Corso Tecnologie dell informazione applicata ai processi aziendali. Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali

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1 Corso Tecnologie dell informazione applicata ai processi aziendali. Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali Bergamo, Febbraio 2008

2 Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali Pagina 2

3 Gli indicatori aziendali Gli indicatori sono informazioni critiche, sintetiche, significative e prioritarie che permettono di misurare l andamento aziendale nei suoi più svariati aspetti.! Sono informazioni critiche, in quanto su di esse il management opera le proprie scelte;! Sono informazioni sintetiche, perché espresse da una variabile semplice o composta (es. tempo, fatturato x addetto, etc.);! Sono significative, in quando ben rappresentano i fenomeni aziendali alle quali si riferiscono;! Sono prioritarie, per la loro natura irrinunciabile nei cicli di pianificazione e controllo a tutti i livelli aziendali (strategico, direzionale, operativo);! Permettono di misurare l andamento aziendale in quanto sono rappresentate da variabili quantitativeo qualitative comunque confrontabili (lead time del ciclo ordine-consegna di oggi rispetto a ieri, o di Alfa rispetto a Beta). Ad ogni indicatore è associata la variabile che ne dà la misura (lead time -> tempo). Grazie ad essi, il management può non solo misurare i fenomeni aziendali nel tempo (FY2002 vs. FY2003) e nello spazio (nei confronti della concorrenza, del settore, etc.), ma può pianificare e programmare le attività aziendali (definendo obiettivi misurabili nel breve e medio periodo), misurare gli scostamenti (gap) tra obiettivi attesi e risultati ottenuti, e intraprendere le azioni necessarie per correggere i gap, ovvero può gestire con metodo (pianificazione -> controllo -> correzioni tempestive) l azienda o la parte di essa di cui è responsabile. Un buon sistema di indicatori a misura delle prestazioni permette la rilevazione tempestiva di criticità che altrimenti, con la sola contabilità, potrebbero essere rilevate troppo tardi. Pagina 3

4 Gli indicatori come strumento di rilevazione delle performance Le performance non possono essere osservate solo da un punto di vista economico-finanziario. I dati contabili solo in parte rilevano la dimensione strategica della gestione e solo nel medio-lungo periodo. Infatti alcuni aspetti strategici importanti come la qualità del prodotto, del servizio, la rapidità della consegna, il time to market, la customer satisfaction, non hanno impatto immediato sulle rilevazioni contabili. Pagina 4

5 Le performance come profili di risultato e come trend Sono due gli aspetti con i quali possiamo osservare, dal punto di vista strategico, le performance aziendali:! Come profili di risultato (non esclusivamente di natura economicofinanziaria). Questo primo aspetto porta ad identificare un sistema di misure di efficacia, efficienza ed economicità che, sulla base degli indirizzi strategici e degli obiettivi prestabiliti, sia in grado di rilevare la capacità dell impresa di gestire le variabili critiche che stanno alla base del vantaggio competitivo.! Come Trend. L aspetto temporale conduce ad una visione prospettica che parte dai risultati conseguiti e si focalizza sulle condizioni di gestione che si proiettano nel futuro e che costituiscono i presupposti per il mantenimento e il miglioramento delle performance. Pagina 5

6 Individuazione delle variabili chiave per il successo Il sistema di controllo di gestione che punta al successo dell impresa deve individuare i parametri e gli obiettivi, e i relativi indicatori, che scaturiscono dall analisi della sequenza: fattori critici di successo aree critiche di gestione variabili chiave In tal modo si può creare il giusto collegamento tra la responsabilità di gestione e le variabili critiche che sta alla base del successo del sistema di gestione. Pagina 6

7 Concetto di successo dell impresa I risultati conseguiti per il successo di una generica impresa sono di tre tipologie:! Risultati economico-finanziari. Determinati ricorrendo ai noti indicatori ricavabili dai dati della contabilità generale ed analitica (indicatori di economicità, redditività, di solidità patrimoniale, di liquidità).! Risultati competitivi. Si possono esprimere riferendosi ad opportuni indicatori che misurino il peso dell impresa nell ambito del sistema competitivo in cui opera.! Risultati sociali. Riguardano il livello di soddisfazione dei partecipanti (lavoratori dipendenti, proprietari del capitale di rischio) e il grado di fiducia che l impresa acquisisce nei confronti degli stakeholders, dei finanziatori, degli esponenti politici, delle organizzazioni di categoria, delle pubbliche amministrazioni. Pagina 7

8 Il sistema di misurazione delle performance Le performance sono numerose e differenziate. Alcune hanno carattere generale e quindi sono riscontrabili in tutti i processi, ad esempio le prestazioni in termini di costo, tempo, qualità e valore; altre invece sono tipiche di processi specifici, come ad esempio le prestazioni di produttività, versatilità e flessibilità nell ambito dei processi produttivi. La misurazione delle performance delle attività e dei processi aziendali richiede la definizione di un sistema di indicatori che permetta di rappresentare, in un quadro unitario e prospettico, la capacità dell impresa di perseguire i propri obiettivi di breve, medio e lungo periodo. Non si tratta di un sistema di misure che colgono solamente i risultati conseguiti, quindi secondo una prospettiva di analisi statica, ma che è anche in grado di evidenziare la capacità dell impresa di adattarsi alle mutazioni dell ambiente esterno, secondo una prospettiva di analisi dinamica. Pagina 8

9 Requisiti del sistema di misurazione delle performance Il sistema di misurazione e controllo deve avere dei requisiti che gli conferiscono la capacità di guidare l impresa verso il conseguimento degli obiettivi di breve, medio e lungo periodo, in condizioni di efficienza statica e dinamica. Le principali caratteristiche che questi requisiti devono avere sono quattro: 1. Completezza. Il sistema è completo perché misura tutte le componenti nelle quali si può suddividere il concetto di valore creato dall impresa. 2. Rilevanza. Il sistema è rilevante perché è strettamente legato ai processi decisionali dell impresa. Gli indicatori sono rilevanti se supportano le decisioni nelle aree critiche di gestione, nelle quali si collocano i fenomeni che maggiormente incidono sulle performance. Devono fornire informazioni riguardo all individuazione delle alternative di scelta e alla comprensione dei legami esistenti tra le decisioni prese e il raggiungimento degli obiettivi Legato al concetto di rilevanza c è quello di selettività, poiché l esistenza di troppe variabili da monitorare crea un sistema difficile da gestire. E opportuno, invece, concentrare l attenzione su quelle ritenute più funzionali al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Al livello base di attività si possono individuare tre categorie base di indicatori, ossia quelli di efficienza (divisi a loro volta in due gruppi, di produttività e di costo), di qualità, di tempo. Se dall attività si sale di grado e si giunge al livello di processo o di macro-processo, le tre categorie devono essere integrate da altre grandezze, per monitorare meglio l operato aziendale lungo le tre dimensioni di misurazione del successo aziendale (sociale, competitiva ed economico-finanziaria). Pagina 9

10 Requisiti del sistema di misurazione delle performance (segue) (Segue) Le principali caratteristiche che questi requisiti devono avere sono quattro: 3. Flessibilità. Il sistema è flessibile perché si modifica in funzione delle esigenze, variabili, della misurazione. Negli odierni contesti produttivi, dominati da condizioni di forte dinamismo e complessità dell ambiente esterno e delle strategie d impresa, i fattori critici di successo e i parametri di misurazione possono cambiare anche in tempi non lunghi. 4. Comprensibilità. Il sistema è comprensibile perché è in grado di diffondersi all interno dell organizzazione con un linguaggio ed un livello di dettaglio adeguato alle esigenze degli utenti. In tal modo tutta l organizzazione ha la consapevolezza degli obiettivi di performance, delle variabili critiche che la determinano e dei risultati prodotti da tutte le attività ed i processi realizzati nell impresa. Altre caratteristiche degne di nota sono: la tempestività (capacità di produrre e trasmettere informazioni nei tempi più opportuni rispetto ai processi decisionali), la frequenza (cadenza temporale delle misurazioni), la coerenza organizzativa (stretto riferimento degli indicatori alla struttura organizzativa, ai ruoli, alla ripartizione delle responsabilità). Pagina 10

11 Classificazione delle performance Esiste una pluralità di performance e di relativi parametri che le rappresentano: Criteri Oggettivitˆ Valore Completezza Momento della misurazione Orizzonte temporale considerato Modificabilitˆ Rilevanza Scopo Misure di performance Quantitative Ê Qualitative Ê Monetarie Ê Non monetarie Ê Finali Ê Intermedie Ê Globali Ê Frammentarie Ê Previste Ê Conseguite Ê Di breve periodo Ê Di medio/lungo periodo Di flessibilitˆ Ê Di elasticitˆ Ê Strategiche Ê Operative Ê Per il controllo Ê Per il miglioramento continuo Per l'apprendimento organizzativo La pluralità delle performance e delle relative misure rende la progettazione del sistema di misurazione complessa e delicata, perché di volta in volta deve essere riferita alla specifica realtà aziendale, agli obiettivi perseguiti, alle esigenze degli utilizzatori. Di contro, proporre delle soluzioni precostituite spesso rende la misurazione inefficace, genera attriti organizzativi e comportamenti non coerenti che, perciò, sono economicamente controproducenti. Pagina 11

12 Tipologie di performance aziendale: aspetti significativi Vanno tenuti in stretta considerazione alcuni aspetti significativi:! la performance economica è il risultato dell interazione di tutta una serie di prestazioni e rendimenti che non sempre sono posti in relazione diretta, ma con rapporti di causa-effetto spesso distanti tra loro sia in termini di tempo che di spazio;! la performance economica è il risultato di condizioni di efficacia e di efficienza dell azienda, quindi va gestita e migliorata lavorando su tali condizioni;! le prestazioni che determinano la performance economica non necessariamente sono rappresentabili o rilevabili attraverso parametri monetari, ma devono essere misurate utilizzando parametri quantitativi e qualitativi; inoltre, quanto più la misura esprime e rappresenta le esigenze dell utilizzatore, tanto più efficaci ed efficienti saranno la gestione e il miglioramento della performance;! in una prospettiva temporale limitata la performance economica può essere il risultato di prestazioni di sola efficacia o di sola efficienza. Pagina 12

13 Le misure degli indicatori Le misure degli indicatori si possono riassumere in:! Misure di costo. Una prima e fondamentale indicazione sull efficienza dei processi si può ottenere misurando i costi necessari allo svolgimento delle singole attività e dei processi nel loro complesso. Un sistema di controllo soddisfacente (benché non privo di critiche) per garantire al management una visione di mediolungo periodo è l Activity-Based Costing (ABC).! Misure di tempo. Il fattore tempo ha assunto una straordinaria importanza come fattore di competizione. Essendo una grandezza misurabile e diretta (non come i costi che possono avere delle attribuzioni arbitrarie), c è una grande diffusione delle misure di tempo nella gestione aziendale. Le misure principali delle performance di tempo sono i lead time, cioè i tempi effettivi di esecuzione del processo. Altre misure di tempo possono essere: time to market; tasso di introduzione di nuovi prodotti; time to order; tasso di rotazione delle scorte.! Misure di qualità. Le misure della qualità di esecuzione del processo sono le più variegate e complesse da analizzare. Per un interpretazione corretta del sistema di misure è utile distinguere la qualità prodotta (o qualità dei processi) dalla qualità percepita. La qualità prodotta consiste nell oggettiva validità ed efficacia dei modi di svolgimento del processo e del suo output, mentre la qualità percepita può essere definita come la conformità dell offerta rispetto alle attese del cliente. Pagina 13

14 Principali tipologie di indicatori Esistono diverse tipologie di indicatori riconducibili ad altrettanti modelli. Quelli che prenderemo in esame sono:! Critical Success Factors (CSF), utilizzato per definire le aree critiche di business e definire gli indicatori strategici;! Key Performance Indicators (KPI), per individuare le prestazioni critiche dei processi aziendali, è orientato al controllo operativo;! Management Accounting, per costruire l infrastruttura degli indicatori economici-patrimoniali per il controllo direzionale;! Balanced Scorecard (BSC), sintesi dei metodi precedenti. Nell utilizzo dei budget aziendali, strumenti principe per il controllo direzionale di un azienda, è buona norma non utilizzare solo indicatori di natura economico-patrimoniale (spesso derivati dallo schema del Conto Economico del codice civile), ma anche indicatori la cui misura è non contabile (per es. numero di automobili prodotte nel trimestre). Pagina 14

15 Tipologie di indicatori: posizionamento Dalla figura sottostante si può notare che i metodi del Management Accounting e dei KPI sono fra loro complementari. Il metodo dei CSF ha un applicabilità molto ampia, per la sua soggettività e flessibilità. Infine, il metodo della Balance Scorecard è posizionato all intersezione fra KPI e Management Accounting a riprova della sua completezza. Controllo strategico CSF BSC Controllo direzionale Management Accounting Indicatori finanziari ABC KPI Indicatori fisici Pagina 15

16 Metodo dei Critical Success Factor (CSF) Il metodo dei Critical Success Factors (CSF) è un metodo semplice ed economico per scegliere le informazioni prioritarie. I Critical Success Factors sono aree di eccellenza, quindi sono definiti come quelle poche aree determinanti dove l azienda deve funzionare perfettamente per avere successo nel business [Rockart]. In quanto aree di eccellenza, i CSF sono diversi dagli obiettivi aziendali che possono, in realtà, non fare riferimento esplicito alle aree di eccellenza:! gli obiettivi definiscono in termini ampi e qualitativi i risultati da conseguire e possono essere anche qualificati e tempificati;! i CSF indicano le aree in cui è necessario eccellere per raggiungere i risultati prefissati per ogni obiettivo. In questo senso, i CSF posso essere considerati come mezzi per raggiungere i fini definiti dagli obiettivi. Un sistema informativo direzionale orientato ai CSF controlla gli indicatori che misurano il conseguimento dei CSF stessi. C è una chiara differenza tra obiettivi aziendali, traguardi e CFS: gli obiettivi sono i risultati da conseguire (ad esempio, essere leader in un dato segmento di mercato), i traguardi sono quantificazioni temporali degli obiettivi (ad esempio, ottenere una quota di mercato del 20% nel primo trimestre), mentre i CSF sono un supporto per la loro realizzazione, poiché indicano le aree dove eccellere per raggiungere i traguardi prefissati per ogni obiettivo. Pagina 16

17 Metodo dei CSF (segue) In un azienda, i CSF esistono a diversi livelli gerarchici. A livello aziendale i CSF abbracciano l intera gamma dei fattori competitivi dell azienda stessa. A livello di funzione, i CSF si riferiscono ai processi gestiti da ciascuna funzione aziendale e alla sua interazione con altre funzioni aziendali. A livello di singolo dirigente, i CSF riguardano fondamentalmente e responsabilità del dirigente stesso e prescindono dagli altri fattori competitivi dell azienda. Se consideriamo ad esempio, la gerarchia dei CSF in una generica azienda automobilistica, possiamo semplificare il tutto con la tabella sottostante: Livello Azienda Funzione: produzione Ruolo: responsabile certificazione qualità Rapporti con la stampa Rete concessionari Sicurezza delle vetture Affidabilità del prodotto Servizio post-vendita Costi del processo Qualità del prodotto Rispetto dell ambiente CSF Immagine verso le altre funzioni aziend. Professionalità dei tecnici Certificazione processo Tecnologia del controllo Costo della certificazione Pagina 17

18 Valore aggiunto dei CSF nella gestione aziendale Con l analisi dei CFS si raggiungono, in sostanza, i seguenti obiettivi: creare i presupposti per realizzare la correlazione tra le scelte strategiche, le attività operative e il sistema di controllo; conferire al sistema un grado di apertura verso l esterno, indispensabile in chiave strategica; sviluppare una cultura manageriale, in tutti i livelli e soggetti, sulle aree di gestione che determinano il successo o l insuccesso dell impresa, estendere gli strumenti di rilevazione anche a parametri ed indicatori non monetari. Pagina 18

19 CSF: obiettivo: le informazioni che servono ai dirigenti Quali indicatori scegliere? Il metodo ha come primo obiettivo quello di selezionare le informazioni che veramente servono ai dirigenti (metodo topdown). Si devono coinvolgere i dirigenti attraverso le interviste ai manager. Le informazioni sono ricavate indirettamente, dalle priorità dei manager, chiedendo loro in quali aree pensano di dover eccellere per avere successo. Il metodo dei CSF si basa sulla derivazione delle informazioni dalle priorità del manager. Pagina 19

20 CSF: possibili tipologie La tabella raggruppa possibili tipologie di CSF: Tipo CSF Descrizione Esempi Struttura del settore di attività Fattori competitivi Rispecchiano le aree di eccellenza comuni a tutte le aziende che operano in un dato settore Rispecchiano la situazione competitiva dell azienda nell ambito del suo settore Possono riferirsi alla strategia competitiva dell azienda, alla sua posizione specifica nel settore, alla sua collocazione geografica Aziende di consulenza: qualità del personale Vendor di computer: costo Compagnie aeree che perseguono strategie di differenziazione: qualità del servizio e gestione del viaggiatore abituale (frequent flyer program) Compagnie che perseguono una strategia di costo: politica tariffaria, convenzioni con aziende Fattori ambientali Fattori temporali Rispecchiano vincoli esterni all azienda che condizionano il successo aziendale Si riferiscono al superamento di una situazione contingente, specifica della particolare azienda Rispetto delle norme ecologiche Certificazione dei prodotti Recupero dell immagine Successo di una fusione o acquisizione Pagina 20

21 CSF: definizione degli indicatori Per giungere alla definizione degli indicatori si procede come segue: Step 1. Identificazione. Pre-definizione dei CSF relativi all area aziendale analizzata. In questo caso si usano tabelle quali: Area aziendale CSF Individuati Tipo CSF Commenti La lista preliminare dei CSF è uno strumento utile perché riduce i tempi di intervista, in quanto focalizza l intervista direttamente sulle possibili aree di eccellenza. Non è detto che i manager abbiano capacità di sintesi. Da dove provengono i CSF preliminari? Dal settore, dal mercato/concorrenza, dai fattori ambientali e da quelli fattori temporali. Pagina 21

22 CSF: definizione degli indicatori (segue) Step 2. Definizione degli indicatori tramite intervista. Sottopasso A) la definizione delle proprietà degli indicatori è ottenuta tramite le interviste. In altre parole, i manager intervistati validano i CSF preliminari e ne individuano degli altri, definendone i relativi indicatori. Sottopasso B) I CSF devono essere misurati da una serie di indicatori di prestazioni. L analista chiede al manager quali sono gli indicatori che meglio qualificano i CSF che egli ritiene essenziali. La metrica va definita durante l intervista stessa. Sottopasso C) Alle interviste, segue un lavoro di raffinamento e documentazione dei requisiti. Quello che si ottiene (output) è una tabella delle proprietà degli indicatori: Descrizione indicatore Metrica indicatore Fonti dati Motivazione Pagina 22

23 CSF: definizione degli indicatori (segue) Passo 2, Intervista. Esempio di output dopo le interviste al management. CSF Indicatori (consuntivo) Metrica (consuntivo) Fonte (consuntivo) Motivazione Costi Costo unitario Euro ERP Fattore determinante per la competitività del processo di produzione Qualità Difetti rilevati in produzione Numero Misura del livello di qualità oggettivo Giudizio clienti Scala qualitativa Interviste Misura livello qualità percepito Confronto con la concorrenza Confronto con produzioni passate Scala qualitativa Test e interviste Indica i gap effettivi Scala qualitativa Test Misura dei miglioramenti ottenuti Rispetto ambiente Rifiuti prodotti Tonnellate Rilevazioni ad hoc Immagine ecologica dell azienda Consumo energia elettrica Kilowatt Certificazione dell efficienza energetica Pagina 23

24 CSF: definizione degli indicatori (segue) Step 3. Verifica della robustezza degli indicatori. La robustezza è una proprietà qualitativa e soggettiva degli indicatori, e ha lo scopo di assicurare la realizzabilità e la utilizzabilità pratica degli indicatori selezionati con le interviste. I criteri di giudizio sono:! Facilità di comprensione. Proporzionale all intuitività dell algoritmo con cui l indicatore è calcolato.! Costo dell informazione. Costo totale di produzione di un indicatore, come somma di costi e tempi (informatici e di personale).! Significatività. Contributo (in termini percentuali) dell indicatore alla misurazione del CSF corrispondente (non tutti gli ind. centrano il CSF).! Frequenza. Ovvero periodicità con cui l indicatore è aggiornato.! Strutturazione. Valutazione in termini relativi della determinatezza delle informazioni (gli indici sono misurabili e univoci o meno?). Il tutto dev essere riassunto in una tabella per meglio inquadrare il giudizio complessivo. La robustezza è data dalla media dei valori attribuiti ai singoli criteri. La robustezza è un giudizio complessivo sulla qualità dell indicatore scelto. Gli indicatori non robusti, in quanto incomprensibili, costosi da calcolare o poco significativi, vanno scartati o modificati; qualora molti indicatori non risultino robusti, occorre ripetere le interviste. Pagina 24

25 CSF: definizione degli indicatori (segue) Step 3, robustezza: esempio di valutazione della robustezza dei CSF. I valori vanno da 1 a 5: più bassa è la robustezza, migliore è l indicatore. Indicatore Facilità Costo Significatività Frequenza Strutturazione Robustezza Costo unitario diretto Difetti riscontrati in produzione Giudizio dei clienti , , ,4 Pagina 25

26 CSF: definizione degli indicatori (segue) Step 4. Rifinitura dei requisiti (in un ottica di implementazione nel sistema informativo). La rifinitura dei requisiti è l attività svolta dal gruppo di lavoro, finalizzata a produrre gli output conclusivi dell analisi CSF, che saranno input alle successive fasi di implementazione del sistema informativo a supporto del management (che può essere sofisticato - modulo SAP - o un file di Microsoft Excel). I principali output per un sistema di misurazione direzionale sono:! Ambito di azione e obiettivi generali del sistema (nel caso l analisi abbia mandato di realizzare un nuovo sistema);! Lista dei CSF, condivisa dai dirigenti, che definisce gli obiettivi del sistema informativo direzionale da realizzare;! Descrizione delle proprietà degli indicatori utilizzati per misurare i CSF (proprietà: contenuti, processi aggregazione e trasformazione degli input da eseguire per il calcolo degli indicatori, descrizione delle dimensioni di analisi)! Mappa di utilizzo delle informazioni e flusso del processo! Lista, normalizzata e controllata, delle fonti dei dati in input agli indicatori (da cui la lista dei sistemi che forniscono i dati in input);! Funzionalità di presentazione e distribuzione delle informazioni (per es. tracciato pagina Web che presenta i CSF) Pagina 26

27 CSF: esempi I CFS e le relative variabili chiave possono essere della natura più diversa. CFS AREA CRITICA DI GESTIONE VARIABILE CHIAVE Prezzo Produzione Costo di prodotto o servizio Tempestivitˆ delle consegne Magazzino e spedizioni Rapiditˆ evasione ordini Puntualitˆ delle consegne Produzione / Spedizioni Capacitˆ di programmazione Qualitˆ del servizio Produzione/erogazione servizio Investimenti in qualitˆ Capacitˆ di analisi del mercato Assistenza post-vendita Servizio di assistenza tecnica Costo assistenza Capacitˆ di gestire i picchi di Reti di sub-fornitori Elasticitˆ produttiva domanda Scarsa dipendenza dalle banche Logistica produzione Commerciale Liquiditˆ investita in circolante Immagine di alta professionalitˆ Gestione del personale Capacitˆ di creare patrimonio umano Fonte: Adattamento da A.BUBBIO, Il controllo strategico, 1991, p.209 Pagina 27

28 CSF: esempi I CFS e le relative variabili chiave possono essere della natura più diversa. Tipologia azienda Produzione arredamenti per bar,ristoranti.. Commercio all'ingrosso di prodotti igienici e sanitari Produzione componenti per mezzi di trasporto Asilo nido privato CFS generici Design Servizio Qualitˆ Prezzo Soddisfazione del cliente Qualitˆ Servizio Servizio Fonte: Riccardo Silvi, op. cit. Sicurezza Aspetto estetico CFS specifici Personalizzazione Conformitˆ alle specifiche tecniche e funzionali Allineato a quello del mercato Assortimento Completezza ordine consegnato Consulenza sul tipo di prodotto da usare Materiali Design Funzionalitˆ Personalizzazione materiali, accessori.. Ampiezza copertura oraria Controlli pediatrici Attrezzature dedicate Professionalitˆ e qualitˆ de l metodo di insegnamento Attrezzature sicure e qualitˆ de ll'ambiente Qualitˆ de ll'alimentazione Pagina 28

29 I Key Performance Indicator (KPI) I Key Performance Indicators [KPI] sono una serie di indicatori quali/quantitativi che misurano i risultati aziendali conseguiti, con riferimento ad aspetti fondamentali come il conseguimento di una determinata quota di mercato, il raggiungimento di un certo standard qualitativo, le prestazioni di efficienza, il livello di servizio, il grado di fedeltà della clientela nel riacquisto. In un ambiente competitivo com è quello attuale, il sistema di misurazione delle performance deve comprendere una gamma molto ampia di prestazioni dei business process: per questo motivo i KPI sono focalizzati principalmente sui processi. Dal punto di vista dei KPI, il processo gestionale è un insieme di attività che, utilizzando tutta una serie di risorse, produce un output in risposta a richieste di servizio. L obiettivo è quello di misurare l intera gamma di prestazioni di un processo, che nel loro insieme deve quantificare il valore dell output del processo per il cliente. Meglio il KPI è scelto e misurato, migliore può essere il controllo dei miglioramenti e la regolazione degli obiettivi. Pagina 29

30 I Key Performance Indicator (KPI) I KPI sono un insieme di indicatori che misurano:! Le prestazioni di efficienza. Gli indicatori misurano la produttività e i costi unitari con cui sono ottenuti gli output per i clienti del processo. La misurazione dell efficienza è l obiettivo primario dei tradizionali sistemi di controllo di gestione, che calcolano margine e costi totali delle attività e dei prodotti.! Il livello di servizio. Gli indicatori misurano i tempi di risposta alle richieste del cliente e la flessibilità del fornitore. Ad esempio, il time to market, il lead time, la percentuale di modifiche accettate, il livello globale di servizio percepito dal cliente.! La qualità dei processi aziendali. Gli indicatori misurano la conformità degli output alle attese del cliente. Indicatori tipici sono le percentuali di scarti e resi o il livello di immagine. Nell ottica KPI, il processo gestionale è un insieme di attività che produce un output in risposta a richieste di servizio, utilizzando una serie di risorse. Obiettivo. Gli indicatori KPI sono finalizzati a misurare l intera gamma di prestazioni di un processo, che nel loro insieme devono quantificare il valore dell output del processo per il cliente. Pagina 30

31 I Key Performance Indicator (KPI) Queste misure di prestazione verso il cliente possono essere integrate da altri indicatori che aggiungono informazioni sul contesto in cui le prestazioni stesse sono state fornite. Tali indicatori possono riguardare i volumi in input e in output, come il volume e l assortimento degli ordini dei clienti o il numero e l assortimento dei prodotti in output.! Inoltre, in alcuni casi è rilevante caratterizzare il profilo dell input con opportuni indicatori di qualità e di servizio, dal momento che può condizionare in modo decisivo le prestazioni del processo. Ad esempio, per un azienda di software sono molto rilevanti le modalità di formulazione delle domande da parte dei clienti: sono allora indicatori tipici la qualità di queste richieste, misurata attraverso la loro completezza e correttezza, e il sevizio al fornitore, misurato tramite la puntualità nei rapporti tra cliente e fornitore. Naturalmente l insieme degli indicatori è specifico per ogni processo e cambia, per lo stesso processo, da azienda ad azienda; inoltre, non in tutti i processi è presente la gamma completa degli indicatori. Pagina 31

32 Approccio per identificare i KPI Con il metodo KPI si seleziona un insieme globale di informazioni che deve essere in grado di valutare le prestazioni competitive del processo sotto tutti gli aspetti, pur mantenendosi di numerosità ridotta. Un semplice approccio per individuare i KPI di un processo è rappresentato dal seguente schema: EFFICIENZA Risorse impegnate nel processo SERVIZIO Volumi di input e output QUALITA Al centro del triangolo si indicano le principali risorse impegnate nel processo e i volumi di input e output e poi, per ognuno dei vertici, vengono annotati gli indici relativi agli input, alle risorse e agli output. Pagina 32

33 Esempio Applicando questo approccio a un generico processo di progettazione, ad esempio di un azienda manifatturiera, si ottengono i seguenti KPI: Aree KPI Metrica Fonte 1. costo unitario per disegno e costo totale e diretto delle ore rilevazione fogli ore attività elementare tipiche di attività elementare dei progettisti 2. competitività dei costi indici vari stima interna e Efficienza benchmarking su campione di aziende 3. efficienza operativa avanzamento effettivo dei project management progetti rispetto all avanzamento a costo 4. modifiche in fase di n di modifiche per ogni project management prototipazione prototipo 5. difettosità prodotti e prototipi difetti di laboratorio suddivisi verbali collaudo, Qualità per causale di difettosità, sistemi di laboratorio componente, ecc. 6. soddisfazione clienti interni punteggio (per es. da 1 a 10) interviste a clienti campione 7. time to market (TTM) - tempo di risposta alle richieste - rilevazione ad hoc di preventivo - project management - intervallo tra ideazione e commercializzazione Servizio 8. TTM rispetto alla TTM interno/ttm miglior rilevazione interna, concorrenza concorrente benchmarking 9. innovatività n nuovi progetti per anno project management 10. puntualità ritardo percentuale medio nel project management rilascio dei progetti 11. saturazione progettisti risorse impegnate/risorse totali project management Risorse e fogli presenze 12. mix personale distribuzione qualifiche paghe 13. nuovi sviluppi impegno in tempo-uomo sui project management Volumi nuovi progetti e portafoglio ordini 14. modifica ed evoluzione impegno i tempo-uomo sui project management prodotto progetti di modifica Pagina 33

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