Master Universitario di primo livello per le funzioni di coordinamento delle Professioni Sanitarie

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1 DISPENSA 2/2 Master Universitario di primo livello per le funzioni di coordinamento delle Professioni Sanitarie TITOLO: RISK MANAGEMENT - La gestione del rischio in sanità 2. Il sistema organizzativo per il trattamento del Rischio: gestione strategica e operativa 3. Il trattamento pro-attivo del Rischio: metodologia FMEA (FAILURE MODES & EFFECTS ANALYSIS) Docente: dott.ssa Sandra Balestra 1

2 Il sistema organizzativo per il trattamento del Rischio: gestione strategica e operativa (applicazione del PDCA - W. Edwards Deming ) A) Il Rischio in Sanità 1) L approccio sistemico all errore 2) I principi base delle organizzazioni orientate al miglioramento B) La gestione operativa 1) Impostazione della mappa operativa aziendale - i processi organizzativi: rappresentazione, misurazione e formalizzazione - la gestione e il controllo della documentazione C) La gestione strategica 1) Il sistema di gestione: implicito ed esplicito 2) Predisposizione del sistema di monitoraggio per l individuazione dei processi critici: - le verifiche ispettive interne - l'incident reporting 2

3 Il trattamento proattivo del Rischio: Metodologia FMEA (gli aspetti teorici e l'operatività nel sistema di gestione) A) La presentazione dello strumento: - la storia e le schede ad oggi in uso (es. di applicazione teorica) - la matrice di correlazione - la griglia di valutazione - la matrice di rischio - l'indice di priorità di rischio - l'individuazione delle cause degli eventi indesiderati - studio e gestione delle azioni correttive - la collocazione del modello FMEA nel sistema di gestione B) Altri strumenti per la gestione del rischio: RCA FTA C) Esercitazione pratica 3

4 Qualunque prestazione sanitaria (!!!), anche la più semplice, ha in sé un rischio di errore, dunque un rischio per il paziente è necessario mettere in atto tutti i provvedimenti o le procedure possibili per costruire un ambiente sanitario il più sicuro possibile, dove, se l errore non è evitabile, il rischio di sbagliare è ridotto al minimo. 4

5 Risk Management La gestione del rischio clinico è un PROCESSO sistematico di identificazione, valutazione e trattamento dei rischi attuali e potenziali. Ha l obiettivo di aumentare la sicurezza dei pazienti, migliorare i risultati ed indirettamente abbattere i costi, riducendo gli eventi avversi prevenibili. Ha quindi a che fare con la legalità e l accettabilità tecnica dei trattamenti sanitari. A questo scopo è necessario che le organizzazioni sanitarie, come da tempo avviene nelle industrie ed in altri settori come quello petrolchimico o nell aeronautica, analizzino gli eventi avversi utilizzando tecniche di indagine rigorose per giungere a rimuovere gli errori di sistema che sono alla base di tali eventi. La funzione di gestione del rischio fornisce all organizzazione le informazioni necessarie ad imparare dagli errori. 5

6 Risk Management La sfida per le strutture sanitarie è quella di adattare questi strumenti alla propria realtà. L efficacia i di un sistema di gestione del rischio clinico è commisurata ad almeno tre elementi: il cambiamento della concezione dell errore: non più visto come fallimento individuale, ma come occasione di miglioramento per l intera organizzazione l adozione di strumenti idonei per la rilevazione e l analisi dei rischi, per il loro trattamento ed infine per il monitoraggio nel tempo la creazione di soluzioni organizzative ad esso orientate (!!!!) 6

7 Risk Management. QUINDI la gestione totale, integrata, del rischio di errore, è la modalità per coniugare la sicurezza delle cure (paziente) e la tranquillità di azione del personale sanitario (operatore) p oltre che le opportunità di risparmio per l azienda 7

8 Risk Management Processo organizzativo e gestionale (strategie, decisioni, azioni) finalizzate alla riduzione del rischio Sicurezza del paziente attraverso il miglioramento globale della qualità delle prestazioni erogate Sicurezza dell operatore attraverso l attivazione del servizio di protezione e prevenzione (!!!) Sicurezza delle apparecchiature Sicurezza delle strutture 8

9 Risk Management Processo organizzativo e gestionale (strategie, decisioni, azioni) finalizzate alla riduzione del rischio Rischio Operatore Utente Collettività 9

10 L'APPROCCIO SISTEMICO ALL'ERRORE Gli errori sono conseguenze dell agire organizzato e non causa del fallimento del sistema. (Reason) Analizzando la genesi di un incidente, prendendo in considerazione tutti gli eventi, gli errori i deficit che lo hanno generato ci si accorge che la maggior parte delle cause sono dovute all uomo, ma solo una piccolissima parte di esse è rappresentata da un vero e proprio errore umano. Nella maggior parte dei casi, infatti, si tratta di problemi di manutenzione o di decisioni manageriali errate, o di sistemi di comunicazione inefficaci, ecc. Raramente gli incidenti sono stati causati da un unico errore, umano o tecnologico, più spesso essi sono il frutto di una concatenazione di errori ed eventi e l operatore, responsabile dell errore finale, non è altro che l ultimo casuale anello di questa catena. Da queste considerazioni nasce un modello (Reason, 1990) utile per individuare e diagnosticare gli errori in sistemi socio-tecnici complessi. 10

11 Il comportamento umano e l errore Tipologia di Comportamento (Classificazione di Jens Rasmussen) Skill-based Rule-based Knowledge-based Slips Lapses Mistakes Comportamento di tipo automatico Comportamento di tipo regolato Situazione sconosciuta, azione da definire Tipologia di Errore (Reason 1990) Regola non applicata Errore umano (attivo) Regola non ricordata Regola errata o non esistente Errore latente Near miss event = quasi errore 11

12 Il comportamento umano e l errore ERRORI ATTIVI Per quanto riguarda gli errori attivi essi sono quelli più facilmente individuabili in quanto fattori scatenanti l incidente. Si collocano a livello di persone e quindi il loro riscontro coincide id spesso con l identificazione i di una responsabilità individuale. RISCHIO ORGANIZZATIVO Fermarsi però a questo livello di analisi rischierebbe di far pensare che la rimozione o la punizione del responsabile possa evitare il ripetersi dell evento evento. In realtà è molto probabile che individui diversi o lo stesso individuo a distanza di tempo, se posto nelle medesime condizioni, riproporrebbe lo stesso tipo di errore. 12

13 Il comportamento umano e l errore ERRORI LATENTI Metaforicamente descritti da Reason come patogeni, rimangono latenti all interno dell organismo ma, in connessione con altri fattori ed in condizioni facilitanti, possono dare origine ad un evento patologico. Allo stesso modo in tutte le organizzazioni sono presenti elementi potenzialmente dannosi. Quanto più essi sono numerosi, tanto più probabile sarà il verificarsi di una combinazione scatenante. AMBITI: TECNOLOGICO (err. di progettazione / manutenz. / addestramento t all uso) GESTIONALE (errata distrib. carichi di lavoro; carenza di leadership; mancanza di chiarezza sugli ob.; mancata motivazione) etc 13

14 Il comportamento umano e l errore Questi fattori possono creare ambienti di lavoro che facilitano gli errori e le violazioni. L ATTENZIONE AGLI ERRORI LATENTI si connota come fortemente PROATTIVA, infatti. l eliminazione di quanti più errori latenti possibile, riduce la probabilità che si verifichi un INCIDENTE. 14

15 Gli otto principi base: PRINCIPI BASE DELLE ORGANIZZAZIONI ORIENTATE AL MIGLIORAMENTO (UNI EN ISO 9000) 1. Organizzazione orientata al Cliente 2. Leadership 3. Coinvolgimento del personale 4. Approccio basato sui processi 5. Visione sistemica della gestione aziendale 6. Miglioramento continuo 7. Decisioni basate su elementi attendibili e concreti 8. Rapporto di reciproca utilita con i fornitori 15

16 Definizioni da approfondire: Cliente: organizzazione o persona che riceve un prodotto/servizio Es: consumatore, committente, t utilizzatore t finale, dettagliante, t beneficiario, i i acquirente N.B. Un cliente può essere interno o esterno all organizzazione Fornitore: organizzazione o persona che fornisce un prodotto/servizio Es: produttore, distributore, dettagliante, venditore di un prodotto, erogatore di un servizio o di informazioni N.B. 1 Un fornitore può essere interno o esterno all organizzazione N.B. 2 In alcune situazioni contrattuali un fornitore può essere, a volte, chiamato appaltatore 16

17 Analisi dettagliata dei principi: 1. Organizzazione orientata al Cliente 2. Leadership 3. Coinvolgimento del personale 4. Approccio basato sui processi 5. Visione sistemica della gestione aziendale 6. Miglioramento continuo 7. Decisioni basate su elementi attendibili e concreti 8. Rapporto di reciproca utilita con i fornitori Le organizzazione dipendono dai loro clienti, perciò dovrebbero capire le loro esigenze presenti e future, rispettare i requisiti del cliente e mirare a superare (!!!) le aspettative del cliente Individuare i clienti: interni e/o esterni, utilizzatori del prodotto, destinatari del servizio, soci, personale, fornitori, ambiente sociale, ecologico, etc Identificare le necessità del Cliente e le sue attese: caratteristiche, prestazioni, affidabilità, tempi di consegna, prezzi, servizio, etc Estendere le necessità del Cliente a tutta l organizzazione e motivare il personale nel perseguire le necessità individuate Studiare per i processi le metodologie più adatte a perseguire le necessità individuate Misurare la soddisfazione del Cliente e attivare le necessarie azioni per migliorare 17

18 Analisi dettagliata dei principi: 1. Organizzazione orientata al Cliente 2. Leadership 3. Coinvolgimento del personale 4. Approccio basato sui processi 5. Visione sistemica della gestione aziendale 6. Miglioramento continuo 7. Decisioni basate su elementi attendibili e concreti 8. Rapporto di reciproca utilità con i fornitori I responsabili di area e funzione devono stabilire unità di intenti e di indirizzi all interno dell organizzazione i e creare l ambiente interno in cui il personale è pienamente coinvolto a perseguire gli obiettivi definiti I Responsabili devono creare le condizioni migliori affinché le persone conoscano gli obiettivi e li possano raggiungere 18

19 Analisi dettagliata dei principi: 1. Organizzazione orientata al Cliente 2. Leadership 3. Coinvolgimento del personale 4. Approccio basato sui processi 5. Visione sistemica della gestione aziendale 6. Miglioramento continuo 7. Decisioni basate su elementi attendibili e concreti 8. Rapporto di reciproca utilità con i fornitori Il personale, a tutti i livelli, costituisce l essenza dell organizzazione ed il suo pieno coinvolgimento consente di mettere l abilità delle singole persone al servizio dell organizzazione. La valorizzazione della risorsa umana è un punto di forza. Motivazione, i formazione ed informazione i sono fondamentali per creare le condizioni i i ideali. 19

20 Analisi dettagliata dei principi: 1. Organizzazione orientata al Cliente 2. Leadership 3. Coinvolgimento del personale 4. Approccio basato sui processi 5. Visione sistemica della gestione aziendale 6. Miglioramento continuo 7. Decisioni basate su elementi attendibili e concreti 8. Rapporto di reciproca utilità con i fornitori Un risultato desiderato si ottiene con maggior efficienza quando le relative risorse ed attività sono gestite come un processo. E più importante prima sapere cosa fare e solo successivamente decidere come fare. E necessario individuare per ogni processo: Elementi in ingresso Elementi in uscita Fattori che influenzano il risultato Qual è la sequenza logica delle attività Cosadeve essere misurato e come per tenere il processo sotto controllo (!!!) 20

21 Analisi dettagliata dei principi: 1. Organizzazione orientata al Cliente 2. Leadership 3. Coinvolgimento del personale 4. Approccio basato sui processi 5. Visione sistemica della gestione aziendale 6. Miglioramento continuo 7. Decisioni basate su elementi attendibili e concreti 8. Rapporto di reciproca utilità con i fornitori Identificare, capire e gestire un sistema di processi interconnessi per perseguire determinati obiettivi, contribuisce all efficacia e all efficienza dell organizzazione. È più importante prima sapere cosa fare e solo successivamente decidere come fare.!!! dall L applicazione di questo principio è molto difficile ed attualmente ancora lontana dall effettiva attuazione in molte realtà. È necessario per tutti concentrarsi sul fatto che la capacità di individuare il sistema dei processi e comprenderne le relative correlazioni sarà l elemento che condizionerà la competitività delle organizzazioni. È perciò necessario abituarsi a valorizzare la visione per processi fino a considerare il posto di lavoro una fase del processo 21

22 Analisi dettagliata dei principi: 1. Organizzazione orientata al Cliente 2. Leadership 3. Coinvolgimento del personale 4. Approccio basato sui processi 5. Visione sistemica della gestione aziendale 6. Miglioramento continuo 7. Decisioni basate su elementi attendibili e concreti 8. Rapporto di reciproca utilità con i fornitori Il miglioramento continuo deve essere un obiettivo permanente delle organizzazioni. Applicare questo principio significa qualificare il sistema organizzativo come strumento di gestione del processo aziendale L alternativa è far degenerare il sistema verso la burocrazia, la staticità, l immobilismo, l obsolescenza delle regole e degli strumenti. Un sistema dinamico, capace di migliorarsi è l unica strada per la competitività. E necessario creare le condizioni umane, metodologiche e culturali per l evoluzione necessaria. 22

23 Analisi dettagliata dei principi: 1. Organizzazione orientata al Cliente 2. Leadership 3. Coinvolgimento del personale 4. Approccio basato sui processi 5. Visione sistemica della gestione aziendale 6. Miglioramento continuo 7. Decisioni basate su elementi attendibili e concreti 8. Rapporto di reciproca utilità con i fornitori Approccio basato su dati di fatto. Le decisioni efficaci sono basate sulle analisi logiche ed intuitive di dati ed informazioni. I dati e le informazioni attendibili sono il linguaggio che l azienda deve parlare I dati e le informazioni costituiscono l elemento essenziale per l attività di miglioramento ed è importante acquisire la consapevolezza che, se sono ben utilizzati (!) ed interpretati, valorizzano l esperienza e l intuzione intuzione. 23

24 Analisi dettagliata dei principi: 1. Organizzazione orientata al Cliente 2. Leadership 3. Coinvolgimento del personale 4. Approccio basato sui processi 5. Visione sistemica della gestione aziendale 6. Miglioramento continuo 7. Decisioni basate su elementi attendibili e concreti 8. Rapporto di reciproca utilità con i fornitori Il rapporto di reciproco beneficio tra organizzazione e fornitori migliora l abilità di quest ultimi a creare valore. Non c è nessuna organizzazione che possa vivere in modo autonomo sul mercato. Tutte le organizzazioni sono interfacciate tra di loro e, in tal modo, costituiscono tanti sistemi ognuno dei quali serve il suo mercato. Non è pensabile che un azienda sia competitiva senza che lo sia la sua base di fornitura. La competitività si raggiunge con un sistema che garantisce: reciproco rispetto, comune visione del mercato, sistemi gestionali che curino complessivamente il know how, l informazione, le tecnologie etc. 24

25 LA GESTIONE OPERATIVA Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le relative attività e risorse sono gestite come un processo (UNI EN ISO 9000) 25

26 PROCESSO Una serie di risorse ediattività correlate tra loro che interagendo trasformano elementi in entrata in elementi in uscita aggiungendo valore input. output 26

27 APPROCCI DI GESTIONE AZIENDALE PER FUNZIONI Processo 1 Funzione 1 Funzione 2 Funzione 3 PER PROCESSI Processo 2 Processo 3 Obiettivo (CLIENTE) Processo 4 UN RISULTATO DESIDERATO SI OTTIENE CON MAGGIORE EFFICIENZA QUANDO LE RELATIVE ATTIVITÀ E RISORSE SONO GESTITE COME UN PROCESSO INTERAZIONE 27 TRASVERSALITÀ DEI PROCESSI PROCESS OWNER

28 TRASVERSALITÀ DEI PROCESSI Si supponga di voler, nella propria azienda, migliorare gli acquisti: è sufficiente un miglioramento delle prestazioni dell ufficio acquisti? Assolutamente no! Va migliorato il processo di approvvigionamento,, che coinvolge molte altre funzioni oltre all ufficio acquisti Es. GESTIONE FARMACO NELLE AZIENDE SANITARIE OSPEDALIERE 28

29 IL PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO Attività Definizione tecnica ed economica dei componenti da acquistare Valutazione metodi (es. tipo di imballaggio i o modalità di fornitura) Definizione tempi di fornitura Verifica adeguatezza qualità prodotto (soddisfacimento specifiche tecniche) Emissione richiesta di acquisto (RdA) Selezione fornitori, emissione ordine, gestione documenti amministrativi Gestione contabilità fornitori Ricezione materiale Funzione coinvolta Ufficio tecnico Ufficio tempi e metodi Ufficio programmazione Ufficio qualità Ufficio programmazione Ufficio acquisti Ufficio contabilità Accettazione 29

30 STRUMENTI PER L IDENTIFICAZIONE E L ANALISI DEI PROCESSI Check-list settoriale elenchi dettagliati che classificano i processi tipici delle aziende operanti nello stesso settore confronto dei processi indicati nella lista con le attività effettivamente svolte nella propria organizzazione approccio semplice ma non sempre preciso: adatto in contesti standard 30

31 Una proposta di processi primari sanitari Prestazione di ricovero prestazione in cui il paziente, nell arco di alcune ore (day hospital) o alcuni giorni (degenza ordinaria) riceve la diagnosi, la terapia e la riabilitazione rispetto al proprio problema di salute. Prestazione di pronto soccorso prestazione in cui il paziente, nell arco di alcuni minuti (emergenza) o alcune ore (urgenza) riceve la diagnosi e la terapia rispetto al proprio problema di salute. Prestazione ambulatoriale prestazione in cui il paziente, nell arco di una programmazione definita, riceve la diagnosi e la terapia rispetto al proprio problema di salute. fonte: Vignati, Bruno, Organizzazione per processi in sanità, FrancoAngeli,

32 Attività critiche dei processi primari (sottoprocessi) Prestazione di sala operatoria prestazione in cui il paziente, nell ambito di una degenza (day hospital/ordinaria), di una prestazione di pronto soccorso o di una programmazione ambulatoriale, l riceve la diagnosi i e la terapia chirurgica rispetto al proprio problema di salute Prestazione di sala parto prestazione in cui il paziente e il nascituro, nell ambito di una degenza ordinaria, ricevono il monitoraggio, la diagnosi e la terapia rispetto al loro stato di salute fonte: Vignati, Bruno, Organizzazione per processi in sanità, FrancoAngeli,

33 Una proposta di processi di supporto (sanità) Prestazione di medicina di laboratorio prestazione grazie alla quale i processi primari ricevono, nei tempi concordati, le informazioni di laboratorio utili alla diagnosi dello specifico problema di salute del paziente Prestazione di diagnostica per immagini prestazione grazie alla quale i processi primari ricevono, nei tempi concordati, le informazioni di diagnostica per immagini utili alla diagnosi dello specifico problema di salute del paziente Prestazione di produzione e somministrazione di emocomponenti prestazione grazie alla quale i processi primari ricevono, nei tempi concordati, gli emocomponenti necessari alla terapia dello specifico problema di salute del paziente Gestione delle apparecchiature biomediche insieme di attività grazie alle quali i processi primari ricevono, nei tempi necessari, il controllo, la taratura e la manutenzione ordinaria/straordinaria delle apparecchiature biomediche utili alla diagnosi/terapia/riabilitazione dello specifico problema di salute del paziente Gestione dei farmaci insieme di attività grazie alle quali i processi primari ricevono, nei tempi concordati, i farmaci necessari alla terapia dello specifico problema di salute del paziente Gestione della protezione da agenti fisici insieme di attività grazie alle quali i processi primari ricevono, nei tempi necessari: a) il controllo del personale esposto alle fonti radiogene; b) la taratura delle apparecchiature radiologiche utili alla diagnosi dello specifico problema di salute del paziente 33 fonte: Vignati, Bruno, Organizzazione per processi in sanità, FrancoAngeli, 2003.

34 Una proposta di processi di supporto (per il miglioramento della qualità) Monitoraggio della soddisfazione del paziente insieme di attività finalizzate alla quantificazione del livello di soddisfazione del paziente, utili alla definizione delle priorità negli interventi di miglioramento dei processi aziendali. Monitoraggio del miglioramento dei processi sanitari insieme di attività finalizzate alla quantificazione del livello di performance del processo, utili alla individuazione delle aree e delle modalità di miglioramento del processo stesso. Progettazione di un nuovo servizio sanitario insieme di attività in cui la progettazione di un nuovo servizio sanitario si esprime in termini di pianificazione, attuazione, verifica/misurazione, standardizzazione. fonte: Vignati, Bruno, Organizzazione per processi in sanità, FrancoAngeli,

35 Una proposta di processi di supporto (manageriali) Pianificazione strategica insieme di attività finalizzate alla individuazione e alla distribuzione degli obiettivi aziendali in una prospettiva di medio-lungo termine. Budgeting insieme di attività finalizzate alla individuazione e alla distribuzione degli obiettivi aziendali in una prospettiva di breve termine (1 anno). Comunicazione insieme di attività finalizzate alla distribuzione delle informazioni utili sia all interno sia all esterno dell organizzazione. Formazione insieme di attività finalizzate alla individuazione dei bisogni formativi dell organizzazione e alla predisposizione di progetti di formazione atti a soddisfarli, coerenti con gli obiettivi aziendali. Gestione delle risorse umane insieme di attività finalizzate all analisi dei processi aziendali al fine di individuare la quantità e la qualità delle risorse umane necessarie alla loro attuazione. Gestione degli acquisti insieme di attività finalizzate all analisi dei processi aziendali al fine di individuare la quantità e la qualità delle risorse tecnico-strumentali necessarie alla loro attuazione. fonte: Vignati, Bruno, Organizzazione per processi in sanità, FrancoAngeli,

36 I PROCESSI: la rappresentazione Se i processi sono grafici, semplici e modulari, consentono: Una raffigurazione globale dell'organizzazione, del processo o dell'attività L'identificazione immediata delle relazioni tra le attività Di porli in sequenza più chiaramente Di definire la gestione e i controlli specifici 36

37 I PROCESSI: la rappresentazione (mappatura parziale) processo primario = realizzazione del servizio/prodotto primario interazioni interazioni interazioni sotto - sotto - sotto - sotto - process process process process i i interazioni i i interazioni interazioni processi di interazioni processi di processi di supporto supporto supporto interazioni 37

38 I PROCESSI: la rappresentazione Diagramma di flusso Rappresentazione grafica delle attività o fasi di un processo. Si usano per meglio comprendere I processi e per identificarne i passaggi critici. Il diagramma di flusso (Flow chart) è uno strumento dei sistemi di gestione. Inizio i Passo del processo Decisione Documento Fine 38

39 I PROCESSI: la rappresentazione Diagramma di flusso Inizio Passo del processo Decisione Documento Fine SUGGERIMENTI per costruire ed interpretare t un diagramma di flusso: definire chiaramente i limiti del processo impiegare i simboli più semplici attenzione ai punti di decisione assicurarsi che ogni retroazione (feed back) abbia un punto di arrivo 39

40 I PROCESSI: la misurazione Prestazioni misurabili di un processo (esempi) T Ciclo temporale Costo Errori o rielaborazioni (indicatori i di inefficienza) i Tempo di risposta verso il cliente Tempo ciclo del completamento delle attività nei sottoprocessi Errori rilevati nella documentazione Tempo dedicato alle riunioni Tempo dedicato agli spostamenti Indice di soddisfazione dei clienti Numero errori nella prassi quotidiana Tempo del valore aggiunto Numero di punti di decisione (influenza il ritardo complessivo nelle approvazioni) Tempo medio di approvazione di una decisione Frequenza di comunicazione delle informazioni Errori di comunicazione delle informazioni (errori di trascrizione) C Q 40

41 I PROCESSI: la misurazione T Prestazioni misurabili C Q La misurazione può riguardare la globalità della prestazione (misurazione i globale) l ) La maggior parte degli indicatori è legata a: efficacia - efficienza - economicità flessibilità o adattabilità (rispetto a cambiamenti) Indicatori orientati a valutare: ricadute dell esecuzione del processo: sul cliente (outcome) sugli operatori sull organizzazione o cosa avviene dentro il processo (misurazione interna) Occorre particolare attenzione rispetto a: natura dei dati (possibilmente quantitativi) misurazioni dirette presso le aree critiche (utilizzo di FMEA) condizioni di misurazione punti di interfacciamento dei vari processi e delle funzioni parametri di misura semplici da rilevare e analizzare efficiacia - efficienza - economicità Indicatori orientati a valutare: l esecuzione del processo: tempi e metodi 41

42 I PROCESSI: la misurazione T C Q DOPO LA SCOMPOSIZIONE DI UN PROCESSO E UTILE INDIVIDUARNE LE PRESTAZIONI MISURABILI MIGLIORAMENTO!!! 42

43 I PROCESSI: la misurazione T Progettare la raccolta dati C Q Identificazione delle modalità, dei mezzi e delle metodologie per raccogliere ed analizzare i dati Stabilire: i parametri del processo chi, come, dove e quando raccogliere i dati il grado di accuratezza e l affidabilità dei dati responsabilità della raccolta della registrazione e dell analisi dei dati???quando Raccolta e validazione dei dati 43

44 I PROCESSI: analisi strutturale Inizio T Principali criticità Passo del processo C Q Controlli di gestione mancanti o incompleti Mancanza di indicatori T,C,Q Mancanza di criteri di successo Decisione Fine Documento Documenti o informazioni ridondanti o non necessarie Complessità inutili Informazioni contraddittorie Aspetti da valutare con particolare a attenzione e Prestazione attuale del processo Informazioni mancanti Valutazione del Make or Buy mancante o non corretta Sovraccarico o sottoimpiego del personale Conflitti Gestione e controllo della documentazione errata o assente Prestazione potenziale del processo Rischio e impatto potenziale del cambiamento 44

45 I PROCESSI: la catena del miglioramento Indicatori di processo Prevenzione dei problemi Metodi Criteri interni Process Reengineering Misurazione Valutazione Decisioni Risoluzione dei problemi Metodi Benchmarking Specifiche cliente Miglioramento incrementale 45

46 I PROCESSI: la formalizzazione Descrizione i semigrafica di una procedura 46

47 GESTIONE E CONTROLLO DELLA DOCUMENTAZIONE I documenti si possono suddividere in vari livelli Es. di 3 livelli di documenti: 1 livello Statuto, politiche dell organizzazione, carte dei servizi, etc. CRITERI ORIENTAMENTI FINALITÀ (atto aziendale, piano organizzativo, PRR) 2 livello Protocolli, procedure, istruzioni di lavoro, linee guida, circolari, etc. Normativa a Disposizioni o di Legge 3 livello Modulistica (cartacea o informatica), informative, check list etc. 47

48 GESTIONE E CONTROLLO DELLA DOCUMENTAZIONE Per ciascun livello e tipologia di documentazione è necessario definire: Responsabilità redazione/verifica/approvazione diffusione, conservazione, archiviazione (inf. / cart) revisione Contenuti data, edizione, compilatore, destinatario, dati da inserire, modalità di compilazione, etc. 48

49 GESTIONE E CONTROLLO DELLA DOCUMENTAZIONE STRUTTURA DOCUMENTALE PROCEDURE PER LA: 1. REDAZIONE/VERIFICA/VALIDAZIONE 2. REVISIONE 3. DISTRIBUZIONE CONTROLLATA 4. ARCHIVIAZIONE PROCEDURE BACKUP RESTORE DATI INFORMATICA CARTACEA GENERALE PER SINGOLA UNITÀ PER SINGOLO PC DOPO LA LORO DEFINIZIONE VANNO VERIFICATE 49!!!

50 GESTIONE E CONTROLLO DELLA DOCUMENTAZIONE.. E LE REGISTRAZIONI GS???? 50

51 LA GESTIONE STRATEGICA P D C A W. Edwards Deming adottare azioni per migliorare in modo continuativo le prestazioni dei processi Act Plan definire obiettivi e processi per soddisfare i requisiti del cliente e le politiche dell organizzazione monitorare e misurare i processi a fronte delle politiche, degli obiettivi e dei requisiti relativi e riportarne i risultati Check Do dare attuazione ai processi 51

52 MODELLO DI SISTEMA DI GESTIONE MIGLIORAMENTO CONTINUO DEL SISTEMA ORGANIZZATIVO Responsabilità Direzione Cliente requisiti Gestione delle Risorse Input Realizzazione del Servizio Misurazioni, Analisi e Miglioramento Output Cliente soddisfazione PROCEDURE RELATIVE ALLA GESTIONE DEL SISTEMA PROCEDURE RELATIVE ALLE ATTIVITÀ Modello UNI EN ISO 9001:

53 LA GESTIONE STRATEGICA!!! LA GESTIONE OPERATIVA ATTO AZIENDALE - PIANO DI ORG. AZ PRR (piano di riqualif. assist. e di rieq. econ.fin.) 53

54 MODELLO DI SISTEMA DI GESTIONE STANDARDS JOINT COMMISSION Standards 2 Edition Hospital Accreditation Program N ACRONIMO AREA STANDARD REQUISITI 1 ACC Access 5 2 PFR Patient and Family Rights 10 3 AOP Assessment of Patients 7 4 COP Care of Patients 19 5 PFE Patient and Family Education 4 6 QPS Quality Improvement and Patient Safety 5 7 PCI Prevention and Control of Infection 12 8 GLD Governance, Leadership and Direction 5 9 FMS Facility Management and Safety SQE Staff Qualifications and Education MOI Management of Information 3 95 Joint Commission International Accreditation for Hospitals Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations 54

55 IL MONITORAGGIO PER UNA GESTIONE STRATEGICA UN SISTEMA DI GESTIONE È INCOMPLETO SE NON PREVEDE UN CRITERIO DI MONITORAGGIO CHE CONFERISCA I DATI PER LA VALUTAZIONE DELLA SITUAZIONE Attività ità di Verifica Ispettiva Interna (rif. ISO) Incident Reporting RISCHIO ORGANIZZATIVO!!! 55

56 IL PROCESSO VII (VERIFICA ISPETTIVE INTERNE) Gestione del programma di verifica (audit) Attività di verifica Competenza e valutazione degli auditor Rif. UNI EN ISO 19011:

57 Definizione di Audit Audit = Verifica Ispettiva Audit: Processo sistematico, indipendente e documentato per ottenere evidenze e valutare con obiettività, al fine di stabilire in quale misura i criteri del sistema sono stati soddisfatti. 57

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