UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO. Strategia e Sistemi di Pianificazione

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Anno Accademico 2007/2008 Giorgio Nicola Filardo

2 Le teorie strategiche tradizionali: Nuotare in un Oceano Rosso Vantaggio Competitivo Il cliente percepisce costi limitati Il cliente percepisce l unicità Target Strategico Settore Industriale Un segmento del settore Leadership di costo Focalizzazione Differenziazione pagina 2

3 Kim e Mauborgne: La Strategia Oceano Blu La Strategia Oceano Blu fa uscire le aziende dall oceano rosso della concorrenza spietata, creando un nuovo spazio di mercato che, come un oceano blu, è imperturbato, esteso e profondo in termini di crescita profittevole. Invece di spezzettare la domanda esistente e di darsi al benchmarking selvaggio studiando i concorrenti, la Strategia Oceano Blu si occupa di coltivare la domanda, tirandosi fuori dallo scenario competitivo. pagina 3

4 Le strategie oceano rosso: necessarie, ma non sufficienti Navigare al meglio nell oceano rosso, battendo i concorrenti, resterà sempre un obiettivo importante, infatti gli oceani rossi manterranno la loro importanza e resteranno una realtà fondamentale della vita economica. Però si tende verso la concorrenza perfetta: In un numero sempre crescente di settori l offerta supera la domanda ( D Aveni e Gunther, 1995). La globalizzazione e la comunicazione integrata concorrono ad aggravare la situazione. Le statistiche mostrano un calo demografico di molti mercati sviluppati (United Nations Statistics Division, 2002). Hamel e Prahalad (1994) e Moore (1996) hanno osservato come la concorrenza si sta intensificando e che lo spostamento del business verso le commodity sta accelerando. Per crescere si rende indispensabile la creazione di nuovi mercati. D Aveni, R.A., Gunther, R., Hypercompetitive Rivalries: Competing in Highly Dynamic Enviroments, Free Press, New York, Hamel G., Prahalad C.K., Competing for the future, Hardvard Business School Press, Boston, 1994 (traduzione italiana: Alla conquista del futuro, Il Sole 24 Ore, Milano, 1999). Moore, J.F., The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems, HarperBusiness, New York, United Nations Statistic Division, The Population and Vital Statistics Report, pagina 4

5 Un utopia? Quanti dei settori oggi attivi erano sconosciuti cento anni fa? Molti, compresi alcuni di base, come il settore automobilistico, aereo, petrolchimico, sanitario, dell editoria musicale e delle consulenze manageriali. Se tornassimo indietro di trent anni? All improvviso sono nati settori miliardari come i mutual fund, la telefonia cellulare, gli impianti elettrici a gas, la biotecnologia, le catene di discount, la consegna espressa di pacchi, i minivan, lo snow-board, le videocassette pagina 5

6 Value Innovation: la colonna portante della Strategia Oceano Blu Costi Innovazione di valore Potere di Acquisto W.C. Kim e R. Mauborgne, 2005, Strategia Oceano Blu, Vincere senza competere, HBS Press. pagina 6

7 Strategia Oceano Rosso VS Strategia Oceano Blu Strategia Oceano Rosso Strategia Oceano Blu Competere nell attuale spazio di mercato (Visione Strutturalista) Battere la concorrenza Sfruttare la domanda esistente Assecondare il trade-off tra costo e valore Allineare l intero sistema delle attività dell azienda con la scelta strategica a favore della differenziazione oppure del contenimento dei costi Creare uno spazio di mercato incontestato (Visione Ricostruzionista) Aggirare la concorrenza Creare e conquistare una nuova domanda Spezzare il trade-off tra costo e valore Allineare l intero sistema delle attività dell azienda con il doppio obiettivo della differenziazione e del contenimento dei costi W.C. Kim e R. Mauborgne, 2005, Strategia Oceano Blu, Vincere senza competere, HBS Press. pagina 7

8 Il caso [yellow tail] In un settore caratterizzato da una tremenda competizione, come quello vinicolo statunitense, Casella Wines, una sconosciuta azienda australiana, è riuscita, in meno di tre anni, a rendere il suo prodotto di punta, [yellow tail] Shiraz, il numero uno dei vini rossi in bottiglia da 750ml venduti negli Stati Uniti. Per la strategia adottata e per la crescita realizzata rappresenta senza dubbio un eccezionale caso di creazione di Oceano Blu. pagina 8

9 Il settore vinicolo statunitense alla fine degli anni 90 Gli Stati Uniti sono al terzo posto nel consumo di vino in tutto il mondo. Nel settore (20 miliardi di dollari) regna un intensa competizione: i vini californiani dominano il mercato con 2/3 della quota vendite e competono testa a testa contro quelli importati da Francia, Italia, Spagna, Cile, Australia e Argentina. L offerta è in aumento (il numero di vini è schizzato alle stelle), mentre la base clienti rimane essenzialmente stagnante (al 31 posto nel mondo per consumo pro capite). Una concorrenza così forte ha alimentato il consolidamento del settore: Le otto maggiori aziende vinicole producono oltre il 75% del vino Il restante 25% è coperto da circa 1600 aziende. Il dominio di pochi grossi player consente di far leva sui distributori per aumentare lo spazio espositivo e di investire milioni e milioni di dollari in marketing. Allo stesso tempo si è assistito al consolidamento di molti commercianti e distributori, con un forte aumento del loro potere contrattuale. Le aziende più deboli, gestite con pochi mezzi, vengono spazzate via. La pressione spinge i prezzi del vino sempre più in basso. pagina 9

10 Il quadro strategico del settore vinicolo statunitense alla fine degli anni 90 Livello di offerta percepito Alto Vini premium Vini economici Basso Prezzo Uso della terminologia enologica e distinzione nella comunicazione dei diversi vini Marketing above-the-line Qualità dovuta all invecchiamento pagina 10 Prestigio e storia del vigneto Complessità del gusto Varietà di vini W.C. Kim e R. Mauborgne, 2005, Strategia Oceano Blu, Vincere senza competere, HBS Press.

11 Un po di storia: la famiglia Casella e Casella Wines All inizio degli anni cinquanta, dopo essere stato sette anni prigioniero durante la Seconda Guerra Mondiale, Filippo Casella e sua moglie Maria emigrarono dalla Sicilia in Australia portando con loro speranze e sogni e soprattutto il know-how nella viticoltura e nella vinificazione, appreso da generazioni nella campagna italiana. Filippo lavorò come tagliatore di canne da zucchero stagionale e, seguendo le stagioni del raccolto sulla costa orientale australiana, scoprì casualmente la prospera area del Riverina nel sud-ovest del New South Wales. Nel 1965, riconoscendo le potenzialità della regione, Filippo e Maria acquistarono la fattoria 1471 a Yenda, un piccolo villaggio appena fuori dalla cittadina di Griffith, e iniziarono la produzione e la vendita di uva e frutta. Nel 1969, su questa proprietà, i Casella costruirono una cantina e iniziarono a produrre vino. Nasceva Casella Wines. Oggi tre generazioni della famiglia Casella partecipano a questo lavoro. Dopo aver studiato enologia, John Casella, uno dei tre figli di Filippo e Maria, iniziò a dedicarsi al business nel 1994 con l ambizioso obiettivo di diffonderlo nel mondo. Per riuscirci assunse John Sutter, un manager esperto di esportazione. Il primo passo fu costruire una nuova azienda, fondendo l eredità storica con la nuova tecnologia. Nel 1997 Casella Wines unì le forze con un importatore a conduzione familiare, William J. Deutsch & Sons, per fare approdare i suoi vini negli Stati Uniti. pagina 11

12 Ridefinire il problema Guardando alla domanda di bevande alternative come la birra, i liquori e i cocktail già pronti, che coinvolgeva un numero di consumatori tre volte superiore a quelli del vino, Casella Wines ha scoperto che la massa degli adulti americani non aveva una buona opinione del vino. Produrre un vino divertente e anticonvenzionale, facile da bere per tutti. [yellow tail] People can t be bothered by all the hype and nonsense of wine. They just want to drink it. pagina 12

13 Ridefinire gli elementi del potere d acquisto: il Framework delle 4 azioni Riduzione Quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto degli standard di settore? Eliminazione Tra i fattori che l industria dà per scontati quali andrebbero eliminati? Nuova curva del valore Creazione Quali fattori, mai offerti dal settore, dovrebbero essere creati? Aumento Quali fattori andrebbero aumentati ben al di sopra dello standard di settore? W.C. Kim e R. Mauborgne, 2005, Strategia Oceano Blu, Vincere senza competere, HBS Press. pagina 13

14 Il quadro strategico di [yellow tail] Alto Vini premium Livello di offerta percepito Vini economici [yellow tail] Basso Prezzo Uso della terminologia enologica e distinzione nella comunicazione dei diversi vini Marketing above-the-line Qualità dovuta all invecchiamento Prestigio e storia del vigneto Complessità del gusto pagina 14 Varietà di vini Comodità di consumo Facilità di scelta Divertimento / Avventura W.C. Kim e R. Mauborgne, 2005, Strategia Oceano Blu, Vincere senza competere, HBS Press.

15 Non solo diversa, ma anche molto efficiente Casella Wines, concedendo il 50% del controllo del marchio a W.J. Deutsch, ha avuto l accesso istantaneo alle principali reti di distribuzione di 44 stati. L etichetta fu commissionata a una grafica di Adelaide, Barbara Harkness. Ideò un etichetta gialla e nera con un canguro stilizzato a coda gialla. Per il design e la linea di marketing furono pagati circa 5000 dollari. Le casse in cui il vino viene venduto hanno gli stessi colori vivaci dell etichetta e il nome [yellow tail] stampato a grandi lettere. Ciò serve al doppio scopo di attrarre lo sguardo e togliere al vino la sua immagine intimidatoria. Casella Wines ha trasformato i commessi dei negozi in ambasciatori di [yellow tail], consegnando loro una divisa da lavoro che rispettava l abbigliamento classico dell entroterra australiano. L eliminazione dell invecchiamento permette a Casella Wines di avere un ritorno del capitale più rapido per il vino prodotto. La semplicità dell offerta iniziale, limitata a due soli vini, ha massimizzato il turnover delle scorte e minimizzato gli investimenti a livello di inventario. Casella Wines è stata la prima azienda a proporre sia il vino rosso che quello bianco in una bottiglia della stessa forma. pagina 15

16 Lo schema per eliminare-ridurre-aumentare-creare Eliminare La terminologia e le distinzioni enologiche Le qualità dovute all invecchiamento Il marketing above-the-line Aumentare Il prezzo rispetto ai vini economici Il coinvolgimento dei punti vendita Ridurre La complessità del vino La gamma dei vini Il prestigio del vigneto Creare Bevibilità Facilità di scelta Divertimento e avventura W.C. Kim e R. Mauborgne, 2005, Strategia Oceano Blu, Vincere senza competere, HBS Press. pagina 16

17 Una crescita straordinaria Nel giugno del 2001 [yellow tail] venne introdotto nel mercato americano, il management si aspettava di vendere casse Milioni di casse vendute sul mercato statunitense ,1 7,5 CAGR = 81,7% 6,7 4,2 1,2 0, pagina 17

18 Un susseguirsi di successi La crescita più veloce nella storia dei vini importati sul mercato americano e il lancio di vino di maggior successo nella storia degli Stati Uniti e dell Australia. Il n. 1 dei vini australiani negli Stati Uniti. Il n. 1 dei vini importati negli Stati Uniti e il n. 1 dei vini per ristoranti importati in USA. Dall agosto del 2003 [yellow tail] Shiraz è il n. 1 dei vini rossi 750 ml venduti negli Stati Uniti. [yellow tail] Merlot è il n. 1 dei Merlot venduti negli Stati Uniti. Il n. 1 dei vini australiani in Italia (74% del totale), in Giappone e nelle regioni canadesi Columbia Britannica (in soli 10 mesi), Ontario, Nuova Scozia e Manitoba. Il 26% di tutti i vini imbottigliati esportati dall Australia in Germania provengono da Casella Wines. pagina 18

19 Un vasto oceano blu Fatturato ,3% ,9% Utile ,8% ,2% Margine 18% 26,5% 30,2% Negli ultimi 4 anni Casella Wines è passato da 20 dipendenti ad oltre 320. Casella Wines, da azienda vinicola a conduzione familiare con sede in una fattoria, si è trasformata in un gigantesco complesso con 600 cisterne, 48 delle quali da un milione di litri. Casella Wines esporta il 97% della propria produzione in più di 30 nazioni. Ogni giorno sono consumate bottiglie di [yellow tail] nel mondo. pagina 19

20 Può [yellow tail] sostenere il suo business? Ora il vino è sostenuto da una campagna pubblicitaria da 24 milioni di dollari. L azienda ha ampliato la gamma di vini e ha introdotto una linea di vini scelti (Reserve), che costano un paio di dollari in più, sono fermentati più a lungo e invecchiati in botti di quercia. L azienda ha recentemente investito 28 milioni di dollari per una nuova linea d imbottigliamento, che avrà una capacità di pezzi l ora (10 bottiglie ogni secondo), sarà la più veloce del mondo. La capacità produttiva totale raggiungerà le unità l ora. John Casella ha recentemente dichiarato: [yellow tail] non diventerà il nostro business principale, ma è senz altro fondamentale per ampliare la nostra strategia di espansione, soprattutto all estero. pagina 20

21 La nuova gamma di vini in USA pagina 21

22 Le tre caratteristiche di una buona strategia In termini di curva del valore, una Strategia Oceano Blu efficace, come nel caso di [yellow tail], mostra tre qualità complementari: Il Focus Se la strategia è ben disegnata, la curva del valore deve riflettere chiaramente il suo focus. La divergenza La curva del valore deve distinguersi sempre da quella degli altri competitor. Alto Vini premium Livello di offerta percepito Vini economici [yellow tail] Basso Prezzo Uso della terminologia enologica e distinzione nella comunicazione dei diversi vini Marketing above-the-line Qualità dovuta all invecchiamento Prestigio e storia del vigneto Una tagline avvincente Ogni buona strategia è dotata da una tagline netta, veritiera e avvincente ( un vino divertente e anticonvenzionale, facile da bere per tutti ). Complessità del gusto Varietà di vini Comodità di consumo Facilità di scelta Divertimento / Avventura pagina 22

23 Per approfondire Strategia oceano blu Vincere senza competere Prefazione all'edizione italiana di Alessandro Di Fiore di W. Chan Kim, R. Mauborgne Collana: Management ISBN Anno 2005 pp. XXIV ,00 Euro pagina 23

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