- La pianificazione strategica (strategical planning) viene sostituita dal pensiero strategico (strategical thinking)

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1 3. LE EVOLUZIONI DEI SISTEMI DI MANAGEMENT I trend in atto L'esame delle attuali migliori aziende del mondo e dei maggiori casi di successo non lascia dubbi. I cambiamenti in atto nei sistemi manageriali sono notevoli e gli impatti sono visibili ovunque, nella grande e nella piccola impresa, nelle aziende industriali e nelle banche. Dal punto di vista dei cambiamenti tangibili essi sono rilevabili a vari livelli, dagli approcci alle tecniche di controllo, ai sistemi di valutazione. Volendo tentare una sintesi di questi sintomi tangibili del cambiamento in atto, essa potrebbe essere espressa nel modo seguente: - La pianificazione strategica (strategical planning) viene sostituita dal pensiero strategico (strategical thinking) C è chi addirittura dice che la Pianificazione Strategica è morta, che i piani sono un problema più che un opportunità. Una cosa è certa, le strategie si concepiscono anche sul campo, durante le attività, a fronte di nuovi problemi o opportunità, o quando viene un idea. Tali momenti sono difficilmente coincidenti con quelli previsti dalla procedura di pianificazione strategica. E però vero che senza una visione strategica, una capacità di pensiero strategico, tali idee ed opportunità non sarebbero affatto colte o finalizzate. La nuova enfasi è dunque sulla capacità di creare situazioni e modalità in cui tali opportunità possano essere velocemente focalizzate e finalizzate (pensiero strategico) limitando l enfasi sulla necessità di fare piani strategici. Ciò non significa affatto non fare strategia, ma piuttosto vederla come un insieme dinamico di linee guida, decisioni strategiche e obiettivi operativi ad impatto strategico, che interagiscono continuamente, modificandosi, con la mutevole realtà. Dal punto di vista della gestione operativa esisteranno quindi meno piani strategici formalizzati e rigidi, ma chiari obiettivi a valore strategico per i quali si procederà ad efficaci e consapevoli piani operativi, pronti a modificarli il mese prossimo in funzione degli eventi! - La strategia del miglioramento continuo (Kaizen) è stata affiancata dalla necessità dei miglioramenti drastici (breakthroughs by quantum leaps) Anche la Qualità Totale con la sua filosofia del miglioramento continuo a piccoli passi (Kaizen) ha dovuto adattarsi al nuovo scenario I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 1

2 caratterizzato da trend molto veloci. Pur dovendo continuare a migliorare tutto, oggi occorre prevedere una capacità ulteriore, un overboost da attivare sulle leve più importanti per mantenere la competitività aziendale. Solo così si potranno ottenere quei significativi miglioramenti concentrati nel tempo che costituiscono un chiaro salto di prestazioni. Dal punto di vista logico si tratta di saldare gli approcci tradizionalmente legati alla sola innovazione (tecnologica, di prodotto, di mercato) con quelli della Qualità Totale orientati al continuo miglioramento dell esistente. Si tratta di attivare la dimensione intermedia, dove l innovazione si realizza nella gestione giornaliera migliorando drasticamente le performance esistenti... con approcci innovativi, di rottura (breakthrough, appunto). Mi sembra calzante l esempio delle auto di formula uno, dove si può vincere solamente se:. si innova radicalmente la tecnologia ogni 2-3 anni (innovazione tecnologica);. la si migliora continuamente durante la stagione agonistica (Kaizen);. si realizzano alcuni drastici miglioramenti ogni 3-4 corse lavorando sulla base esistente (breakthrough). Oggi la competizione nel business assomiglia sempre di più ad una gara di formula 1! - Dalla direzione per obiettivi (che attribuiva obiettivi in modo indifferenziato a tutti i manager) si è passati alla Direzione per Breakthrough (che si concentra su pochi obiettivi prioritari con target selezionati e molto challenging) L impossibilità di perseguire tutti gli obiettivi che sarebbero necessari, oggi che la turbolenza di mercato impone continui cambiamenti, è diventata palese... e frustrante! No, non è possibile affrontare tutto, le risorse non sono sufficienti. Ma non tutto il male viene per nuocere. Tale situazione ci costringe ad abbandonare la logica dei piani ottimizzanti e delle gestione ottimizzatrici che così ben poco avevano di imprenditoriale e che non discriminavano sufficientemente tra obiettivi importanti e non. Complici di ciò erano anche i sistemi di Direzione per Obiettivi, troppo finalizzati alla valutazione delle prestazioni individuali anziché ai reali risultati di business. I sistemi di management stanno oggi diventando più imprenditoriali. Le metodologie gestionali anche. I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 2

3 - Non si assegnano più solamente target numerici, ma si pone una forte attenzione anche ai "come" essi vengono perseguiti, per garantire le massime coerenze operative e strategiche (Direzione per Politiche) L enfasi data alla necessità di realizzare veloci ed importanti risultati (i breakthrough) non deve però causare situazioni in cui tali obiettivi / risultati sono incoerenti tra loro, impedendo capitalizzazioni di performance nel tempo o, peggio, andamenti a zig-zag, o addirittura in contrasto! Per garantirsi tali coerenze (sia nelle azioni contemporanee, che nel tempo, con gli obiettivi successivi), si è così diffusa la logica di porre attenzione anche al come gli obiettivi vengono perseguiti. La scuola giapponese ci ha ben erudito a riguardo: quanto si ottiene in un anno impatta sul risultato economico dell anno, il come lo si è ottenuto impatta sulla salute e sulla competitività futura dell azienda. La conseguenza di tale approccio è l attivazione della cosiddetta Direzione per Politiche. Essa prevede che i target numerici siano sempre accompagnati dai come, cioè da un set di linee guida che rendono le azioni attivate per perseguire tali numeri, coerenti e sinergiche con il resto delle attività dell azienda (di oggi e di domani). - La gestione non presidia più incondizionatamente tutti i fattori operativi, ma si concentra solamente sulle priorità, attivando su di esse modalità di gestione speciale La logica della gestione focalizzata delle priorità porta con sé la necessità dell attivazione di sistemi speciali per la loro gestione. Si tratta di sistemi ad alta frequenza di monitoraggio, concentrati sulle performance operative correnti, impostati e realizzati secondo i principi di metodologie note come Policy Deployment, Hoshin Kanri, Breakthrough Management. Sono per inciso tutti sistemi che operativamente fanno largo utilizzo di tecniche di gestione a vista. - Il focus gestionale si è spostato a monte, sulle cause/leve dei risultati, anziché sulla verifica "ex post" dei risultati (realizzando quanto predicato alcuni anni fa dai giapponesi: "occorre gestire per cause, non per risultati!") Se si ricercano modalità di rapido ottenimento dei risultati attraverso la gestione operativa corrente, è importante focalizzarsi su quelle performance operative che si possono misurare con alta frequenza (anche giornaliera) e che sono le reali leve dei risultati che si vogliono I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 3

4 ottenere. In questa logica management significa migliorare le prestazioni di quelle attività che determineranno quelle configurazioni operative che sapranno garantire di poter consuntivare i risultati voluti. - Alla gestione per funzioni si è sovrapposta la gestione per processi Se la logica del breakthrough costituisce una chiara discontinuità nelle modalità della gestione manageriale, esiste un altra non meno importante discontinuità rilevabile a livello di responsabilità organizzative. Tale novità è costituita dall affermarsi della logica per processi, in contrapposizione a quella per funzioni. Sta così diventando normale vedere negli organigrammi aziendali le figure dei Process Owner, cioè dei responsabili dei processi di business aziendali e delle loro prestazioni. Solo così si possono infatti realizzare le desiderate organizzazioni market-driven, cioè continuamente in linea con le necessità e le opportunità che il mercato presenta. Questo nuovo approccio a volte si limita a sovrapporsi all organizzazione per funzioni, a volte la sostituisce completamente. - Il governo dell'impresa sta abbandonando le logiche di controllo per centri di costo, per orientarsi al presidio di indicatori di attività di processo (Activity Based Management) e di prestazioni operative ad impatto sulle competitività (performance drivers) E ovvio che in una realtà gestita per processi non è più possibile realizzare contabilità industriali basate invece su aggregazioni funzionali e articolazioni in centri di costo (che peraltro non focalizzavano l attenzione sul valore delle prestazioni, concentrandosi solamente sul loro costo). Tali nuove modalità di controllo per processi sono note come gestioni basate sulle attività (Activity Based Management), o gestione dei costi per attività (Activity Based Costing). - Il budgeting per centri di costo e il controllo di gestione analitico sono stati relegati al ruolo di impostazione e verifica di dati di andamento economico. Nella nuova turbolenta realtà... il budget è sempre in ritardo! Si rinuncia allora al suo protagonismo gestionale, riportandolo alla sua funzione originaria, quella del controllo del raggiungimento dei risultati. I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 4

5 Ovviamente con la necessità di continue revisioni imposte dai frequenti cambiamenti dell attuale scenario. Certamente esso non sarà più la fonte degli obiettivi operativi, in quanto dovrà rappresentare solamente la previsione del risultato più probabile per fornire adeguati standard di riferimento. Inoltre non sarà più articolato come in passato (non serve). Tutto quanto sopra potrebbe essere riassunto nel modo seguente: si sta passando da una gestione essenzialmente manageriale, ottimizzatrice, ad una gestione di tipo imprenditoriale, selettiva. I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 5

6 Le aziende stanno cioè cercando di realizzare sistemi gestionali che riproducano in modo organizzato quanto l'imprenditore di successo di una piccola azienda riesce a fare da solo, "cortocircuitando" l'intero processo nella sua mente, e cioè: - scegliere le priorità - concentrarsi operativamente su di esse delegando tutto il resto - decidere le modalità realizzative delle stesse per garantirsi le coerenze operative e strategiche - mobilitare le persone che servono - ottenere grossi risultati in tempi molto brevi Abbiamo tutto il resto del libro per parlarne! I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 6

7 L evoluzione degli approcci Total Quality La Qualità Totale si può oggi considerare un fatto acquisito nel mondo del business. Nessuno può più infatti negare l importanza e la crucialità della Soddisfazione del Cliente. I suoi approcci sono stati adottati dalla quasi totalità delle aziende, ma il suo grado di efficacia è risultato molto diverso da azienda ad azienda. In molte aziende essa è di fatto rimasta poco più che una "campagna culturale", mentre in altre essa è diventata la chiave del successo aziendale. In queste ultime la Qualità Totale è infatti utilizzata come un vero e proprio strumento di business, capace di garantire il successo dell'azienda nel lungo termine, ma anche di consentire risultati importanti nel medio e nel breve termine. Sicuramente l'approccio di queste aziende contiene dimensioni e capacità ben diverse da quelle collegate ai semplici programmi di miglioramento. Esse sembrano infatti caratterizzate da una nuova capacità imprenditoriale. A tal riguardo è possibile individuare tre generazioni di approccio, con cui caratterizzare il livello di efficacia del programma. Esse sono descrivibili nel modo seguente: Prima generazione. Il focus viene posto sul continuo miglioramento delle prestazioni operative dell azienda. Le attività di miglioramento si basano sulla eliminazione delle cause di non qualità e degli sprechi operativi. Tali obiettivi vengono perseguiti coinvolgendo un elevato numero di dipendenti (in genere organizzati in gruppi di miglioramento) e migliorando le capacità dei processi operativi (approcci basati sul controllo statistico di processo). La dimensione prevalente è quella bottom-up, cioè di contributi dal basso verso l alto. La maggior parte delle aziende in Qualità Totale è tuttora in questa fase evolutiva. Seconda generazione. Si fa strada la consapevolezza che ciò che può fornire vera competitività all azienda è il miglioramento sostanziale e continuo delle capacità operative e dei suoi processi di business, dallo sviluppo dei nuovi prodotti alla fatturazione, cioè il miglioramento continuo dell organizzazione aziendale. Tale presupposto attiva l introduzione di dimensioni più manageriali, quali la Gestione per Processi e la Direzione per Politiche (Hoshin Kanri). Le aziende nel mondo che sono entrate in questa fase evolutiva sono probabilmente il 30-40% di quelle che si dichiarano in regime di Qualità Totale. Terza generazione. E la fase di maturità della Qualità Totale. Nelle aziende che hanno raggiunto questa configurazione matura, la Qualità Totale è intesa sostanzialmente come sinonimo di gestione globale ed efficace. La Qualità I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 7

8 Totale, in questi ambienti, viene considerata come un nuovo modo, più efficace, di fare business e i suoi meccanismi vengono utilizzati per realizzare una gestione più imprenditoriale. Non sono molte le aziende che hanno raggiunto questo livello di sviluppo. Tra di esse si possono comunque individuare le aziende leader dei settori ad alta competizione globale. Per gestione globale efficace si intende sostanzialmente la capacità di un azienda di ottenere velocemente importanti risultati operativi, capaci di garantirle successo sia nel breve termine, sia nel medio-lungo periodo. Per importanti risultati operativi si intendono livelli di prestazione significativamente superiori ai precedenti. Nella bibliografia manageriale tali salti di prestazione vengono usualmente individuati con il termine breakthrough. L'efficacia operativa è dunque assimilabile all'esistenza di capacità imprenditoriale nella gestione. Per capacità imprenditoriale si intende sostanzialmente la capacità di scegliere le vere priorità dell'azienda, di essere coerenti nel perseguirle e di essere efficaci nelle realizzazioni. D'altro canto, se si esaminano le situazioni delle aziende in difficoltà, si evidenziano chiaramente mancanze riconducibili ai seguenti aspetti: - scarsa efficacia operativa - dispersione su troppi fronti - mancanza di coerenza - inadeguatezze organizzative e di prodotto generate da mancanze di correzioni di "rotta" dei processi di business negli anni precedenti. Le peculiarità di una gestione efficace/imprenditoriale sono individuabili nei seguenti "3 concetti chiave":. EFFICACIA. COERENZA. MOBILITAZIONE Essi costituiscono le peculiarità delle aziende in regime di Qualità Totale di 3ª generazione. Vengono concettualmente approfonditi nel capitolo 4. I contenuti qualificanti della 2ª e 3ª generazione di approccio alla Qualità Totale sono sintetizzati qui di seguito. Qualità Totale: la seconda generazione (approccio globale, modifiche al sistema manageriale) Caratteristiche: I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 8

9 sviluppo sulla base di un modello progettato internamente (derivato dalla vision) leadership del Top Management applicazione a tutti i processi operativi fondamentali modifiche al sistema gestionale tempi relativamente brevi per ottenere risultati importanti (2-4 anni) utilizzo di un ampio e specifico insieme di metodologie e tecniche per la gestione del business Qualità Totale: la terza Generazione (la Qualità Totale come strumento di business / imprenditorialità) Caratteristiche: Una strategia di base: la soddisfazione del cliente (un basic della Qualità Totale) Un processo operativo fondamentale: il miglioramento continuo (un basic della Qualità Totale) Una organizzazione orientata al cliente: la struttura market driven Si tratta di un organizzazione basata sulla gestione per processi di business, dove i presidi funzionali vengono asserviti all efficacia / efficienza dei processi che generano valore per il cliente (Business Process Reengineering - Management by processes) Una capacità di tipo imprenditoriale : l efficacia realizzativa Coincide con la capacità di saper gestire per priorità gli obiettivi più importanti dell azienda, con breakthrough significativi, attraverso specifici approcci e modalità organizzative (Direzione per Politiche) Una capacità gestionale vincente: la coerenza operativa E la capacità fondamentale per il successo dell azienda nel tempo. E realizzabile solamente attraverso la definizione e attuazione di politiche di riferimento (la visione del come ) e meccanismi che assicurano coerenza verticale ed orizzontale Una operatività superiore : la capacità di mobilitazioni finalizzate Essa determina l entità e l efficacia dei miglioramenti. Viene realizzata dalla linea gerarchica dell azienda, che fa ampio ricorso al coinvolgimento del personale da essa mobilitato sulle priorità aziendali. I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 9

10 I modelli di Business Excellence delle Comunità Economiche Esistono oggi modelli di Business Excellence predisposti dalle comunità economiche. Essi sono di fatto una evoluzione dei modelli per la Qualità Totale, con cui si compenetrano tuttora. Si tratta di modelli che vengono utilizzati in genere su tre livelli: come riferimento per premi di eccellenza come modelli di riferimento per lo sviluppo dell azienda come strumento di autodiagnosi aziendale. Esistono quattro modelli base di riferimento: il Deming Prize giapponese, il Malcolm Baldrige National Quality Award americano, l European Business Excellence Award (EQA) e, in parte, le ISO 9000 (se ne vedano le logiche a confronto nella figura 3.1). Fig ISO 9000 e i modelli Total Quality (*) : Aree di copertura del sistema di business aziendale EQA IMPATTO SULLA SOCIETA MBNQA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE RISULTATI DI BUSINESS DEMING ISO 9000 PROCESSI DI BUSINESS E SISTEMA MANAGERIALE (*) prime configurazioni I\G&M\Librigm\98newpar\FIG3.1-1 La prima considerazione da fare a riguardo è che i primi tre modelli di riferimento (Giapponese, Americano, Europeo) prevedono una valutazione delle performance "aziendali" su due livelli logici, così individuabili: i prerequisiti da soddisfare le prestazioni operative. I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 10

11 Questa classificazione è utile per capire quale è il collegamento tra tali modelli "per la Qualità Totale" e il modello "normativo - certificativo" costituito dalle ISO Si può infatti affermare che le ISO 9000 costituiscono di fatto l"inviluppo" di buona parte dei "prerequisiti" della Qualità Totale, ma non affrontano l area delle capacità competitive e delle prestazioni effettive. Nelle argomentazioni dell'efqm - European Foundation for Quality Management si legge che "le ISO 9000 consentono di valutare se l'azienda sa garantire il presidio di una dimensione orizzontale, di soglia minima, delle performance qualitative, mentre la Qualità Totale si preoccupa dello sviluppo verticale delle capacità competitive dell'azienda". In termini più espliciti si può affermare che le ISO 9000 certificano la capacità dell azienda di soddisfare un prerequisito fondamentale della Qualità Totale: "la conoscenza e il presidio/controllo dei principali processi operativi da essa espletati". Ciò è infatti fondamentale anche per la Qualità Totale, in quanto non si possono impostare attività di miglioramento su prestazioni non presidiate e "standardizzate" (cioè non ancora consolidate). D'altra parte numerose aziende incamminatesi sulla strada della Qualità Totale hanno inquadrato lo step ISO 9000 come prima fase degli sviluppi della stessa. Ciò può essere avvenuto sin dall'inizio (e quindi la certificazione ISO 9000 ha costituito il primo programma di sviluppo realizzato), oppure è stata una consapevolezza a posteriori (ma comunque reinquadrata in tal senso). Prescindendo in questa sede dalla valutazione dalla reale utilità di tutti gli adempimenti burocratici "richiesti" dalle ISO 9000, vale la pena di segnalare che comunque anche esse prevedono, nei prossimi release, di alzare il livello della "soglia minima" necessaria per l ottenimento della certificazione. Commentiamo ora i veri e propri modelli di riferimento per la Business Excellence e/o la Qualità Totale, e cioè: il Deming Prize il Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) lo European Quality Award (EQA) I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 11

12 Per quanto riguarda gli aspetti contemplati negli assessment (valutazioni), si potrebbe affermare che essi sono molto simili, ma per gli addetti ai lavori le differenze sono tutt'altro che trascurabili. Esse possono essere individuate qualitativamente nel modo illustrato qui di seguito (con riferimento alle loro prime configurazioni). Deming Prize La dimensione maggiormente considerata (il focus principale) è la capacità dell'azienda di gestire in modo adeguato i suoi processi operativi e gestionali (dove "adeguato" significa "secondo i criteri del Total Quality"). La bontà degli output, non valutata direttamente, è in questo approccio considerata una inevitabile conseguenza della bontà dei processi. E' evidente che l'approccio si basa sulla consapevolezza di una profonda capacità di valutare i processi, che i Giapponesi hanno acquisito in oramai quaranta anni di pratica di Qualità Totale. L'aspetto potenzialmente debole di questo modello, per applicazioni al di fuori del Giappone è proprio questo: le difficoltà di avere assessors all'altezza del compito. MBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Award) Il focus di questo modello è la valutazione dell'esistenza e dell'adeguatezza del sistema aziendale per la gestione della soddisfazione del cliente. Questo focus deriva dalla decisione di promuovere nelle aziende americane soprattutto l'orientamento alla "Soddisfazione del Cliente", che è peraltro il punto di partenza strategico dell'approccio Qualità Totale. Questa caratteristica costituisce anche il limite del modello. Non viene data infatti sufficiente enfasi all'oggettiva bontà dei risultati, e cioè: i clienti sono davvero soddisfatti? I risultati economici dell'azienda sono soddisfacenti? Tale debolezza relativa fa sì che possono essere premiate aziende i cui risultati operativi non sono esattamente in linea con il "potenziale" rilevato. Tali debolezze costituzionali sono comunque in via di superamento attraverso le revisioni annuali del modello. EQA (European Quality Award / Business Excellence Award) Proprio per ovviare ai limiti del MBNQA (a cui si è ispirato), il modello europeo è stato fin dall inizio molto più orientato ai risultati, che vengono addirittura considerati un "prerequisito" per la candidatura. I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 12

13 Si può infatti dire che il focus dello EQA è costituito dai risultati dell'azienda per quanto riguarda la soddisfazione dei clienti e gli aspetti economico-finanziari (risultati di business) e del come vengono perseguiti. L'obiettivo principale dello EQA è infatti quello di presentare alle aziende europee degli esempi vincenti in tutti i sensi (e quindi anche in termini economici). Non sarebbe infatti opportuno presentare come modelli di riferimento aziende che a fronte di ottimi risultati di soddisfazione dei clienti presentano invece cattive performance economiche. Potrebbe voler dire che soddisfare i clienti è un valore antieconomico! La necessità di valutare le performance economiche attuali, ma soprattutto quelle previste, costituisce il punto più difficile negli assessment finalizzati al premio (anche perché "delicato"). Per inciso vale la pena di notare che il modello EQA, forse proprio perché, nato per ultimo, si dimostra più "attuale" degli altri nei contenuti, contemplando anche aspetti di tipo "ecologico" in senso lato (impatto sull'ambiente naturale e sociale). Una comparazione grafica dei 4 modelli di riferimento, nella configurazione iniziale (comprese le ISO 9000), è riportata in figura 3.1. Le evoluzioni dei modelli di riferimento Negli ultimi 5 anni i modelli di riferimento per la Business Excellence hanno subito numerosi miglioramenti. L aspetto più importante è che i due modelli caposcuola del mondo occidentale (e cioè il MBNQA e l EQA), con tutti i sotto modelli nazionali o più specifici, hanno velocemente perso la loro forte connotazione originaria di modelli per la Qualità, diventando sempre più dei modelli di Business Excellence. Fa eccezione il solo Deming Prize, rimasto fedele alla sua impostazione originaria. E però vero che esso sta perdendo di importanza nel mondo di influenza nipponica, a favore di nuovi modelli, sempre giapponesi, più orientati alle prestazioni nel business. Tra di essi emerge oggi il Management Quality Award caratterizzato da un forte orientamento al business e dalla sua continua modificazione nel tempo per meglio aderire alle priorità del business dello scenario del momento. Per quanto riguarda le evoluzioni del modello europeo, l ultima versione è stata lanciata nel mese di aprile 1999 ( ). I suoi contenuti sono stati significativamente migliorati in ottica di Business Excellence (con particolare riferimento ai processi di management), anche se si è cercato di non alterare la logica formale (ancora 9 blocchi con alcune modifiche nei titoli degli stessi fig. 3.2). ( ) l autore è stato membro dello Steering Group che ne ha curato lo sviluppo. I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 13

14 Il maggior orientamento del modello ai processi di management è evidenziato da numerosi significativi punti dei sottocriteri del modello. Se ne riportano qui di seguito alcuni. Assicurare che sia sviluppato e implementato un sistema di gestione dei processi (1b) Bilanciare le priorità di breve, medio e lungo termine (2c) Stabilire chiare responsabilità sui processi chiave (2d) Allineare, prioritizzare, concordare piani, obiettivi e target (2e) identificare e prioritizzare le opportunità di miglioramento, sia incrementali che breathrough (5b) Fig EFQM Excellence Model 2000 Enablers People People Results Results Leadership Policy & Strategy Processes Customer Results Key Performance Results Partnerships & Resources Society Results Innovation and Learning I\G&M\Librigm\98newpar\FIG3.1-2 I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 14

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