Echi dal PMI Global Congress Europe 2004 PMI-NIC Area of focus PPT Project Management Today and Tomorrow

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1 Diapositiva 1 Echi dal PMI Global Congress Europe 2004 Area of focus PPT Project Management Today and Tomorrow Tiziano Villa, PMP Senior Consultant - The Project Management Lab 1 Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc - 1 -

2 Diapositiva 2 Outline area of focus PTT Il Project Management si configura come un corpo di conoscenze sempre più esteso ed in evoluzione. PPT mette in evidenza nuovi modelli oggetto di sviluppo, attenzione ed utilizzo crescente da parte degli addetti ai lavori. 2 PTT e più in generale il Congresso hanno nettamente messo in evidenza l allargamento del raggio d azione della disciplina del Project Management interpretata in senso lato e moderno. Ad esempio: Orizzonte temporale: dal Project Life Cycle al Product Life cycle Oggetto trattato: Project Program Portfolio Collocazione organizzativa: da compartimentale (funzioni aziendali che fanno i progetti) ad aziendale (PMMM, PMO, Direzione Generale) Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc - 2 -

3 Diapositiva 3 PM come leva strategica Mercato e Ciclo di vita prodotti Modello organizzativo aziendale Collaborazioni con altre organizzazioni Patrimonio di conoscenze aziendali Sviluppo professionale e personale 3 Ecco alcuni aspetti che fanno assurgere il Project Management a leva strategica, vale a dire elemento vitale per il successo dell azienda: Valutare le opportunità di business (ad esempio applicazione del Risk Management in fase di Bid) e valutare le attività on going successive al rilascio del sistema Valutare e migliorare il livello di maturità di Project Management dell intera azienda o di pari significative di esse in relazione alle strategie aziendali (ad esempio ridisegno della macrostruttura e dei principali processi di business) Impostare con altre organizzazioni sia lato cliente che lato fornitore un rapporto di maggiore partnership garantito dalla condivisione e applicazione di modelli comuni di Project Management (ad esempio nella attività di procurement) Sfruttare e socializzare in maniera sistematica il bagaglio di esperienze e di conoscenze prodotto dai singoli progetti (ad esempio Corporate PM database, iniziative di Knowledge management su conoscenza tacita, apprezzamento delle lessons learned.) Valorizzare e motivare le persone creando un ambiente di progetto professionale, aperto al confronto, solidale (ad esempio le community, network, partecipazioni esterne.) Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc - 3 -

4 Diapositiva 4 PTT Topics 1- PgMBOK (PTT03) 3- PMMM (PTT09-10) 2- PMO (PTT01 04) 04) 4 Ecco 3 temi chiave messi in grande evidenza da PTT (tra parentesi vengono indicati i codici delle presentazioni più significative tenute al Congresso; sul sito del PMI sono disponibili, a pagamento, tutte le presentazioni del congresso): 1- PgMBOK sta per Program Management Body Of Knowledge 2- PMO sta per Project Management Office (in alcuni casi anche per Program) 3- PMMM sta per Project Management Maturity Model Tutti e tre i topics sono accumunati dal fatto di avere un raggio d azione esteso che va al di là del singolo progetto. Il Progetto dunque come elemento atomico di un sistema di Project Management molto più ampio, articolato, profondo, permanente. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc - 4 -

5 Diapositiva PgMBOK Project a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result Program several associated projects that will contribute to the achievement of a strategic plan Many programs also include elements of ongoing operations PMBOK 1996 > 2000 > 2004 PgMBOK 200? 5 Il Progetto, secondo la nota definizione del PMI, può contare oggi su un corpo di conoscenze ormai consolidato seppur in ulteriore evoluzione (3 differenti versioni del PMBOK ). Paradossalmente non si può dire altrettanto per il Programma. Il Programma sempre in base alle definzioni del PMI, è qualche cosa di più: articolato (più progetti correlati) lungo (anni), alto (risultato strategico), permanente (attività a regime). La sfida è quella di creare un analogo corpo di conscenze ad uso e consumo della Gestione di un Programma, con processi e knowledge areas ad hoc. Al momento non c è una scuola di pensiero condivisa: ad esempio il PMI nello standard OPM3 propone una trasposizione paro paro dei processi del PMBOK al Program Management. Altri autori (vedremo un esempio nelle pagine successive, Thiry), stanno proponendo contributi originali di ripensamento radicale del Project Management in ottica Program Management. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc - 5 -

6 Diapositiva PgMBOK focus Project Performance Strutturabile Circoscritto Short-term Client oriented Program Opportunità Caotico Aperto Long-term Company oriented 6 Ecco una sintetica comparazione dei due focus di Progetto e Programma. Le caratteristiche del focus del progetto non aggiungono niente a quanto si sa e si condivide nella comunità di Project Management. Soffermiamoci invece sulle caratteristiche del focus del Programma: Opportunità: la durata più lunga e la correlazione più forte con un risultato strategico generano in progress molte occasioni da valutare e all occorrenza cogliere in relazione all evoluzione del contesto del programma (ad esempio la realizzazione e la commercializzazione di soluzioni applicative basate su nuove tecnologie). Da Performance misurabile (Tempo/costo/Qualità) a Valore per l area di business interessata dal Programma. Caotico: che non significa mal gestito, significa invece soggetto ad un rumore di fondo ben più consistente di quello del progetto. Tale rumore è dovuto al numero elevato di attori, di relazioni, di alternative plausibili, di cambiamenti di priorità. Aperto: una considerazione su tutte: le variazioni di Scope sono l essenza stessa di un programma. Long-term: la temporaneità del progetto si viene quasi a perdere nel programma che ragiona invece nella duplice dimensione sviluppo e gestione su più anni. Company Oriented: il principale driver del programma non è solo il cliente come invece accade nel progetto; le istanze del cliente per quanto fondamentali si inseriscono in un sistema più ampio di interessi guidati dalle strategie aziendali. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc - 6 -

7 Diapositiva 7 1 -processi PgMBOK fonte: Thiry Project Initiating Planning Executing Controlling Closing Program Formulation Organization Deployment Appraisal Dissolution 7 Un interessante contributo per la definizione di un PgMBOK è quello di Thiry consulente di organizzazione e docente alla Scuola di Management di Lille (vedi presentazione PTT03). La proposta, analogamente al PMBOK, la definizione di 5 process Groups e 9 Knowledge Areas originali per il Program Management. Vediamo per prima cosa i 5 Process Groups di Programma: Formulation: mentre Initiating del PMBOK si sostanzia in un solo processo (5.1 Initiation) con il fine di sancire formalmente l esitenza e l avvio del progetto (o di una fase di esso), Formulation è un qualche cosa di più ampio che richiede una valutazione sistemica delle ragioni della nascita, delle aspettative degli stakholders, dei benefici conseguibili dal programma. E un gruppo di processi a marcata valenza decision making Organization: questo termine è preferito al più consolidato Planning del PMBOK in quanto è centrato ad organizzare tutti il lavori del programma, sia quelli più realizzativi (I corrispettivi del piano di progetto) che quelli più esplorativi delle opportunità emergenti rispetto alle baseline di partenza. Deployment: la parola stessa mette l attenzione sulla realizzazione dei progetti componenti il programma e delle loro interdipendenze. Particolare attenzione è prestata all allocazione dinamica delle risorse, alle attività successive alla delivery, alle attività di identificazione di nuove opportunità. Appraisal: a differenza del Controlling del PMBOK che è di tipo comparativo rispetto alla baseline, Appraisal è centrato sulla valuatazione degli effettivi benefici correlati al programma. In particolare i benefici conseguiti alla data e le azioni migliorative per cogliere altri benefici. Dissolution: E centrata sul momento finale del Programma, quando cioè dopo N cicli i prodotti associati al programma esauriscono il loro valore di business. Si configura pertanto un Program Life Cycle più vicino al Product Life Cycle (ad esempio N release di un prodotto SW) che comprende diversi Project Life Cycle. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc - 7 -

8 Diapositiva 8 1 Knowledge area PgMBOK fonte:thiry Project Integration Scope Time Cost Quality HR Communications Risk Procurement Program Strategic Decision Stakeholder Value Pace Resource Benefits Stakeholder Relationship Communication/Marketing Uncertainty Partnership 8 Ecco le 9 PgMBOK Knowledge Areas proposte da Thiry: Strategic Decision: la finalità è la stessa di Integration: assicurare che i vari elementi siamo tra loro coordinati. Quello che cambia è la natura degli elementi da integrare: in questo caso strategie, opportunità, alternative, cambiamenti in ottica di continua trasformazione del programma. Stakeholder Value: la centratura è sulla traduzione delle aspettative degli stakeholder, molteplici e paritetici, in Fattori Critici di Successo che rappresentano il Program Scope (ad esempio se l aspettativa degli utilizzatori finali è l estrema facilità di accesso e di utilizzo del prodotto ne deriva come FCS la disponibilità di una interfaccia molto user friendly). Il Program Scope getta le basi per definire le priorità tra i progetti. Pace: la variabile tempo viene qui letta come passo, ritmo, andatura del programma demandando ai singoli progetti la pianificazione di dettaglio e la relativa ottimizzazione. I drivers non sono la durata delle attività ed il reticolo ma bensì elementi quali la fruizione dei benefici ed al mantenimento della motivazione degli stakeholders. Le scadenze vengono sistematicamente rivalutate al fine di trovare la combinazione ottimale tra tempi e benefici (ad esempio i tempi del programma si allungano ma forniscono una beneficio inaspettato al cliente). Resource: la prospettiva è più long-term di quella del completamento del progetto entro il budget approvato. Oltre agli elementi tipici dei costi dei progetti, vengono presi in considerazione gli investimenti, la gestione finanziaria, gli accordi economici di collaborazione con gli stakeholders. Benefits: la differenza è lampante e può essere risssunta nella frase dalla qualità realizzata (progetto) alla qualità percepita (programma) Stakeholder relationship:di nuovo prevale una prospettiva più ampia rispetto alla centratura sul Project Team tipica del PMBOK. La centratura è sul sistema di relazioni tra il Program Manager e gli Stakeholder e tra gli stakeholder stessi. Inoltre visto il peso specifico degli attori, si enfatizza una leadership di tipo facilitativo e negoziale. Communication/Marketing: oltre agli aspetti più informativi previsti dal PMBOK (rete di comunicazioni su tutti gli aspetti del progetto tra tutti gli stakeholder) viene posta l attenzione sugli aspsetti più commerciali del programma: attrarre gli stakeholder, valorizzare i risultati conseguiti, pubblicizzare il programma presso attori potenzialmente interessati, sostenere le strategie aziendali. Uncertainty: al di là di quanto dichiarato il Risk Management del PMBOK è ancora molto centrato sul rischio come minaccia; Uncertainty pone invece grande enfasi sul rischio anche come opportunità. Partnership and Value Chain: nel Program Management l attività di procurement è riduttiva per quanto possano essere previsti contratti che stimolano una compartecipazione al P&L. Si pone l accento sulla craezione di collaborazioni e alleanze con i fonitori secondo i modelli di Value Chain visto l orizzonte temporale più lungo. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc - 8 -

9 Diapositiva PMO Cambio di paradigma: da funzione di SUPPORTO a funzione di BUSINESS IPO Intelligent Project Office GPMO Global Project Management Office Competenze, cambiamento, benefici 9 Il Tema del PMO è da anni sotto i riflettori. Il congresso ha messo enfatizzato in modo netto il cambio di paradigma in corso e cioè da ente di supporto anche di alto livello dei progetti a co-protagonista del business associato ai progetti. PMO come facilitatore della traduzione delle strategie aziendali in progetti. Due sigle su tutte verso tale direzione: IPO e GPMO. Il focus è sullo sviluppo del sistema delle competenze di Project Management, sulla valorizzazione delle opportunità insite nei cambiamenti di contesto e nelle variazioni in corso d opera dei progetti, nelle generazione e nella misurazione dei benefici concreti per gli stakeholders. In sintesi un ruolo di maggiore peso strategico e a diretto contatto con il vertice aziendale da un lato e di stretta compartecipazione con Project Manager dall altro. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc - 9 -

10 Diapositiva IPO fonte: Ward PMO tradizionale ti dice quando qualcosa è andato storto ti assiste nell ottimizzare il lavoro di progetto si pone a supporto dei Project Manager c è nel durante IPO ti avverte quando qualcosa sta per andare storto e ti assiste nel prevenirlo migliora la focalizzazione dei progetti e le iniziative di sviluppo del business lavora in partnership con i Project Manager c è anche in avvio ed alla fine 10 Ecco un interessante contributo sul PMO strategico fornito da Ward consulente inglese e presidente del Chapter Israeliano del PMI (vedi presentazione PPT04). Il tutto ruota sul concetto di IPO vale a dire il PO intelligente, non che il PMO tradizionale non lo sia! L intelligenza di IPO si misura in funzione di alcuni caratteristiche chiave quali: proattività, reali ricadute sul business, compartecipazione diretta al rischio di progetto, propulsore nello start-up, modellizzatore di competenze nel closeout. Tali caratteristiche sono state tradotte in una serie di frasi emblematiche liberamente ispirate dall intervento di Ward. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc

11 Diapositiva GPMO fonte: HP Health of the Portfolio PM Deveploment Processes and Tools 11 Un altro contributo significativo sul moderno ruolo del PMO è la testimonianza fornita Kempf, Direttore della funzione PM Competency appartenente alla struttura di PMO di HP SERVICES (vedi presentazione PPT01). La struttura del PMO di HP Services è Worldwide (3.000 progetti e professionals supportatti in 160 paesi). Come si evince dallo schema le direttrici del GPMO sono 3: Health of the Portfolio, vale a dire tutte le attività dirette ed indirette volte alla cura della salute (andamento ed esito) dei singoli progetti del portfolio aziendale. E dunque una direttrice del tipo sul campo Processes and Tools, vale a dire lo studio, la diffusione e il manenimento di un insieme di modelli, metodi, tecniche e strumenti di Project Management atti a governare la complessità dei progetti aziendali. E dunque una direttrice del tipo standards. PM Development: accanto alle due sopra citate e più tradizionali direttrici si afferma prepotentemente questa terza direttrice del GPMO focalizzata di un sistema professionale di Project Management fatto di una comunità che sviluppa e socializza best practices. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc

12 Diapositiva GPMO fonte: HP Health of the Portfolio Processes and Tools PM Development Focalizzazione sulle attività di: Start-up, Auditing, Review, Escalations, Emergency, Opportunities, Corporate database Governo di tutto il ciclo di vita del progetto in ottica cliente (Customer Engagement Roadmap) Sviluppo permanente delle competenze di PM: PM Profession Program PM University PM Certification PM Community PM Recognition PM Association 12 Vediamo alcune peculiarità delle 3 direttrici del GPMO: Health of the portfolio: interessanti gli aspetti di Escalations, Opportunities e Corporate Database. Tali aspetti sono accumunati dal fatto di estendere coinvolgere la struttura permanente nella buona gestione del progetto Processes and tools: di particolare interesse il modello CER - Customer Engagement Roadmap, vale a dire un insieme strutturato di processi di Project Management che metto al centro del successo del progetto la voce del cliente. CER è articolato su 6 fasi e cioè Understand Customer, Identify Opprtunity, Qualify Opportunity, Develop& Propose, Negotiate & Close, Inplement & Ensure, Expand & extend. CER mette in evidenza l importanza del Project Management già nelle fasi pre-progetto erroneamente considerate ad esclusiva valenza commerciale. PM Development: E senza dubbio la direttrice più ricca di spunti originali: PM Profession Program = sistema di percorsi di formazione articolato per seniority dei partecipanti, temi trattati e modelli didattici; PM University = weeklong intensive training in formato residenziale per senior Project Manager finalizzato allo scambio di competenze ed idee di gestione progetti; PM certification secondo gli standard PMP (40 certificati al mese); PM Community = networking tra addetti ai lavori, mentoring su progetti, PM Competency Circle (newletters su PM Topics in azienda), PM forums; PM Recognition = sistemi di recruitment, appraisal, compensation e development; PM Association = presenza significativa e visibile in organismi professionali (tipo PMI Chapters). Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc

13 Diapositiva PMMM Utilizzo ESTENSIVO e STRATEGICO dei Project Managenent Maturity Models PRMM Project Risk Maturity Model OPM3 Organizational PMMM Ciclo di miglioramento continuo 13 Il Congresso ha messo in evidenza un applicazione sempre più spinta dei PMMM su due direttrici distinte e complementari: in verticale su ambiti specialistici del progetto, ad esempio sul Risk Management in orizzontale su tutto l ambiente organizzativo non solo di progetto, ma anche di programma e di portfolio. L ottica comune è quella del miglioramento continuo della capability aziendale finalizzata ad assicurare livelli sempre più elevati di performance su tutto il lavoro riconducibile ai progetti. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc

14 Diapositiva PRMM fonte: HVR UK MoD DPA Versione computerizzata del Risk Maturity Model di Hillson 1997 Modello basato su 4 livelli incrementali di RMM capability (Naive, Novice, Normalized, Natural) Indagine su 6 differenti prospettive di Gestione del rischio (Stakeholders, Risk identification, Risk analysis, Risk Mitigation, Project Management, Culture) Applicazione ad un campione di 29 progetti di approvvigionamento di apparecchiature militari della UK -Defence Procurement Agency 14 Interessante l esperienza presentata congiuntamente dalla società di consulenza HVR e dalla Defence Procurement Agency del Ministero della Difesa britannico circa l applicazione di un modello di PRMM (vedi presentazione PTT10). Il modello è focalizzato a valutare la maturità di gestione dei rischi di progetto posseduta da una organizzazione sulla base di 4 canonici livelli di maturità (Naive = ingenuo, semplice, Novice = novizio, Normalized = regolare, normalizzato, Natural = naturale, innato, interiorizzato ) e lungo 6 diverse differenti ambiti riconducibili al Risk Management. Del tutto particolare la tipologia dei progetti presi in esame: grosse commesse di approvvigionamento di equipaggiamenti militari. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc

15 Diapositiva 15 Esigenza 3 - PRMM fonte: HVR UK MoD DPA aumentare l affidabilità delle stime di tempo e costo già nelle fasi alte del ciclo di vita del progetto di approvvigionamento, prima cioè dell approvazione dell intero investimento. Applicazione di PRMM per individuare e migliorare i punti deboli di gestione dei rischi 15 Tanto il settore di business è particolare, quanto l esigenza che ha generato la sperimentazione è comune a molte altre tipologie di progetto: e cioè capire i punti deboli della gestione dei rischi che generano errori di stima dei tempi e dei costi nelle fasi alte del progetto, con ovvie conseguenze negative nelle successive decisioni di spesa. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc

16 Diapositiva PRMM fonte: HVR UK MoD DPA Punti deboli Applicazione carente dei processi di quantificazione dei rischi Basso coinvolgimento degli stakeholders sugli aspetti legati ai rischi (in particolare gli end users) Azioni migliorative Costituzione di gruppi di supporto specialistico ai Project Teams Partecipazione diretta di rappresentanti degli end user nelle fasi alte del progetto Parziale traduzione dei piani di risposta ai rischi in azioni effettive Questione aperta: eccesso di orientamento agli obiettivi di breve periodo, inerzie organizzative, limitata influenza dei Project Teams sulla struttura 16 L esperienza della durata di circa 2 anni (agosto ottobre 2003) si è sviluppata in maniera incrementale prima con uno studio pilota, poi con un assessment di un campione di 30 grossi progetti, a seguire con un successivo reassessment dello stesso campione a distanza di tempo dopo la messa in atto di una serie di azioni correttive, per finire infine con l estensione del PRMM a tutti i progetto di procurement di DPA. L applicazione del modello si basa su un questionario di 46 domande ciascuna con 4 possibili risposte corrispondenti ai 4 livelli di maturità di Risk Management. Un sistema computerizzato elabora le risposte assegnando a ciascuna un peso relativo differente e le incrocia con i 6 differenti ambiti di gestione del rischio. Al di là del livello di PRMM conseguito da DPA è interessante evidenziare i punti deboli emersi dall assessment in quanto riscontrabili anche su molte altre tipologie di progetti ( tutto il mondo è paese ): 1 ) l applicazione inadeguata da parte dei Project Teams (IPT = Integrated Project Teams) del processo di analisi quantitativa dei rischi (vedi processo 11.4 del PMBOK ); la soluzione adottata è stata quella di affiancare gli IPT con gruppi di supporto specializzati sulle tecniche di analisi quantitativa dei rischi. 2 ) la difficoltà a coinvolgere in modo realmente partecipativo gli stakeholder nella gestione del rischio. E come si sa un problema ricorrente verso il quale PMBOK mette in guardia suggerendo un approccio ricorsivo al processo 11.2 di Risk Identification; in questo caso la soluzione adottata è stata una partecipazione più diretta di rappresentatnti degli end users nella valutazione dei rischi già in avvio di progetto. 3 ) la discrepanza tra il piano di risposta ai rischi sulla carta e le azioni realmente messe in atto (tra il dire e il fare c è di mezzo il mare): su questo punto l idea ancora in progress è quella di fornire agli IPT maggiore autonomia decisionale di implementazione delle azioni di risposta ai rischi. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc

17 Diapositiva OPM3 fonte: EDS Nuovo standard di PMMM emesso dal PMI nel 2003 Modello multidimensionale (3 Domains, 4 Stages, 5 PM Process Groups) Ciclo di miglioramento continuo: Knowledge - Assessment - Improvement Confronto con SEI-CMM (Software Engineering Insitute Capability Maturity Model) in ambiente di progetto IT EDS Ireland, SEI-CMM Level 3 re-certified 17 L esperienza presentata dai Project Managers di EDS Irlanda è una delle prime applicazioni di OPM3 (3 sta per MMM), il nuovo PMMM rilasciato dal PMI a fine 2003 (vedi presentazione PPT09). OPM3 valuta il grado di maturità posseduto dall organizzazione in esame sulla base della presenza di specifiche Best Practices ciascuna delle quali viene a sua volta scomposta in diverse Capabilities che la qualificano in dettaglio. OPM3 rispetto ai precedenti PMMM (SEI-CMM su tutti) è di tipo multidimensionale in quanto classifica le Best Practices in base a 3 prospettive tra loro combinabili (una sorta di cubo tridimensionale): Domain ovvero l ambito di valutazione (Project Program Portfolio); Stage ovvero passi del processo di miglioramento continuo mutuato da Deming e Shewert (Standardize Measure Control Improve); Process Groups del PMBOK (Initiating, Planning, Executing, Controlling, Closing). E cosi possibile sapere quale livello di maturita in materia di PM l organizzazione possiede ad esempio sulla gestione dei Programmi per quel che concerne i processi di Planning. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc

18 Diapositiva 18 Esigenza 3 - OPM3 fonte: EDS riverificare il livello di maturità certificata da SEI-CMM attraverso la mappatura delle Best Practices aziendali secondo gli standard previsti da OPM3. Applicazione di OPM3 - per individuare convergenze/divergenze di valutazione -per valutare valore aggiunto e applicabilità di OPM3 18 L esigenza specifica di EDS Irlanda era quella di capire se il livello di maturità raggiunto dall azienda e certificato dagli standard SEI-CMM fosse confermato anche da una nuova valutazione effettuata con OPM3. I risultati sul livello di maturità di PM di questa comparazione richiedono per essere commentati la padronanza dei modelli SEI-CMM e OPM3 e quindi non sono oggetto di questa presentazione (Va comunque ricordato che PMI-NIC ha programmato per settembre 2004 un apposito incontro per i soci sull evoluzione dei PMMM ed in particolare OPM3 ). Sono invece trattate le considerazioni relative all esperienza di applicazione di OPM3, in quanto utili ad altre organizzazioni che intendono cimentarsi sull utilizzo del modello. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc

19 Diapositiva OPM3 fonte: EDS Conclusioni e suggerimenti Sostanziale convergenza di risultato Elevato numero di Best Practice (600) Applicazione incrementale del modello: Project -> Program -> Portfolio Prequisito è la conoscenza diffusa del PMBOK Attenta condivisione delle 151 domande del questionario di self-assessment Miglioramento dei criteri di Improvement 19 Il numero di Best Practice viene considerato elevato (sono circa 600 BP a loro volta disaggregate in Capabilities). Si suggerisce una applicazione graduale del modello a salire nella scala Project Program Portfolio. Tale gradualit riguarda le azioni di Improvement conseguenti all Assessment: si suggerisce di consolidare la maturit a livello di Stage Control sul Domain Project prima di intraprendere azioni di miglioramento sullo Stage Standardize del Domain Program e cosi via per quanto riguarda il Domain Portfolio. OPM3 per essere applicato efficacemente richiede una profonda conoscenza della struttura e dei contenuti dei processi del PMBOK da parte di tutte le persone interessate all applicazione (Senior Management, Project Managers; Team Leaders, Delivery Managers ). Il questionario di self-assessment (SAM) va attentamente spiegato e condiviso tra le persone che devono rispondere: le 151 domande sono ampie come tema trattato, sono a risposta binaria e si prestano a diverse intrepretazioni. Ci pu generare difficolta di risposta e dati poco confrontabili. Ad esempio la domanda 94 recita cosi Does your organization align and prioritize projects to it s business strategy? Il modello dovrebbe fornire indicazioni pi mirate circa i criteri di miglioramento delle Best Practices carenti. Tiziano Villa, PMP senior consultant The Project Management Lab PMI-NIC ECHI PRAGA PTT.doc

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