Il Quality Management nelle strutture sanitarie Paolo Aresi

Transcript

1 ASL 8 CAGLIARI Il Quality Management nelle strutture sanitarie Paolo Aresi 1. Un po di storia sulla Qualità 2. I Concetti di Quality Management 3. Certificazione ed accreditamento: un approfondimento 4. La metodologia del proces manager 5. La gestione degli errori 1

2 ASL 8 CAGLIARI COSA SIGNIFICA QUALITA PER UNA STRUTTURA SANITARIA? A QUESTA DOMANDA CERCHEREMO DI RISPONDERE DURANTE TUTTO IL NOSTRO PERCORSO 2

3 ASL 8 CAGLIARI 1.1 Lo sviluppo del controllo statistico della qualità. 1.2 La via giapponese alla gestione della qualità. 1.3 La qualità totale in occidente 3

4 ASL 8 CAGLIARI 1.1 Lo sviluppo del controllo statistico della qualità. Il problema della qualità si pose per la prima volta, ai produttori di beni e di servizi, agli inizi di questo secolo, quando le nuove tecnologie, l' applicazione del fordismo e del taylorismo diedero inizio alla produzione industriale di massa di prodotti a prezzo contenuto destinati ad un alto numero di consumatori. Il controllo di qualità è infatti connaturato al metodo della scomposizione del prodotto in una componentistica sempre più complessa, in quanto la complessità del ciclo e del prodotto rischia di diventare ingovernabile in mancanza di un controllo ex post che rilevi le imperfezioni e che possa dunque correggere, attraverso un feedback di informazioni, la progettazione ed il metodo di produzione. In questa fase il problema si sostanzia nell' individuare un meccanismo operativo che consenta di separare i prodotti buoni da quelli difettati. 4

5 1.1 Lo sviluppo del controllo statistico della qualità. Tale compito viene affidato a dei collaudatori che, al termine del processo produttivo, provano i prodotti finiti, e scartando quelli non rispondenti a standard prestabiliti consentono di far affluire sul mercato una produzione con il minimo numero di prodotti non all' altezza di soddisfare le presunte esigenze dei consumatori. Negli anni '30, nei Bell Laboratories, negli Stati Uniti, si introdussero i metodi statistici nel controllo della produzione. Grazie a tali strumenti, esaminando pochi prodotti finiti, si riusciva a stabilire, mentre si produceva, se il processo presentava delle irregolarità o meno

6 1.1 Lo sviluppo del controllo statistico della qualità. Misurando pochi pezzi si riusciva ad accumulare più informazioni, e di tipo più importante, che non misurando tutti i pezzi col controllo di tipo passa/non passa, ed inoltre il costo era minore. Questo tipo di controlli però non consentiva di risolvere i problemi che erano la causa amonte dei prodotti da scartare. Negli anni seguenti, anche grazie all' impulso impresso dalle necessità belliche della seconda guerra mondiale, si migliorano le tecniche di controllo, con l' introduzione di verifiche anche durante le fasi intermedie 6 del processo produttivo, tali interventi però, in questo periodo vengono effettuati ancora senza alcuna pianificazione

7 ASL 8 CAGLIARI 1.2 La via giapponese alla gestione della qualità In Giappone le prime tecniche per il controllo della qualità furono introdotte dagli ufficiali dell' esercito americano, nel periodo tra il 1945 e il 1949, cioè immediatamente dopo la resa del Giappone e la conseguente fine della seconda guerra mondiale. Ciò fu reso necessario dal fatto che l' intero settore industriale giapponese, a causa delle distruzioni causate dai bombardamenti alleati del periodo bellico, non era in grado di sfornare prodotti all' altezza degli standard qualitativi delle forza armate americane, che invece ne avevano bisogno per supportare logisticamente l' occupazione dell' arcipelago giapponese. Fu quindi il comando alleato a suggerire alle industrie giapponesi l' applicazione delle tecniche di controllo della qualità. Il primo settore ad essere interessato fu quello delle telecomunicazioni. Bisogna però dire che i giapponesi non erano del tutto estranei al concetto di qualità nella produzione, per cui quelle lezioni trovarono un "humus culturale" nel quale attecchire. 7

8 ASL 8 CAGLIARI 1.2 La via giapponese alla gestione della qualità Infatti allo scoppio delle ostilità con gli americani in Giappone vi erano tre livelli di qualità: : al livello più basso c' erano i prodotti destinati all' esportazione, in quanto per anni i giapponesi avevano sfruttato la maggior parte dei loro capitali, dei loro migliori managers, dei loro ingegneri e dei loro materiali per le ambizioni imperialistiche della casta militare dominante nel paese, tali prodotti essendo i soli conosciuti in occidente, fecero identificare in tutto il mondo il "made in Japan" con la scarsa qualità; ; poi c' era il secondo gradino, occupato dal materiale militare, spesso qualitativamente superiore a quello americano (soprattutto siluri i ed aeroplani da combattimento); infine c' erano i prodotti fatti a mano secondo l' antica tradizione giapponese: spade, carta, vasellame laccato, rame e xilografie, che unanimemente, sin dal XVI secolo, erano ritenuti r superiori a qualsiasi altro oggetto conosciuto in occidente. Quindi, anche prima della guerra, i giapponesi, in alcuni settori, avevano raggiunto giunto un livello di qualità competitivo ed anche superiore a quello occidentale. Lo stimolo per raggiungere tale traguardo anche nella produzione su larga scala dei beni di consumo, fu quindi dato proprio dalla sconfitta in guerra. g 8

9 ASL 8 CAGLIARI 1.2 La via giapponese alla gestione della qualit 1.2 La via giapponese alla gestione della qualità Nel 1946, tecnici, professori e ricercatori giapponesi, impressionati dalle nuove metodologie statistiche per il controllo della qualità introdotte dagli americani, e comprendendo che lo sviluppo ed il miglioramento di tali tecniche poteva essere una delle strade da battere per risollevare le sorti delle industrie giapponesi, fondarono il Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) che si poneva come obiettivo la promozione dello sviluppo e della diffusione del controllo della qualità in Giappone. Nel 1949 il JUSE crea il Quality Control Research Group (QCRG), composto, tra gli altri, dai professori K. Ishikawa, S. Mizuno, T. Asaka e M. Kogure. Negli anni '50, la necessità proveniente da nuovi settori quali quello aerospaziale, quello nucleare, quello petrolchimico e quello delle telecomunicazioni, di ottenere prodotti sempre più affidabili, condusse, in tutti i paesi industrialmente avanzati, ad ulteriori miglioramenti dei processi di controllo. Nacque così l' assicurazione della qualità, intesa come il sistema che attraverso l' integrazione di molteplici attività concorre a determinare la qualità del prodotto. Rispetto al passato, cioè, la novità consisteva in un approccio sistematico ed integrato alla gestione della qualità: c' è una fase di progettazione dei sistemi di controllo della qualità, il processo viene affidato al management e si definiscono le unità incaricate della predisposizione del sistema e dell' ottenimento della documentazione che evidenzia la qualità raggiunta. 9

10 1.2 La via giapponese alla gestione della qualità Per la prima volta inoltre, sempre in quell' epoca, si riconosceva che la qualità dei prodotti e dei servizi era il risultato degli sforzi congiunti di tutte le funzioni aziendali, e che ciò che contava era la qualità dei processi aziendali, e non più solo quella dei prodotti; nacque il Total Quality Control ad opera di A.V. Feigenbaum. Questi concetti si svilupparono e trovarono un fertile campo di applicazione nel sistema produttivo giapponese, attraverso il contributo di due studiosi americani, W.E. Deming e J.M. Juran

11 1.2 La via giapponese alla gestione della qualità Nei primi anni '50 alcuni esperti giapponesi appartenenti al QCRG, tra cui il prof. Ishikawa, rielaborando ed adattando al sistema industriale giapponese le indicazioni del total quality control di Feigenbaum ed i contributi di Deming e Juran svilupparono quell' approccio alla gestione della qualità che tanto successo avrebbe riscosso dapprima in Giappone e poi nel resto del mondo: il Company Wide Quality Control (CWQC). I suoi principi fondamentali furono delineati per la prima volta nel 1968, in occasione del settimo simposio nazionale sul controllo di qualità

12 ASL 8 CAGLIARI 1.2 La via giapponese alla gestione della qualità Il concetto base di questo nuovo sistema manageriale era sempre quello di produrre beni e servizi di qualità, ma ciò che contava non era più tanto il rispetto delle prescrizioni e l' affidabilità del prodotto, come accadeva nei sistemi di quality assurance, ma piuttosto la rispondenza del prodotto all' uso che il cliente desiderava farne, la customer satisfaction. Quindi un prodotto tecnicamente perfetto, ma che non soddisfava le richieste del consumatore, non era considerato un prodotto di qualità. Inoltre vi era il bisogno che tutti gli operatori aziendali, indistintamente, fossero coinvolti nel processo continuo di miglioramento e che tutte le funzioni aziendali cooperassero al raggiungimento degli obiettivi. Con l' avvento del CWQC, la qualità cessava di essere un problema di un solo reparto, quello del collaudo, o di una sola funzione, quella della produzione, per diventare un valore che attraversa l' intera organizzazione. 12

13 2.2 I principi della qualità 2.3 Le dimensioni della qualità

14 ASL 8 CAGLIARI 2.2 I principi della qualità Focalizzazione sul paziente/cliente (Customer focus) Miglioramento Continuo (continuous improvement) Team Work 14

15 ASL 8 CAGLIARI 2.3 Le dimensioni della qualità Le diverse tipologie di dimensioni della qualità Struttura Processo Esito (Avedis Donabedian) Qualità dell assistenza Focarile 1998 Manageriale Tecnica Percepita (Liva Di Stanislao 1996) 15

16 ASL 8 CAGLIARI 2.3 Le dimensioni della qualità Manageriale Tecnica Percepita (Liva Di Stanislao 1996) Direzione, strutture, attrezzature, informazione, formazione, valutazione e miglioramento Procedure tecniche per discipline cliniche e procedure di supporto quali gestione dei farmaci, aspetti alberghieri, pulizia, igiene, ecc. sicurezza e soddisfazione degli operatori, diritti e soddisfazione dei clienti 16

17 ASL 8 CAGLIARI 2.3 Le dimensioni della qualità IN SINTESI Qualità professionale Qualità percepita Qualità organizzativa 17

18 ASL 8 CAGLIARI 2.3 Le dimensioni della qualità Qualità professionale MEDICAL E CLINICAL AUDIT QUALTY ASSURANCE MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITA ACCREDITAMENTO PROFESSIONALE LINEE GUIDA ED EVIDENCE BASED MEDICINE 18

19 2.3.1 Qualità professionale ASL 8 CAGLIARI 2.3 Le dimensioni della qualità Il Medical e Clinical Audit è un approccio di valutazione e miglioramento della qualità dell assistenza, sviluppato soprattutto nei paesi anglosassoni a partire dagli anni settanta. Si basa sulla revisione retrospettiva della pratica professionale con l obiettivo di individuare possibili cambiamenti. 19

20 2.3.1 Qualità professionale ASL 8 CAGLIARI 2.3 Le dimensioni della qualità La QA si è sviluppata originariamente negli Stati Uniti Consiste essenzialmente in un processo formalizzato e sistematico volto a misurare il livello qualitativi delle cure mediche, identificare gli eventuali problemi esistenti, disegnare le attività capaci di risolverli, verificare nel tempo che le azioni correttive siano efficaci. 20

21 2.3.1 Qualità professionale ASL 8 CAGLIARI 2.3 Le dimensioni della qualità L accreditamento professionale può essere sinteticamente definito come un meccanismo di valutazione esterna tra pari (peer review), per accertare il grado di corrispondenza a set di indicatori di qualità,, (Scrivens E. 1995). L accreditamento professionale ha un carattere fortemente partecipativo e si propone quasi come un attivit attività di autoregolazione. Criteri ed indicatori vengono definiti attraverso un lungo processo di confronto e di validazione tra pari e sono poi continuamente aggiornati, in quanto prendono come punto di riferimento lo stato di eccellenza raggiunto, (Ranci Ortigiosa E., 2000). 21

22 2.3.1 Qualità professionale ASL 8 CAGLIARI 2.3 Le dimensioni della qualità Le linee guida e l evidence based medicine (EMB) sono strumenti ideati, in primo luogo, per aiutare il medico nel prendere le decisioni e per migliorare gli esiti delle cure. Sono, inoltre, strumenti per valutare la good practice ed il comportamento professionale nella pratica clinica. Le linee guida e l EMB hanno i loro presupposti teorici nella epidemiologia clinica, la quale si propone di riordinare i risultati della ricerca clinica e di definire gli effetti delle scelte cliniche sulla salute. Le linee guida sono costituite da un insieme di indicatori riferiti a specifici problemi clinici, elaborati da un gruppo di pari, dopo attenta revisione della letteratura esistente, allo scopo di aiutare la decisione medica e di ridurre l alta variabilità dei comportamenti. 22

23 2.3.2 Qualità organizzativa gestionale gestionale ASL 8 CAGLIARI 2.3 Le dimensioni della qualità Total Quality Management ISO 9000 Accreditamento all eccellenza 23

24 2.3.2 Qualità organizzativa gestionale ASL 8 CAGLIARI 2.3 Le dimensioni della qualità gestionale T.Q.M I canoni del TQM prevedono il superamento dei concetti di qualità del servizio (efficacia terapeutica) e di qualità del sistema (certificazione, accreditamento), per giungere a controllo degli aspetti organizzativi (qualità programmata e qualità erogata), rapporti con l utente l (qualità prevista e qualità percepita) valutazione di competitività operata attraverso tecniche di benchmarking (qualità paragonata), 24

25 2.3.2 Qualità organizzativa gestionale ASL 8 CAGLIARI 2.3 Le dimensioni della qualità gestionale ISO 9001:2000 Le Iso 9000 (International Standards for Organizations) sono norme di applicazione generale che possono essere adattate a tutti i settori produttivi di beni e servizi e sono utilizzate quando esiste la necessità di dimostrare la propria capacità di progettazione e fornitura di un prodotto conforme. I requisiti di tali norme sono costruiti per fornire una garanzia al cliente non attraverso un controllo sul risultato ma, piuttosto, sul rispetto di procedure predefinite, così da poter ridurre drasticamente i rischi di non conformità. I sistemi qualità ispirati alla norma ISO sono molto diffusi nelle aziende di produzione dei beni. Le norme ISO hanno il pregio di consentire una definizione precisa dei ruoli e delle relative modalità di comunicazione ed integrazione, riducendo i costi della non qualità e migliorando il servizio reso, 25

26 2.3.2 Qualità organizzativa gestionale ASL 8 CAGLIARI 2.3 Le dimensioni della qualità gestionale Eccellenza Il modello nasce negli Stati Uniti nel 1917 e si impone definitivamente negli anni 50 grazie all attività di quella che attualmente si chiama Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizazion (JCAHO). Definito come modello di autoregolamentazione dell industria sanitaria, esso è inteso come l abilitazione ad operare per conto dei sistemi di assistenza pubblica (per esempio Medicare), ed ha come elementi caratteristici la fissazione ed il controllo degli standard e la partecipazione di tipo volontaristico da parte degli ospedali. Negli ultimi tempi la Joint Commission ha spostato l attenzione sui processi utilizzati per fornire assistenza di qualità, avendo già in previsione la definizione di indicatori di risultato. In ambito europeo il modello JCAHO si è diffuso principalmento in Inghilterra ed è stato applicato dal Clinical Pathology Accreditation (CPA), per il programma di accreditamento dei laboratori clinici, nel quale il miglioramento della qualità nelle fasi pre e post-analitiche è fondamentale. Il programma CPA prende in esame sei sezioni: organizzazione e amministrazione, personale e direzione, spazi ed attrezzature, procedure, aggiornamento del personale, valutazione. Alle sei sezioni corrispondono 44 standard. La struttura richiedente compila la documentazione prevista che dovrà essere visionata da un comitato di consulenza. In caso di giudizio positivo, viene rilasciato un accreditamento provvisorio al quale segue, dopo una visita ispettiva per la verifica del raggiungimento degli standard, un accreditamento di durata annuale. Nella maggior parte dei Paesi europei si è ancora in una fase di dibattito sulla definizione degli standard e dei programmi. 26

27 ASL 8 CAGLIARI 2.3 Le dimensioni della qualità Qualità percepita (Analisi partecipata della qualità) E una procedura di valutazione dei servizi pubblici e sociali, in particolare di quelli sanitari, caratterizzata dalla sua impostazione partecipativa, che prevede il coinvolgimento di cittadini ed operatori non solo come fonte di informazione, ma anche come soggetti attivi nella realizzazione dell indagine e come utilizzatori dei risultati. Questo metodo di valutazione dei servizi sanitari riguarda essenzialmente la qualità percepita, in particolare le relazioni interpersonali, il comfort, la disponibilità di servizi e la soddisfazione degli operatori. 27

28 ASL 8 CAGLIARI 2.3 Le dimensioni della qualità Qualità percepita (Analisi partecipata della qualità) Sotto il profilo teorico, esso si basa su una matrice che consente di misurare la qualità, scomposta in nove dimensioni o aree teoriche, per la cui identificazione si parte da due ordini di distinzioni Processi, strutture ed esiti. Qualità tecnica, qualità della dimensione interpersonale e comfort dell ambiente 28

29 ASL 8 CAGLIARI 2.3 Le dimensioni della qualità Qualità percepita (Analisi partecipata della qualità) Combinando queste due categorie, rispettivamente riferite alle dimensioni della qualità ed agli aspetti costitutivi dell erogazione dei servizi, si è pervenuti all individuazione delle nove aree teoriche: 1.Qualità tecnica per strutture 2.Qualità tecnica per processi 3.Qualità tecnica per esiti 4.Qualità della dimensione interpersonale per struttura 5.Qualità della dimensione interpersonale per processi 6.Qualità della dimensione interpersonale per esiti 7.Comfort per struttura 8.Comfort per processi 9.Comfort per esiti 29

30 ASL 8 CAGLIARI 2.3 Le dimensioni della qualità Qualità percepita (Analisi partecipata della qualità) Le aree teoriche vengono valutate da sei tipi di fenomeni indicatori: 1. il rispetto o la violazione di standard 2. gli eventi sentinella 3. le disfunzioni 4. le situazioni di particolare qualità 5. le opinioni degli utenti. 6. le opinioni di operatori I primi quattro parametri individuano la dimensione oggettiva della qualità, mentre gli ultimi due, relativi a giudizi ed opinioni, si riferiscono alla dimensione soggettiva della qualità stessa. Questo tentativo di attuare un doppio approccio alla qualità è ritenuto un altro carattere saliente del metodo APQ che pur restando orientato alla percezione della qualità da parte degli utenti ed alla loro soddisfazione per evitare i rischi di un sistema autoreferenziale, introduce strumenti volti a valutare fatti, dati strutturali ed eventi oggettivi. 30

31 3.1 Cosa si intende per certificazione

32 3.1 Cosa si intende per certificazione 3.2 Cosa implica la certificazione

33 3.1 Cosa si intende per certificazione 3.2 Cosa implica la certificazione 3.3 I vantaggi della certificazione

34 3.1 Cosa si intende per certiifcazione accreditamento Un organizzazione viene certificata quando un soggetto terzo, denominato ente di certificazione, certifica (garantisce) che l organizzazione rispetta uno standard o una norma di riferimento PERTANTO.

35 considerare elementi E necessario Corso Qualità ASL 8 Cagliari 3.1 Cosa si intende per certiifcazione accreditamento L AZIENDA CHE SI INTENDE CERTIFICARE LA NORMA, LO STANDARD DI RIFERIMENTO L ORGANISMO CHE CERTIFICA/ACC REDITA

36 3.1 Cosa si intende per certiifcazione accreditamento LE NORME, GLI STANDARD DI RIFERIMENTO Vi sono diverse norme, alcune di natura puramente organizzativa altre di natura più tecnica e specifica. Tuttavia in tutti gli standard sono presenti i seguenti macro requisiti: REQUISITI DI NATURA DOCUMENTALE REQUISITI TECNICI ALLE ATTIVITÀ ESEGGUITE REQUISITI RELATIVI ALLE RISORSE UMANE REQUISITI RELATIVI ALLE INFRASTRUTTURE

37 3.1 Cosa si intende per certiifcazione accreditamento LE NORME, GLI STANDARD DI RIFERIMENTO ISO 9001:2000: certificazione di natura organizzativa JACIE: accreditamento rivolto ai programma trapianti di midollo osseo FACT: accreditamento per le banche del cordone ombelicale EFI: accreditamento per i laboratori di tipizzazione HLA EUSOMA: accreditamento per le Breast Unit (tumori al seno) EANM: accreditamento per la medicina nucleare

38 3.1 Cosa si intende per certiifcazione accreditamento NESSUNA CERTIFICAZIONE GARANTISCE LA QUALITÀ DI UN PRODOTTO O DI UNA PRESTAZIONE (LA RADIOGRAFIA È GIUSTA O SBAGLIATA, L INTERVENTO E GIUSTO O SBAGLIATO), MA ATTRAVERSO LA CERTIFICAZIONE SI GARANTISCE CHE LA STRUTTURA RISPETTA TUTTI QUEI REQUISITI DI NATURA TECNICA ED ORGANIZZATIVA NECESSARI AFFINCHÈ VI SIANO LE CONDIZIONI CHE UNA PRESTAZIONE POSSA ESSERE EROGATA CORRETTAMENTE

39 3.2 Cosa implica la certiificazione La certificazione implica: un rispetto di uno standard un cambiamento nel modo di lavorare una definizione dei ruoli chiara una modalità di affontare i problemi in maniera diversa

40 3.2 Cosa implica la certiificazione La certificazione implica: un rispetto di uno standard: al fine di poter essere certificati la struttura deve rispettare TUTTI i requisiti richiesti dallo standard o dalla norma di riferimento. Deve essere data evidenza oggettiva dell applicazione. NON BASTA LA BUONA VOLONTÀ o LA FIDUCIA

41 3.2 Cosa implica la certiificazione La certificazione implica: un cambiamento nel modo di lavorare: per poter rispettare lo standard bisogna rendersi conto che l attuale modalità di lavoro non è più sufficiente. È necessario mettersi in crisi, NON VALE PIU LA REGOLA ABBIAMO SEMPRE FATTO COSI

42 3.2 Cosa implica la certiificazione La certificazione implica: una definizione chiara dei ruoli: in qualsiasi struttura (aziendale, sanitaria, di volontariato) arriva un momento in cui diventa necessario definire con chiarezza le responsabilità, i ruoli e le mansioni. La certificazione èuno stimolo aggiuntivo che aiuta tale definizione

43 3.2 Cosa implica la certiificazione La certificazione implica: una modalità di affontare i problemi in maniera diversa: l approccio che si intende introdurre si basa sulla definizione dei processi organizzativi interni e sulla rintracciabilità delle attività che vengono svolte. La parola d ordine è CHI FA CHE COSA IN OGNI MOMENTO

44 3.3 I vantaggi della certiificazione

45 3.3 I vantaggi della certiificazione Prevenire gli errori durante il normale svolgimento delle attività

46 3.3 I vantaggi della certiificazione Migliorare continuamente attraverso la collaborazione dei diversi soggetti coinvolti

47 3.3 I vantaggi della certiificazione INOLTRE. Rintracciare e tenere sotto controllo le attività eseguite

48 3.3 I vantaggi della certiificazione

49 3.3 I vantaggi della certiificazione NON ÈTANTO IMPORTANTE LA CERTIFICAZIONE IN SE STESSA MA IL CAMMINO CHE LA STRUTTURA HA INTRAPRESO PER POTER INIZIARE IL PERCORSO DI MIGLIORAMENTO INTERNO

50 1.1 PERCHÉ IL PROCESSO 1.2 DEFINIZIONE DI PROCESSO 1.3 GERARCHIA DEL PROCESSO 1.4 CARATTERISTICHE DEL PROCESSO 1.5 PROPRIETÀ DEL PROCESSO

51 1.2 PERCHÉ IL PROCESSO La focalizzazione sul processo consente di: incrementare la sua attenzione al servizio del cliente migliorare la previsione e il controllo dei cambiamenti e mutamenti migliorare l uso delle risorse disponibili migliorare la gestione delle relazioni ottenere una visione sistematica delle attività organizzative comprendere la modalità di trasformazione di input in output

52 1.2 DEFINIZIONE DI PROCESSO Un processo è un insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita fornendo valore aggiunto. [ Norma UNI EN ISO 9000:2000 ] Mentre un progetto è caratterizzato dall incertezza e da aspetti di innovazione e novità, un processo è caratterizzato dal fatto di essere ripetibile. Tutte le attività di una organizzazione sono configurabili come processi (esempi: processi di gestione, di supporto, di sviluppo, ecc.). Un processo è pertanto caratterizzato da un insieme di risorse e di attività tra loro interconnesse che trasformano degli elementi in ingresso (input) in elementi in uscita (output). Le risorse possono comprendere personale, disponibilità finanziaria, mezzi, apparecchiature, tecnologie e metodologie. Un processo è quindi una serie intercorrelata di azioni, eventi e meccanismi diretta ad aggiungere valore. Gli input e gli output di un processo sono in genere documenti (esempi: specifiche, schemi di progettazione, studi di fattibilità,

53 1.2 DEFINIZIONE DI PROCESSO Descrizione del processo Obiettivi / Indicatori Q Esigenze normative Input Descrizione del processo Output Contenuto del processo Princìpi del processo P00274 Documenti di supporto Responsabile del processo

54 1.2 DEFINIZIONE DI PROCESSO Questo significa che gli elementi che caratterizzano un processo sono: organizzazione di lavoro finalizzata al raggiungimento di un risultato pluralità di stadi e coordinamento di soggetti elemento di progettazione o di attuazione che rende il processo aziendale un vantaggio competitivo allo stesso livello della ricerca e sviluppo direzione che rende in grado di raggiungere e sostenere un vantaggio di processo

55 1.3 GERARCHIA DEL PROCESSO I processi possono essere molto complessi (macro processi), e quindi coinvolgere una pluralità di soggetti, oppure molto semplici e richiedere pochi secondi. Di fronte a quest'eterogeneità, è essenziale definire una loro gerarchia. Un processo caratterizzato da un elevata complessità in termini di operazioni e attività sottostanti, viene denominato macro processo. Il macro processo è composto da sotto-processi intesi come attività sequenziali tra loro logicamente correlate. Un macro processo con un elevato grado di complessità viene suddiviso in sotto processi, così da minimizzare il tempo necessario per il suo miglioramento, focalizzando l'attenzione su un particolare problema. Il sotto-processo è formato da attività (activities) che caratterizzano tutti i processi, e sono azioni richieste per produrre un particolare risultato. Ogni attività, infine, è composta da un compito (tasks) che normalmente viene eseguito da un individuo o da un piccolo team. Rappresenta la più piccola microvisione del processo

56 1.3 GERARCHIA DEL PROCESSO Activities Tasks (fonte: Harrington H.James, "Business Process Improvement", McGraw-Hill, Inc., USA, 1991, pag. 30)

57 In ogni azienda sono solo alcuni "processi chiave" o "processi aziendali" decisivi per il successo, per esempio: Gestione della commessa cliente Acquisto di beni e servizi Sviluppo di nuovi prodotti Accettazione del paziente Logistica Pianificazione aziendale e budget I processi aziendali sono composti da una miriade di "subprocessi" e singole attività. I processi sono governabili con i fattori d'influenza e con i mezzi ausiliari.

58 Nella miriade di subprocessi e attività c è il rischio di perdersi e quindi perché ció non accada è necessaria una MAPPA: LA MAPPA DEI PROCESSI E qui è iniziato il lavoro presso la ASL 8 nell UT dell`ematologia e nel DH Oncologico

59 Dall evento alla segnalazione Dalla segnalazione all analisi Dall analisi alla definizione delle azioni correttive