La prima parte della lezione verte quindi sul definire la «strategia tecnologica» e della sua integrazione con la strategia aziendale.

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2 Obiettivo del modulo è imparare a tradurre il vantaggio competitivo a base tecnologica in successo aziendale: generando innovazione, favorendo i processi che la determinano, valorizzando (proteggendoli) i risultati. 2

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4 La prima parte della lezione verte quindi sul definire la «strategia tecnologica» e della sua integrazione con la strategia aziendale. Obiettivo: capire come le aziende forgino una fisionomia più o meno innovativa, più o meno orientata all innovazione di prodotto piuttosto che di processo, più di leader tecnologico che di follower; e come tutto questo concorra alla realizzazione della strategia competitiva di business ed a livello corporate dell azienda ed al suo successo. Prima di formulare la strategia bisogna analizzare l impatto che l innovazione tecnologica può avere sulla struttura industriale e quindi sulle regole del gioco nell arena competitiva. Successivamente alla formulazione della strategia tecnologica, essa deve integrarsi con la strategia aziendale. 4

5 La portata competitiva di un innovazione tecnologica non dipende né dai suoi meriti scientifici, né dai suoi effetti sulla capacità di soddisfare i bisogni dei consumatori in sé, ma dal suo impatto sulla struttura industriale. 5

6 Per analizzare questo impatto utilizziamo il modello di Porter per l analisi della struttura industriale. Nel prosieguo, è utile avere in mente che l innovazione tecnologica di cui si parla non è necessariamente quella introdotta dall impresa innovatrice, ma anche da altre aziende del settore o di settori diversi. 6

7 Minaccia di potenziali nuovi entranti. Può un innovazione tecnologica aumentare o ridurre la minaccia di potenziali nuovi entranti nel settore? Per rispondere alla domanda occorre individuare i possibili effetti che l innovazione può avere sulle barriere all ingresso nel settore: Economie di scala. L innovazione può aumentare o diminuire le economie di scala. Basti pensare ai sistemi produttivi flessibili. Necessità di capitale. Il capitale richiesto per emulare l innovazione o per realizzare il prodotto che la incorpora potrebbe essere tale da costituire una barriera all entrata per potenziali nuovi entranti. Differenziazione. Se l innovazione è facilmente proteggibile (IPR, segreto industriale) ed il livello di differenziazione indotto è alto, le barriere all ingresso aumentano per un eventuale nuovo entrante. Effetto apprendimento. Un innovazione e/o il processo produttivo ad essa associato può implicare un apprendimento più o meno rapido (curva di apprendimento con diverse pendenze). L apprendimento può risultare una barriera all ingresso se difficilmente appropriabile da esterni. Costi di switching. L innovazione può aumentare i costi del cliente nel passare ad altro fornitore (nuovo entrante). Basta pensare alle tecnologie complementari (computersoftware) o ai costi di riqualificazione del personale. Le barriere all entrata sono spesso correlate alle dimensioni aziendali. Ad esempio, alti investimenti in R&S richiesti da un innovazione possono essere più agevolmente ammortizzati da un impresa con grandi volumi di vendita. L impatto sulle barriere all entrata ha un effetto indiretto anche sull attrattività del settore: più alte le barriere, maggiore l attrattività. Un innovazione radicale che alzi le barriere all ingresso può consentire all azienda innovatrice di impiegare i ritorni per superare barriere all ingresso in altri settori. 7

8 L innovazione tecnologica può alterare, in modo speculare, il potere negoziale tra l industria ed i clienti e fornitori in diversi modi. Se ne riportano alcuni.: Integrazione verticale. Un innovazione può rendere più o meno facile l integrazione a monte o a valle. Input sostituti. L innovazione può alterare il rapporto qualità/prezzo di prodotti sostituti. Elasticità della domanda. L innovazione può alterare l elasticità della domanda. Ad esempio se l innovazione arreca notevoli benefici al prodotto/processo dell acquirente la sua elasticità diminuisce e l innovatore avrà maggiore potere negoziale. Costi di switching. Come già detto, l innovazione può indurre dei costi di switching nell acquirente. Ciò avrebbe un impatto positivo sul potere negoziale dell innovatore. 8

9 L impatto più evidente dell innovazione tecnologica sulla struttura industriale riguarda l area dei sostituti (surrogati). La sostituzione è funzione del rapporto prezzo/qualità relativo e di costi di switching. Se l innovazione riduce il primo rapporto e/o riduce i costi di switching ha buona probabilità di fare affermare il prodotto in cui è incorporata come sostituto. 9

10 L innovazione tecnologica può alterare la natura e l intensità della competizione. Barriere all uscita. L innovazione può alzare (o abbassare) le barriere all uscita, trattenendo così concorrenti deboli nell industria con il risultato di intensificare la concorrenza. Effetti indiretti. Tutti gli impatti sulle altre forze competitive che abbiamo fin qui considerato hanno un effetto indiretto, più o meno rilevante, anche sull intensità di concorrenza. Se l innovazione tecnologica abbassa le barriere all entrata, o aumenta il potere negoziale di fornitori o clienti, o rende più appetibili prodotti sostituti, inevitabilmente si ha un aumento dell intensità di concorrenza. Non è così agevole, in ogni caso, delineare precisamente i confini di settore, per le distinzioni spesso arbitrarie tra prodotto e sostituti; concorrenti e potenziali nuovi entranti; tra concorrenti, fornitori e clienti più o meno integrati verticalmente. Si può comunque rilevare l impatto che l innovazione tecnologica può avere sui confini di settore: ampiezza geografica, globalizzazione, numerosità/diversità dei clienti, nuovi settori ed esigenze 10

11 Avendo analizzato l impatto che l innovazione tecnologica può avere sulla struttura industriale possiamo passare ora ad affrontare il problema della formulazione della strategia tecnologica. Da questa correlazione si determina la forza competitiva tecnologica dell impresa nel business. Come formulare la strategia tecnologica? 11

12 Esistono fondamentalmente tre strategie competitive generali : di costo, di differenziazione e di nicchia. All interno di quest ultima, l impresa deve in ogni caso scegliere tra strategia di costo e di differenziazione. Una strategia tecnologica che punta sull innovazione di prodotto sarà più coerente con una strategia di costo o di differenziazione? - - La seconda. Anche se ci sono casi di innovazione di prodotto che concorrono a realizzare strategie di costo: per esempio, quando l innovazione di prodotto implica un abbattimento dei costi (abbassando il contenuto dei materiali o variandone la tipologia, rendendo più agevole il processo produttivo, semplificando i requisiti logistici, ecc..). - - Lo stesso vale per la strategia di differenziazione. Sebbene l innovazione di prodotto sia quella più direttamente connessa, anche quella di processo può concorrere alla sua realizzazione (supportando maggiori tolleranze, più alta affidabilità, maggiore velocità di evasione degli ordini, ecc.) 12

13 Un altra scelta dell azienda nell ambito della strategia tecnologica concerne il perseguimento della leadership tecnologica o la posizione di follower. Per follower non si intende l azienda che più o meno consapevolmente si disinteressa dell innovazione tecnologica, bensì quella che attivamente sfrutta le irreversibilità connesse con la leadership e i costi potenzialmente più bassi di emulare piuttosto che di creare nuove tecnologie. Entrambe le opzioni di leader e follower possono essere funzionali e coerenti con le strategie di differenziazione e di costo Il leader tecnologico può realizzare una strategia di costo entrando nel mercato con una tecnologia di prodotto a basso costo o sviluppando un processo produttivo che induce costi minori. ----Il follower può realizzare la stessa strategia emulando il leader con costi più bassi. *** Il leader tecnologico può realizzare una strategia di differenziazione entrando nel mercato con innovazione di prodotto o processo che lo differenzi dai concorrenti. *** Il follower può imparare dall esperienza del leader per servire meglio le esigenze dei clienti (i follower per antonomasia sono in genere le aziende giapponesi, che hanno saputo emulare gli innovatori americani, prima entrando nel mercato a prezzi più bassi e poi anche con prodotti migliori). 13

14 Capacità tecnologiche uniche di creare notevoli gap tecnologici con i concorrenti. Frequenti miglioramenti incrementali. Se la tecnologia è soggetta a frequenti miglioramenti incrementali la posizione di leadership è conveniente, in quanto il leader può attendere di essere emulato per vanificare gli sforzi del follower entrando nel mercato con un prodotto di generazione successiva. Alto potenziale tecnologico, ossia forte potenzialità della tecnologia di abbassare i costi o aumentare la differenziazione. Vantaggi del primo entrante. Sono definiti tali quei vantaggi competitivi di cui continua a godere il primo entrante anche dopo che il follower ha recuperato lo svantaggio tecnologico ed è entrato nel mercato con un prodotto di performance equivalente. Quando esistono questi vantaggi è conveniente essere leader tecnologici. 14

15 Incertezza. Se l incertezza sulla configurazione futura del prodotto o processo è forte, la strategia di followership è da favorire in quanto il leader avrà più alta probabilità di dover reinvestire per adattarsi alle mutate condizioni, rispetto al follower che, movendosi dopo, può sfruttare informazioni più recenti. Anche l incertezza sulla domanda futura può indurre il leader a fare investimenti in capacità produttiva superiore a quella che il mercato può assorbire. Irreversibilità degli investimenti e rapidi cambiamenti della tecnologia di di processo. Se gli investimenti connessi con l innovazione sono specifici e costosi, cambiamenti del prodotto/processo penalizzano il leader, costretto a reinvestire, favorendo quindi il follower. Discontinuità tecnologiche. Se le discontinuità tecnologiche sono frequenti il leader potrebbe non avere tempo a sufficienza per recuperare l investimento. Appropriabilità debole. Se i risultati degli investimenti del leader possono essere appropriati dal follower in misura consistente, può convenire adottare una strategia di followership. Le esternalità di leadership (appropriabilità) sono di due tipi: tecnologiche e di mercato. Le prime sono funzione del grado di protezione dell innovazione. Più è difficile proteggere la tecnologia da eventuali imitazioni, maggiori saranno le esternalità ed i potenziali vantaggi per il follower. Questi ultimi saranno tanto maggiori quanto minore è il costo di imitazione. Le esternalità di mercato sono connesse agli investimenti del leader necessari per guadagnarsi l accesso al mercato. I più comuni di questa tipologia di investimento sono quelli ottenere l approvazione degli organi di convincere i consumatori ad abbandonare prodotti insegnare ai consumatori come utilizzare l realizzare le infrastrutture, per esempio formare il personale delle strutture indipendenti di riparazione e servizio. 15

16 Case Study di governance tecnologica: FINMECCANICA Il Gruppo oggi (dati 2012) Innovation framework Technology strategy Technology governance Technology and R&D planning Technology assessment 16

34 Introduzione all open innovation 37

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36 Sviluppi futuri: L OI richiede cambiamenti cognitivi nella mentalità del leader e nell'adattamento delle organizzazioni per consentire l implementazione di un efficiente processo innovativo. 39

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38 HORIZON 2020 WORK PROGRAMME General Annexes Extract from Part 19 Commission Decision C(2014)4995 G. Technology readiness levels (TRL) Where a topic description refers to a TRL, the following definitions apply, unless otherwise specified: TRL 1 basic principles observed TRL 2 technology concept formulated TRL 3 experimental proof of concept TRL 4 technology validated in lab TRL 5 technology validated in relevant environment (industrially relevant environment in the case of key enabling technologies) TRL 6 technology demonstrated in relevant environment (industrially relevant environment in the case of key enabling technologies) TRL 7 system prototype demonstration in operational environment TRL 8 system complete and qualified TRL 9 actual system proven in operational environment (competitive manufacturing in the case of key enabling technologies; or in space) 41

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41 Oltre a commercializzare le idee al di fuori del proprio settore o mercato, l'outsourcing può essere usato per incanalare le conoscenze o idee per l'ambiente esterno. I vantaggi dell'outsourcing tecnologico sono molti, tra cui l'accesso a nuove aree di conoscenza, la gestione dei problemi di capacità, la concentrazione di competenze di base ecc. 44

42 La cooperazione e quindi l accoppiamento dei processi outside in e inside out è la chiave per il successo di una società che vuole innovare nell era digitale e sui mercati globalizzati del II millennio). 45

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45 Fig. 1 combinazione di due dimensioni (varietà delle tipologie di collaborazione e livello di apertura): Fig. 2 combinazione di due dimensioni (il luogo del processo di innovazione e l'estensione della collaborazione): 48

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47 Questa organizzazione (divisionale, gerarchica, funzionale, rigida) NON è adatta a favorire la circolazione della conoscenza e la sua combinazione e rigenerazione all interno e con l esterno 50

48 Strumenti organizzativi che implementano in modo «soft» meccanismi di openess (senza stravolgere l organizzazione azienale per come la conosciamo) con capacità di relazioni interna/esterna come quelle mostrate in figura sono le COMMUNITIES OF INNOVATION, una variente specificatamente dedicata alla generazione d innovazione delle COMUNITA DI PRATICA 51

49 Communities of practice (CoPs) are defined as knowledge creation and sharing networks of individuals with the same goal and same willingness to their common case. People involved have similar work roles and a common business context. CoPs differ notably from conventional units of organization, such as teams or working groups. Teams and groups are task orientated, are often launched for a specific purpose, and have formal requirements for membership. CoPs, by contrast, have an informal membership that is often fluid and selforganizing in nature. The concept of practice refers to the dynamic process through which individuals learn how to do their jobs by actually performing tasks and interacting with others performing similar tasks (Lesser and Prusak, 2000). When appropriately supported by the formal organisation, Communities of Practice are one of the major building blocks in creating, sharing, and applying organisational knowledge. A particular form of CoPs is constituted by Communities of Innovation which are as well as self-organizing groups of highly motivated individuals working together towards a common goal: generation of innovation (value creation)

50 since they are very specifically dedicated to the support of innovation, More specifically, Communities of Innovation work through collaboration with other communities, organizations, and also communities in other organisations - inter-and intra their native environment. The current environment, characterized by flat organizational structures and the interdependence of tasks, requires a network approach in the design and establishment of team working. X-teams, which are externally oriented and adaptive teams, have emerged to meet that need (Ancona et al., 2002). In particular, X-teams manage across boundaries and work in connection with other groups both inside and outside the company.

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