Conoscere e misurare per poter gestire, ma la realtà non è sempre così immediata

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1 INTELLIGENZA E CONOSCENZA DEL BUSINESS: UN MONDO ANCORA DA SCOPRIRE Conoscere e misurare per poter gestire, ma la realtà non è sempre così immediata Nonostante siano ormai noti i vantaggi degli strumenti di gestione della conoscenza e di analisi, i relativi progetti incontrano ancora difficoltà a cura della redazione di Computerworld Italia Destinazione >>...

2 Il punto di partenza è estremamente semplice: conoscere quello che si deve gestire. In pratica però, la realtà si presenta spesso diversa. Nonostante i dirigenti aziendali siano praticamente tutti d accordo sulla necessità di gestire meglio le conoscenze presenti all interno della propria azienda e avere una serie di misure in grado di offrire un quadro più affidabile di cosa funziona e cosa invece è necessario migliorare, è ancora poco frequente trovare in Italia realtà dove esistono vere e proprie strategie al riguardo. Eppure gli strumenti non mancano. E, a giudicare dai più recenti risultati, sembra incontrino i favori delle aziende utenti. Il mercato offre una serie completa di soluzioni in grado di venire incontro alle esigenze delle aziende più diversificate, ma il loro utilizzo è ancora limitato. Per la stessa ragione, installazioni complete e operative spesso si scontrano con la mancanza di termini di confronto in grado di permettere interpretazioni meno personali degli indici elaborati dal software. Ai primi posti tra i potenziali utenti delle soluzioni di business intelligence dovrebbero esserci le grandi aziende, spesso multinazionali, e le banche in particolare, dove una gestione ottimale della conoscenza può avere effetti importanti sull organizzazione. Come però sottolinea il Cetif, nel nostro Paese gli istituti di credito stanno muovendo solo ora i primi passi, in buona parte dei casi resi problematici da una serie di ostacoli che la loro diffusione incontra tra gli addetti. Spesso, un politica di knowledge management è vista niente altro che come una scocciatura alla quale doversi adeguare e alla quale dedicarsi solamente per lo stretto indispensabile. Tutto questo mentre una fonte autorevole come l Economist riconosce a Robert Kaplan, uno dei padri del management aziendale, il merito di esser l unico capace di sfornare due delle principali metodologie degli ultimi vent anni. Delle quali una in particolare, le balanced scorecard, incontra sempre maggior favori soprattutto nel controllo dei sistemi informativi e, insieme a standard emergenti come XBRL, si candida diventare importante riferimento per applicazioni e strategie del futuro prossimo. In questo scenario, le aziende del settore si muovono alla costante ricerca di nuove soluzioni in grado di conquistare una quota significativa in un mercato che deve ancora esprimere la parte più consistente del suo potenziale. Al momento i risultati sembrano supportare le strategie adottate sinora, al punto che potrebbe non apparire azzardato definire la business intelligence e dintorni come un isola felice. Pagina 2 di 17

3 Idee e persone che hanno fatto la storia del management aziendale: Robert Kaplan Di Daniele Lazzarin L asset più importante di un azienda? Per molti sono le persone, ma tutte le aziende hanno qualche persona in gamba: in realtà, la risorsa principale è un insieme bilanciato di buoni strumenti di misura. Lavorando su questa idea, Robert Kaplan è diventato uno dei più famosi esperti di management al mondo, citato dall Economist come l unico capace di sfornare due delle principali metodologie degli ultimi vent anni: l Activity Based Costing e la Balanced Scorecard. Secondo la biografia sul sito dell Università di Harvard (dove è docente di leadership development), il lavoro di Kaplan consiste nel legare i sistemi di misurazione di costi e performance aziendali all implementazione delle strategie. Il concetto di partenza è semplice: gli strumenti di misura tradizionali, basati sugli indici finanziari, danno una visione solo parziale, perché considerano aspetti vitali come lo sviluppo di nuovi prodotti e l attenzione ai clienti solo come costi. Nel 1987 Kaplan sintetizza I limiti della contabilità aziendale nel libro Relevance lost: the rise and fall of management accounting, scritto con Thomas Johnson. E l anno dopo, in una serie di articoli su Management Accounting e Harvard Business Review, propone insieme a Robin Cooper l Activity Based Costing (ABC), il primo tassello di una nuova generazione di metriche pensate per superare tali limiti. In poche parole, l ABC è un metodo di calcolo del costo di un prodotto (o servizio) che risolve il problema dell attribuzione dei costi indiretti (energia, spese amministrative e commerciali, e via dicendo). All epoca della catena di montaggio, questi erano quasi irrilevanti rispetto a quelli diretti (ore di lavoro, materie prime, ecc.) e venivano attribuiti in funzione del volume di produzione. Ora la situazione è cambiata, e i manager aziendali hanno bisogno di strumenti di allocazione più precisi per capire il reale valore di un prodotto. L ABC è uno di questi, e prendendo spunto dalla catena del valore di Porter e dalla teoria dei costi transazionali, tiene conto dei costi di tutte le attività necessarie a portare sul mercato un prodotto, dall acquisto delle materie prime alla distribuzione. Dal MIT ad Harvard Laureato al MIT di Boston in ingegneria elettrica, Robert S. Kaplan ottiene poi un dottorato in ricerca operativa alla Cornell University. Nel 1968 inizia a lavorare alla GSIA (graduate school of industrial administration) dell università Carnegie Mellon, una delle più importanti facoltà di economia americane, di cui nel 1973 diventa docente e nel 1977 rettore. Nel 1984 passa alla Harvard Business School come docente di contabilità e poi di leadership development, carica che ricopre tuttora. L Accenture Institute for Strategic Change l ha inserito tra i principali 50 studiosi di management nel 2002 e 2003, e ha ottenuto moltissimi riconoscimenti, tra cui il recente Prize for Leadership on Business and Economics Thinking da Telecom Italia. E autore o co-autore di 130 articoli, di cui 13 sulla Harvard Business Review, e di una decina di libri, tra cui: Relevance Lost: the rise and fall of management accounting (1987) Implementing Activity-Based Cost Management: Moving from Analysis to Action (1992) The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (1996) The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment (2000) Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (2004) Dal 1988 a oggi, l ABC è stato al centro di moltissime trattazioni e applicazioni pratiche. Certo, non è applicabile in tutte le aziende, né è adottabile in pochi giorni, perché richiede forti cambiamenti per sostituire i vecchi centri di costo con nuove entità articolate per attività e per processi. Tuttavia si è confermato uno strumento molto potente, in quanto trasforma tutti i costi indiretti in diretti, eliminando le distorsioni della contabilità tradizionale. Inoltre ha il merito di spostare l attenzione dal dove si sostengono i costi al perché si consumano risorse e quanto tale consumo crea valore per il cliente. Per Kaplan, però, l ABC è stato solo una tappa: il suo obiettivo era di trovare una metodologia Pagina 3 di 17

4 per misurare non solo i costi di prodotto, ma tutte le performance dell azienda. Il risultato è stata la Balanced Scorecard (BSC), sviluppata insieme a David Norton ed enunciata per la prima volta nel 1992 nell articolo The Balanced Scorecard - Measures that drive performance della Harvard Business Review. La novità della BSC è il fatto di proporsi come uno strumento non di controllo ma di gestione, capace di mantenere le azioni quotidiane di un azienda sempre coerenti con le sue strategie, e di costringere i manager ad avere una visione completa dell azienda e a coinvolgere tutto il personale sugli obiettivi strategici. Risultati ottenuti grazie a un processo ciclico e incentrato su un sistema bilanciato di misurazioni. What you measure is what you get, dicono Kaplan e Norton, e concentrarsi su una sola area, anche se importante come quella finanziaria, può essere fatale. Per questo il sistema deve saper integrare quattro prospettive - rapporti con il cliente, processi interni, innovazione e formazione, finanziaria -, individuando tendenze, rapporti causa/effetto, pratiche efficienti o dannose, e aree di miglioramento. Anche la BSC ha fatto scorrere fiumi di inchiostro, e si è dimostrata una metodologia non facile. Nessun libro può spiegare le dieci mosse per realizzare la balanced scorecard, perché anche in questo caso si tratta di introdurre profondi cambiamenti in una funzione o nell intera azienda, e ogni progetto fa storia a sé. Alla fine però nessuno mette in dubbio il grande successo del metodo, e i suoi cruciali contributi su molti problemi di management. Nel frattempo, Kaplan non si è fermato, e pochi mesi fa, ancora insieme a Norton, ha pubblicato un nuovo libro, Strategy Maps, che sintetizza centinaia di casi di applicazione delle BSC, presentando un nuovo strumento, la mappa strategica, per allineare persone, risorse tangibili e intangibili, processi e IT con i risultati desiderati. E ora è al lavoro su una nuova versione dell Activity Based Costing che, promette, sarà nettamente migliore rispetto a quella di 17 anni fa. Pagina 4 di 17

5 Fatto lo standard, si fanno le applicazioni Il lavoro in corso in Italia per portare il linguaggio XBRL nel mondo economicofinanziario di Stefano Zambon* e Teresa Schiavina L XBRL (extensible Business Reporting Language) si sta rapidamente accreditando come strumento per aumentare l efficacia, la tempestività e la comparabilità delle informazioni e dei processi di comunicazione aziendali nell ambito finanziario. Tecnicamente, è un sottolinguaggio del metalinguaggio XML divenuto nel 1998 formato standard definito del World Wide Web Consortium (W3C). In tale linguaggio i dati vengono strutturati e contestualizzati grazie all utilizzo di marcatori (tags) che consentono di codificare con modalità standard, condivisa a livello internazionale, i contenuti dell intero business reporting. L insieme di questi marcatori dà contenuto a una tassonomia, ovvero a un elenco strutturato degli stessi. Il linguaggio XBRL e i progetti di implementazione nella realtà economico-finanziaria sono promossi dall XBRL International Consortium (www.xbrl.org), organizzazione no-profit con sede negli Stati Uniti, composta da circa trecento membri tra banche centrali, organismi di regolamentazione e vigilanza, agenzie governative, analisti finanziari, imprese del settore informatico, aziende di consulenza e le grandi società di revisione. Il Consorzio XBRL International promuove lo sviluppo e l adozione del linguaggio attraverso l attività di singole associazioni nazionali denominate giurisdizioni, che hanno come funzione primaria quella di promuovere lo studio e l approfondimento dell XBRL e di dar vita a progetti di adozione a livello locale. Le prime riflessioni sull XBRL si sono fatte in Italia tra il in conseguenza anche dei contatti avviati dall allora presidente del Consorzio XBRL International, Walter Hamscher, che ha tenuto alcuni seminari presso il Politecnico di Torino e l Università di Ferrara. Da lì ha preso avvio un processo che dovrebbe condurre quest anno alla costituzione di una giurisdizione XBRL-Italy. Tale processo vede coinvolti in prima persona esponenti dell Università di Ferrara e di imprese, società di consulenza, istituzioni, università, banche, enti pubblici e associazioni. Il percorso che probabilmente condurrà entro la metà dell anno alla formazione della giurisdizione italiana si è sviluppato negli ultimi mesi con un intensa attività di contatto e coinvolgimento dei principali attori a opera dell Università di Ferrara e del liaison-member per l Italia con l XBRL International Consortium (Daniel D Amico di IBM). Nel nostro Paese hanno manifestato a vario titolo un interesse per l XBRL la Banca d Italia, l ABI, la Consob, la Borsa Italiana, i consigli nazionali dei professionisti economico-contabili (dottori commercialisti e ragionieri), il San Paolo-Imi, Infocamere e il sistema delle Camere di Commercio, gli analisti finanziari (AIAF), società di revisione (PricewaterhouseCoopers, Reconta Ernst & Young) e di consulenza (Booz Allen), i software vendor (tra cui Software AG, Microsoft, IBM, Edw International). In tale quadro stanno per essere completati la versione italiana della tassonomia XBRL relativa agli IAS/IFRS e alcuni prototipi applicativi con bilanci di società quotate italiane in formato XBRL (con Recordati). Nel nostro Paese c è molto interesse riguardo all XBRL, ma si fa ancora fatica a fare sistema in questo campo. Tuttavia si è abbastanza ottimisti sulla capacità di superare interessi particolari e di riuscire a trovare a breve un accordo per dar vita alla giurisdizione XBRL-Italy, che dovrebbe avere vari tavoli di lavoro sulle diverse tematiche. L ipotesi al momento più accreditata è che la giurisdizione, nella forma di associazione noprofit, possa essere basata presso l Università di Ferrara. *Stefano Zambon è professore straordinario di economia aziendale presso l Università di Ferrara Pagina 5 di 17

6 Domande e risposte sull XBRL Dal punto di vista tecnico, XBRL ha un valore aggiunto rispetto ad altri formati elettronici usati in ambito finanziario: è basato su XML e può essere utilizzato sia nei sistemi di reportistica interni all impresa, sia quale standard per il reporting esterno. In altri termini, un unico formato idoneo per una diretta rielaborazione e archiviazione dei dati, in grado di superare le problematiche di ricodifica connesse all eterogeneità e incompatibilità dei formati d espressione. L XBRL diviene così una piattaforma elettronica comune tra tutti gli attori che prendono parte alla Business Reporting Supply Chain. Inoltre l XBRL è in grado di generare maggiore efficienza nei processi informativi, una migliore tempistica nei flussi e una migliore comparabilità dei dati, favorendo anche i processi di adeguamento ai requisiti normativi recentemente previsti dai principi contabili internazionali IAS/IFRS, dagli accordi di Basilea 2 e dal Sarbanes Oxley Act, già compresi nelle tassonomie XBRL. Ecco di seguito le risposte alle domande più tipiche rivolte dalle aziende riguardo all adozione dello standard. Che implicazioni ha per i sistemi informativi? XBRL si caratterizza per essere uno standard aperto, ma in particolare interoperabile, ovvero supportabile da qualsiasi struttura hardware o software. In virtù di tale caratteristica tecnica, l adozione dell XBRL non implica significativi cambiamenti nei sistemi informativi preesistenti, ma la semplice integrazione di tool XBRL per la conversione dei dati e delle informazioni in tale formato. Sono già diverse le soluzioni e gli applicativi presenti sul mercato proposti dai maggiori software vendor a livello internazionale. La flessibilità è una caratteristica connaturata a un linguaggio estensibile di mark-up come l XBRL e consente di pianificarne l implementazione strutturandola con modalità che potremmo definire personalizzate, in base alle peculiarità informative di reporting proprie di ciascuna realtà aziendale. Per le imprese questa caratteristica presenta straordinarie potenzialità. Da un lato, significa poter disporre di uno strumento informatico cui le imprese stesse non devono adeguarsi, ma che esse possono strutturare e implementare ad hoc in base alle proprie modalità di reporting; ma dall altro lato, significa poter utilizzare uno standard elettronico uniforme universale, una piattaforma informativa comune a tutti gli interlocutori che prendono parte al complessivo processo di comunicazione economico-finanziaria: dalle imprese alle istituzioni finanziarie e fiscali, dal sistema bancario agli organismi governativi, sia a livello nazionale che internazionale. Quanto costa? L XBRL è uno standard aperto, royalty-free, non legato a sistemi di tipo proprietario. L attuale versione 2.1, elaborata dal Consorzio mondiale XBRL International, è gratuitamente disponibile, così come le tassonomie XBRL, ovvero i documenti che consentono di produrre report finanziari in tale formato. A oggi esistono tassonomie elaborate e messe gratuitamente a disposizione da XBRL International per la classificazione dei contenuti di business reporting che coprono sia la reportistica a livello general ledger, sia i principi contabili IAS/IFRS e US GAAP, nonché alcuni principi contabili nazionali. Numerose altre tassonomie sono già in corso di elaborazione. In quanto formato elettronico non-proprietario e per sua natura estensibile, anche i suoi costi di aggiornamento risultano particolarmente contenuti. In termini economici è fondamentale ricordare come XBRL è in grado di generare una riduzione degli oneri dei sistemi di reporting non soltanto in quanto standard royalty-free, ma soprattutto perché rende il processo informativo più efficiente. Verrebbero infatti eliminate le onerose fasi di trattamento e ricodifica dei dati e delle informazioni, perché espresse in formati elettronici incompatibili, che sarebbero rese dall XBRL direttamente intelligibili ai sistemi automatici di raccolta, elaborazione, analisi e archiviazione dei dati stessi. Occorre comunque ricordare che esistono diversi livelli di adozione possibili di XBRL: da un livello minimale, dove si traduce in questo standard il proprio bilancio mediante tool che costano poche centinaia di euro, a un applicazione integrale dello standard a tutto il sistema informativo e di reporting, fin dalla prima nota e dal libro mastro. In quest ultimo caso il costo sarà certamente più elevato, ma si potranno trarre in modo sistematico tutti i benefici che XBRL promette. Pagina 6 di 17

7 Cosa occorre per usare XBRL? Il Consorzio mondiale XBRL International da anni sostiene lo sviluppo e l evoluzione di questo standard, promuovendone importanti progetti di adozione in tutto il mondo. Per realizzare ciò si avvale dell operato delle singole giurisdizioni nazionali, che hanno la funzione di diffondere e sostenere nei vari contesti locali progetti di adozione dell XBRL, offrendo conoscenza ed esperienza. Il primo passo per un impresa che ritenga di voler approfondire le opportunità e i vantaggi dell XBRL con riferimento alla propria peculiare realtà aziendale, può essere quello di contattare la giurisdizione nazionale di riferimento, per valutare eventuali analisi di fattibilità, elaborare progetti-pilota e individuare le soluzioni già esistenti, le opportunità e i percorsi ottimali per l implementazione dell XBRL. Ha senso essere un early-adopter? Essere tra i first mover nell implementazione dell XBRL significa porsi nella condizione di trarre i benefici offerti da XBRL - intesi come opportunità di migliorare qualitativamente l informativa economico-finanziaria in termini di efficienza, efficacia, tempestività, comparabilità dei processi di comunicazione aziendale - proprio in una fase critica per l adeguamento alle nuove previsioni normative in materia contabile e finanziaria (IAS/IFRS, Basilea 2, Sarbanes Oxley Act). XBRL non è infatti un onere in più, ma è un enabler che favorisce queste transizioni peraltro obbligatorie. Significa inoltre avere la possibilità di partecipare a un momento-chiave nella fase di implementazione internazionale, ma soprattutto europea, dell XBRL da parte di governi, banche centrali, borse, camere di commercio, istituzioni finanziarie, che in un futuro prossimo potranno richiedere il formato XBRL come standard per il reporting finanziario. Essere tra gli early-adopter significa, in ultima analisi, essere tra i primi, in particolare nel contesto italiano, a sviluppare progetti-pilota sfruttando importanti esperienze realizzatesi con successo sul piano internazionale, potendo ancora incidere sulla definizione delle tassonomie che si applicheranno nel nostro Paese. Pagina 7 di 17

8 Come l IT può imparare a guardarsi dentro Le Balanced Scorecard vengono sempre più utilizzate per controllare i sistemi informativi di Elena Battini* Un elemento che ha contribuito a mantenere la distanza oramai storica tra IT e business è sicuramente il fatto che nel passato, e talvolta ancor oggi, le direzioni di business aziendali hanno vissuto la funzione IT come un centro di costo di cui bisogna ridurre continuamente l impatto sul conto economico, come un qualsiasi altro fornitore di utility e di prestazioni a supporto operativo. Ma dall altra parte della barricata, l IT ha sempre creduto di offrire o di poter offrire valore aggiunto all impresa e ha continuamente lottato per dimostrare tale valore. Mancando però completamente di metriche significative di misurazione del valore espresso, era, ed è spesso tuttora, sottoposto a misurazioni soggettive basate principalmente sulla percezione di efficienza da parte dell utenza supportata. E, visto che generalmente le organizzazioni IT operano in perpetuo stato reattivo, tale percezione non può che essere mediocre, se non pessima. Le Balanced Scorecard per l IT Un modo per dimostrare il valore IT all interno delle organizzazioni aziendali, e soprattutto per sostenere il dialogo e la coerenza tra gli obiettivi di business e le organizzazioni IT, è quello di dotarsi di un sistema di misurazione delle performance orientato al valore e non solo alle metriche economiche, quale può essere quello basato sulle Balanced Scorecard (BSC), definite da Kaplan e Norton. Le Balanced Scorecard traducono la strategia in azioni da attuare al fine di raggiungere degli obiettivi. Il controllo circa la bontà di tali azioni ai fini della strategia si basa su un sistema di performance measurement che va al di là delle modalità convenzionali e tradizionali di fare accounting, ma che intende misurare anche quelle relazioni e quegli asset intangibili che sono comunque necessari nell era dell informazione e cioè: il focus sul cliente, l efficienza dei processi interni, l abilità dell azienda di apprendere e di innovare. Applicate all organizzazione IT, le BSC possono fornire al board aziendale un controllo ampio, ma attento, delle attività dei sistemi informativi attraverso misure sulle spese IT, ma anche sulla soddisfazione dei clienti interni, sull efficienza dei processi di sviluppo e di delivery, sulle competenze e gli skill dello staff IT. Un sistema di questo tipo evita inoltre che il reporting IT sia meramente ristretto a misure di tipo tecnico e scarsamente comprensibili al management dell azienda. Ma soprattutto può assicurare che eventuali inibitori al raggiungimento di obiettivi aziendali e di nuove strategie di business presenti nell IT possano essere intercettati e quindi affrontati con adeguati piani di azione. Come noto, le BSC dividono la strategia in quattro prospettive: finanziaria, cliente, processi interni e apprendimento e crescita. La gestione oculata dei costi e della qualità dei servizi erogati sono evidentemente condizioni necessarie, anche se non sufficienti, per rispondere a pieno ai bisogni IT dell impresa. Prima che l IT possa contribuire all esecuzione della strategia, deve quindi dimostrare la sua competenza nel controllo dei costi, nella qualità dell erogazione dei servizi e nella capacità di governare al meglio i suoi processi interni. Solo dopo aver acquisito tale autorevolezza, l IT può cercare di capire e partecipare alla realizzazione di strategie d impresa non dedicandosi solamente a obiettivi puramente operativi. L acquisizione di tale autorevolezza passa anche e soprattutto per la capacità di guardarsi dentro in modo attento e trasparente verso il proprio cliente interno, ovvero verso l azienda. Pagina 8 di 17

9 Può sembrare paradossale, ma le esperienze finora viste di BSC applicata all IT hanno rivelato come delle quattro prospettive della metodologia di Kaplan e Norton, quella relativa ai processi interni risulti essere la più difficile da implementare. Non di difficoltà nella raccolta di dati tecnici si tratta, ma della più comune resistenza al cambiamento: forse persiste qualche reticenza negli uomini dell IT a mettere sotto la lente i propri processi, oppure è la paura di perderne il controllo che spinge molti responsabili IT a dare corso a questa prospettiva solo parzialmente, o comunque quanto basta per dare qualche idea di come vanno le cose. Al contrario invece, una corretta implementazione dei processi interni va prima di tutto incontro all IT stessa proprio perché fornisce uno strumento asettico che consente di guardarsi dentro con la giusta criticità e quindi di decidere, in prima battuta per conto proprio, la strategia di miglioramento più giusta da proporre ai vertici aziendali. Implementare i processi interni La prospettiva processi interni riguarda proprio il monitoraggio delle attività IT che permettono di raggiungere gli obiettivi dei propri clienti interni e di soddisfarli, ma anche di sviluppare le competenze necessarie a garantire una posizione competitiva forte e duratura in azienda. In sintesi, è come valutare il funzionamento, la meccanica dell organizzazione IT. Fallire in questa area renderebbe decisamente difficile per l IT perseguire i suoi obiettivi in una qualsiasi delle altre tre prospettive delle BSC. Le domande a cui la prospettiva tende a dare risposta sono, per esempio: Come possiamo migliorare i processi operativi dell IT? I nostri sistemi informativi sono in grado di supportare efficacemente i processi di business? Come possiamo migliorare la nostra proposta di valore? Per rispondere a queste, le BSC definiscono un generico modello di catena del valore (opportunamente personalizzabile) che inizia con il processo di innovazione dei prodotti/servizi, procede con i processi operativi e termina nel servizio post vendita (o se si preferisce di supporto). Nell implementare la prospettiva processi interni di un sistema BSC, un elemento chiave da considerare è quindi l innovazione. Attraverso il processo di innovazione, infatti, l organizzazione IT cerca di capire quali sono i bisogni latenti e/o emergenti dei propri clienti interni per poi creare servizi/prodotti in grado di soddisfarli. Le attività di ricerca e sviluppo sono quindi un elemento fondamentale nel processo di creazione del valore e non semplicemente attività di supporto. Una recente ricerca del CBI (Center for Business Innovation) indica come l innovazione sia il maggiore elemento di contribuzione non economico-finanziario al valore dell impresa e, quindi, tali attività devono essere monitorate e valutate attraverso specifici obiettivi e misure. Le dimensioni dell innovazione Le soluzioni innovative possono svilupparsi secondo una o più delle seguenti quattro dimensioni. Prodotti e servizi. L IT può innovare sviluppando nuovi prodotti e/o servizi. Oggi, molte organizzazioni IT sono in una posizione ottimale per sviluppare prodotti/servizi sia per i clienti interni che per quelli esterni. Il processo di innovazione incomincia con il determinare quali segmenti di clientela devono essere serviti e quali prodotti forniranno soluzioni a valore aggiunto ai loro problemi. Metriche per misurare l innovazione in prodotti/servizi includono: la percentuale di fatturato derivato da prodotti/servizi che siano stati rilasciati da meno di due Pagina 9 di 17

10 anni (per quei prodotti che servono clienti esterni); la percentuale di miglioramento del livello di servizio per quei prodotti che servono il cliente interno; l età media del portafoglio applicativo; i tempi del ciclo di sviluppo. Processi. L IT può innovare implementando nuovi processi, sia per clienti (esterni e interni all azienda) sia internamente all organizzazione IT stessa. La tecnologia può essere usata per ridisegnare completamente un processo esistente per renderlo più efficiente e/o più efficace. Il nuovo processo può comportare un risultato in termini di riduzione dei costi, in un opportunità di aumento di fatturato o di soddisfazione del cliente. Ciascuno di questi tre risultati può essere utilizzato anche come misura dell innovazione di processo. Un approccio alternativo Un approccio alternativo alla prospettiva processi interni è quello di definire il modello dei processi IT secondo la scomposizione in domini e processi così come proposta dal Cobit - Control Objectives for Information and Related Technology (http://www.isaca.org/cobit.htm) - modello in cui sono definiti degli obiettivi di controllo di alto livello strutturati su tre livelli logici di identificazione (attività, processi e domini). Il Cobit classifica le attività dei sistemi informativi in 34 processi appartenenti a quattro domini; classifica le esigenze aziendali di affidabilità, qualità e sicurezza in sette criteri che possono essere usati per definire i requirement da parte del business all IT, e fornisce un insieme di oltre 300 obiettivi di controllo di dettaglio. Per ogni processo, la metodologia Cobit fornisce : I Fattori Critici di Successo (FCS), al fine di identificare le azioni più importanti per acquisire il corretto controllo sul processo specifico. I Key Goal Indicators (KGI), al fine di definire dei valori target delle performance attese. I Key Performance Indicators (KPI), al fine di misurare se il processo IT rispetta o meno i suoi obiettivi. Organizzazione. L innovazione può essere portata anche grazie a un nuovo approccio organizzativo delle strutture IT. La ricerca CBI già citata identifica alcune dimensioni di innovazione organizzativa su cui molti sistemi informativi aziendali, oggetto della ricerca, sono oggi focalizzati: migliorare la qualità attraverso un organizzazione centrale di Quality Assurance (QA); migliorare l efficienza avviando un organizzazione estesa a tutta l azienda orientata ai progetti (project office) con policy consistenti di project management; migliorare la customer satisfaction attraverso nuovi ruoli di relationship management. Strategia. L innovazione strategica si esplica tramite nuovi modelli di business e/o nuove praticies che definiscono nuovi mercati. Esempi di innovazione strategica potrebbero essere Amazon.com, ebay e Dell Computer. Ciascuna di queste società usa la tecnologia per creare e sostenere il suo nuovo modello di business. Cosa misurare Il processo operativo e il post vendita rappresentano la componente meccanica di funzionamento dell organizzazione IT nell erogare i servizi quotidianamente usati dagli utenti e nel supportarli nell uso degli stessi. L IT dovrebbe avere la capacità di erogare un servizio di alta qualità ai propri utenti e farlo al minor costo possibile. Questa fase del ciclo si focalizza essenzialmente sulle seguenti componenti, ciascuna delle quali può essere opportunamente misurata: attività di sviluppo/customizzazione/parametrizzazione; operations (delivery dei servizi e relativa continuità); gestione del parco pc; supporto utenti e gestione dei problemi; formazione utente; gestione del personale IT; utilizzo da parte del personale IT degli strumenti di comunicazione. Le misure non dovrebbero essere seguite unicamente nel loro evolversi nel tempo, ma anche comparate con misure di benchmark disponibili sul mercato, confrontandosi eventualmente con gli SLA applicati dai grandi outsourcer di facility management. [CWI] * Consulente di direzione - Asset Pagina 10 di 17

11 Dalla teoria alla pratica: il caso di Sony Italia La capacità di leggere i numeri è fondamentale per usare al meglio un sistema basato sulle BSC di Ruggero Vota Le vostre sono belle parole, ma dove sono i numeri che dimostrano ciò che state affermando? Questa semplice domanda formulata all inizio del 2002 dal responsabile dell audit interno dell organizzazione europea di Sony ha portato il responsabile IT della filiale italiana Giovanni Piazza a porsi il problema di misurare con accuratezza le attività della sua struttura IT: Dovevamo prendere atto di questa nostra mancanza, al di là del dato contabile dei costi, non avevamo altri numeri che descrivessero l IT aziendale. Inizia quindi, in quel momento, grazie a questo stimolo esterno la ricerca del metodo migliore per affrontare il tema, ricerca che approda dopo poco tempo alle Balanced Scorecard, proposte in questa occasione da Paolo Pasini, docente dello SDA Bocconi: è stato un matrimonio d interessi, visto che il nostro interlocutore cercava proprio un azienda che fosse disponibile ad applicare il metodo all IT. La bontà del metodo convince presto Giovanni Piazza ad andare oltre la semplice definizione di parametri da comunicare all audit della corporate: Infatti, anche noi avevamo l esigenza di capire in modo nuovo quello che facevamo e inoltre sentivamo la necessità di dimostrare anche a Sony Italia e ai suoi utenti interni il valore delle nostre attività. Dall esigenza iniziale si passa dunque a un progetto che prevede la generazione di informazioni su tre livelli distinti: verso i sistemi informativi stessi, verso l azienda e, come sottoprodotto di queste, le informazioni da indirizzare all audit. In definitiva, quindi, è stato realizzato un sistema BSC che ha portato alla formulazione di 64 KPI: 20 per il contributo dell IT al business, 13 per l orientamento al cliente, 13 per l orientamento all innovazione, 18 per i processi operativi. Non si tratta di semplici numeri: lo strumento va oltre, perché se si vuole migliorare un determinato indicatore il sistema determina anche le azioni che bisogna prendere per arrivare all obiettivo che ci siamo dati; aiuta a predisporre un piano coerente con gli obiettivi dell azienda. Per fare questo però, l organizzazione IT deve essere in grado di fare un salto verso la capacità di leggere i numeri: Come si fa a decidere se il valore di un KPI è poco o tanto? Per esempio, l anzianità media delle mie applicazioni è di 7 anni e la loro revisione innovativa media è di 1,6 anni... è poco o tanto?, si chiede Giovanni Piazza. La risposta a questa problematica non è semplice e la strada trovata dal responsabile IT di Sony non è certo la soluzione definitiva: Ci vorrebbero dei benchmark con un altra azienda dello stesso settore... Oggi però l unico confronto possibile è con noi stessi, ma questo si può realizzare solo dopo aver incamerato dei dati storici, il che richiede inesorabilmente che passi almeno un anno dalla messa in produzione del sistema. Le BSC sono entrate in funzione all inizio dello scorso anno, e a marzo si potranno fare i primi confronti con la situazione precedente e la manutenzione indispensabile per aggiornare il sistema. Sony Italia Volume di attività fatture all anno ordini all anno Giro d affari 667 milioni di euro (FY 2003) IT Sistema SAP centralizzato in Inghilterra per la parte di gestione, a cui si affiancano circa 40 applicazioni locali, e circa 50 server installati nella sede italiana Organizzazione IT 21 persone Pagina 11 di 17

12 Il budget, da tre mesi a una sola settimana I benefici portati da un nuovo strumento Cognos di pianificazione implementato alla Milano Mare di Paolo Lombardi Nel corso di un evento organizzato da Cognos e IDC, i responsabili della direzione finanziaria e del servizio pianificazione della Milano Mare-Milano Tangenziali (MM-MT), società che si occupa della costruzione, gestione e manutenzione di reti autostradali, hanno presentato i dettagli di un progetto per l introduzione di un nuovo processo di budgeting. Un aspetto molto interessante del caso presentato riguarda l argomento tempi. Infatti c è voluto solo un mese per passare dalla scelta della nuova soluzione all entrata in produzione. Un mese di tempo ha richiesto la software selection, due settimane la realizzazione del prototipo dell applicazione, una sola settimana il tempo impiegato per la formazione degli addetti. Il nuovo sistema, basato su Cognos Enterprise Planning (che ha rimpiazzato i precedenti differenti sistemi basati su Excel) aggrega tutti i dati provenienti da diversi centri di costo e profitto in un unico sistema integrato, capace di tener traccia nel tempo di modifiche o variazioni. Il Cfo di MM-MT ha spiegato come, in una società che punta a realizzare il massimo ritorno per gli azionisti e a costruire le condizioni per l accesso alla Borsa, la definizione di un più efficace e trasparente processo di budgeting sia di fondamentale importanza. Significativo il fatto che, acquisito a fine ottobre il prodotto di Cognos, la direzione finanziaria della Milano Mare sia riuscita in poche settimane a ultimare la definizione del budget per il nuovo anno. In effetti il Cfo dell azienda Un 2004 da new economy? Se a fine febbraio le previsioni saranno confermate, l anno fiscale 2004 di Cognos potrebbe essere ricordato come un anno di vero successo. L attesa è comprensibile, ed è stata innescata da un terzo trimestre chiuso lo scorso novembre dalla società con una crescita del 22% e ricavi superiori a quelli stimati dagli analisti. Questi risultati hanno spinto al rialzo delle previsioni di fatturato atteso per l intero anno, che si pensa (e si spera...) potrà attestarsi oltre gli 804 milioni di dollari. Di particolare rilievo i risultati in termini di nuove licenze (salite del 18%) che hanno confermato il successo della nuova applicazione di enterprise reporting ReportNet, al centro di quasi tutti i maggiori contratti firmati negli ultimi mesi dal produttore canadese di software di business intelligence. ha citato la riduzione (da 2-3 mesi a circa una settimana) dei tempi necessari alla preparazione dei budget come uno dei maggiori benefici portati dalla corretta introduzione del nuovo strumento, accompagnata da una opportuna rivisitazione dei processi coinvolti. Altri punti di successo citati sono la standardizzazione del processo di budgeting e la possibilità di risalire in ogni momento al centro di profitto a cui appartiene un determinato budget e la possibilità per il controller di non dedicare più il proprio tempo alla sola quadratura dei dati ma soprattutto all analisi approfondita dei dati stessi. Il tutto in un quadro generale che vede, come confermano i responsabili della società, miglior comunicazione e collaborazione tra uffici coinvolti nel processo, che ora parlano un linguaggio comune e condividono la conoscenza dello stesso strumento. A parte le qualità dello strumento di Cognos (di cui MM-MT ha apprezzato soprattutto la presenza, già nella versione base, delle funzioni considerate più utili alle proprie necessità) va anche sottolineato che al successo del progetto hanno contribuito in modo decisivo l efficace identificazione delle esigenze informative e la loro corretta strutturazione. A questo, in particolare, va attribuito il merito della veloce implementazione del sistema. Pagina 12 di 17

13 Un tool per consolidare la business intelligence Le promesse della nuova piattaforma Extended Insight (XI) messa a punto da Business Objects di Piero Todorovich Rispettando i tempi della roadmap che era stata tracciata all indomani dell acquisizione di Crystal Decisions, Business Objects ha rilasciato con BusinessObjects XI (dove XI sta per extended insight) la nuova major release della sua piattaforma di business intelligence. Evoluzione che era particolarmente attesa da osservatori e analisti perché tappa fondamentale del complesso processo d integrazione organizzativa e tecnologica che è costato alla società oltre un miliardo di dollari d investimento (l acquisizione di Crystal) e un anno di lavoro dei laboratori. Ebbene il risultato è una piattaforma tecnologica rinnovata che promette di essere più scalabile e adatta a supportare l insieme delle funzionalità - di query, analisi, reporting, scorecarding e generazione di cruscotti - di cui sempre più aziende hanno bisogno per un numero crescente di utenti. Facilitare l utente finale Il più evidente cambiamento di XI è l impiego di nuove interfacce utente che promettono di rendere più semplice l uso della business intelligence e realizzate da Business Objects mettendo a frutto la tecnologia e la collaborazione con Microsoft dell acquisita Crystal Decisions. Pezzo forte di XI è infatti la capacità per gli utenti di richiamare e ricalcolare i report dall interno delle applicazioni della suite Microsoft Office come, per esempio, Excel o PowerPoint. Pensiamo che per molti utenti sia importante poter accedere alle funzionalità di business intelligence in modo immediato, senza richiamare una specifica applicazione - spiega Maurizio Carli, group vice president european operations di Business Objects -. Vantaggioso proprio per le fasce di utenti che finora non hanno utilizzato la business intelligence anche per per via della complessità dei tool. L obiettivo di Business Objects è offrire uno strumento adatto sia per gli utenti che già conoscono i tool di analisi sia per quelli che si sono finora arrangiati importando i dati con Excel, potendo inoltre disporre di capacità integrate di security, di collaborazione e di gestione dei documenti. Tra le funzionalità end-user più interessanti aggiunte con XI c è Encyclopedia, un catalogo che include informazioni sulla provenienza dei dati, il modo in cui sono stati calcolati e le linee guida per il loro utilizzo. Encyclopedia consente di risolvere l annoso problema della mancanza di una definizione univoca per i dati. Un dato contrassegnato come revenue può, per esempio, avere significati diversi nei vari reparti ed essere fonte di discussioni e problemi. L enciclopedia mantiene un collegamento tra dati e definizione, una cosa molto importante nelle grandi aziende. I possibili vantaggi per l IT La nuova piattaforma promette di aiutare a consolidare i differenti ambienti di business intelligence già presenti in azienda, a cominciare da quelli dei nostri clienti che impiegano in differenti reparti sia BusinessObjects sia Crystal - precisa Carli -. Pensiamo che un unica infrastruttura possa ridurre i costi di manutenzione e di gestione del sistema. La nuova piattaforma supporta un più grande numero di postazioni utente e di interrogazioni contemporanee. Questo offrendo le ormai indispensabili garanzie sulla disponibilità dell intera infrastruttura. La piattaforma infine è in grado di ridistribuire i processi tra più server in base alle prestazioni e livello di disponibilità grazie a un sistema di provisioning in grado di avviare automaticamente le nuove risorse in caso di bisogno. Pagina 13 di 17

14 Le direzioni dello sviluppo futuro: parla il CEO Di Piero Todorovich In pieno quiet period (il periodo che precede il rilascio dei risultati finanziari, in cui i dirigenti non parlano su dati economici e prospettive) abbiamo intervistato il chairman e CEO di Business Objects Bernard Liautaud sull impegno futuro della sua azienda nell ambito della ricerca e sviluppo dei prodotti. Terminata l integrazione delle tecnologie quali direzioni prenderà l impegno R&D nel prossimo futuro? Con XI abbiamo completato la piattaforma base sulla quale verrà fatto ogni sviluppo futuro. Pensiamo che non sia importante lavorare solo alle nuove funzionalità, ma continuare a far evolvere quelle che già oggi abbiamo. I clienti continuano a chiederci cose come il supporto di più piattaforme, maggiore facilità d uso, ecc. Per questo una parte significativa del team R&D resterà impegnato sulle funzionalità core di BI. Un campo che riteniamo importante per sviluppi futuri è quello del performance management. Abbiamo già qualche soluzione, ma si tratta di un nuovo mercato sul quale focalizzeremo molte più risorse di R&D, già raddoppiate rispetto all anno scorso. Abbiamo aggiunto inoltre risorse al team che si occupa dell integrazione; lo scopo è rafforzare il prodotto sui fronti dell affidabilità dei dati, la data quality, le funzioni di data profiling. Anche l ambito dell usabilità continuerà a essere un area importante sulla quale investiremo; ci concentreremo su come rendere le soluzioni d impresa più facilmente implementabili e scalabili. Uno dei punti di forza della nuova piattaforma è l integrazione con Office, ottenuta grazie alla collaborazione diretta con Microsoft, che però sta sviluppando proprie soluzioni di reporting e BI. Come influirà questo nel futuro? Ritengo che la relazione con Microsoft sia molto importante e il nostro impegno è svilupparla ulteriormente. Microsoft sta costruendo propri strumenti di reporting e noi siamo loro concorrenti, per esempio, nelle applicazioni di BI su SQL Server. Penso che abbiano bisogno di avere un partner come Business Objects che offra loro l apertura verso altri sistemi. Questo sosterrà la partnership in futuro perché è utile per entrambe le aziende. Da parte nostra, offriremo valore aggiunto ai loro prodotti: Microsoft ha il database e gli strumenti di sviluppo, noi le applicazioni analitiche e quelle di performance management. Il rilascio di XI privilegia la piattaforma Windows. Qual è l impegno per i clienti che hanno invece scelto software open source? Potranno contare sull integrazione con StarOffice, analoga a quella possibile con Office? C è un nostro preciso impegno nel supporto del più comune degli ambienti open source, che è Linux. Con StarOffice i clienti devono avere proprie capacità di deploy; l integrazione con i nostri tool richiede un po di sviluppo che può essere fatto in proprio o da partner che dispongono di API che consentono di farlo. Nell ambiente Microsoft le cose sono diverse: tutto è pacchettizzato e c è pochissimo lavoro da fare. Pensiamo che la domanda per soluzioni in ambiente open source crescerà, ma non abbiamo un piano immediato per realizzare soluzioni di tipo pacchettizzato. Qual è l impegno di Business Objects sul fronte degli standard? Il nostro impegno consiste nel cercare di rendere il nostro software più aperto possibile. Abbiamo già oggi con Crystal Report qualcosa che il mercato considera oggi uno standard di fatto. È nostro intento rendere più aperto questo strumento per consentire ad altre aziende di utilizzarlo per costruirvi sopra proprio valore. Per quanto riguarda le infrastrutture software d impresa siamo convinti che lo standard dei web services sia fondamentale per ottenere l interoperabilità tra differenti sistemi. Cosa pensa dell extensible business reporting language (XBRL) che molti osservatori ritengono poter essere il futuro Esperanto nel campo del reporting finanziario? Penso che XBRL costituisca uno sviluppo molto interessante dell XML e per questo è l oggetto di Pagina 14 di 17

15 un progetto interno sul quale stiamo lavorando. Abbiamo alcune persone del gruppo di sviluppo impegnate su XBRL: stanno studiando cosa questo standard significherà per il mondo del reporting e per noi, oltre a necessità e tempi d adozione. Al momento, comunque, non abbiamo annunci. Non sono sicuro che l anno che è appena iniziato possa essere l anno dell affermazione di XBRL: non vedremo molti prodotti, ma penso che sia utile cominciare a lavorarci. Pagina 15 di 17

16 Il 2004 di SAS: ancora un anno di crescita Per il 2005 la società punta alla verticalizzazione in specifici settori della piattaforma SAS 9 Di Ruggero Vota Un 2004 che registra una crescita lenta, rispetto anche a quelle del recente passato, e un 2005 che, nelle intenzioni, dovrà tornare a crescere con tassi a due cifre. Questi in sintesi i dati di partenza e l obiettivo di SAS Italia. La società ha illustrato i suoi risultati per l anno passato (vedi box) e i suoi piani per il 2005, non senza qualche appunto polemico rispetto ai competitor: Rivendichiamo la nostra leadership di mercato portando numeri reali dichiara Alessandro Zeigner, amministratore delegato di SAS Italia. Molti altri dichiarano una leadership non suffragata da dati concreti. In Italia, la stima degli analisti per il 2004 del mercato della business intelligence nella componente del solo software è di circa 120 milioni di euro, il nostro fatturato in questo ambito è di circa 56 milioni. Dando credito a questi dati, la quota SAS nel mercato italiano del software per la BI è superiore al 45%. La business intelligence è oggi caratterizzata da una presenza crescente di operatori, con nuovi player che arrivano da altri settori, attratti da un segmento del mercato IT che in questi anni ha risentito meno della crisi generale (l ultimo caso di migrazione è stato quello di Siebel) e dove anche le caratteristiche tecnologiche di molte soluzioni sono tutte da verificare. Da una lettura di questo tipo SAS parte per ribadire che oggi il ruolo che le aziende utenti assegnano alla business intelligence non è più solo quello di rispondere a domande del tipo Cosa è successo?, Quanti sono?, ma a domande come: Cosa succederà nei prossimi mesi?, Come dobbiamo lavorare per ottenere il massimo dei Come è andato il 2004 SAS ha chiuso il 2004 con un fatturato di 1,53 miliardi di dollari, incrementando i ricavi worldwide del +15% rispetto al Il 46% del fatturato proviene dagli USA, il 44% dall EMEA (Europa/Medio-Oriente/Africa) e il 10% dall Asia/Pacifico. SAS in Italia ha chiuso il 2004 registrando una crescita del +3,3% rispetto all anno precedente superando i 68 milioni di euro di ricavi. Oltre l 82% del fatturato proviene dalle licenze software (+4,1% rispetto al 2003). Il restante 18% riguarda i servizi professionali, che nel 2004 hanno generato 12,3 milioni di euro. I ricavi per settore sono stati: credito e finanza 49,2%, industria, commercio e servizi 19,7%, PA e sanità 17,3%, telecomunicazioni e utilities 13,8%. risultati attesi?. Nella traduzione tecnologica questo significa che per SAS non basta assicurare ottime capacità di reporting, motori OLAP di prim ordine, tool di data access e data management, ma sempre più capacità previsionali, modelli per l analisi predittiva, strumenti di ottimizzazione e affinamento successivo dei dati analizzati. A far compiere questo salto di qualità nell offerta SAS è stato l annuncio nel 2004 della piattaforma SAS 9, e per il 2005 l intenzione dell azienda è di verticalizzare questa offerta verso mercati ben precisi: il settore finanziario, la pubblica amministrazione, la sanità, le telecomunicazioni, le utilities e le aziende dei settori energia e oil&gas, il retail e l industria manifatturiera. Pagina 16 di 17

17 GLOSSARIO Balanced scorecard Metodologia finalizzata a supportare la traduzione della strategia in azione. La BSC fornisce al management un quadro complessivo dell operatività e dei risultati aziendali oltre che una metodologia volta a facilitare la comunicazione e la comprensione degli obiettivi e delle scelte strategiche a tutti i livelli dell organizzazione. Business Intelligence Insieme di modelli, metodi e strumenti rivolti alla raccolta sistematica del patrimonio di informazioni generate da un'azienda, alla loro aggregazione e analisi e infine alla loro presentazione in forma semplice. Questa conoscenza è utilizzabile in processi decisionali e di analisi da parte dei knowledge workers. Metrica Una metrica è 'qualcosa' che, presi due punti in uno spazio, definisce in modo univoco un numero (di solito reale e positivo) chiamato 'distanza tra i due punti'. Nel caso della business intelligence, ma anche nel data warehousing, il concetto di metrica riguarda il metodo di analisi dall'insieme dei dati dai quali si vogliono estrarre le informazioni. La metrica si occupa, in qualche modo, di correlare i dati e fornire valore riguardo l'informazione cercata. Se si è in grado di definire una metrica sensata, non solo i tempi necessari a ottenere informazioni interessanti si riducono, ma anche le dimensioni dello spazio (i dati grezzi oggetto di analisi) vengono ridotte in modo consistente. OLAP Acronimo di Online Analytical Processing, è un insieme di tecniche per analizzare velocemente grandi moli di dati in modo complesso. Viene comunemente usato per analizzare per esempio l andamento delle vendite, il successo di una campagna pubblicitaria, l'efficacia di un manager e altri casi simili. Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito Documento pubblicato su licenza di IDG Communications Italia Copyright IDG Communications Italia Pagina 17 di 17

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