Dr. Antonino Pusateri. D.ssa Maria Rosaria Marasà

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1 Il lavoro per obiettivi ed il sistema della performance Dr. Antonino Pusateri D.ssa Maria Rosaria Marasà

2 Nessuno può insegnare qualcosa ad un altro uomo! Può solo aiutarlo a tirare fuori qualcosa che ha già dentro di sé. Galileo Galilei

3 Argomenti del corso 1. Il passaggio dal lavoro per adempimenti al lavoro per obiettivi nella pubblica amministrazione. 2. Il lavoro per obiettivi edil sistema della performance 3. Il 4. La negli enti locali. Il sistema di incentivazione negli enti locali. La valutazione del personale ed il suo collegamento con gli incentivi economici. 5. Il sistema della performance ed il sistema di valutazione del Comune di Termini Imerese.

4 PARTE I Il passaggio dal lavoro per adempimenti al lavoro per obiettivi nella P.A.

5 PARTE I Il concetto di efficienza amministrativa Modello burocratico di tipo gerarchico Principio di buon andamento ed imparzialità dell attività delle P. A.

6 PARTE I Modelli Organizzativi Modello Autoritativo (T.U. n. 3 del 1957) Modello aziendalistico L.142/90 (D. Lgs. 267/00) L.241/90 D.Lgs. 29/93 (D. Lgs. 165/01) Leggi Leggi Bassanini D. Lgs. 150/09

7 PARTE I Due modelli organizzativi a confronto Ruoli e gradi Anzianità Rendite di posizione Norme e procedimenti Note di qualifica Orario fisso Inamovibilità Reddito garantito Responsabilità per obiettivi Meritocrazia Mercato Risultato Valutazione prestazioni Flessibilità Riconversione e/o Mobilità Reddito Variabile Impiegati & solisti Professionisti in Squadra

8 PARTE I Riqualificazione del personale Il processo di modernizzazione della pubblica amministrazione richiede attenzione nei richiede una nuova nei confronti del capitale umano, che deve essere riqualificato e preparato alla gestione del del cambiamento anche attraverso un appropriato utilizzo della leva formativa.

9 PARTE II negli enti locali

10 PARTE II Il lavoro per obiettivi: cos è? Il lavoro per obiettivi è un modello gestionale attraverso il quale un organizzazione imposta la sua azione sulla individuazione e sul perseguimento di obiettivi concreti, da raggiungersi entro un periodo di tempo determinato.

11 PARTE II Il lavoro per obiettivi: cos è? Il lavoro per obiettivi consiste in un approccio organizzato e sistematico che permette al management e, con un processo a cascata, a tutta l organizzazione, di focalizzarsi su obiettivi raggiungibili e ottenere i migliori risultati dalle risorse disponibili. E una metodologia di lavoro che consente di pianificare e indirizzare la propria attività in funzione delle esigenze dell organizzazione e dei intende perseguire. dei risultati che

12 PARTE II Il lavoro per obiettivi Il lavoro per obiettivi prevede un sistema di valori condiviso da tutto il personale su cui fondare le scelte organizzative, culturali e comportamentali. Il sistema di lavoro per obiettivi è un modello che, se utilizzato correttamente, consente di allineare il sistema di interessi personali dei singoli dipendenti con i sistemi di interessi del gruppo di lavoro e con quelli dell organizzazione.

13 PARTE II Il lavoro per obiettivi: a chi si rivolge Coinvolge tutto Dirigenti apicali, tutto il personale, dalle unità organizzative ai apicali, in un processo che trae origine dagli indirizzi e dalle scelte dell organo politico. Rappresenta uno strumento di programmazione dell attività gestionale e di controllo della perfomance aziendale.

14 PARTE II Il lavoro per obiettivi: Importanza della Formazione Molto importante, per creare un clima di condivisione e, soprattutto, per informare il personale sulle nuove modalità lavorative introdotte, è la pianificazione di appropriati percorsi formativi destinati al personale di tutti i livelli. Dai feed-back delle aule potranno venire importanti contributi migliorare il sistema. contributi per implementare e

15 PARTE II Il lavoro per obiettivi: le fasi 1. Individuazione della mission dell ente, ovvero le grandi aree di sviluppo, gli obiettivi generali che si intendono raggiungere. 2. Assegnazione degli obiettivi ai dirigenti, i quali a loro volta, individuano sub-obiettivi operativi che assegnano ai propri collaboratori. 3. Flessibilità organizzativa, ovvero possibilità di riorganizzare i processi lavorativi nel caso in cui non risultino adeguati al raggiungimento degli obiettivi. 4. Controllo dei risultati e valutazione delle prestazioni, con riferimento sia agli obiettivi di gruppo che agli obiettivi individuali.

16 PARTE II Il lavoro per obiettivi e la programmazione La programmazione si articola in più fasi, legate fra di loro da un filo logico, da una catena di senso RELAZIONE PREVISIONALE E PROGRAMMATICA PROGRAMMA DI MANDATO DEL SINDACO PIANO ESECUTIVO DI GESTIONE/PIANO DELLA PERFORMANCE OBIETTIVI (operativi, gestionali, comportamentali) AZIONE DELLA P.A.

17 PARTE II Caratteristiche di un sistema di lavoro per obiettivi Assegnazione ai dirigenti degli obiettivi gestionali da conseguire nell anno, stabilendo indicatori di misurazione, scadenze e unità organizzative di riferimento. Introduzione diun sistema di valutazione dei risultati di gestione dei dirigenti incentrato sul livello di raggiungimento di obiettivi di natura gestionale e comportamentale. Coinvolgimento conla medesima filosofia dell intera piramide organizzativa, tenendo conto sia dell attività svolta nel complesso dalle unità organizzative, sia dal singolo dipendente nell ambito del proprio lavoro. Collegamento dell erogazione dei compensi di produttività ai risultati effettivamente raggiunti.

18 PARTE II Il lavoro per obiettivi e le risorse variabili L art. 15, comma 2, del CCNL 1/4/99 prevede la possibilità che gli Enti incrementino, anno per anno, le risorse decentrate variabili fino ad un ammontare massimo pari all 1,2% del monte salari specifici incrementi salari anno 1999, destinando tali risorse ad effettivi e incrementi di produttività. Pertanto eventuali annualmente soltanto eventuali risorse aggiuntive possono essere utilizzate soltanto al realizzarsi di tali condizioni.

19 PARTE II II lavoro per obiettivi: quali vantaggi comporta Coerenza dell attività posta in essere con gli obiettivi strategici dell Amministrazione e conla mission aziendale. Orientamento ai risultati(e (enon piùai compiti o all adempimento). Migliore funzionamento della struttura, attraverso una maggiore partecipazione, responsabilizzazione e coinvolgimento del personale.

20 PARTE II Il lavoro per obiettivi: quali vantaggi comporta Sviluppo del senso di appartenenza: gli obiettivi dell ente sonoimiei!! Chiara definizione delle aspettative dell ente in termini di performance del personale, sia individuale che di gruppo. Collegamento con il sistema permanente di valutazione e con il sistema retributivo della produttività/performance

21 PARTE II Il lavoro per obiettivi: ma cos è un obiettivo? E un risultato prestabilito, una meta da raggiungere in un determinato periodo di tempo, con determinate risorse umane, finanziarie e strumentali, e secondo un piano definito

22 PARTE II Il lavoro per obiettivi: caratteristiche dell obiettivo Chiaro in termini di risultati da raggiungere Misurabile e verificabile a consuntivo Definito nel tempo (deve essere fissato il termine temporale peril raggiungimento) Specifico e centrato sul risultato Significativo e concreto Realistico e raggiungibile Gli obiettivi si collegano sempre ad una attività, ma se ne differenziano per aspetti sostanziali!!!

23 PARTE II Dalla mera attività al lavoro per obiettivi Descrive ciò che va fatto Indicaglieffettidiciòchevafatto Si svolge Si raggiunge Non contiene un criterio per la verifica della sua efficacia Contiene sempre un criterio di giudizio per stabilire se l attività hacoltonelsegnooppureno Comunque vadano le cose, si faccia bene o si faccia male, l attività è stata svolta Si raggiunge constatando i risultati dell attività svolta e non è scontato che si faccia bene o che le cose vadano bene

24 PARTE II Collegamento tra obiettivi e prestazione Dirigono l attenzione e l azione Mobilitano la concentrazione e lo sforzo compiuto Obiettivi Prestazione Incoraggiano la persistenza dello sforzo Facilitano l elaborazione e lo sviluppo delle strategie

25 PARTE II Obiettivi e Risultati attesi Nell ambito dell attività della P.A. si possono individuare diverse tipologie di obiettivi, a ciascuna delle quali è collegato, in funzione della caratteristica preminente (es. dimensione qualitativa, quantitativa, temporale, innovativa, di conformità alle regole, ecc.), un diverso modo di individuare e specificare i risultati attesi.

26 PARTE II La misurazione dei risultati conseguiti L indicatore rappresenta lo strumento utile per quantificare e misurare, in modo inequivocabile, il grado di raggiungimento diun obiettivo. L indicatore può essere quantitativo e/o qualitativo. Esempi: n. pratiche/tempo, predisposizione di un provvedimento e/o effettuazione di una attività entro un tempo stabilito, miglioramento indice di gradimento diun servizio, etc.

27 PARTE II Obiettivi: alcuni esempi OBIETTIVO FARE PRIMA (ridurre i tempi) OBIETTIVO PORTARE A TERMINE UN PROGETTO (rispetto delle scadenze) OBIETTIVO MIGLIORARE I RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI (ridurre i costi, aumentare la capacità di riscossione delle entrate)

28 PARTE II Obiettivi ed attività ordinaria in un ente locale Ciò che qualifica quale obiettivo l operato di ciascun settore/servizio/ufficio/unità organizzativa/dirigente organizzativa/dirigente è il quid rispetto all attività ordinaria, che si offre alla collettività ed all intera macchina dell amministrazione comunale. E su questo quid, in modo particolare, che si commisura l attribuzione degli incentivi economici.

29 PARTE II La piramide organizzativa degli obiettivi Obiettivi strategici fissati dalla parte politica Obiettivi dei settori, uffici e servizi Obiettivi dei dirigenti e delle posizioni organizzative Obiettivi operativi assegnati alle unità organizzative

30 PARTE II La Direzione per Obiettivi Obiettivi operativi assegnati alle unità organizzative Gli obiettivi operativi sono assegnati dal dirigente ad ogni unità organizzativa. Si tratta di obiettivi misurabili, la cui definizione è lasciata alla responsabilità del dirigente.

31 PARTE II Le unità organizzative Le Unità Organizzative sono composte da un gruppo di dipendenti che lavorano nell ambito del medesimo processo e rappresentano le strutture organiche di base, finalizzate alla cura di specifiche attività ed al conseguimento dei medesimi obiettivi. Sono individuate dal Dirigente Responsabile della struttura in raggiungere nel in funzione delle esigenze e dei risultati da nel periodo di riferimento e, pertanto, possono essere diversamente articolate nel tempo.

32 PARTE II Dal Lavoro per Obiettivi al Sistema della Performance

33 PARTE II Il D. Lgs. 150/09 Con l emanazione del D. Lgs. 150/09 il sistema di lavoro (direzione) per obiettivi si evolve e si sviluppa nel concetto di performance, intendendosi per quest ultima il contributo che un soggetto (sistema, organizzazione, unità organizzativa, team, singolo individuo) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle obiettivi e delle finalità dell ente ed, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni degli utenti.

34 PARTE II Il Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance In particolare l art. 3 del D. Lgs. 150/09 prevede che tutte le pubbliche amministrazioni adottino metodi e strumenti idonei a misurare, valutare e premiare la performance con riferimento all amministrazione nel suo complesso, alle unità organizzative o aree di responsabilità in cui si articola ed ai singoli dipendenti dell ente. Il rispetto di tali disposizioni rappresenta condizione necessaria per l erogazione ai dipendenti di premi legati al merito ed alla performance(compensi di produttività).

35 PARTE II La Performance Organizzativa ed Individuale La performance organizzativa rappresenta, in modo sintetico, il contributo di ciascuna struttura organizzativa (Settore/Ufficio/UU.OO.) al raggiungimento degli obiettivi assegnati. La performance Individuale rappresenta il contributo che un individuo apporta, attraverso la propria azione, al raggiungimento della mission istituzionale dell amministrazione comunale, delle finalità e degli obiettivi individuati per la soddisfazione dei bisogni degli utenti finali dei servizi erogati.

36 PARTE II Piano della Performance Il Piano della Performance è il documento programmatico triennale che dà avvio al ciclo di gestione della performance individuando gli indirizzi (linee strategiche) e gli obiettivi strategici ed operativi e definendo gli indicatori per la misurazione e la valutazione delle prestazioni (performance) dell Amministrazione, dei dirigenti e dei dipendenti. Rappresenta uno strumento gestionale per definire in maniera chiara traguardi ed obiettivi e stabilire a monte le attività da porre in essere per raggiungerli e per misurarne i risultati, facendo in modo che la prestazione, ovvero la performance, sia la migliore possibile data la quantità di risorse umane, finanziarie e strumentali disponibili in termini di efficienza, efficacia, qualità ed impatto sui cittadini.

37 PARTE II Relazione sulla Performance La Relazione sulla Performance è il documento che evidenzia, a consuntivo e con riferimento all anno precedente, i risultati raggiunti rispetto agli obiettivi programmati ed alle risorse, con rilevazione degli eventuali scostamenti. Costituisce lo strumento cardine per la rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, al Sindaco, alla cittadinanza.

38 PARTE III Il sistema di incentivazione negli enti locali

39 PARTE III Definizione di produttività Che cosa si intende per PRODUTTIVITA Miglioramento quali-quantitativo quantitativo dei servizi, da intendersi come risultato aggiuntivo apprezzabile rispetto al risultato atteso dalla normale prestazione lavorativa (art. 37 CCNL 2002/2005)

40 PARTE III Caratteristiche della produttività La produttività è da considerarsi un incentivo monetario. Come tutti gli incentivi, ha due caratteristiche fondamentali: 1) la natura variabile, non fissa e ricorrente; 2) il collegamento con i risultati ottenuti nel periodo considerato. In molti enti locali è diffuso un atteggiamento che continua a considerare la produttività una forma fissa di retribuzione spettante a tutto il personale

41 PARTE III La produttività nei CCNL Giàil il CCNL 1/4/99 aveva chiarito alcuni aspetti fondamentali dei compensi di produttività, edin particolare: I compensi devono essere correlati al merito, all impegno di gruppo per centri di risultati accertati di costo ed all impegno individuale, in modo selettivo e secondo i CCNL 1/4/99 99). accertati dal sistema permanente di valutazione (art. 17 del Gli incentivi sono corrisposti in un unica soluzione, ovvero secondo le modalità definite a livello di ente, dopo la necessaria verifica e certificazione a consuntivo dei risultati totali o parziali conseguiti, in coerenza con gli obiettivi predeterminati(art (art. 18,c.1,del CCNL 1/4/99 99).

42 PARTE III Compensi per produttività ex art. 37 CCNL 2002/2005 L art. 37 del CCNL 2002/ prevede che l attribuzione dei compensi debba essere strettamente correlata ad un effettivo incremento della produttività e ad un miglioramento quali-quantitativo dei servizi da intendersi, entrambi, come risultato aggiuntivo apprezzabile rispetto al risultato atteso dalla normale prestazione lavora I compensi per produttività devono essere giustificati daun concreto effetto ( apprezzato e quindi effetto positivo sul livello dei servizi erogati quindi documentato ) documentato ).

43 PARTE III Compensi per produttività ex art. 37 CCNL 2002/2005 Per una corretta valutazione dell attività resa occorrerebbe definire standard della ordinariamente per ogni servizio erogato. definire preventivamente il livello della qualità e della quantità attesa I compensi possono essere legittimamente erogati soltanto: a conclusione del periodico processo di valutazione delle prestazioni e dei risultati dei dipendenti; in base al livello di conseguimento degli obiettivi, predefiniti nel PEG o in altri strumenti di programmazione.

44 PARTE III Compensi per performance ex art. 18 D. Lgs. 150/09 L art. 18 del D. Lgs. 150/09 09 ribadisce il contenuto dell art. 37 del CCNL 1/4/99 99, prevedendo che le amministrazioni pubbliche debbano promuovere il merito ed il miglioramento della performance organizzativa ed individuale attraverso sistemi premianti selettivi, lacui applicazione è ascritta alla competenza dei dirigenti. Lo stesso art. 18 ribadisce il divieto di distribuzione di incentivi e premi a pioggia sulla base di automatismi vari, comunque denominati (tipologia di orario, rientri pomeridiani, presenze/assenze, ecc.). Il livello di conseguimento degli obiettivi è certificato dal Nucleo di Valutazione.

45 PARTE III Principali criticità dei sistemi di distribuzione degli incentivi di produttività negli enti locali Pagamento incentivi di produttività in funzione del solo prolungamento dell orario di lavoro (straordinario, rientri pomeridiani, progetti obiettivo). Nessun monitoraggio né valutazione delle attività, ai fini della percezione dei compensi. Fisiologica mancanza di tensione nella prestazione lavorativa. Certezza che, comunque, basta trattenersi qualche ora in più in ufficio per avere il diritto ai compensi aggiuntivi.

46 PARTE IV La valutazione del personale e il suo collegamento con gli incentivi economici

47 PARTE IV Distinzione fra sistema di valutazione e sistema incentivante Il sistema di valutazione non coincide con il sistema incentivante, ma ne costituisce un presupposto, sia dal punto di vista logico che dal punto di vista giuridico. Il sistema di valutazione è costituito da un insieme di regole, parametri osservazione periodica, parametri e tecniche di giudizio volti a porre sotto periodica, in modo permanente e sistematico, le prestazioni(aspetti del comportamento, della personalità e della capacità del lavoratore) e i risultati (gli effetti della prestazione sul raggiungimento degli obiettivi) dell attività lavorativa del valutato.

48 PARTE IV Distinzione fra sistema di valutazione e sistema incentivante Il sistema di valutazione fornisce le informazioni necessarie per l applicazione dei singoli istituti del sistema incentivante SISTEMA DI VALUTAZIONE SISTEMA INCENTIVANTE

49 PARTE IV Perché si effettua la valutazione? La valutazione delle prestazione e dei risultati dei dipendenti si effettua anche ai fini della progressione economica Nel CCNL agli esiti della valutazione è legata l erogazione dei compensi diretti ad incentivare la produttività ed il miglioramento dei servizi

50 PARTE IV Oggettività della valutazione Tutti i dipendenti hanno il diritto di essere valutati attraverso metodologie previamente conosciute. E necessaria la realizzazione di un sistema di valutazione che colleghi al reale raggiungimento degli obiettivi sia l erogazione di incentivi economici e premi di produttività, sia le progressioni economiche orizzontali. I dipendenti devono essere valutati dai dirigenti sulla base della misurazione dei risultati conseguiti nell ambito delle unità organizzative e dei comportamenti professionali adottati nell attività lavorativa. Non esiste un sistema di valutazione valido per tutte le organizzazioni, ma ciascuna organizzazione deve progettare il sistema di valutazione adatto in funzione del proprio modello organizzativo definendo un mix di processi e strumenti per essa sufficientemente adeguato.

51 PARTE IV Caratteristiche di un buon sistema di valutazione E necessaria la realizzazione di un sistema di valutazione che colleghi al reale raggiungimento degli obiettivi sia l erogazione di incentivi economici e premi di produttività, sia le progressioni economiche orizzontali. I dipendenti devono essere valutati dai dirigenti sulla base della misurazione dei risultati conseguiti nell ambito delle unità organizzative e dei comportamenti professionali adottati nell attività lavorativa posta ordinariamente in essere.

52 PARTE V Il Sistema della Performance ed il Sistema di Valutazione del Comune di Termini Imerese

53 CICLO ASSEGNAZIONE E VALUTAZIONE OBIETTIVI (Comune di Termini Imerese) SEGRETARIO GENERALE NUCLEO DI VALUTAZIONE NUCLEO DI VALUTAZIONE Assegnazione annuale Valutazione annuale Preso d atto dell efficacia degli indicatori di risultato (inizio semestre)/ Certificazione semestrale raggiungimento obiettivo U.O. (fine semestre) Valutazione semestrale DIRIGENTI Obiettivi gestionali e comportamentali Assegnazione semestrale Valutazione annuale Assegnazione annuale UNITÀ ORGANIZZATIVE obiettivi operativi POSIZIONI ORGANIZZATIVE obiettivi gestionali e comportamentali

54 PARTE V Il Sistema di produttività e di incentivazione della performance organizzativa ed individuale Principio ispiratore del nuovo sistema I compensi per la produttività collettiva/performance non spettano automaticamente a tutti i dipendenti, ma solo a quelli appartenenti ad unità organizzative che raggiungono gli obiettivi, proporzionalmente al grado di raggiungimento degli stessi, ed in funzione della valutazione dei comportamenti professionali posti in essere.

55 PARTE V Il Sistema di produttività e di incentivazione della performance organizzativa ed individuale Comportamenti professionali (QUOTA A) Grado di conseguimento degli obiettivi assegnati a ciascuna U.O. (QUOTA B) N.B. Unica scheda semestrale per la produttività e per la valutazione

56 PARTE V Il Sistema di produttività e di incentivazione della performance organizzativa ed individuale La determinazione degli obiettivi e la valutazione dei risultati e dei comportamenti compete ai dirigenti. Ciascun dirigente, mediante disposizione di servizio, suddivide la propria struttura operativa in singole unità organizzative. Per ciascuna u.o. il dirigente assegna le relative competenze e risorse umane, attribuendo ad ogni dipendente i propri compiti/attività nel rispetto del profilo professionale/categoria rivestito. Le unità organizzative di norma coincidono con gli Uffici Comunali.

57 PARTE V Sistema di produttività e di incentivazione della performance organizzativa ed individuale Ad inizio semestre I dirigenti, sulla base degli obiettivi annuali assegnatigli e delle percentuali attese di realizzazione degli stessi nei semestri dell anno, entro il15 15/1 edil15 15/7 di ogni anno, assegnano alle unità organizzative i singoli obiettivi operativi da raggiungere in ciascun semestre. Ciascun obiettivo operativo deve essere definito, individuato e misurabile e per lo stesso, in funzione dei gradi di conseguimento del risultato (risultato minimo atteso, obiettivo parzialmente raggiunto ed obiettivo completamente raggiunto), deve essere chiaramente definito il relativo indicatore. Gli obiettivi assegnati sono trasmessi dai dirigenti al Nucleo di Valutazione che potrà eccepire l esistenza di inefficaci indicatori di risultato, invitando i dirigenti alla rimodulazione degli stessi.

58 PARTE V Sistema di produttività e di incentivazione della performance organizzativa ed individuale A fine semestre I dirigenti attestano il grado di conseguimento degli obiettivi assegnati ad ogni unità organizzativa e trasmettono tale attestazione al Nucleo di Valutazione; contestualmente trasmettono allo stesso Nucleo, per tutte le strutture di propria pertinenza, apposita relazione sul grado di raggiungimento degli degli obiettivi Il Nucleo di Valutazione, sulla base delle attestazioni trasmesse dai dirigenti responsabili, verifica e certifica il grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati alle unità organizzative. I dirigenti, ricevute dal Nucleo le certificazioni, provvedono alla determinazione delle quote A e B del compenso semestrale da erogare a ciascun dipendente.

59 PARTE V Sistema di produttività e di incentivazione della performance organizzativa ed individuale Fattori valutazione quota A 1) FATTORI DI VALUTAZIONE Precisione e qualità delle prestazioni svolte Adattamento operativo al 2) contesto di intervento alle esigenze di flessibilità ed alla 20 3) 4) gestione dei cambiamenti organizzativi Orientamento all'utenza ed alla collaborazione all'interno del proprio ufficio e tra diversi uffici Proposta ed organizzazione di soluzioni innovative e contributo alla realizzazione di miglioramenti organizzativi e gestionali Punti max INDICI Diligenza Precisione Qualità Puntualità Valutazione di situazioni nuove Adattamento a situazioni nuove Flessibilità operativa Gestione situazioni critiche Valutazione bisogno utenza Raccordo bisogni utenza con offerte dell'ente comunicazione Cooperazione Organizzazione proprio tempo Sfruttamento risorse Razionalizzazione procedure Proposizione miglioramenti Punti assegnati 5) Apporto fornito al raggiungimento della performance organizzativa di settore 20 Efficienza organizzativa Rispetto tempi procedure Affidabilità Apporto qualitativo raggiungimento risultati

60 PARTE V Il Sistema di produttività Percentuali compensi produttività quota A Cat. D/C Cat. B/A Intervallo valutazione % compenso perf. Org. Spettante Intervallo valutazione % compenso perf. Org. Spettante da 81 a 100 punti 100% da 51 a 60punti 100% da 61 a 80 punti 80% da 41 a 50 punti 80% da 51 a 60 punti 55% da 31 a 40 punti 55% da 31 a50 punti 30% da 21 a 30 punti 30% da 0 a 30 punti 10% da 0 a 20 punti 10%

61 PARTE PARTE V V Punteggi attribuibili Il Sistema ai comportamenti di produttività professionali (quota A) Perle categorieaebformano oggetto di valutazione i fattori1,2e5. Aciascun indice può essere attribuito un punteggio da0a5. Per ogni fattore di valutazione può essere attribuito un punteggio che vada da0a Il punteggio massimo attribuibile è di 60 punti per i dipendenti delle categorieaebedi di100 punti per i dipendenti delle categorieced. Il punteggio attribuito ad ogni dipendente determina la percentuale di quota individuale A da attribuire perla performance.

62 PARTE V Il Sistema di produttività Percentuale compensi produttività/quota B (in relazione alla percentuale di raggiungimento obiettivo cadenza semestrale) % compenso 0 50% 75% 100% % obiettivo Non raggiunto (0-49%) Risultato minimo atteso (almeno 50%) Parzialmente raggiunto (almeno 60%) Completamente raggiunto (almeno 90%)

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68 PARTE PARTE V V Requisiti Il Sistema e condizioni produttività per la valutazione Per avere diritto alla valutazione e, quindi, alla liquidazione del relativo compenso, il dipendente dovrà avere maturato nel semestre di riferimento almeno 88 giorni di effettiva presenza in servizio (dipendenti che effettuano 5 giorni lavorativi) o almeno 104 giorni di effettiva presenza in servizio(dipendenti che effettuano 6 giorni lavorativi). Nel caso di trasferimento di un lavoratore nel corso di un semestre, la valutazione verrà effettuata dalla struttura ove ha prestato la maggiore attività lavorativa. Nel caso di assunzioni o cessazioni nel corso del semestre, il compenso verrà corrisposto in rapporto al numero di giorni di attività lavorativa prestata. Per il personale part-time o contrattista ad orario ridotto, le misure del compenso inerente la quota A vengono ridotte proporzionalmente all attività lavorativa prestata mentre le misure inerenti la quota B vengono corrisposte per intero.

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