Obiettivi e struttura del progetto

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1 Obiettivi e struttura del progetto L innovazione organizzativa in ambito ospedaliero: il contesto di riferimento Americo Cicchetti Facoltà di Economia dell Università Cattolica del Sacro Cuore Ricercatore Ce.Ri.S.Ma.S.

2 Obiettivi del progetto Delineare l evoluzione degli assetti organizzativi che caratterizza, anche a livello internazionale, le aziende sanitarie con riferimento sia al contesto ospedaliero che territoriale. Identificare i ruoli emergenti critici per il loro efficace funzionamento, da affidare a personale infermieristico. Contestualizzare (in termini precisi di responsabilità, competenze, skills e indicatori di performance) l identità che tali ruoli possono assumere nell ambito di una struttura ospedaliera e una struttura territoriale. Suggerire i percorsi di sviluppo e gli strumenti gestionali più efficaci per la diffusione e la valorizzazione dei ruoli considerati. 1

3 Caratteristiche del contesto Cosa sta cambiando L analisi dello scenario restituisce un contesto nel quale: i bisogni espressi dalla popolazione stanno subendo profonde modifiche a fronte del progressivo invecchiamento e della cronicizzazione delle patologie una volta definite «big killer» (tumori, patologie cardiovascolari etc.); il quadro economico-finanziario generale richiede alle aziende sanitarie una crescente attenzione alla sicurezza, alla qualità e al tempo stesso ai costi di gestione; si contrasta la visione «ospedalocentrica» del nostro Ssn, spostando le risorse dall assistenza ospedaliera a quella territoriale; le principali risorse, tecnologiche e umane, manifestano segni di depauperamento; gli aspetti geografici diventano determinanti: crescenti disparità e fenomeni di mobilità tra Regioni; aspetti «multidimensionali» della performance guidano in misura crescente decisioni di policymaker e cittadini; 2

4 IL CONTESTO OSPEDALIERO 3

5 la de-ospedalizzazione Fonte Rapporto SDO 2013 (Ministero della Salute) 4

6 I modelli organizzativi in sanità La principale difficoltà che le aziende sanitarie si trovano ad affrontare nel definire il proprio assetto organizzativo è rappresentata dalla individuazione di un punto di equilibrio tra: la tendenza alla crescente specializzazione dei processi produttivi, che determina una tensione all aumento della dimensione orizzontale della struttura organizzativa; la necessità di integrazione degli interventi rispetto all utente a cui vengono erogate le prestazioni. Negli ultimi anni si è assistito allo spostamento da modelli organizzativi di tipo funzionale (che privilegiano gli aspetti specialistici a scapito delle esigenze di coordinamento e richiedono quindi un attività di ricomposizione dell offerta da parte dell utente) verso forme strutturali più evolute quali, per esempio, il modello multidivisionale (che attribuisce maggiore rilevanza alla dimensione prodotto-processo e consente quindi un più adeguato soddisfacimento dei bisogni dell utenza). Alcune aziende hanno introdutto modelli organizzativi matriciali, che però presentano elevati gradi di complessità interna, in quanto si propongono di coniugare forti livelli di differenziazione organizzativa (e quindi di specializzazione) con adeguati livelli di integrazione, senza privilegiare una dimensione rispetto all altra. 5

7 I modelli organizzativi emergenti Le parole-chiave Sulla spinta del percorso evolutivo descritto nelle slide precedenti, l organizzazione ospedaliera ha progressivamente cominciato ad interiorizzare alcuni principi volti a recepire l esigenza di spostare il baricentro dell organizzazione dall offerta al paziente (patient-centered care); stemperare il peso della gerarchia (organizzazioni piatte, coordinamento attraverso il gruppo ); recuperare efficienza attraverso la gestione delle cosiddette piattaforme tecnologiche ; stimolare l adozione di nuove forme di patient pooling ; favorire lo sviluppo di nuovi ruoli di coordinamento; In ambito ospedaliero, pertanto, modelli organizzativi emergenti possono essere identificati come una serie di approcci (più o meno radicali) verso ìil paradigma della patient-centered care. 6

8 I modelli organizzativi emergenti Il paradigma della patient-centered care Approccio strutturale dominante La struttura orizzontale è dominante compiti condivisi, resposabilizzazione leadership clinica ma gerarchia blanda molti standard clinici (PDTA) comunicazione orizzontale diretta molti team e task force processo gestionale decentrato La struttura professionale è dominante forte specializzazione forte autonomia professionale pochi standard e molta discrezionalità pochi team, task force o ruoli di integrazione processo gestionale accentrato Organizzazione orizzontale (centrata sul paziente) Organizzazione verticale/professionale (centrata sull offerta) Struttura funzionale (Divisioni, Sezioni, Servizi; Dip.ti per area specialistica) Struttura divisionale (Dip.ti per area nosologica, organo o apparato) Soluzioni ibride Soluzione intensità di cure Soluzione parallela (Service structure units) Cultura organizzativa, Lavoro in team, Standardizzazione, Integrazione 7

9 I modelli organizzativi emergenti L evoluzione nel SSN Criteri per la divisione del lavoro Caratteristiche degli operatori, della tecnologia e dell infrastruttura Caratteristiche dei pazienti (macro ambiti patologici, età, sesso) Gruppi di pazienti omogenei (patologie specifiche) Gruppi di pazienti omogenei (severità della condizione) Criteri misti Soluzione strutturale Soluzione funzionale (specialità clinica) Soluzione divisionale Soluzione parallela (orizzontale) Soluzione per intensità di cura Soluzioni ibride (matrice) Modello di riferimento Divisioni, sezioni e servizi (L. 132/68, L. Mariotti) Dipartimenti per specialità (es. Dipartimento di Medicina) Dipartimenti per organo/apparato, intensità di cura (es. DEA) Practice structure units Unità organizzative per livello di intensità (1 4) Es. Dipartimenti specialistici (per l aggregazione dei medici) e intensità di cura (per le responsabilità infermieristiche) Gerarchico (centrato sull operatore) Processuale (centrato sul paziente) 8

10 I modelli organizzativi emergenti Il modello dipartimentale (1/2) Direttore generale Organi collegiali Staff Direttore Amministrativo Direttore sanitario Dipartimento amministrativo Direttore presidio Dipartimento A Dipartimento B Dipartimento C Pazienti in elezione 9 DEA Processi amministrativi e tecnici Processi trasversali quality management, epidemiologia clinica, marketing, valutazione tecnologie, ICT Servizi igienico organizzativi (blocco operatorio, terapia intensiva, servizi) Accettazione ordinaria (preospedalizzazione) Pazienti critici

11 La maturazione del dipartimento 10

12 I modelli organizzativi emergenti Il modello per intensità e complessità delle cure (1/2) Dire ore genergale Organi collegiali Staff Dire ore Amministra vo Dire ore sanitario Dipar mento amministra vo Dire ore presidio Dipar mento A Dipar mento B Dipar mento C Processi amministra vi e tecnici Processi trasversali quality management, epidemiologia clinica, marke ng, valutazione tecnologie, ICT Servizi igienico organizza vi (blocco operatorio,terapia inten va, ecc.) Unità programmazione ricoveri e ambulat. Dip. Emergenza e acce azione Livello 0 Pazien acu (Ambulatori) Livello 1 Pazien che rischiano di incorrere in un deterioramento delle condizioni cliniche Livello 2 Pazien che richiedono interven specifici incluso il supporto assistenziale Osservazione Breve Intensiva Livello 3 Pazien che richiedono un sistema di supporto alla respirazione Ambulatorio Chir. Ambulat. Chirurgia Week surgery DH One DS Day Surgery TI UTIC Sub Intensiva Ric. Med. Program. Ric. Med urgen Ges one della dimissione Stru ure territoriali 11

13 I modelli organizzativi emergenti Il modello orizzontale delle practice service units (1/2) Direttore generale Organi collegiali Staff Direttore Amministrativo Direttore sanitario Dipartimento amministrativo Direttore presidio Dipartimento A Dipartimento B Dipartimento C DEA Processi amministrativi e tecnici Processi trasversali quality management, epidemiologia clinica, marketing, valutazione tecnologie, ICT Servizi igienico organizzativi (blocco operatorio, terapia intensiva) Accettazione ordinaria (preospedalizzazione) Owner Owner Owner Owner Owner Gestione pazienti con K polmonare Team multidiciplinare (GOIP formalizzato) Competenze Competenze Comunità della pratica (informale) multidisciplinari specialistiche Ruoli di integrazione (case managers) 12

14 I ruoli infermieristici emergenti Perché Diversi fattori favoriscono la progressiva attenzione che viene rivolta verso i ruoli emergenti che potrebbero rivelarsi appannaggio del personale infermieristico. Tra gli altri, vale la pena di ricordare: l evoluzione dei modelli organizzativi a forte valenza orizzontale e processuale e l enfasi crescente da questi posta sui compiti di coordinamento; la crescita del personale infermieristico in termini di formazione professionale; la situazione di sostanziale blocco del turnover in cui versano gran parte delle strutture ospedaliere (non solo pubbliche); il crescente skill shortage di competenze mediche; l esigenze di contenimento del costo del personale e la conseguente riallocazione delle competenze tra personale medico e infermieristico; 13

15 I ruoli emergenti oltre il contratto 14

16 le domande emergenti Come si modificano i ruoli organizzativi per medici ed infermieri? Come evolvono le esigenze di professionalità? Quali competenze tecnico professionali sono più necessarie e quale bilanciamento con le competenze comportamentali e gli skills? Quali le implicazioni per il reclutamento e la selezione? e per la formazione. e per la valutazione delle posizioni e delle performance. 15

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