA TOTALE DEFINIZIONE DI QUALITA IL CONCETTO DI QUALITA. Prof.ssa Federica Murmura. a.a. 2014-2015

GESTIONE DELLA QUALITA TOTALE DEFINIZIONE DI QUALITA IL CONCETTO DI QUALITA. Prof.ssa Federica Murmura. a.a. 2014-2015 GESTIONE DELLA QUALITA TOTALE a.a. 2014-2015 1 DEFINIZIONE DI QUALITA La norma UNI EN ISO 9000: 2005 definisce la qualità come «l insieme delle caratteristiche intrinseche di un prodotto/ servizio che

Dettagli

Certificazioni per Project Manager

Certificazioni per Project Manager Certificazioni per Project Manager Vito Madaio, PMP, PM Giugno 2013 Argomenti TenStep Italia Professione Project Manager Certificazioni per Project Manager Metodologia TenStep Formazione abilitante 13/6/2013

Dettagli

1 Questo convegno, che vede insieme rappresentanti del mondo pubblico e privato, prende spunto da un ciclo di formazione appena concluso di personale

1 Questo convegno, che vede insieme rappresentanti del mondo pubblico e privato, prende spunto da un ciclo di formazione appena concluso di personale 1 Questo convegno, che vede insieme rappresentanti del mondo pubblico e privato, prende spunto da un ciclo di formazione appena concluso di personale della RGS, del CNIPA e di ingegneri dell Ordine di

Dettagli

CASO APPLICATIVO: PROGRAMMA DI SVILUPPO RISORSE UMANE

CASO APPLICATIVO: PROGRAMMA DI SVILUPPO RISORSE UMANE CASO APPLICATIVO: PROGRAMMA DI SVILUPPO RISORSE UMANE IL PROJECT MANAGEMENT NEL SERVIZIO SANITARIO L esperienza dell APSS di Trento Bolzano, 8 maggio 2008 Auditorio del Palazzo Provinciale 12 Autore: Ettore

Dettagli

Lorenzo Di Giorgio, PMP PMI-RMP Prince2

Lorenzo Di Giorgio, PMP PMI-RMP Prince2 Lorenzo Di Giorgio, PMP PMI-RMP Prince2 Consulenza Assessment Analisi esigenze Soluzioni EPM integrate Your projects, our mission Project, Program e Portfolio Management a 360 MISSION Essere a fianco dell

Dettagli

2 PRINCIPI E VALORI CAP. 2.0 PRINCIPI E VALORI 2.1 SCOPO 2.2 PRINCIPI. 2.2.1 Inclusività

2 PRINCIPI E VALORI CAP. 2.0 PRINCIPI E VALORI 2.1 SCOPO 2.2 PRINCIPI. 2.2.1 Inclusività Pag. 24 / 69 2 2.1 SCOPO Formalizzare e rendere noti a tutte le parti interessate, i valori ed i principi che ispirano il modello EcoFesta Puglia a partire dalla sua ideazione. 2.2 PRINCIPI Il sistema

Dettagli

Alcune persone guardano le cose accadere. Altre fanno in modo che accadano!

Alcune persone guardano le cose accadere. Altre fanno in modo che accadano! 2013 Alcune persone guardano le cose accadere. Altre fanno in modo che accadano! Nel mondo economico dei nostri tempi, la maggior parte delle organizzazioni spende migliaia (se non milioni) di euro per

Dettagli

CAPITOLO 3. Elementi fondamentali della struttura organizzativa

CAPITOLO 3. Elementi fondamentali della struttura organizzativa CAPITOLO 3 Elementi fondamentali della struttura organizzativa Agenda La struttura organizzativa Le esigenze informative Tipologia di strutture Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura per

Dettagli

figure professionali software

figure professionali software Responsabilità del Program Manager Valuta la fattibilità tecnica delle opportunità di mercato connesse al programma; organizza la realizzazione del software in forma di progetti ed accorpa più progetti

Dettagli

DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA

DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA LA FORMAZIONE MANAGERIALE 1. [ GLI OBIETTIVI ] PERCHÉ PROGETTARE E REALIZZARE PERCORSI DI CRESCITA MANAGERIALE E PROFESSIONALE?

Dettagli

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione.

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. La Compagnia Della Rinascita PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si

Dettagli

Project Management & Innovazione

Project Management & Innovazione Project Management & Innovazione Milano, 24 ottobre 2006 Antonio Bassi, PMP antonio.bassi@pmi-nic.org www.pmi-nic.org Agenda Il progetto La ricerca L evoluzione Il libro e poi Ambito e missione del progetto

Dettagli

Unità Formativa 2.2: Definizione degli obiettivi dell intervento.

Unità Formativa 2.2: Definizione degli obiettivi dell intervento. Unità Formativa 2.2: Definizione degli obiettivi dell intervento. Una volta realizzata l analisi del contesto di riferimento e dei fabbisogni formativi che esso esprime (vedi UF 2.1), il progettista dispone

Dettagli

METODO_ SOLUZIONI_ DIALOGO_ MANAGEMENT_ COMPETENZE_ ASSISTENZA_ SERVIZI_ MISSION_ TECNOLOGIE_

METODO_ SOLUZIONI_ DIALOGO_ MANAGEMENT_ COMPETENZE_ ASSISTENZA_ SERVIZI_ MISSION_ TECNOLOGIE_ DIALOGO_ METODO_ SOLUZIONI_ COMPETENZE_ MISSION_ TECNOLOGIE_ ASSISTENZA_ MANAGEMENT_ SERVIZI_ GEWIN La combinazione di professionalità e know how tecnologico per la gestione aziendale_ L efficienza per

Dettagli

Transforming for Results

Transforming for Results Transforming for Results Il nuovo paradigma per un efficace gestione del Capitale Umano 26 settembre 2013 Why deloitte? This is you This is you, Aligned This is you, Transformed Deloitte Business-Driven

Dettagli

La Norma ISO 21500-1 Ed. 1-2012 Guidance on project management

La Norma ISO 21500-1 Ed. 1-2012 Guidance on project management 1 Per conto di AICQ CN 1 - Autore Giovanni Mattana - V. Presidente AICQ CN Presidente della Commissione UNI Gestione per la Qualità e Metodi Statistici INTERNATIONAL STANDARD ISO 21500 Peculiarità della

Dettagli

CRM Downsizing Program

CRM Downsizing Program Azzerare i costi inutili del CRM e massimizzare il valore di quanto già realizzato S empre, e in special modo durante periodi di crisi, risulta vitale in azienda individuare tutte le potenziali fonti di

Dettagli

Project(s) Management PMO 3. Paolo Lubrano, PMP lubrano@fbk.eu May 21 st, 2014

Project(s) Management PMO 3. Paolo Lubrano, PMP lubrano@fbk.eu May 21 st, 2014 Project(s) Management PMO 3 Paolo Lubrano, PMP lubrano@fbk.eu May 21 st, 2014 Agenda Progetti complessi Kanban PMO Project Management Office Attività di progetto (traditional) Initiate Project Charter

Dettagli

Claudio Lattanzi. More Controllo Performance: i dati. unico progetto di modellazione

Claudio Lattanzi. More Controllo Performance: i dati. unico progetto di modellazione Claudio Lattanzi More Controllo Performance: i dati transazionali ed aggregati in un unico progetto di modellazione Le informazioni sono in continua crescita ma non sempre questo patrimonio aziendale viene

Dettagli

SVILUPPO TALENTI PROGETTO CONSEGUIRE OBIETTIVI RICERCARE ECCELLENZA

SVILUPPO TALENTI PROGETTO CONSEGUIRE OBIETTIVI RICERCARE ECCELLENZA SVILUPPO TALENTI PROGETTO CONSEGUIRE OBIETTIVI RICERCARE ECCELLENZA Bologna Aprile 2009 L IMPORTANZA DEL MOMENTO In un mercato denso di criticità e nel medesimo tempo di opportunità, l investimento sulle

Dettagli

Cloud Computing e Mobility:

Cloud Computing e Mobility: S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO Cloud Computing e Mobility: Lo studio professionale agile e sicuro Davide Grassano Membro della Commissione Informatica 4 dicembre 2013 - Milano Agenda 1

Dettagli

PREFAZIONE Questo volume sintetizza l esperienza decennale del Laboratorio Management e Sanità della Scuola Superiore Sant Anna nell ambito della formazione manageriale e, coerentemente con le logiche

Dettagli

Anteprima Estratta dall' Appunto di Trade e marketing e business

Anteprima Estratta dall' Appunto di Trade e marketing e business Anteprima Estratta dall' Appunto di Trade e marketing e business Università : Università degli studi di Bologna Facoltà : Economia Indice di questo documento L' Appunto Le Domande d'esame e' un sito di

Dettagli

L ultima versione di ITIL: V3 Elementi salienti

L ultima versione di ITIL: V3 Elementi salienti L ultima versione di ITIL: V3 Elementi salienti Federico Corradi Workshop SIAM Cogitek Milano, 17/2/2009 COGITEK s.r.l. Via Montecuccoli 9 10121 TORINO Tel. 0115660912 Fax. 0115132623Cod. Fisc.. E Part.

Dettagli

Riflessioni sulla e-leadership

Riflessioni sulla e-leadership PIANO NAZIONALE PER LA CULTURA, LA FORMAZIONE E LE COMPETENZE DIGITALI Riflessioni sulla e-leadership (a cura di Franco Patini e Clementina Marinoni) Nella sua più completa espressione l e-leader è una

Dettagli

Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano.

Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano. Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano. di: Enrico MASTROFINI Ottobre 2004 Nella formulazione iniziale del Piano Ict sono di solito inseriti

Dettagli

Preaudit Sicurezza / Ambiente. General Risk Assessment

Preaudit Sicurezza / Ambiente. General Risk Assessment General Risk Assessment Conduzione di un General Risk Assessment in coerenza con i requisiti ISO 9001:2015. nel 2015 verrà pubblicata la nuova UNI EN ISO 9001 che avrà sempre più un orientamento alla gestione

Dettagli

Questionario Modello di Maturità di Project Management (V.1.5.0)

Questionario Modello di Maturità di Project Management (V.1.5.0) Questionario Modello di Maturità di Project Management (V.1.5.0) E necessario rispondere a tutte le domande riportate di seguito, selezionando la risposta ritenuta migliore o quella che meglio descrive

Dettagli

ABI HR Forum 2014. Le nuove professioni nella banca che cambia - L esperienza di IBM. 2014 IBM Corporation

ABI HR Forum 2014. Le nuove professioni nella banca che cambia - L esperienza di IBM. 2014 IBM Corporation ABI HR Forum 2014 Le nuove professioni nella banca che cambia - L esperienza di IBM Giandomenico Orlando Smarter Workforce Consultant - IBM Italia (Email: g_orlando@it.ibm.com -- Twitter: @giandomenicorla

Dettagli

Project Management Office Sistemi Informativi - Governo IT

Project Management Office Sistemi Informativi - Governo IT Project Management Office Sistemi Informativi - Governo IT Giuseppe Cuniberto / Giuliana Tarsitano Una roadmap sostenibile verso il miglioramento aziendale Profilo Istituzionale Gruppo Reale Mutua La Società

Dettagli

Il Project Management a supporto del percorso di trasformazione di una Banca

Il Project Management a supporto del percorso di trasformazione di una Banca Il Project Management a supporto del percorso di trasformazione di una Banca Clément PERRIN / Daniela TAVERNA - Senior Project Manager Milano, 20 Aprile 2012 Con l acquisizione da parte di BNPP 6 anni

Dettagli

"L impatto dell Information Technology sulle aziende del terziario in Italia"

L impatto dell Information Technology sulle aziende del terziario in Italia "L impatto dell Information Technology sulle aziende del terziario in Italia" Sintesi per la stampa Ricerca promossa da Microsoft e Confcommercio realizzata da NetConsulting Roma, 18 Marzo 2003 Aziende

Dettagli

PROJECT MANAGEMENT TREND NELLE AZIENDE MANIFATTURIERE

PROJECT MANAGEMENT TREND NELLE AZIENDE MANIFATTURIERE Minimaster in PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT TREND NELLE AZIENDE MANIFATTURIERE Giovanni Francesco Salamone 1 PROJECT MANAGEMENT TREND NELLE AZIENDE MANIFATTURIERE Giovanni Francesco Salamone Corso

Dettagli

km brochure pdf cover documento aggiornato il 31.10.2004 Knowledge management Trasferire la conoscenza da chi la possiede a chi la richiede

km brochure pdf cover documento aggiornato il 31.10.2004 Knowledge management Trasferire la conoscenza da chi la possiede a chi la richiede km brochure pdf cover documento aggiornato il 31.10.2004 Knowledge management Trasferire la conoscenza da chi la possiede a chi la richiede km brochure pdf indice documento aggiornato il 31.10.2004 km

Dettagli

Maintenance & Energy Efficiency

Maintenance & Energy Efficiency Industrial Management School Maintenance & Conoscenze, metodi e strumenti per operare nel campo della gestione dell energia - Integrare le politiche di manutenzione con quelle legate all energia - Ottimizzare

Dettagli