L innovazione nello strategic management : dalla teoria delle Core Competence alla Piramide della Conoscenza

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1 L innovazione nello strategic management : dalla teoria delle Core Competence alla Piramide della Conoscenza IN RICORDO DEL PROF. MASSIMO PAOLI FRANCESCA CECCACCI * ILARIA BROCANELLO Abstract Obiettivi. Lo scopo del presente lavoro riguarda l analisi dei rischi connessi con il reperimento all esterno delle risorse necessarie per competere, in relazione alla complessità insita nella creazione di conoscenza organizzativa. Con tale espressione, viene fatto riferimento alla capacità di una organizzazione nel suo complesso di creare nuove conoscenze, di diffonderle al proprio interno e di tradurle in prodotti, servizi e sistemi. Metodologia. L approccio utilizzato nell attività di ricerca è quello costruttivista (Varela F.J., 1975; Watzlawick P., 1981). Risultati. Partendo dall analisi delle competenze distintive dell azienda, con particolare riferimento alla teoria che negli anni Novanta ha coniato il termine core competence, viene proposta una riflessione sugli effetti di tale teoria nelle decisioni di make or buy, in base al contributo scientifico del Prof. Massimo Paoli. Limiti della ricerca. Il presente lavoro presenta notevoli limiti soprattutto sul piano dello studio empirico, che si auspica di affrontare nell ambito di una più ampia attività di ricerca in corso di realizzazione. Implicazioni pratiche. La discussione sul decentramento di competenze interne all azienda è analizzata in termini di cessione di competenze cognitive: contesti generativi di conoscenza che possono privare l impresa della visibilità necessaria della generatività del contesto stesso (Paoli M., 2009). Originalità del lavoro. Attraverso la teoria delle core competence e le strategie di make or buy, il lavoro propone un contributo sull importanza delle competenze delle imprese per la generazione d innovazione in contesti competitivi in rapido mutamento. Parole chiave: core competence; strategie competitive; innovazione tecnologica Purpose of the study. The purpose of this work concerns the risks associated with the procurement of the necessary resources to compete due to the complexity inherent in the organizational knowledge creation. With this term, reference is made to the ability of an organization to create new knowledge, disseminate it internally and to translate them into products, services and systems. Methodology. The approach used as a research methodology that is constructivist (Varela F.J., 1975; Watzlawick P., 1981). Findings. Starting from an analysis of the company s core competencies, with particular reference to the theory that in the nineties coined the term core competence, we propose a reflection on the effects of such a theory in the make or buy decisions, based on the scientific contribution of Professor Massimo Paoli. Research limits. This paper presents significant limitations especially in terms of the empirical study, which we hope to address in the context of a broader research activities in progress. Practical implications. The discussion on the decentralization of competencies within the company is analyzed in terms of transfer of cognitive skills: generative contexts of knowledge that can deprive the company of the required visibility of the generativity of the context itself (Paoli M., 2009). Originality of the study. Through the theory of core competence and strategies to make or buy, the paper proposes a contribution on the importance of the skills of business for generating innovation in the rapidly changing competitive environments. Key words: core competence; competitive strategies; technological innovation * Le autrici ringraziano La Fondazione Cassa di Risparmio di Perugia per il supporto nella realizzazione del presente articolo, relativo al progetto dal titolo Il design di meccanismi per la collaborazione distribuita: esperimenti di laboratorio e un applicazione al caso dei poli di innovazione in Umbria. Sebbene il lavoro sia il frutto di una ricerca comune degli autori, i paragrafi 1, 2 e 5 sono attribuiti a Ilaria Brocanello, i paragrafi 3 e 4 a Francesca Ceccacci. Il paragrafo conclusivo a Ilaria Brocanello e Francesca Ceccacci. Ricercatore di Economia e Gestione delle Imprese - Università degli Studi di Perugia Dottore di Ricerca di Economia e Gestione delle Imprese - LUISS Business School XXV Convegno annuale di Sinergie Referred Electronic Conference Proceeding L innovazione per la competitività delle imprese ISBN ottobre 2013 Università Politecnica delle Marche (Ancona) DOI /SRECP

2 TRACK 1 - RIFLESSIONI TEORICHE IN TEMA DI INNOVAZIONE D IMPRESA 1. Introduzione Il contesto mondiale è una competizione basata sulla conoscenza nella quale l innovazione sta giocando un ruolo fondamentale e la divisione del lavoro pone alle imprese, il problema del controllo strategico delle dinamiche del cambiamento tecnologico. Tale dinamica e la necessità di varietà per mantenere un elevata Absorptive Capacity (Coehn e Levinthal, 1990), possono tramutare decisioni che oggi appaiono razionali, in azioni costose domani (Paoli, 2006, 2009). La ricchezza e l articolazione della conoscenza presente nella memoria individuale dell impresa, le permettono di valutare in maniera più efficace l eventuale nuova conoscenza scientifico-tecnica prodotta all esterno, attraverso concetti già presenti e frutto degli apprendimenti passati. La capacità di valutare e utilizzare tali cognizioni dipende dal livello di conoscenza interna raggiunta. Ciò permette così alle aziende di essere proattive, di esplorare le opportunità tecnologiche emergenti e non cadere in comportamenti unicamente reattivi di fronte a segnali quali la riduzione della quota di mercato a favore d imprese innovatrici. L importanza del ruolo della conoscenza nei fenomeni economici è riconosciuta dagli studi pioneristici della Penrose che considera l impresa come depositaria di conoscenza (Penrose, 1959, 1973) 1. I primi sostenitori della conoscenza nell attività economica vedono nella stessa il più robusto motore della produzione (Marshall, 1972; Nelson e Winter, 1982; Nonaka e Hirotaka, 1997). La scuola austriaca pone l accento sull impossibilità di considerare la conoscenza come quantità fissa ma avente un carattere soggettivo (Schumpeter, 1982; Von Hayek, 1984). Questo comporta una serie di conseguenze quali: lo sforzo nella descrizione delle dinamiche che regolano il cambiamento economico; l attenzione posta alla conoscenza particolare posseduta da ciascun soggetto economico più ancora che alla conoscenza comune condivisa dai diversi soggetti; la pionieristica attenzione all importanza della conoscenza tacita, specifica del contesto e delle particolarità delle circostanze spazio - temporali, distinguendole dalla conoscenza scientifica che concerne le regole generali; l importanza di una ricombinazione continua della conoscenza esplicita nell emergere di prodotti, metodi di produzione, mercati, materiali ed organizzazioni innovative come esito di nuove combinazioni di conoscenza (Nonaka e Hirotaka, 1997, p. 68). Gli economisti occidentali hanno focalizzato la propria attenzione sul concetto di conoscenza esistente a causa di un orientamento scientificizzato dell economia, propendendo ad accettare la visione cartesiana della conoscenza che separa la conoscenza economica dal soggetto che la produce (Paoli, 2000). Questa visione cartesiana ha portato alcuni studiosi a negare la capacità potenziale degli esseri umani di creare conoscenza tanto a livello individuale quanto a livello organizzativo, impedendogli di vedere in essi soggetti capaci di scoprire attivamente i problemi e di creare la conoscenza necessaria per risolverli (Nonaka e Hirotaka, 1997, p. 76). Nella letteratura manageriale del secolo passato possono essere rintracciate due distinte linee di sviluppo che hanno dato origine a due orientamenti sul ruolo della conoscenza nei fenomeni economici (Nonaka e Hirotaka, 1997, p. 71): il primo orientamento cosiddetto scientista che, a partire da Taylor e passando per Simon giunge all interesse attuale per la scientifizzazione della strategia (Taylor, 1911; Simon, 1991); un secondo orientamento che segue la prospettiva umanistica che da Mayo attraverso Weick porta all attenzione alla cultura organizzativa (Mayo, 1933, 1945; Weick, 1969, 1995). Prendendo come base questo secondo orientamento, il lavoro di ricerca, discute i rischi connessi al reperimento all esterno di risorse necessarie per competere in relazione alla complessità insita nella creazione di conoscenza organizzativa. Con tale espressione, nel lavoro, viene fatto riferimento alla capacità di una organizzazione nel suo complesso di creare nuove conoscenze, di diffonderle al proprio interno e di tradurle in prodotti, servizi e sistemi. Lo sviluppo di conoscenza 1 Secondo Penrose gli economisti hanno sempre riconosciuto il ruolo decisivo svolto nel processo economico dagli sviluppi della conoscenza, ma hanno, per lo più, ritenuto che il tema complessivo della conoscenza fosse troppo sdrucciolevole per impegnarvisi, in Nonaka e Hirotaka, The knowledge-creating company. Creare le dinamiche dell innovazione, Guerini e Associati 1997, p

3 L INNOVAZIONE NELLO STRATEGIC MANAGEMENT : DALLA TEORIA DELLE CORE COMPETENCE ALLA PIRAMIDE DELLA CONOSCENZA organizzativa è inteso come chiave per intraprendere la via all innovazione secondo un processo incrementale continuo, adatto a contesti in rapida evoluzione. L ipotesi attorno alla quale si sviluppa il presente lavoro, sulla base della letteratura esistente ed in particolare del contributo scientifico del Prof. Massimo Paoli, è la seguente: I: La conoscenza organizzativa ha bisogno di contesti che non è possibile acquisire né attraverso la stipulazione di alleanze né, attraverso scelte di make or buy su basi esclusivamente economiche, senza perdere tali contesti generativi di conoscenza. L approccio utilizzato per sviluppare, seppure in forma embrionale, tale ipotesi di ricerca è quello costruttivista. Tale scelta deriva da tre motivazioni: dalla volontà di allontanamento dalla rappresentazione razionalista del reale per approdare a una descrizione della cosiddetta realtà dell ambiente esterno che deriva dal soggetto osservatore (Varela, 1975; Watzlawick, 1981); dalla convinzione che tale approccio sia in linea con la prospettiva d indagine utilizzata dai vari lavori del Prof. Massimo Paoli. Ciò che si sostiene è che decentrare competenze significa cedere competenze cognitive e contesti generativi di conoscenza (Paoli, 1992; 2006; 2009). Tale ipotesi non prescinde dal fatto che, di fronte ad una dinamica innovativa complessa, in particolare per prodotti multitecnologici, le imprese non possono essere full system integrator (Paoli, 2006). Non è possibile né efficiente realizzare tutte le parti di un prodotto internamente. Le decisioni sulla cessione di competenze all esterno devono essere prese dal management aziendale, con la consapevolezza di ciò che si è assunto come ipotesi di ricerca. Per quanto riguarda le decisioni di make or buy, il fenomeno dell outsourcing è stato studiato in letteratura ricorrendo alla teoria dei costi di transazione (Coase, 1937; Williamson, 1975), che pone alla base della progettazione organizzativa decisioni relative alla scelta più efficiente del governo delle transazioni (Costa e Gubitta, 2004). Secondo la teoria dei costi di transazione per svolgere attività economiche a carattere non strettamente artigianale è necessario articolare un sistema di relazioni ampio e intenso. In funzione di intensità e ampiezza di tali relazioni (Coase, 1937; Williamson, 1987) un impresa può acquisire vantaggi nell internalizzare (gerarchia) alcune transazioni che, al contrario, sarebbe più oneroso acquistare dal mercato. Nel presente lavoro per quanto riguarda le decisioni di make or buy, il riferimento è al livello strategico delle stesse: the fundamental questions of what business are we in? and what business do we want to be in? are, in essence, major make-or-buy decisions and are the root of corporate stategy (Baily et al., 1998, p. 56). Nel paragrafo successivo, dopo aver fornito una definizione delle risorse e competenze nella strategia aziendale, si propone il legame tra conoscenza e innovazione attraverso il contributo di Nonaka e Hirotaka del Nel paragrafo 3 il lavoro propone una riflessione sulle competenze distintive dell azienda con particolare riferimento alla teoria che negli anni Novanta ha coniato il termine core competence (Hamel e Prahalad, 1990). Il paragrafo 4 analizza gli effetti della teoria delle core competence. Si presta particolare attenzione alla categorizzazione in competenze distintive, che nel corso degli anni Novanta ha rappresentato un problema, ogni volta che un attività considerata non strategica si è poi rivelata critica a seguito di un cambiamento nello sviluppo gerarchico del sistema. Nel paragrafo 5 si propone un lavoro di riflessione sui temi analizzati in precedenza, sulla base del contributo scientifico del Prof. Massimo Paoli. Nel paragrafo 6 verranno evidenziate le principali conclusioni. 2. Background teorico Risorse, competenze e core competence Nello strategic management il paradigma risorse-competenze-performance (RCP) viene articolato in tre filoni (Dagnino e Mocciaro Li Destri, 2011): resourced based, competence based e la visione interdipendente. Approcci che costituiscono l alternativa manageriale al paradigma 53

4 TRACK 1 - RIFLESSIONI TEORICHE IN TEMA DI INNOVAZIONE D IMPRESA Struttura-Condotta-Performance (SCP) ponendo le risorse e competenze alla base della competitività delle imprese. Le risorse sono definite in termini generici, come quegli asset, tangibili e intangibili, legati in modo permanente all impresa, sono tutti gli asset, tutte le competenze, tutti i processi organizzativi, le caratteristiche specifiche dell impresa, le informazioni, le conoscenze controllate dall impresa stessa (Prencipe, 2000, p. 101). Il livello di analisi delle risorse è duplice e dipende dalla finalità delle ricerche teoriche ed empiriche (Grant, 1994). Il primo livello riguarda le risorse individuali dell impresa, come le competenze dei dipendenti e la dotazione d investimenti fissi. Il secondo riguarda il modo in cui queste risorse lavorano insieme per produrre un vantaggio competitivo. La classificazione delle risorse può essere fatta distinguendole in tangibili, intangibili e umane (Grant, 1994, p. 149 e segg.). Le risorse tangibili sono quelle più facili da identificare perché valutate nei documenti contabili e finanziari. La valutazione strategica delle risorse tangibili implica la valutazione delle opportunità al fine della realizzazione di economie nella finanza, nelle scorte e negli investimenti fissi; l analisi delle possibilità per un migliore impiego delle risorse esistenti (Grant, 1994, p. 150). Le risorse intangibili sono poco visibili dalla lettura dei dati contabili e finanziari. È possibile tassonomizzare le stesse in: risorse intangibili specifiche (componenti produttive prive di fisicità, ma che possono essere misurabili e, a volte, trasferibili separatamente dal complesso sistema d azienda come, per esempio, brevetti, marchi e licenze); risorse intangibili generiche (componenti produttive prive di fisicità, di difficile quantificazione monetaria come, ad esempio l esperienza del personale e il livello tecnologico raggiunto dall impresa). Le risorse umane sono definite, infine, come tutti quei servizi produttivi che i dipendenti ed i dirigenti manifestano all interno dell impresa sotto forma di competenze, conoscenze, capacità di analisi e di decisione (Grant, 1994, p. 153). Le competenze si formano attraverso la combinazione delle risorse. Alcune competenze si formano attraverso l integrazione di attività molto specializzate; altre sono specifiche poiché riguardano compiti definiti in modo circoscritto; altre ancora, di più alto livello, comportano l integrazione di numerose competenze (Grant, 1994, p. 158 e segg.). Nell impostazione della competence based theory di Hamel e Prahalad del 1992, le core competence dell azienda sono definite attraverso una metafora. L azienda diversificata è rappresentata da un grande albero: il tronco e le ramificazioni costituiscono i prodotti di base; i rami più piccoli le unità di attività; le foglie, i fiori ed i frutti i prodotti finali. Il sistema di radici che fornisce nutrimento, sostentamento e stabilità rappresenta le core competence (Hamel e Prahalad, 1990, p. 81). Le core competence rappresentano dunque l apprendimento collettivo dell azienda che è costituito da vari fattori: il modo di coordinare le diverse capacità produttive e di integrare i molteplici flussi tecnologici; l organizzazione del lavoro; la comunicazione e il coinvolgimento di tutti i livelli del personale e di tutte le funzioni. Lavorare superando i confini stessi dell organizzazione (Hamel e Prahalad, 1990, p. 82). Conoscenza e innovazione La creazione di conoscenza organizzativa fa riferimento alla capacità di un organizzazione nel suo complesso di creare nuove conoscenze, di diffonderle al proprio interno e di tradurle in prodotti, servizi e sistemi (Nonaka e Hirotaka, 1997, p. 27). Nei momenti di crisi, l utilizzo di conoscenza organizzativa è il mezzo di affrancamento dal passato e di passaggio a nuovi ed inesplorati ambiti di opportunità (Nonaka e Hirotaka, 1997, p. 28). Secondo l approccio di Nonaka e Hirotaka è rifiutato l assunto secondo il quale l organizzazione è una macchina deputata all elaborazione d informazioni, 2 giacché l accoglimento dello stesso assunto si traduce in una 2 Questo assunto è profondamente radicato nella storia del management in Occidente, da Frederick Taylor a Herbert Simon, e si traduce in una visione della conoscenza come evento necessariamente esplicito, e in qualche misura formale e sistematico, in Nonaka e Hirotaka, The knowledge-creating company. Creare le dinamiche dell innovazione, Guerini e Associati 1997, p

5 L INNOVAZIONE NELLO STRATEGIC MANAGEMENT : DALLA TEORIA DELLE CORE COMPETENCE ALLA PIRAMIDE DELLA CONOSCENZA visione della conoscenza come evento necessariamente esplicito, quindi formale e sistematico. Seguendo l approccio epistemico giapponese, la conoscenza si divide in esplicita e tacita. La prima, verbale e numerica, è solo la punta di un iceberg che nasconde un qualcosa di difficilmente afferrabile ed esprimibile chiamata conoscenza tacita. Questa ultima comprende la dimensione tecnica (know-how) e la dimensione cognitiva (schemi, modelli mentali, credenze, percezioni). Ciò determina conseguenze rilevanti per le imprese in termini cognitivi: l organizzazione non può continuare ad essere considerata come una macchina deputata all elaborazione di informazioni e diviene un organismo vivente (Nonaka e Hirotaka, 1997, p. 34; Golinelli, 2000); il processo di rinnovamento organizzativo nel quale l innovazione nasce, termina di essere responsabilità di poche persone scelte - specialisti di ricerca e sviluppo, pianificazione strategica o marketing - per coinvolgere tutti i membri dell organizzazione. Creare nuova conoscenza significa, secondo tale approccio, ricreare l impresa e quanto vi è contenuto, in un processo dinamico di rinnovamento personale ed organizzativo 3 ; non coincide con l apprendimento da altri o con l acquisizione di conoscenze dall esterno ma necessita di una elaborazione autonoma da parte dell azienda e di interazioni prolungate ed impegnative fra i membri dell organizzazione (Nonaka e Hirotaka, 1997, p. 36). Da questa visione derivano tre caratteristiche chiave del processo di creazione della conoscenza organizzativa. La prima relativa al coinvolgimento diretto delle persone nel processo creativo. La seconda relativa al fatto che l interazione tra le azioni dei singoli individui - attraverso dialogo, discussione, osservazione - all interno dei vari gruppi di lavoro dell impresa, permette di giungere allo sviluppo di un nuovo brevetto o alla definizione di un nuovo processo d innovazione (Nonaka e Hirotaka, 1997). La terza caratteristica risiede nel fatto che la conoscenza è figlia del caos. L ambiguità può in certi casi mostrarsi utile non soltanto come fonte d indirizzo, ma anche come matrice di significati alternativi e di un nuovo modo di considerare le cose (Nonaka e Hirotaka, 1997, p. 41) 4. In questo modo, analogamente ad un sistema autopoietico 5, i singoli individui ed i gruppi in una organizzazione: accrescono le probabilità di generare opportunità inattese; sono motivati dal compito di creare nuova conoscenza; stabiliscono i limiti delle loro mansioni; perseguono l obiettivo finale espresso dall intenzionalità massima dell organizzazione. 3. Le competenze distintive dell azienda: dalla resource based theory alle core competence La strategia diventa una disciplina manageriale negli anni Ottanta conseguentemente alla progressiva caduta delle barriere commerciali e al graduale contenimento dell intervento dei governi in ambito concorrenziale (Andrews, 1978). L adattamento dell impresa nei confronti dell evoluzione ambientale, comporta un assetto organizzativo adeguato e coerente per cui la scelta Da questo punto di vista, la creazione di nuova conoscenza concerne gli ideali in misura pari ai concetti, fatto questo che alimenta l innovazione, che è essenzialmente un processo di ricreazione del mondo alla luce di un ideale o di una visione particolari, in Nonaka e Hirotaka, The knowledge-creating company. Creare le dinamiche dell innovazione, Guerini e Associati 1997, p. 36. Il caos, inteso come disintegrazione organizzatrice, non rappresenta qui soltanto l origine dell universo, ma anche il suo stato attuale, dal momento che le trasformazioni che generano ordine a partire dal disordine e le trasformazioni che generano ordine a partire dal disordine e le trasformazioni che generano disordine a partire dall ordine continuano a ripetersi, in Paoli, Sentieri per fabbricanti di stelle, Libreria dell Università Editrice, Pescara 2000, p. 19. è dunque possibile esplorare l idea di un universo che costituisce il suo ordine e la sua organizzazione nella turbolenza, nell instabilità, nella devianza, nell improbabilità, nella dissipazione energetica, in Morin, Il metodo. Ordine, disordine, organizzazione, Feltrinelli, 1983, p. 53. L organizzazione che crea conoscenza assicurando autonomia può essere assimilata a un sistema autopoietico, descrivibile attraverso la seguente analogia. I sistemi organici viventi sono composti di vari organi, a loro volta composti di un gran numero di cellule. Le relazioni fra il sistema e i suoi organi e fra questi e le cellule non sono né di semplice dominanza/subordinazione, né del tipo tutto/parte. Ogni unità, come una cellula autonoma, controlla l insieme dei cambiamenti che si verificano di continuo al suo interno. Inoltre, ogni unità determina i suoi confini autoriproducendosi. Questa caratteristica di autoreferenzialità è la quintessenza del sistema autopoietico, in Ibidem, p

6 TRACK 1 - RIFLESSIONI TEORICHE IN TEMA DI INNOVAZIONE D IMPRESA strategica deve essere impostata in rapporto alla struttura organizzativa aziendale (Chandler, 1962). Nella seconda metà degli anni Ottanta, consistenti contributi teorici mostrano come un sistema di forze, all interno e all esterno di un settore, ne influenza collettivamente la natura e il grado di concorrenza, in ultima analisi, il suo potenziale profitto (Schmalensee, 1985; Montgomery e Porter, 1993). Dal lavoro sull analisi settoriale nasce una serie di studi sul posizionamento di un azienda nell ambito del proprio industry. Le prime teorie si fondano sul concetto di costo e sul ruolo della quota di mercato come determinanti fondamentali della posizione all interno del settore (Porter, 1979). Studi successivi evidenziano i limiti di tale contributo, affermando la possibilità per le imprese, nell ambito dello stesso settore, di conseguire una forma di vantaggio competitivo per un diverso sottoinsieme di clienti attraverso strategie differenti (Ghemewat, 1986). Alla fine degli anni Ottanta gli studi hanno riguardato l importanza del tempo quale elemento strategico e la creazione di valore per i clienti (Stalk, 1988, 1993; Ohmae, 1988). In quel periodo nasce anche la necessità di collegare la strategia competitiva alle singole funzioni aziendali. Le politiche funzionali devono essere una parte esplicita della strategia di un azienda e devono essere coordinate e operare congiuntamente per conseguire gli obiettivi globali della strategia (Montgomery e Porter, 1993). Gli anni Novanta sono caratterizzati in particolare dalla crescente competitività delle aziende giapponesi. La competizione è basata non solo sui bassi costi e l alta qualità dei prodotti, ma sulla velocità nella creazione di nuovi prodotti e nel miglioramento di quelli esistenti (Montgomery e Porter, 1993). Durante quegli anni, infatti, le aziende giapponesi apportano una grandissima quantità di miglioramenti nelle funzioni e nelle caratteristiche che aumentano il contenuto tecnologico dei prodotti utilizzati giornalmente. Sempre durante gli anni Novanta economisti e studiosi di management si soffermano sull analisi delle risorse e delle competenze interne di un impresa. Gli studi sono ispirati ad un opera sui processi di crescita delle organizzazioni che nel 1959 individua l impresa come contenitore di risorse (Penrose, 1959). L approccio definito in letteratura resource-based theory costituisce uno valido strumento per l analisi dei confini d impresa. L analisi economica tradizionale fino ad allora, considerava l impresa come pura entità produttiva e non faceva particolare attenzione al ruolo delle conoscenze, delle competenze e dell esperienza nelle organizzazioni (Penrose, 1959). L approccio resourced-based inizia a essere definito dalla letteratura come competence-based theory. Termine che pone maggior enfasi sull evoluzione intervenuta nella teoria e tesa ad evidenziare lo spostamento dell enfasi dalle risorse materiali dell impresa alle competenze (Prencipe, 2000, pp. 23). Alcuni studiosi propongonoinoltre l approccio dynamic capabilities,(teece, Pisano, Shoen, 1997) considerato come un ampliamento della resource-based theory (Prencipe, 2000). La dynamic capibility di un impresa rappresenta la sua capacità nel riconfigurare, riorientare, trasformare e integrare le competenze interne con i fattori di produzione esterni e le risorse esterne, per affrontare i cambiamenti ambientali (Prencipe, 1997). La letteratura sul management strategico negli anni Novanta è caratterizzata anche da numerosi studi sulle risorse d impresa (Dosi et al., 1992; Teece et al., 1992, 1997; Prencipe, 2000). È proprio durante questo periodo che è stato creato il termine core competence (Hamel e Prahalad, 1990). Le competenze core, sono decisivi per l accesso ai mercati e per fornire un contributo significativo sulla percezione positiva del prodotto da parte dei consumatori (Hamel e Prahalad, 1990). Quindi, la principale fonte di vantaggio competitivo, è rappresentata dall abilità del management di consolidare capacità produttive e tecnologiche, in competenze che consentono alle singole attività di adattarsi velocemente ad eventuali opportunità in continua evoluzione. Le core competence rappresentano l apprendimento collettivo aziendale derivante da un lato dall attività di coordinamento delle diverse capacità produttive; dall altro dall integrazione dei flussi tecnologici (Hamel e Prahalad, 1990) 6. Le competenze sono il collante in grado di unire le 6 Consider Sony s capacity to miniaturize or Philip s optical-media expertise. The theoretical knowledge to put a radio on a chip does not in itself assure a company the skill to produce a miniature radio no bigger than a business card. To bring off this feat, Casio must harmonize Know-how in miniaturization, microprocessor design, materialscience, and ultrathin precision casing - the same skills it applies in its miniature card calculators, pocket TVs and digital watches (Hamel e Prahalad, 1990, p. 82). 56

7 L INNOVAZIONE NELLO STRATEGIC MANAGEMENT : DALLA TEORIA DELLE CORE COMPETENCE ALLA PIRAMIDE DELLA CONOSCENZA attività esistenti e il motore per svilupparne di nuove. Hamel e Prahalad definiscono core products (prodotti di base) il legame tangibile fra core competence individuate e prodotti finali derivante da una o più competenze distintive 7. I prodotti di base sono i componenti o sottoassemblaggi che contribuiscono effettivamente al valore del prodotto finito. Una competenza, per essere definita distintiva deve possedere tre caratteristiche: consentire il potenziale accesso a una vasta gamma di mercati 8 ; fornire un contributo significativo ai vantaggi previsti per il cliente del prodotto finito; non essere facilmente imitabile da parte dei concorrenti. 4. L innovazione nello strategic management e il vantaggio competitivo relativo delle imprese: riflessione su cosa segue dalla teoria delle core competence Attraverso l analisi della teoria delle core competence l impresa non è più considerata solo come entità produttiva (autori neoclassici), ma come contesto in cui hanno un ruolo fondamentale le conoscenze, le competenze e l esperienza dell organizzazione (Richardson, 1972; Prencipe, 2000). È possibile sintetizzare nei seguenti cinque punti i vari passaggi susseguenti a tale teoria che hanno contribuito all innovazione dello strategic management: 1. La tradizionale concezione dell impresa come portafoglio prodotti, con la conseguente suddivisione strategica in SBU, viene sostituita dalla idea della stessa come portafoglio di competenze con la susseguente prospettiva olistica sull impresa come unità di analisi globale (Hame e Prahalad, 1990); 2. Il modello della pianificazione strategica e basato su processi analitici e formali, viene sostituito dal modello della strategic architecture, finalizzato ad intenti dinamici e discontinui di creazione di nuovi spazi competitivi e basato su processi creativi e competence-based (Hamel e Prahalad, 1986, 1990); 3. Gli usuali approcci di marketing basati sull analisi dei comportamenti di acquisto, vengono superati con lo studio dell expeditionary marketing (marketing da esploratore) fondato sul coinvolgimento del cliente nello sviluppo dei prodotti (Hamel e Prahalad, 1991); 4. Lo sviluppo di competenze tecnologiche capaci di apportare benefici non determinabili a priori per i consumatori secondo un ottica technology pull, porta al superamento della dicotomia orientamento alla tecnologia - orientamento al cliente (Hamel e Prahalad, 1991) 9 ; 5. L apprendimento organizzativo di tutti i membri dell azienda è considerato esso stesso generatore di core competence 10. È inoltre possibile individuare tre dimensioni che seguono e si evolvono dalla teoria. Una prima dimensione temporale che riguarda la previsione alla capacità percettiva in grado di portare intuizione sulle future tendenze in campo tecnologico, demografico e normativo. Una seconda dimensione settoriale che parte dall assunto di trasformare il settore, competere non per le quote di mercato ma per quelle di opportunità, infatti, il driver della competitività esprime la tensione al continuo miglioramento nelle performance d impresa, in termini di efficienza, di efficacia e di redditività (Golinelli, p. XIII). Ed infine una dimensione organizzativa che fa riferimento alla riprogettazione dei processi alla individuazione di nuove strategie. Le tre dimensioni devono Honda s engines, for example, are core products, linchpins between design and development skills that ultimately led to a proliferation of end products (Hamel e Prahalad, 1990, p. 82). Competence in display system, for exemple, enables a company to partecipate in such diverse businesses as calculators, miniature TV sets, monitors for laptop computers, and automotive dashboards - which is why Casio s entry into the handheld TV market was predictable (Hamel e Prahalad, 1990, p. 84). Corporate immagintion and expeditionary marketing are the keys that unlock these new markets.... But to realize the potential that core competencies create, a company must also have the imagination to envision markets that do not yet exist and the ability to stake them out ahead of the competition (Hamel e Prahalad, 1991). To underestand why some people contract a disease while others do not, a medical researcher must finally confront genetics. Just as genetic heritage manifest itself as a susceptibility to some diseases and an ability to resist others, managerial frames of reference determine in large part which diseases a company will fall prey to and which it will avoid (Hamel, e Prahalad, 1990). 57

8 TRACK 1 - RIFLESSIONI TEORICHE IN TEMA DI INNOVAZIONE D IMPRESA poi essere seguite da intenti strategici in grado di fornire all azienda una sorta di energia di tipo emotivo e intellettuale, che la faccia tendere (stretch) oltre le attuali risorse e capacità (Hamel e Prahalad, 1990). La teoria delle core competence contribuisce all evoluzione del classico rapporto tra vertice aziendale e management operativo (Prahalad, 1997Gli apporti che tale approccio ha fornito alla gestione strategica sono ampliamente descritte in un lavoro di Capaldo (Capaldo, 2004), e così sintetizzate: - il top management ha deve infondere energia e senso della direzione degli sforzi effettuati tramite la formulazione e la diffusione di un forte intento strategico ; con l idea di una competizione basata sulle competenze, piuttosto che sui prodotti e sui mercati serviti; - al management è richiesto un impegno concreto nella protezione delle capacità aziendali, nello sfruttamento di esse mediante processi di stretching and leveraging e nella creazione di ulteriori capacità organizzative funzionali allo sviluppo dell impresa; - l attività di competence building, deve essere attuata tramite la combinazione si risorse e conoscenze che possono trovarsi all interno dell impresa o dover essere prese all esterno, mediante acquisizioni o alleanze strategiche. La teoria delle core competence ha sviluppato, agli inizi degli anni Novanta, una logica nuova all integrazione verticale, contribuendo fortemente alla ricerca di specializzazione verticale al fine di favorire la flessibilità e lo sviluppo di core competence. Mentre l integrazione verticale può comportare svantaggi in termini di rapidità di risposta alle opportunità di sviluppo di nuovi prodotti, concentrarsi su una ristretta gamma di attività può, al contrario, favorire l apprendimento e l innovazione. La decisione dunque, dell acquisizione di una leadership globale attraverso le core competence, consente all azienda di utilizzare una strategia intelligente di alleanze, sviluppando internamente le competenze ritenute cor e, controllandone la traiettoria dello sviluppo. Al contempo, consente di realizzare collaborazioni per la crescita di nuovi prodotti e nuovi mercati che poche compagnie possono realizzare senza un alleanza strategica, (Hamel e Prahalad, 1989). La gestione delle alleanze strategiche, secondo la teoria delle core competence, diviene un attività apparentemente meno complessa: realizzare una gerarchia delle competenze speculare alla gerarchia del sistema, fa sì che ogni impresa possa i prendere decisioni di make or buy selezionando le competenze core; il rimanente può potenzialmente essere diviso con altre imprese. 5. Alleanze e sostenibilità del vantaggio competitivo: il contributo scientifico del Prof. Massimo Paoli Il diffondersi dell esternalizzazione e della de-verticalizzazione ha sviluppato una nuova forma organizzativa, l impresa virtuale, la cui funzione primaria è il coordinamento delle attività di una rete di fornitori (Davidow e Malone, 1995). Nonostante le esternalizzazioni incrementali possano essere giustificate dalla ricerca dell efficienza di costo, nel lungo periodo le imprese corrono il rischio di perdere la propria capacità innovativa (Grant, 1994). La percezione delle competenze ritenute fondamentali per la sostenibilità del vantaggio competitivo nel lungo periodo determina due effetti: la decisione delle attività che possono essere più efficientemente svolte internamente e quali debbano essere delegate all esterno; la scelta delle modalità attraverso le quali affidare all esterno la gestione di attività ritenute non strategiche (contratti spot, contratti a lungo termine, joint venture con clienti e fornitori). Nelle decisioni di make or buy, l aspetto fondamentale dipende dal possesso da parte dell impresa di un vantaggio competitivo nello svolgimento di una particolare attività. La gestione verticale delle varie funzioni non riguarda solo i costi generati dal governo delle transazioni, ma ha importanti ripercussioni sulla posizione competitiva dell impresa. Le decisioni, tenuto conto delle attuali condizioni del mercato e della tecnologia, possono, infatti, essere subottimali riguardo all evoluzione del contesto competitivo (Grant, 1994, p. 403). Le decisioni che si riferiscono alla 58

9 L INNOVAZIONE NELLO STRATEGIC MANAGEMENT : DALLA TEORIA DELLE CORE COMPETENCE ALLA PIRAMIDE DELLA CONOSCENZA gamma di attività verticali da intraprendere all interno dell azienda sollevano, dunque, problemi riguardanti le basi attuali e future del vantaggio competitivo dell impresa stessa. Lo sviluppo della competitività e dell incertezza dei business richiede l integrazione di conoscenza che si riferisce a un ampia gamma di campi tecnologici. Vari studi, infatti, dimostrano che le competenze tecnologiche sviluppate da aziende dell industria dell elettronica, della chimica e dell automobilistica, sono molto diverse e quasi mai focalizzate nell area ritenuta core (Patel e Pavitt, 1991; Rheem, 1995). La teoria delle core competence ha contribuito invece in modo decisivo alla focalizzazione sulle competenze distintive come fonte della competitività dell impresa. La conseguenza sulla quale questo lavoro si sofferma, riguarda le decisioni di make or buy che presuppone una tale scelta competitiva. A tal fine si propone una chiave di lettura che si basa sui lavori del Prof. Massimo Paoli e sulle lezioni di Management dell Innovazione Aziendale che hanno ispirato questo lavoro. Le decisioni di make or buy, seguendo una logica di core competence, presuppongono la possibilità, per il vertice aziendale, di realizzare una piramide nella quale inserire la gerarchia delle competenze detenute - al tempo t 0 -, tenendo conto delle attuali condizioni del mercato e della tecnologia (figura 1). In particolare per individuare le core competence rilevanti di un azienda possono essere impiegati tre test diversi (Hamel e Prahalad, 1990, p. 83). Una competenza distintiva: 1. offre potenziale accesso ad una vasta gamma di mercati ( Competence in display system, for exemple, enables a company to partecipate in such diverse businesses as calculators, miniature TV sets, monitors for laptop computers, and automotive dashboards - which is why Casio s entry into the handheld TV market was predictable, in Hamel e Prahalad, 1990, p. 84); 2. fornisce un contributo significativo ai vantaggi previsti per il cliente del prodotto finito; 3. non è facilmente imitabile (un competitor può impadronirsi di alcune tecnologie di cui è composta la core competence, ma trova difficoltà nel momento in cui deve riprodurre il modello in parte comprensibile dell apprendimento e del coordinamento interno). A questo punto, l impresa può selezionare e tenere in house le più rilevanti (collocate al vertice della piramide) e dividere il resto con altre imprese attraverso le varie forme collaborative che possano permettere all azienda di mantenere il proprio vantaggio competitivo e di avere un ruolo di primo piano nella competizione attuale. Le scelte strategiche basate su decisioni che comportano la cessione all esterno di parti della produzione che sono valutate non-core, comportano una divisione di ruoli e opportunità. Le scelte di make or buy per essere efficaci in termini competitivi, devono necessariamente tenere conto di tre fattori - di seguito spiegati - che determinano un elevata dinamicità degli ambienti e che danno origine a rapidi mutamenti nella tecnologia e nella domanda. Questo genera incertezza in merito alla composizione della dotazione di conoscenze necessaria per una competizione efficace (Capaldo, 2004, p. 130). In primo luogo la formulazione di giudizi a priori riguardanti la superiorità delle direzioni di sviluppo delle attuali tecnologie, aggrava la complessità delle decisioni di make or buy. Una volta che un paradigma tecnologico è affermato, esso rappresenta l ambito in cui si svolge il progresso tecnico normale con le sue direzioni/traiettorie, il suo sistema di relazioni con il campo delle forze economiche focalizzanti o selezionanti, la sua caratteristica tendenzialmente cumulativa di tutte le soluzioni/esclusioni nonché esperienze attuate (Paoli, 1992, p. 170). Le traiettorie tecnologiche possono essere più o meno generali o circoscritte, deboli o potenti tenendo conto del fatto che la potenza di una traiettoria è tanto maggiore quanto più è grande il complesso delle tecnologie che esclude (Paoli, 1992, pp ). I mutamenti nelle condizioni dell ambiente economico dovuti al manifestarsi di nuove opportunità possono limitare la capacità di risposta delle imprese e generare nuovi e inevitabilmente alternativi paradigmi. In secondo luogo non cadere nella falsa concezione di determinatezza del progresso tecnologico (Kline e Rosemberg, 1986). Non è possibile considerare sequenziale il rapporto tra scienza e tecnologia: avanzamenti nella conoscenza scientifica a cui fanno seguito innovazioni che comportano avanzamenti tecnologici. È importante considerare la possibilità che la ricerca scientifica sia stimolata da avanzamenti nel campo tecnologico e che una parte rilevante delle 59

10 TRACK 1 - RIFLESSIONI TEORICHE IN TEMA DI INNOVAZIONE D IMPRESA innovazioni più importanti in alcuni settori - come ad esempio la chimica e l elettronica - siano il risultato di una profonda interconnessione-integrazione delle relazioni tra scienza e tecnologia (Paoli, 1992, p. 182). Il processo di avanzamento tecnologico, inoltre, non può essere considerato come un percorso con una meta finale. Nonostante i possibili rallentamenti o intervalli - più o meno lunghi - nel tempo, un sistema tecnologico o una tecnologia affermati evolvono continuamente anche grazie a nuovi paradigmi o sistemi tecno-economici (Paoli, 1992, p. 186). Inoltre, quando la conoscenza scientifica in una data area raggiunge uno stadio predittivo, ovvero è possibile attivare un livello di integrazione più elevato fra conoscenza scientifica ed innovazione tecnologica, la conoscenza scientifica e la risultante dell integrazione diventano immediatamente utilizzabili da chiunque sia preparato, nel campo di applicazione di tali conoscenze, a trasformarla in innovazione (Paoli, 1992, p. 188). Fig. 1: Piramide della conoscenza e piramide del sistema PIRAMIDE DELLE COMPETENZE Core Competence Produzione esterna Produzione esterna Produzione esterna PIRAMIDE DEL SISTEMA Produzione esterna Derivato di una traiettoria tecnologica Fonte: Paoli M., Lezioni di Management dell Innovazione Aziendale, Master in Management dell Innovazione Aziendale, SSSUP,

11 L INNOVAZIONE NELLO STRATEGIC MANAGEMENT : DALLA TEORIA DELLE CORE COMPETENCE ALLA PIRAMIDE DELLA CONOSCENZA In terzo luogo è importante chiarire i concetti di conoscenza e informazione e la relativa confusione tra i due termini che ha portato le imprese a credere nella possibilità, una volta ceduti contesti cognitivi all esterno, di poter riprendere all interno produzioni decentralizzate e tornare in partita. L epistemologia classica sottolinea la natura assoluta, statica e metafisica della conoscenza, vede nella logica formale e proposizionale la sua espressione più tipica e considera la veridicità come attributo distintivo della conoscenza: credenza dimostratasi vera (Nonaka e Hirotaka, 1997, p. 95). Se si accetta, però il concetto secondo il quale ogni soggetto è dotato di una propria struttura cognitiva, dalla quale dipende la conoscenza che egli riesce a raggiungere e alla quale fa riferimento in ogni istante, allora lo scienziato/economista/studioso/imprenditore/manager è considerato come un osservatore 11 che nell osservare porta con sé preconcetti, condizioni culturali e sociali che hanno un peso determinante sulle sue scelte e decisioni (Paoli, 2000, p. 46). L osservatore poi deve rendersi conto della sua diretta partecipazione al processo cognitivo, realizzando il grado di soggettività che domina la propria conoscenza e il suo modo di percepire e costruire ogni fenomeno o oggetto osservato 12. Le informazioni non sono oggetti presenti nell ambiente per cui non possono essere catturate dagli individui (Paoli, 2000, p. 70). L informazione, infatti, assume significato attraverso la relazione con la struttura cognitiva dell osservatore, la sua capacità costruttiva e la sua interpretazione. Da quanto assunto, i due concetti possono essere definiti come segue. L informazione è un pacchetto (un quanto ) di segnali/simboli/immagini/comportamenti, al quale un osservatore ha riconosciuto un coordinamento sintattico, al quale cioè si riconoscono delle relazioni sintattiche o grammaticali, senza per altro avere ancora la minima idea del loro significato, ammesso che ne abbiano uno (Paoli, 2000, p. 74). La conoscenza nasce invece solo dopo che l osservatore ha attribuito a questa informazione dei precisi significati (Paoli, 2000, p. 74). Le asimmetrie informative, che non possono né sono colmate attraverso la creazione di alleanze o mediante cessione di parti della produzione ritenute non-core, possono esporre le imprese: da un lato al pericolo che i partner si attestino su standard qualitativi inadeguati; dall altro ad una prolungata dipendenza dall esterno che rende difficile (se non impossibile) il recupero di contesti cognitivi. Riguardo a quest ultimo punto, in particolare, il recupero di contesti cognitivi comporta il trasferimento di una conoscenza fortemente radicata nelle relazioni esistenti tra i membri di un organizzazione; nelle relazioni tra questi ed i membri di organizzazioni terze; nei contesti fisici/organizzativi; nelle routine che strutturano l interazione degli attori coinvolti dando luogo a più complesse competenze interorganizzative (Capaldo, 2004, p. 138). Trasferimento che dovrebbe essere supportato dalla creazione di adeguate strutture interorganizzative e l attivazione di processi collaborativi ad elevata intensità di interazione tra i membri delle imprese coinvolte, e tra questi ed i contesti da cui origina la conoscenza (Capaldo, 2004, p.138). La teoria delle core competence introduce l idea che si faccia competizione strategica attraverso la conoscenza ed insegna a ragionare in termini di allocazione delle risorse strategiche per competenze, ma introduce anche un elemento pericoloso: pone la scelta del make or buy su basi sostanzialmente economiche. Le decisioni riguardanti la gamma di attività verticali da intraprendere all interno dell azienda sollevano dunque problemi riguardanti le basi attuali e future del vantaggio competitivo dell impresa stessa (Teece, 1992). La dinamica del sistema, dovuta a innovazioni tecnologiche in campi ceduti all esterno, può fare implodere dentro un unico apparato la piramide stessa e generare un altra piramide al tempo t1 (figura 2). Questo comporta due conseguenze immediate: la differente gerarchia delle competenze che non riflette più la piramide realizzata dall impresa al tempo t0; l improbabile possibilità di rientrare in l osservatore in passato era stato relegato in un ruolo totalmente marginale; la scienza tradizionalmente, non ha mai potuto accettare la soggettività nelle osservazioni. Così si è fatto riferimento allo scienziato come a colui che registra e riporta i fatti come oggettivamente si verificano, (Paoli, 2000, p. 46). È l osservatore stesso che, attivando delle relazioni con un procedimento interno in grado di dei significati per lui stesso, effettua collegamenti, individua correlazioni, distingue sistemi dal proprio ambiente e dalle relative nicchie, fornisce descrizioni derivanti direttamente dalle sue interazioni ricorsive, (Paoli, 2000, p. 49). 61

12 TRACK 1 - RIFLESSIONI TEORICHE IN TEMA DI INNOVAZIONE D IMPRESA partita attraverso il ritorno di quella parte del sistema ceduta all esterno, attraverso decisioni di make or buy prese al tempo t 0. La categorizzazione in competenze distintive nel corso degli anni Novanta ha rappresentato un problema ogni volta che un attività considerata non strategica - non appartenente al core business dell azienda - si è poi rivelata critica a seguito di un cambiamento nello sviluppo gerarchico del sistema. Sono sicuramente poche le imprese che possono decidere di attivare all interno ogni processo che porta all ottenimento del prodotto finale - la multitecnolicizzazione ha generato un aumento notevole, nella quasi totalità dei settori, dei costi della conoscenza, e nei sistemi sono entrate soluzioni sempre più numerose, varie, necessarie di maggiori conoscenze maggiormente distanti fra loro - ma ogni impresa deve indispensabilmente essere consapevole della perdita di controllo che subisce nel decentrare competenze cognitive. Fig. 2: Evoluzione del sistema PIRAMIDE DELLE COMPETENZE Core Competence Produzione esterna Produzione esterna Produzione esterna Produzione esterna PIRAMIDE DEL SISTEMA NUOVA PIRAMIDE DEL SISTEMA Implosione del sistema tecnologico Derivato di una traiettoria tecnologica Fonte: Paoli, Lezioni di Management dell Innovazione Aziendale, Master in Management dell Innovazione Aziendale, SSSUP,

13 L INNOVAZIONE NELLO STRATEGIC MANAGEMENT : DALLA TEORIA DELLE CORE COMPETENCE ALLA PIRAMIDE DELLA CONOSCENZA 6. Conclusioni La complessità che è agevolmente riscontrabile nel contesto in cui le imprese si trovano ad operare e la criticità dei processi innovativi aziendali come fonte di vantaggi competitivi, non permettono alle stesse di ragionare in termini di core competence: cioè effettuare all esterno - tramite fornitori o partner - alcune o tutte le attività che non rientrano nelle competenze distintive interne dell azienda. Indichiamo di seguito due implicazioni manageriali che derivano dall analisi dell ipotesi di ricerca: La conoscenza organizzativa ha bisogno di contesti che non è possibile acquisire né attraverso la stipulazione di alleanze né, attraverso scelte di make or buy su basi esclusivamente economiche, senza perdere tali contesti generativi di conoscenza proposta in base al contributo scientifico del Prof. Massimo Paoli discusso nei paragrafi precedenti: (i) La dinamica del cambiamento tecnologico e la necessità di varietà per mantenere un elevata capacità di assorbimento, possono tramutare decisioni che oggi appaiono razionali, in azioni costose domani (Paoli, 2006; 2009). La ricchezza e l articolazione della conoscenza presente nella memoria individuale dell impresa, le permettono di valutare in maniera più efficace l eventuale nuova conoscenza scientifico-tecnica prodotta all esterno attraverso concetti già presenti e frutto degli apprendimenti passati (Paoli, 2000). La capacità di valutare ed utilizzare tali cognizioni dipende, infatti, dal livello di conoscenza interna raggiunta nel campo di riferimento. (ii) Decentrare parti del sistema significa cedere ad altri lo sviluppo della traiettoria tecnologica relativa a tale parte, cedere competenze cognitive, contesti generativi di conoscenza e privare così l impresa dello sviluppo del contesto stesso. L errore non è solo economico ma è anche cognitivo (Paoli, 2006; 2009). La dimensione dell impresa è rilevante nella determinazione della traiettoria tecnologica, ma è senza dubbio difficile essere un full system integrator di fronte ad una dinamica innovativa complessa, e molto spesso non è possibile realizzare tutto internamente (Paoli, 2006). Tale consapevolezza deve indirizzare le imprese per le decisioni di decentramento in termini di efficienza (costi e ricavi) ma anche e soprattutto in termini di efficacia. Questo lavoro presenta notevoli limiti soprattutto sul piano dello studio empirico, che si auspica di affrontare nell ambito di una più ampia attività di ricerca in corso di realizzazione. Attraverso la teoria delle core competence e la riflessione sulle strategie di make or buy, il lavoro propone un contributo sull importanza strategica delle competenze delle imprese per la generazione di innovazione in contesti competitivi in rapido mutamento. Il lavoro, pur non avendo carattere esaustivo, ha voluto evidenziare l importanza del contributo scientifico del Prof. Paoli, in merito alla complessità della creazione di conoscenza nelle organizzazioni tale da riconoscere alla stessa un ruolo critico nei fenomeni economici. Idee innovative, quelle del Prof. Paoli che potranno essere utili come spunto per studi futuri sull impresa. Bibliografia ANDREWS R.K. (1978), The concept of Corporate Strategy, Dow Jones-Irwin, Homewood. ANDREWS K.R. (1990), Director s responsibility for corporate strategy, Harvard Business Review, vol. 58, pp BAILY P., FARMER D., JESSOP D., JONES, D. (1998) Purchasing Principles and Management, Pitman Publishing, London. CAPALDO A. (2004), Strategia, reti di imprese e capacità relazionali, CEDAM, Padova. CHANDLER A. (1962), Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, Ma. COASE R., (1937), The Nature of the Firm, Economica, vol. 4, n. 16, pp COHEN W. M., LEVINTHAL D.A. (1990), Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation, Administrative Science Quarterly, vol. 35, n. 1, pp

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