IL PROJECT MANAGEMENT TRA BUROCRAZIA E FLESSIBILITÀ

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1 IL PROJECT MANAGEMENT TRA BUROCRAZIA E FLESSIBILITÀ Paolo Canonico, Ernesto De Nito, Gianluigi Mangia Premesse e obiettivo La grande diffusione del project management, in maniera più pronunciata in alcuni settori (Ekstedt et alii, 1999) è sicuramente uno dei fattori che serve a spiegare il forte interesse scientifico che si è consolidato sull argomento (Whittington et alii, 1999). Alcuni studi internazionali hanno messo in chiaro come da un inappropriata applicazione del project management derivino effetti molto negativi sulla performance aziendale. A titolo di esempio lo Standish Group CHAOS Report 2003 riporta il dato interessante che negli USA (solo per applicazioni IT) sono realizzati circa progetti con una spesa complessiva di 250 MLD di dollari. Circa il 31.1% di tali progetti viene cancellato, il 52.7% dei progetti costerà alla fine il 189% del costo inizialmente previsto in budget, nell 82% dei casi non si è in grado di rispettare le scadenza. In termini finanziari la perdita secca può essere stimata in circa 55 MLD di dollari ogni anno. Per quanto riguarda gli orientamenti teorici che si ritrovano in letteratura nell ambito del filone mainstream è possibile fare riferimento a due orientamenti distinti. Il primo, che può essere considerato di taglio più istituzionale, interpreta i progetti come semplici strumenti di intervento manageriale, e quindi l idea stessa di project management (PM) può essere ricondotta ad un set di modelli e di tecniche per la pianificazione e il controllo di sistemi di attività complessi (Archibald, 2003). Il secondo macro-filone presenta il PM come un vero e proprio archetipo organizzativo, piuttosto che come un set di applicazioni operative. Il PM viene interpretato come un modo dinamico per concepire le organizzazioni, in grado di adattarsi e cambiare rapidamente in ragione delle caratteristiche dei progetti (Andersen e Jessen, 2003). In questo modo si cambia il punto di vista rispetto alla concezione classica, che privilegia il ruolo del progetto come modalità di produzione dell output desiderato. Il progetto, infatti, non viene definito più come uno strumento, una modalità di coordinamento, ma come un esigenza di costruzione di nuovi meccanismi organizzativi che siano conformi alle caratteristiche uniche di ciascun obiettivo complesso da raggiungere. Lo studio del 1

2 project management sta attraversando, dunque, una fase di profondo cambiamento in cui la varietà culturale e l esigenza di fare innovazione richiedono una maggiore focalizzazione non tanto sui temi hard della progettazione quanto su quelli soft del coordinamento. Nell ambito dei critical management studies invece, un gruppo di studiosi, ma anche di manager, sta portando avanti alcune idee che è possibile far rientrare in un approccio alternativo a quello del mainstream. Un manifesto di questo gruppo di autori può essere rappresentato dal testo di Damian Hodgson e Svetlana Cicmil Making Project Critical (2006). Tale sforzo nasce dalla volontà di rispondere alla crisi del PM, e di cercare di identificare i motivi che portano spesso al fallimento della sua applicazione. Le idee di fondo sono quelle di considerare alcune variabili (potere, emozioni, insicurezza, ineguaglianza) e caratteristiche del PM che erano state trascurate in una logica precedente. La vitalità del dibattito contemporaneo rappresenta un segnale evidente dell attualità del tema e del fatto che all interno delle organizzazioni si continua a ragionare in termini di progetto. Uno dei temi principali è legato al ruolo del progetto all interno della singola organizzazione, e agli effetti che il ricorso ai progetti produce sulla natura delle relazioni tra gli individui e sulle modalità di lavoro dei partecipanti. In coerenza con questa ultima riflessione, obiettivo del paper è quello di studiare come cambia il livello di burocrazia nell'organizzazione del lavoro di un gruppo di progetto. L'analisi, in particolare, viene svolta all'interno del settore dei servizi pubblici, che presentano numerosi requisiti tipici delle strutture burocratiche (elevato numero dei livelli gerarchici, specializzazione funzionale, sistemi di regole, impersonalità dell organizzazione ). In questo settore infatti negli ultimi anni molte aziende hanno realizzato ambiziosi programmi di cambiamento basati sulla logica del progetto (Ashrillant et al., 2004; Ramponi, 2007; Corsalini et al., 2004), finalizzati alla responsabilizzazione in base al raggiungimento di risultati di gestione, alla realizzazione di programmi di investimento, e allo snellimento dei flussi operativi. Framework teorico Il tema del project management è stato spesso associato o a contesti caratterizzati da finalità di risoluzione di problemi complessi in settori tradizionali (ad esempio ingegneristico, aeronautico), oppure, in tempi più recenti, ad organizzazioni che fanno parte di contesti innovativi, rispetto ai quali l'utilizzo del progetto si lega ad esigenze di flessibilità e dinamicità del settore (ad esempio ICT, servizi alle imprese). In maniera più specifica rispetto a questo ultimo punto, l utilizzo del progetto è visto come uno strumento di coordinamento temporaneo, dal momento che la durata dei gruppi di lavoro è direttamente collegata al ciclo di vita dei progetti ed al raggiungimento degli 2

3 obiettivi. Come sostiene Lindkvist (2006): Firms investing in project related dynamic capabilities, typically do so in order to become more flexible, adaptable and market oriented. Una crescente attenzione viene, quindi, dedicata al concetto di temporary organization 1. Le temporary organization possono essere considerate forme organizzative che hanno una durata predefinita nel tempo (Lindkvist, 2006). L utilizzo del progetto è visto come uno strumento di coordinamento temporaneo, dal momento che la durata dei gruppi di lavoro è direttamente collegata al ciclo di vita dei progetti ed al raggiungimento degli obiettivi. Da questo punto di vista, il progetto può sostituire le regole tradizionali con il dialogo ed il confronto, facendo in modo che le responsabilità siano assegnate sulla base non della gerarchia, ma delle competenze dei membri. Per questo motivo, il progetto può essere visto come meccanismo che migliora il livello di flessibilità all interno di strutture essenzialmente burocratiche (Gann e Salter 2000). In questo senso, l idea di base è che l organizzazione basata sul progetto diventi un correttivo utile alla frammentazione ed alla dispersione delle linee funzionali. Il progetto diventa quindi una possibile via di comunicazione tra le linee funzionali. Questa concezione del progetto è più legata ad una impostazione teorica di mainstream; si deve però sottolineare come alcuni autori propongano un approccio più critico e sostengano che la realizzazione del progetto stesso rappresenti uno strumento di burocrazia, perché nella sua applicazione richiede l utilizzo di norme e regole stringenti (Cammack 2000, Hodgson 2004). Il progetto ha infatti bisogno di definire tempi, costi ed obiettivi ed in funzione di questi tre fattori si avvale di logiche e tecniche che hanno come finalità la pianificazione ed il controllo di tutte le attività del progetto stesso (Hodgson, 2004). Inserendosi in questo dibattito interno alla letteratura di PM tra una logica mainstream ed una critical, questo lavoro si pone come obiettivo quello di analizzare il concetto di burocrazia all'interno di gruppi di progetti. In questo lavoro si adotta una concezione del progetto che soddisfa i requisiti che la letteratura tradizionalmente attribuisce ai progetti. In tal senso, si fa riferimento a progetti a) i cui gruppi di realizzazione comprendono membri che provengono da unità funzionali diverse, b) nei quali gli obiettivi sono predefiniti, c) le scelte sulle modalità di raggiungimento dei risultati sono lasciate ai membri del project team. Come già detto, oggetto dello studio sono organizzazioni che appartengono al settore dei servizi pubblici in Italia, area di studio rispetto alla quale è necessario un forte approfondimento in letteratura. 1 Si pensi al sub-theme 14 di EGOS2008, Temporary and Project-Based Organizing, 3

4 Esistono, infatti, moltissimi riferimenti alle project organization, alla possibilità che il progetto sia uno strumento per garantire maggiore flessibilità in strutture burocratiche e funzionali. Sono presenti anche degli esempi più rari di come il pm possa rappresentare uno strumento che aumenta la burocrazia (Swan e Robertson, 1998) ma non ci sono molti casi di studio nell ambito del settore pubblico (se non nell ambito di esempi del New Public Management Crawford e al., 2003). I motivi sono da ritrovarsi sicuramente in una generale scarsa attenzione a queste organizzazioni e ad una non diffusa applicazione dello strumento progetto in organizzazioni di questo tipo. E evidente, però, che proprio in queste strutture tradizionalmente burocratiche sarebbe opportuno verificare la possibilità del progetto per aumentarne la flessibilità e la dinamicità. L espressione public utilities (anche nella versione italiana servizi di pubblica utilità ) è ormai di uso comune e diffuso. È però difficile, e può apparire persino paradossale, ritrovare in letteratura una definizione condivisa del concetto di servizi di pubblica utilità; allo stesso tempo, è difficile individuare sulla base di una nozione comune le caratteristiche di base che qualificano un settore come servizio pubblico. Un possibile elemento di confusione è rappresentato dal fatto che spesso quando si parla di imprese di servizi pubblici si tende a richiamare nel discorso il tema di beni pubblici. In realtà, sembra più corretto spiegare il termine di pubblico che si accosta all idea di servizio richiamando il fatto che nelle società industrialmente sviluppate tali servizi sono stati tipicamente appannaggio degli enti locali o del governo centrale. Tali imprese sono caratterizzate tipicamente da logiche di funzionamento e da principi di organizzazione che richiamano direttamente modelli organizzativi di tipo burocratico e meccanico (Viney et al., 2004; International Labour Organization, 2001, 2003; Gruber, 1987; Rockman, 2000; Bordogna, 2003). Rispetto alle finalità del paper, lo sforzo di raccolta dati è stato diretto a capire come le logiche interne di funzionamento dei progetti e dei gruppi di progetto abbiano modificato: - il sistema di regole presenti; - le relazioni gerarchiche tra i partecipanti; - i meccanismi di coordinamento all interno del gruppo (relazioni formali, autorità, adattamento reciproco); - la divisione del lavoro (attribuzione delle responsabilità e ripartizione dei compiti); - l organizzazione del lavoro in senso stretto (tempi e modi). 4

5 Metodologia e risultati attesi La ricerca è stata sviluppata attraverso la realizzazione di un singolo caso di studio. Tale approccio di ricerca è stato definito da Eisenhardt (1989) come una soluzione che si concentra sulle dinamiche presenti all interno di situazioni organizzative definite. Ragionando anche sui contributi di Glaser and Strauss (1967) e di Yin (1984), Eisenhardt costruisce un framework utile per ricavare e legittimare considerazioni teoriche partendo dal materiale ricavato dall analisi di un caso studio. In maniera conforme a quanto indicato e teorizzato da Eisenhardt, nella ricerca si sono utilizzati dati provenienti da diversi canali informativi paralleli: archivi interni alle imprese, interviste destrutturate e griglie di rilevazione. La combinazione dei dati che hanno natura e provenienza diversa (Yin 1981 and 1984) può essere particolarmente utile dal momento che può consentire ai ricercatori di mettere in evidenza relazioni tra variabili che altrimenti non verrebbero evidenziate e sostenere in maniera più credibile e fondata alcune conclusioni che già emergono. Sono stati inoltre analizzati e studiati i documenti interni (procedure, ordini di servizio, comunicazioni scritte, ordini del giorno, verbali) sviluppati durante le diverse fasi di realizzazione del progetto. Al termine del lavoro di ricerca, si ritiene presumibile poter alcuni spunti di riflessione sul significato del gruppo di progetto come possibile opportunità per intervenire sul livello di burocrazia presente. Il rischio, infatti, è che, quando si arriva però all analisi dei cambiamenti che si manifestano effettivamente nella burocrazia del lavoro il cambiamento si esprima più in termini di nuove modalità, di nuove regole piuttosto che in termini di un innovazione dei principi e delle logiche di fondo delle strutture burocratiche. References Adinolfi, P. (2011). The Italian Electronic Public Administration Market Place: Small Firm Partecipation and Satisfaction, in A.A.V.V., Information Technology and Innovation Trends in Organizations, Berlin: Springer Andersen E., Jessen S.A., (2003), Project Maturity in Organizations, International Journal of Project Management, 21, pp Antonelli G., Consiglio S. (2012) I caratteri del gruppo di potenziali imprenditori per la costituzione di un impresa innovativa, in Izzo F. (2012) a cura di, Reti per l Innovazione, McGraw-Hill Companies, Milano Archibald R. (2003), Managing High-Technology Programs and Projects, John Wiley and Sons 5

6 Ashrillant B., Meadows M., Dyson R.G. (2004), Exploring Decision Support and Strategic Project Management in the Oil and Gas Sector, European Management Journal; Feb2004, Vol. 22 Issue 1, p63 Berni A. (2009), Logica burocratica e logica professionale nei call center, in Willmott H., Knights D., Mercurio R. e Mangia G. (a cura di), Comportamento Organizzativo. Organizzazione aziendale e Management, ISEDI, Torino. Paragrafo 9.6.1, pp ISBN: Berni A. Pezzillo Iacono M. and Martinez M. (2012), Organizational Change and Dynamics of Control: An Analysis of Italian Call Center Workplace", Vol. 11(4), Chinese Business Review, ISSN Bordogna L. (2003), The Reform of Public Sector Employment Relations in Industrialized Democracies, in J. Brock e D. Lipsky, Urbana Champaign, IL: Irra, pp Campos E., Lateef S. (2006), Improving Public Sector Governance: The Grand Challenge?, World Bank publications, Washington DC. Corsalini E., Gumirato G., Lega F. (2004), Scoperchiare il vaso di Pandora: proposte per la riorganizzazione delle funzioni amministrative, in L'aziendalizzazione della sanità in Italia (a cura di E.Anessi Pessina ed E.Cantù), EGEA. Crawford e al., 2003, Managing soft change projects in the public sector, International Journal of Project Management, 21, pp de Vita, P., Mercurio, R., Testa, F. (a cura di), (2007). Organizzazione Aziendale: assetto e meccanismi di relazione, Torino, Giappichelli. Eisenhardt K.M. (1989), Building Theories from Case Study Research, Academy of Management Review, 14 (4), Ekstedt E., Lundin R.A., Soderholm A., Wirdenius H., (1999), Neo-Industrial Organising: Renewal by Action and Knowledge Formation in a Project-Intensive Economy, Routledge, London. Franco M., Di Virgilio F., Di Pietro L.,(2010) A Conceptual Representation of Consumer s Group Knowledge and the Possible Role of New Technologies, in JDCTA International Journal of Digital Content Technology and its Applications, Volume 4, Number 7, October 2010, vol4.issue7.2. Gann, DM., Salter A.J. (2000), Innovation in Project-Based, Service-enhanced Firms: The Construction of Complex Products and Systems, Research Policy, Vol. 29, Nos. 7-8, August 2000, pp Glaser B. Strauss A. (1967), The Discovery of Grounded Theory: Strategies of Qualitative Research, Wiedensfeld and Nicholson, London. 6

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