Gestione e monitoraggio della spesa ICT Ministero dell'economia e Finanze, Dipartimento del Tesoro

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1 Gestione e monitoraggio della spesa ICT Ministero dell'economia e Finanze, Dipartimento del Tesoro Un esempio concreto di Investment Portfolio Management Il punto di vista di Accenture Giuseppe Buono, Accenture

2 Agenda Gestione e Monitoraggio della Spesa ICT per il Dipartimento del Tesoro: un esempio concreto di Investment Portfolio Management Esigenze e principi di governance Approccio di definizione del nuovo modello operativo Approccio di realizzazione del sistema PPM Alcune differenze tra pubblico e privato Investment Portfolio Management Governance Le sfide e le opportunità di generazione di valore Il possibile contributo di Accenture 2

3 Agenda Gestione e Monitoraggio della Spesa ICT per il Dipartimento del Tesoro: un esempio concreto di Investment Portfolio Management Esigenze e principi di governance Approccio di definizione del nuovo modello operativo Approccio di realizzazione del sistema PPM Alcune differenze tra pubblico e privato Investment Portfolio Management Governance Le sfide e le opportunità di generazione di valore Il possibile contributo di Accenture 3

4 Esigenze Molte esigenze riscontrate nel contesto DT sono comuni alla gran parte delle organizzazioni IT sia pubbliche che private. La domanda chiave è: possono oggi i Responsabili IT fare affidamento su modelli operativi e supporti adeguati per prendere Incertezza del contesto Indicatori che oscillano Vincoli di budget Burocrazia Cosa succede se domani viene deciso un taglio del mio budget? Come faccio a migliorare il grado di allineamento e di integrazione con i partner e fornitori? Quali sono gli investimenti IT che creano maggior valore per Ho una visione complessiva e sempre aggiornata delle esigenze dei miei clienti interni? Quali sono le attività Le priorità cambiano riesce ad allinearsi tempestivamente? Quali sono le azioni necessarie oggi per attivare in tempo gli investimenti nel prossimo futuro? Riesco ad inserire elementi di innovazione nel portafoglio delle iniziative? nel prossimo periodo? Come faccio a semplificare e velocizzare i processi amministrativi di gestione? 4

5 Princìpi di governance identificati princìpi chiave che devono ispirare il modello operativo e gli strumenti a supporto Controllo della spesa IT e prioritizzazione delle iniziative rispetto al valore generato per Centralizzazione della domanda e della gestione del portafoglio per abilitare il responsabile IT ad avere un reale controllo degli investimenti e dei costi e a rispondere rapidamente a nuove richieste. Semplificazione ed automatizzazione dei processi di gestione amministrativa e contabile per velocizzare i al massimo i tempi di reazione e ridurre gli oneri di gestione Integrazione in un unico repository delle informazioni operative, finanziarie, amministrative e automazione di processo e controllo delle informazioni chiave 5

6 Approccio di definizione del nuovo modello operativo Principali step 1 2 Analizzare e condividere la situazione attuale attraverso raccolta di documentazione, incontri del Gruppo di Lavoro, interviste agli stakeholder MEF/Consip Identificare e consolidare con il Cliente i principi evolutivi del nuovo modello operativo, in linea con le esigenze rilevate e con le strategie 3 Progettare il nuovo modello operativo, considerando le best practice, il contesto specifico, la necessità di innovazione e allo stesso tempo la fattibilità, modello innovativo ed efficace ed allo stesso tempo davvero realizzabile e non di letteratura 4 5 Consolidare i processi di dettaglio in parallelo con la progettazione e realizzazione del sistema informativo a supporto, in modo da sfruttare al massimo le feature del package selezionato a valle della realizzazione del nuovo sistema di PPM e della sua adozione prima da parte di un gruppo ristretto di utenti 6

7 Approccio di realizzazione del sistema di PPM Principali step 1 Selezione del software di Project & Portfolio Management (PPM) più rispondente alle esigenze 2 Lo strumento PPM viene esteso per gestire i dati finanziari, amministrativo-contabili tipici del contesto Dati Base + = Dati specifici Criteri Funzionali Criteri Vendor Insieme completo dei dati Criteri Tecnici Criteri Economici Gartner PPM Magic Quadrant 3 Configurazione e personalizzazione (attributi, form, navigazione, viste, processi, profilazione, integrazione, logiche di 1 Raccola requisiti 4 Realizzazione anticipata in ottica RAD di alcune funzionalità critiche e verifica con il Cliente prima della fase di collaudo. Disegno 2 DEFINIZIONE REQUISITI ED OBIETTIVI Approccio RAD IMPLEMENTAZIONE Raffinamento 4 3 Verifica 7

8 Approccio nella realizzazione del sistema di PPM La software selection La software selection è stata effettuata su 4 aree di valutazione (funzionale, tecnica, economica, vendor) Aderenza ai requisiti funzionali Maturità delle funzionalità Criteri Funzionali Criteri Vendor Posizione dei vendor nell area di mercato di competenza, ed informazioni su presenza commerciale e capacità di supporto in Italia. Lo strumento utilizzato per la valutazione delle copertura dei requisiti è basato su un asset Accenture PPM Software Evaluation Tool, opportunamente personalizzato per i requisiti specifici del progetto Configurabilità Aderenza ai requisiti tecnici Criteri Tecnici Criteri Economici Costi di licenza e di manutenzione/supporto La valutazione è stata basata su: pesi assegnati ai singoli requisiti, valutazione della copertura da parte del pacchetto, indicazione del metodo di risoluzione degli eventuali gap Tool di Valutazione La comparazione analitica è terminata con l indicazione della shortlist di 3 prodotti, che sono stati successivamente oggetto di prototipazione La valutazione dei tre prototipi ha seguito lo stesso approccio di comparazione su un subset specifico di requisiti oggetto della prototipazione CA Clarity r12 HP Project and Portfolio Management Oracle e-business Suite + Oracle EPM Gestione della Domanda 100% Requisiti tecnico-architetturali Gestione Portafoglio Progetti 80% Configurabilità Usabilità Gestione Livelli di Servizio 60% 40% 20% 0% Compuware Changepoint IBM Cognos TM1 Gestione Programmi/Progetti Gestione Amministrativa Gestione Contabile Analisi e Report Gestione dei Workflow 8

9 Alcune differenze tra pubblico e privato Le peculiarità del settore vanno considerate a dovere nella realizzazione del modello di governance Realtà Privata Pubblica Amministrazione Focus sulla redditività delle iniziative da prioritizzare ed approvare Focus su controllo della spesa ed allineamento agli obiettivi strategici e sulle Processi amministrativi e contabili Presenza diffusa di sistemi ERP a copertura delle principali funzionalità amministrativocontabili, idealmente da integrare con il PPM A PPM - Domanda e finanziamento delle iniziative IT Nuove iniziative progettuali finanziate direttamente dal business, con meccanismi di charge-back per i servizi La gestione agile del portafoglio assume particolare rilevanza per la continua ottimizzazione delle risorse stanziate rispetto alla domanda Resistenza al cambiamento La resistenza al cambiamento esiste nel pubblico come nel privato (soprattutto nelle grandi aziende); pertanto, la gestione del cambiamento assume in ogni caso una rilevanza 9

10 Agenda Gestione e Monitoraggio della Spesa ICT per il Dipartimento del Tesoro: un esempio concreto di Investment Portfolio Management Esigenze e principi di governance Approccio di definizione del nuovo modello operativo Approccio di realizzazione del sistema PPM Alcune differenze tra pubblico e privato Investment Portfolio Management Governance Le sfide e le opportunità di generazione di valore Il possibile contributo di Accenture 10

11 Governance La risposta alle esigenze dei Responsabili IT è ottenere il pieno governo delle attività IT, vale a dire raggiungere chiare capacità di direzione, di decisione e di organizzazione per realizzare iniziative di valore Funzione della governance IT Realizza la capacità di prendere le giuste decisioni e di sponsorizzarle e realizzarle Guida le decisioni operation, gli approvvigionamenti, gli standard, la gestione delle attività, le interazioni con le amministrazioni e con i partner e fornitori Fornisce un collegamento diretto tra la corporate governance Consiste di ruoli, organi di governo, processi, strumenti e metriche Valore della governance IT Allineamento Attenzione sul valore creato piuttosto che sulla pura gestione delle attività Agilità rispetto alle nuove esigenze, flessibilità rispetto ai cambiamenti garantendo ottimizzazione della spesa. Miglioramento delle prestazioni Riduzione dei costi rischi 11

12 Le sfide da affrontare nella gestione del portafoglio degli investimenti IT Esistono sfide da affrontare nella gestione del portafoglio degli investimenti IT che si evidenziano lungo tutte le fasi del suo ciclo di vita Strategia IT non allineata alle reali Piani operativi guidati dalla capacità e non dalle reali esigenze Aggiornamento continuo del portafoglio di investimenti IT sulla base di eventi inattesi e/o indesiderati Modello operativo non perfettamente integrato tra differenti divisioni o dipartimenti I progetti consumano risorse anche se contesto e/o priorità sono cambiati Le iniziative a basso valore raramente vengono identificate e fermate in tempo Fare le cose giuste Produrre benefici Fare le cose nel modo giusto Rispettare gli impegni concordati Processi interni IT frammentati o inadeguati per governare la domanda e guidare le iniziative Raccolta requisiti e relativi processi di gestione inadeguati processi IT ed i processi delle altre unità organizzative necessari per la gestione amministrativo-contabile Non chiara suddivisione di responsabilità Previsioni di progetto inadeguate / incomplete Difficile allocazione ottimizzata delle risorse umane ed economiche Soluzioni messe in dubbio dopo aver ottenuto commitment a realizzarle Difficoltà nel creare vista trasparente delle fasi di delivery 12

13 Le opportunità di generazione di valore Overview modo alla gestione degli investimenti un valore reale, collegabile a vantaggi misurabili di ottimizzazione, controllo ed efficienza Ottimizzazione del Portafoglio Percentuale di iniziative a basso valore fermate in tempo 5-30% Risparmi nella gestione del portafoglio e nei costi di gestione 15-25% Incremento della produttività 9-40% Trasparenza e Controllo Riduzione dei progetti che non raggiungono gli obiettivi Riduzione del tempo di PM (in percentuale sui costi) 2-20% 1-5% Efficienza Riduzione del costo di raccolta e reporting della domanda 5-15% Riduzione del tempo speso nel gestire le richieste 10-40% % di risparmio indicativo 13

14 Le opportunità di generazione di valore Quantificazione dei benefit (1/2) Utilizzando dati da casi di studio è possibile quantificare i benefit in ciascun elemento di valore, rappresentandoli in un range di valori; questi range di valori possono essere applicati ad altre organizzazioni IT Portfolio Optimization: ILLUSTRATIVO Benefits: Value Range: Annual Savings: Example Data and Assumptions: Percentage of avoided non-viable IT projects 5% 30% 242 mio. 5% = 12.1 mio. IT portfolio size: 242 mio. Savings in portfolio operation and maintenance expenses 15% 25% 167 mio. 7% 10% 15% = 175,000 IT expenses: 167 mio. PM costs as percentage of IT expenses: 7% PM expenses linked to portfolio management: 10% 1 IT Project Visibility & Control: Benefits: Value Range: Annual Savings: Example Data and Assumptions: Reduction of project failure rate 2% 20% 242 mio. 50% 5% 2% = 121,000 IT portfolio size: 242 mio. Projects that do not meet requirements: 50% Cost of defect projects as percentage of project budget: 5% 1 Reduction in PM expenses (as percentage of total project costs) 1% 5% 167 mio. 7% 90% 5% = 526,000 IT expenses: 167 mio. PM costs as percentage of IT expenses: 7% PM expenses linked to management of activities and resources: 90% 1 Legenda: PM - project/program management; Nota: 1) Accenture research

15 Le opportunità di generazione di valore Quantificazione dei benefit (2/2) Con pochi parametri di input è possibile calcolare il valore per il business generato su base annua attraverso funzione dei dati disponibili ILLUSTRATIVO IT Services Efficiency: Benefits Value Range: Annual Savings: Example Data and Assumptions: Reduction in demand reporting expenses 5% 15% 1.7 mio. 5% = 85,000 Salaries of resources working on demand reporting: 1.7 mio. 1 Reduction in time taken to handle demands/requests 10% 40% 14 mio. 10% = 1.4 mio. Salaries of resources working on demand management: 14.0 mio. 1 Aggregation of Business Value Creation: IT Service Portfolio Optimization: Project Visibility & Control: IT Services Efficiency: 12.3 mio. 0.6 mio. 1.5 mio mio. Nota: 1) estrapolazione da altri progetti

16 componenti chiave, che devono guidare e realizzazione della governance IT 1. Identificare i requisiti chiave del modello 2. Disegnare la soluzione organizzativa 3. Definire i processi chiave di gestione della domanda e di prioritizzazione degli investimenti Adottare il tool più adeguato 6. Guidare il cambiamento culturale 16

17 1. Definire i requisiti chiave del modello target Ogni trasformazione va effettuata in funzione del modello operativo che si vuole realizzare, rispetto al contesto di riferimento: le divisioni IT dovremmo in ogni caso puntare a diventare un interlocutore privilegiato dei propri clienti interni. Elevato livello di cambiamento Tasso di cambiamento realizzabile Basso livello di cambiamento Focus sulla domanda Tempi rapidi di risposta alla domanda delle amministrazioni Prioritizzazione guidata dal valore generato dalla iniziative Sviluppo dei servizi rispettando tempi, costi e qualità concordati con i clienti interni Focus su eccellenza operativa Tempi non brevi di valutazione e di reazione alla domanda della produzione Pressione per minimizzare i costi operativi opportunità per gli investimenti IT nuove opportunità di valore per Forti integrazioni dei processi e dei dati per amministrazioni Focus sulla soddisfazione dei clienti interni e sulle strategie di medio-lungo termine La gestione delle esigenze dei clienti interni Prioritizzazione delle iniziative eseguita Buona interoperabilità tra processi interni / Buona integrazione tra i dati Efficienza Operativa Base per ottenere un vantaggio operativo Creazione di valore 17

18 2. Disegnare la soluzione organizzativa soluzione organizzativa alle realtà che la circondano. Costante disponibilità di dati. Alta reattività alle richieste Pieno allineamento su strategie, esigenze, priorità ed adozione dei nuovi servizi Uffici di Controllo Produttività, efficienza, massimo utilizzo delle competenze, capacità di innovazione identificare la Pieno allineamento sulla pianificazione. Rapidità dei processi autorizzativi. Integrazione ed automazione dei processi amministrativi e contabili. Clienti interni Altri uffici dell organizzazione IT Società in-house Fornitori diretti Fornitori Integrazione ed automazione dei processi amministrativi e contabili. IT di altre organizzazioni Facilità di acquisizione servizi Standard di monitoraggio Collaborazione e potenziale condivisione di servizi Area di intervento 18

19 Allineamento alla strategia 3. Definire processi di gestione della domanda e di prioritizzazione degli investimenti Misurare: Prioritizzazione del portafoglio su criteri predefiniti - Portafoglio pianificato vs. portafoglio effettivo Metriche congiunte operative ed economiche Valore del Portafoglio I processi devono essere rigorosamente definiti con controlli e checkpoint e devono consentire la prioritizzazione del portafoglio secondo regole ben definite e condivise Business & IT Strategy Pianificazione Strategica Gestione della domanda IT Realizzazione delle iniziative IT Business & IT Business & IT Prioritisation Business Planning & Approval Business Change Control Business Approval Gate IT Commitment to Invest Gate (Stage 0) Start of Notice Period Commitment to Deliver Gate (Stage 1) Business Approval Demand Capture Demand Prioritisation Demand Approval Delivery Scheduling (Incl Planning & Estimating) Project Delivery Basso Alta P094 2 P008 6 Bassa Priorità Basso Analisi del portafoglio P076 3 P Media Priorità P0426 Alta Priorità P010 1 P063 P Valore Alto Alto Rischio Basso RIschio NB: Ampiezza delle bolle proporzionate al TCO Medio RIschio Budget Iterate Considerare: business ed IT Impatto o sovrapposizione della nuova domanda con iniziative in essere Modellizzazione progetti (change) e servizi (run) Massima semplificazione del processo in funzione Valore delle esigenze raccolte Taglio per prioritizzazio ne Taglio per fattibilità Taglio per budget Iniziative realizzate Tempo 19

20 4. Identificare le giuste I dirigenti e i comitati che governano i portafogli IT vengono spesso sommersi da eccessive informazioni di dettaglio: le scelte di governance devono essere guidate dalla dimensione profilo di rischio Tipologia di domanda Approccio di governance > x giorni Grande Cambiamento/ Rischio Comitati strategici IT/Business diretti dal Dirigente Responsabile La Dirigenza IT ha un ruolo attivo nel processo di valutazione Principali programmi di cambiamento Cambiamento ad alto rischio reputazione > y giorni Medio Cambiamento/ Rischio (Numerosità media) Comitati interni IT con approvazione del Dirigente Responsabile La Dirigenza IT analizza le valutazioni dei collaboratori con un livello medio di Decisioni collegiali guidate da ruoli Struttura di Governance condivisa solo - Dove IT < y giorni Evolutive (Elevata numerosità) Serbatoi / Raggruppamenti Piccoli progetti/cr che non passano attraverso prioritizzazione Necessità di un processo snello di gestione del processo Tracciate solo le informazioni fondamentali (es. spese) 20

21 5. Adottare il tool più adeguato La scelta del tool più adeguato e una appropriata personalizzazione è certamente uno dei fattori chiave di Project Form Project Progress Tracking Workflow Configuration Domanda Portafoglio Programmi Progetti Contratti e Fornitori Risorse Dati Finanziari e Contabili Dati Amministrativi Principali funzionalità/requisiti Gestione programmi e progetti Gestione dei portafogli con possibilità di gestire gerarchie what-if Gestione della domanda Gestione delle risorse Estendibilità e configurabilità per modellare ed integrare i dati gestiti in funzione del contesto Report/viste integrate on-line tra informazioni operative, finanziarie, amministrativo-contabili Workflow integrato con notifiche via e promemoria di azione Tracciabilità eventi e misurabilità performance Buona usabilità per facile adozione Facile integrabilità con sistemi esistenti per supportare integrazione di processo dati e alle funzionalità tra organizzazioni e ruoli diversi 21

22 6. Gestire accuratamente il cambiamento culturale gestire a dovere Nessuno strumento sarà adottato se non aiuta anche le attività - Non bisogna dimenticare di comunicare, comunicare, comunicare il Essere sicuri di avere il consenso dei Manager IT, per guidare il cambiamento prima di lanciare i nuovi processi Nessuno strumento può aiutare fino a quando i dati off-line e non certificati vengono accettati dai Manager IT Nessun valore dei KPI rappresenta un obiettivo reale fino a quando non è compreso nella Gestione degli Obiettivi piuttosto che solo training in aula. troppi! 22

23 Il possibile contributo di Accenture: I servizi offerti Accenture - processi / capabilities - Pianificazione / Roadmap di trasformazione Diagnostici Modelli Operativi Modelli Operativi Target Strategia e Vision Modello di Governance Ottimizzazione dei processi Gestione delle informazioni Disegno organizzativo Implementazione del modello operativo: PMO della trasformazione Gestione del cambiamento Analisi del contenuto del Portafoglio Categorizzazione Allineamento agli Imperativi di Business Revisione del Portafoglio Strumenti Selezione soluzione software di mercato Analisi, disegno e realizzazione della soluzione target, con personalizzazioni e customizzazioni in funzione delle esigenze Integrazione tra sistemi Hosting Supporto e manutenzione 23

24 Il possibile contributo di Accenture: Il modello (1/2) Il modello di Accenture interdipendenti di pianificazione ed execution del Business e (IPM) collega in maniera dinamica le fasi STRATEGIA CAMBIAMENTO IMPLEMENTAZIONE RISORSE ESECUZIONE PIANIFICAZIONE Evoluzione Strategia Realizzazione Benefici Fare le cose giuste Business Produrre Benefici Pianificazione investimenti Gestione cambiamenti operativi amministrativi Domanda Introduzione e messa in opera Bilanciamento Domanda Fornitura Produzione Pianificazione Risorse Fare le cose nel modo giusto IT Rispettare gli impegni concordati Assegnazione Risorse 24

25 Il possibile contributo di Accenture: Il modello (2/2) relative sottofasi e best practice associate ad ogni elemento del modello. Strategy Definition Investment Imperatives Simplification Strategy Investment Planning & Budgeting Demand Categorisation and Prioritisation Group/Divisional PMO Requirements Definition & Estimating Demand Control Processes Gateways and Checkpoints Demand Impact Assessment & Portfolio Modelling IT Solution Governance Commitment Processes IT PMO Workforce Planning & Allocation Sourcing Governance Architecture Governance Premises/Infrastructure Planning STRATEGIA CAMBIAMENTO IMPLEMENTAZIONE RISORSE ESECUZIONE PIANIFICAZIONE Evoluzione Strategia Realizzazione Benefici Fare le cose giuste Business Produrre Benefici Pianificazione investimenti Gestione cambiamenti operativi amministrativi Domanda Introduzione e messa in opera Bilanciamento Domanda Fornitura Produzione Pianificazione Risorse Fare le cose nel modo giusto IT Rispettare gli impegni concordati Assegnazione Risorse Business Planning Benefit Realisation Planning Change Modelling Change Co-ordination User Impact Assessment Business Implementation Coordination Service Implementation Processes Gateways and Checkpoints Project Estimating and Forecasting Project Governance CMMI or equivalent Budget Change Control Resource Deployment Resource Utilisation Time Capture Contractor Controls 25

26 STRATEGY PEOPLE PROCESS TECHNOLOGY Demand Management Programme Management 1. Strategic IT Alignment 2. IT Governance 3. Architecture Management 4. Solutions Delivery 5. Service Management & Operations 6. Workforce & Resource Management Management Information Dashboard Portfolio Management Project Management Opportunity Assessment Opportunity Security and Audit Initial Objective Step 1 Gather Cost Initial observations on potential areas Information of opportunity 1a Quartile ranking of opportunity Define areas* data gathering template to be validated by the Program Areas Resource Management Financial Management Mobilisation Time Management Risks and Issues Management Implementation The IT spend analysis process consisted of several steps to gather relevant financial data and model gaps for the CNI IT spend. Step 2 Model gaps in the cost information Determine applications OWNED or USED by CNI Step 3 D etermine C NI IT TCO and apply benchmark allocations Determine the TCO for each CNI program area and compare overall IT spend against industry benchmarks 4 Opportunit y Areas Areas IMAP Instal lation Core Business 2b Model el TCO based on IMAP Instal lation Core Business Mod el application architectur e 3 Op eratin g Fo rce s Su pp o rt C ommun it y Sup po rt (i.e. standalone, Base thin Sup p ort Op eratin g Fo rce s Su pp 1bo rt Pre-populate C ommun cost it y Sup po rt Base Sup p ort Conduct client etc.) Air Port Operations information Pers onnel Air Gap 3b Com mand Port Operations Pers onnel Hous ing Fac ility Support Environmental Public Determine Safety a blended Com mand O perations Operations Support collected Support from Hous ing Fac ility Support Environmental Public Safety and Staff O perations Operations Support Support Analysis industry benchmark and to Staff DADMS into the 2c Apply modeled TCO to 2 Airfield Airfield Other Ops MWR Family Other Ops model the allocation of template MWR Family U tilities Fac ility U tilities OWNED Fac ility Compliance Forc e Command Logis tics Berthing and applic ations Logis tics Berthing and Support Hous ing Serv ices Compliance Protection Forc e Command Com m and Mg m t Air Traffic Hotel Support Cat A Ac tivities Hous ing Chiler Plant Servwithout ices cost Mgmt & Protection CNI IT spend Com m and Mg m t Air Traffic Hotel Cat A Ac tivities Chiler Plant Mgmt & Casu alt y Servic es Weapons Cat B Ac tivities Management Elec tric al Janitorial Planning Servic es Weapons Cat B tivities information Casu alt y Control Management Control Port Elec tric al Janitorial Planning Port Av iation Fuel Health Care Cat C Activities Ser vic es Natural G as Pest Control Law Enforcement Assi st ance/h ono Av iation Fuel Health Care Cat C Activities Ser vic es Natural G as Pest Control Law Enforcement Assi st ance/h ono Recurr ing Recurr ing Support Logis tics Support Fur nis hings Other Refus e Phys ical Security r Gua r d Support Logis tics Support Fur nis hings Other Refus e Phys ical Security r Gua r d Ac tivity Support Adm i n P rogr a m 1 Ac tivity Support Adm i n P rogr a m Ground Port PPV Ground Port C hild PPV Sewage Collection / Equip C hild Sewage Collection / Non-recurring Equip Rel ig ious Operations Non-recurring Rel ig ious Elec tronic s Operations Development Mis cellaneous Steam Recy cling Phys ical Security Pr ogr ams 2d Determine allocation of Elec tronic s Development Mis cellaneous Steam Recy cling ac tivity s upport Phys ical Security Pr ogr ams Center Utilities Water Other ac tivity s upport Mgm t/planning St af Judge T-Line Airfield Center Child Utilities Water Other Anti-Terroris Mgm t/planning m FP St af Judge T-Line Airfield 1c TCO to USED Advo cate Facilities Tugs &Craft Validate Child & collect Maintenanc e Delivered Grounds Cons ervation Anti-Terroris m FP Advo cate Facilities Tugs &Craft Maintenanc e Delivered Grounds Cons ervation Auxiliary Magnetic Development applications without Auxiliary Magnetic Development Leasing Fuels Maint Harbor Security Of f of G en cost information Leasing Fuels Maint Harbor Security Of f of G en Airfield Silenc ing Supply Centers Recurring 3c Allocate CNI IT spend cost information (i.e. Airfield Silenc ing Supply Centers Compress ed Street Recurring Craft Coun sel - Compress ed Street Craft Coun sel Child ac tiv ity Inspe cto r from the Child program ac tiv ity Inspe cto r Support Sea Air hardware, software based on blended Support Sea Air Material Development Gas Sweeping & Security Guard Gene ral AO PR OO SP MW CD GL FS OC FHN Material areas Development Gas Sweeping & Security Guard Gene ral Cargo Rescue QO UT FP FX TR ENV EM CT SA FI CA RN IT MS Snow support etc.) industry benchmark Cargo Rescue Snow support Ops Publ i c A f air s Management Ops Publ i c A f air s Spill Management Homes Bachelor Fac ilities Spill Homes Bachelor Fac ilities Removal Non- recurring Removal Non- recurring Handling Handling Response Supply Resource / Quarter Ops Managem ent ac tiv ity Fire & Response Supply Resource / Quarter Ops Managem ent ac tiv ity Fire & Passenger Serv ic es Referral support Emergency Res ourc es Top list initial candidates for further investig ation (all program areas within the fourth quartile): Passenger Serv ic es Referral BH Facility support Emergency Res ourc es Terminal Ops Intra-s tation Sc hool Age Care BH Facility Services Management Terminal Ops Intra-s tation Sc hool Age Care Services Management Operations Inv es tment Base Suppor t Manp ow er M gm t Famil y Housi ng (FHN) Moves Operations Inv es tment Base Suppor t Manp ow er M gm t Moves Galley BH FF&E Planning Vehicle & Pollution EMS HR O Galley BH FF&E Planning Vehicle & Pollution EMS HR O BH PPV Equip Prevention Trans port FEC A Utilities (UT) BH PPV Equip Prevention Trans port FEC A Food Serv ice Dorms Fire Protection Busi ness Mgm t Food Serv ice Dorms As set Fire Protection Facilities Management (FP) Busi ness Mgm t Contrac ts Operations As set Railway Recurring Contrac ts Operations Management Railway Recurring Mgm t& Finan cial Mgm t Management Mgm t& Finan cial Mgm t Galley Galley Dorms FF&E Equipment ac tiv ity G& A Dorms FF&E Equipment ac tiv ity Admin G& A Resource Management (RN) Admin Oper ations Extended Collateral Cranes support Fire Protection Oper ations Extended Collateral Cranes support Fire Protection Information Infor mati on T echnology Ser vices (IT) *Total progr am Stay area ranking = Equip (criteria weighting Vehic x les Non- recurring Aircraft Information Stay Equip Vehic les Non- recurring Aircraft Tec h SVC S Fleet& Fami ly MHE ac tiv ity Resc ue & Fir e Tec h SVC S Fleet& Fami ly Lodging MHE ac tiv ity Resc ue & Fir e Personnel Ser vices (MS) criteria rank ing). Total rank ings were then divided into Support Lodging Support TEM DUINS/ Real Estate Cons truction support IT Su ppor t & TEM DUINS/ Real Estate Cons truction support Fighting Mgm IT t Su / No ppor n- t & quartiles Fighting Mgm t / No n- Deploy ment TDY Trailers Deploy ment TDY Trailers Emer genc y NM C I Emer genc y NM C I Readiness Lodging Support Readiness Lodging Support Management Safety NM C I Source: Accenture Analysis Fac ility Management Safety NM C I Fac ility Base Crisis Respons e Contract Inv estment Base Crisis Respons e Contract Inv estment Regional Em erg NAVOSH Com m unic ati ons Regional Em erg NAVOSH Com m unic ati ons Career Support/ Ber thing Career Support/ Ber thing Retention PCS Sustainment Mgmt Coord& Ex plos ives Retention PCS Sustainment Mgmt Coord& Ex plos ives Lodging Liaison Safety Pers onnel Restoration & Lodging Liaison Safety Pers onnel Restoration & Ins tallation Trafic Safety Services Criteria Other Moderniz ation Ins tallation Trafic Safety Services Criteria Other Moderniz ation Community New Footprint Emer gmgm t Recreational / PA I T S uppo S rt & Weightin Community New Footprint Emer gmgm t Recreational / PA I T S uppo S rt & Weightin g g Support EM Training Of duty Rest r ict ed Demolition M gm t/ N on- Support EM Training Of duty Rest r ict ed Demolition Per Msonnel gm t/ NA on- d mi n EM Ex ercises Safety N MC I Combating Per sonnel A d mi n EM Ex ercises Safety Br igs N MC I Overs eas Pers onnel Combating EM Equip & N MC I 4 Br igs Overs eas Pers onnel Terrorism EM Equip & TPU N MC Oper I ati o ns 4 Support Terrorism Sus tainment B ase Rese TPU rve Oper Co ati or od/ ns Support Sus tainment B ase C om Rese muni rve cat Co i ons or d/ Museums EM C ommand Mobi C lom izatmuni ion cat i ons Museums & Control EM C ommand Trai Mobi ni ng l izat Supp ion or t S ource: Roles and Responsibilities for CN I Enterprise App licatio ns December 2004 & Control Trai ni ng Supp or t S ource: Roles and Responsibilities for CN I Enterprise App licatio ns December 2004 Quart ile 2a Adapted Objective 3a Follo w-up Use Use as planning basis until supplanted with program data Il possibile contributo di Accenture: Gli acceleratori Accenture, attraverso i suoi professionisti specializzati nel settore, può aiutare le amministrazioni a trasformare una grande varietà di strumenti diagnostici e asset Key Tool What Is It? IT Capability Model including an IT asset matrix IT Strategy Framework Framework to enable business strategies IT Governance Model Framework to evaluate level and dimension of governance maturity IT Spending Benchmarking Benchmarking, IT questionnaire, balanced scorecard template and metrics IT Workforce Transformation Toolkit Framework of processes, tools, skills and knowledge required IT Process Management Toolkit Tools needed to support critical IT management processes Assessment Toolkit Diagnostic 8 weeks Application Rationalisation Toolkit Framework for rationalization optimization, realization, application mapping, migration planning and cost model 26

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