- La pianificazione strategica (strategical planning) viene sostituita dal pensiero strategico (strategical thinking)

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "- La pianificazione strategica (strategical planning) viene sostituita dal pensiero strategico (strategical thinking)"

Transcript

1 3. LE EVOLUZIONI DEI SISTEMI DI MANAGEMENT I trend in atto L'esame delle attuali migliori aziende del mondo e dei maggiori casi di successo non lascia dubbi. I cambiamenti in atto nei sistemi manageriali sono notevoli e gli impatti sono visibili ovunque, nella grande e nella piccola impresa, nelle aziende industriali e nelle banche. Dal punto di vista dei cambiamenti tangibili essi sono rilevabili a vari livelli, dagli approcci alle tecniche di controllo, ai sistemi di valutazione. Volendo tentare una sintesi di questi sintomi tangibili del cambiamento in atto, essa potrebbe essere espressa nel modo seguente: - La pianificazione strategica (strategical planning) viene sostituita dal pensiero strategico (strategical thinking) C è chi addirittura dice che la Pianificazione Strategica è morta, che i piani sono un problema più che un opportunità. Una cosa è certa, le strategie si concepiscono anche sul campo, durante le attività, a fronte di nuovi problemi o opportunità, o quando viene un idea. Tali momenti sono difficilmente coincidenti con quelli previsti dalla procedura di pianificazione strategica. E però vero che senza una visione strategica, una capacità di pensiero strategico, tali idee ed opportunità non sarebbero affatto colte o finalizzate. La nuova enfasi è dunque sulla capacità di creare situazioni e modalità in cui tali opportunità possano essere velocemente focalizzate e finalizzate (pensiero strategico) limitando l enfasi sulla necessità di fare piani strategici. Ciò non significa affatto non fare strategia, ma piuttosto vederla come un insieme dinamico di linee guida, decisioni strategiche e obiettivi operativi ad impatto strategico, che interagiscono continuamente, modificandosi, con la mutevole realtà. Dal punto di vista della gestione operativa esisteranno quindi meno piani strategici formalizzati e rigidi, ma chiari obiettivi a valore strategico per i quali si procederà ad efficaci e consapevoli piani operativi, pronti a modificarli il mese prossimo in funzione degli eventi! - La strategia del miglioramento continuo (Kaizen) è stata affiancata dalla necessità dei miglioramenti drastici (breakthroughs by quantum leaps) Anche la Qualità Totale con la sua filosofia del miglioramento continuo a piccoli passi (Kaizen) ha dovuto adattarsi al nuovo scenario I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 1

2 caratterizzato da trend molto veloci. Pur dovendo continuare a migliorare tutto, oggi occorre prevedere una capacità ulteriore, un overboost da attivare sulle leve più importanti per mantenere la competitività aziendale. Solo così si potranno ottenere quei significativi miglioramenti concentrati nel tempo che costituiscono un chiaro salto di prestazioni. Dal punto di vista logico si tratta di saldare gli approcci tradizionalmente legati alla sola innovazione (tecnologica, di prodotto, di mercato) con quelli della Qualità Totale orientati al continuo miglioramento dell esistente. Si tratta di attivare la dimensione intermedia, dove l innovazione si realizza nella gestione giornaliera migliorando drasticamente le performance esistenti... con approcci innovativi, di rottura (breakthrough, appunto). Mi sembra calzante l esempio delle auto di formula uno, dove si può vincere solamente se:. si innova radicalmente la tecnologia ogni 2-3 anni (innovazione tecnologica);. la si migliora continuamente durante la stagione agonistica (Kaizen);. si realizzano alcuni drastici miglioramenti ogni 3-4 corse lavorando sulla base esistente (breakthrough). Oggi la competizione nel business assomiglia sempre di più ad una gara di formula 1! - Dalla direzione per obiettivi (che attribuiva obiettivi in modo indifferenziato a tutti i manager) si è passati alla Direzione per Breakthrough (che si concentra su pochi obiettivi prioritari con target selezionati e molto challenging) L impossibilità di perseguire tutti gli obiettivi che sarebbero necessari, oggi che la turbolenza di mercato impone continui cambiamenti, è diventata palese... e frustrante! No, non è possibile affrontare tutto, le risorse non sono sufficienti. Ma non tutto il male viene per nuocere. Tale situazione ci costringe ad abbandonare la logica dei piani ottimizzanti e delle gestione ottimizzatrici che così ben poco avevano di imprenditoriale e che non discriminavano sufficientemente tra obiettivi importanti e non. Complici di ciò erano anche i sistemi di Direzione per Obiettivi, troppo finalizzati alla valutazione delle prestazioni individuali anziché ai reali risultati di business. I sistemi di management stanno oggi diventando più imprenditoriali. Le metodologie gestionali anche. I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 2

3 - Non si assegnano più solamente target numerici, ma si pone una forte attenzione anche ai "come" essi vengono perseguiti, per garantire le massime coerenze operative e strategiche (Direzione per Politiche) L enfasi data alla necessità di realizzare veloci ed importanti risultati (i breakthrough) non deve però causare situazioni in cui tali obiettivi / risultati sono incoerenti tra loro, impedendo capitalizzazioni di performance nel tempo o, peggio, andamenti a zig-zag, o addirittura in contrasto! Per garantirsi tali coerenze (sia nelle azioni contemporanee, che nel tempo, con gli obiettivi successivi), si è così diffusa la logica di porre attenzione anche al come gli obiettivi vengono perseguiti. La scuola giapponese ci ha ben erudito a riguardo: quanto si ottiene in un anno impatta sul risultato economico dell anno, il come lo si è ottenuto impatta sulla salute e sulla competitività futura dell azienda. La conseguenza di tale approccio è l attivazione della cosiddetta Direzione per Politiche. Essa prevede che i target numerici siano sempre accompagnati dai come, cioè da un set di linee guida che rendono le azioni attivate per perseguire tali numeri, coerenti e sinergiche con il resto delle attività dell azienda (di oggi e di domani). - La gestione non presidia più incondizionatamente tutti i fattori operativi, ma si concentra solamente sulle priorità, attivando su di esse modalità di gestione speciale La logica della gestione focalizzata delle priorità porta con sé la necessità dell attivazione di sistemi speciali per la loro gestione. Si tratta di sistemi ad alta frequenza di monitoraggio, concentrati sulle performance operative correnti, impostati e realizzati secondo i principi di metodologie note come Policy Deployment, Hoshin Kanri, Breakthrough Management. Sono per inciso tutti sistemi che operativamente fanno largo utilizzo di tecniche di gestione a vista. - Il focus gestionale si è spostato a monte, sulle cause/leve dei risultati, anziché sulla verifica "ex post" dei risultati (realizzando quanto predicato alcuni anni fa dai giapponesi: "occorre gestire per cause, non per risultati!") Se si ricercano modalità di rapido ottenimento dei risultati attraverso la gestione operativa corrente, è importante focalizzarsi su quelle performance operative che si possono misurare con alta frequenza (anche giornaliera) e che sono le reali leve dei risultati che si vogliono I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 3

4 ottenere. In questa logica management significa migliorare le prestazioni di quelle attività che determineranno quelle configurazioni operative che sapranno garantire di poter consuntivare i risultati voluti. - Alla gestione per funzioni si è sovrapposta la gestione per processi Se la logica del breakthrough costituisce una chiara discontinuità nelle modalità della gestione manageriale, esiste un altra non meno importante discontinuità rilevabile a livello di responsabilità organizzative. Tale novità è costituita dall affermarsi della logica per processi, in contrapposizione a quella per funzioni. Sta così diventando normale vedere negli organigrammi aziendali le figure dei Process Owner, cioè dei responsabili dei processi di business aziendali e delle loro prestazioni. Solo così si possono infatti realizzare le desiderate organizzazioni market-driven, cioè continuamente in linea con le necessità e le opportunità che il mercato presenta. Questo nuovo approccio a volte si limita a sovrapporsi all organizzazione per funzioni, a volte la sostituisce completamente. - Il governo dell'impresa sta abbandonando le logiche di controllo per centri di costo, per orientarsi al presidio di indicatori di attività di processo (Activity Based Management) e di prestazioni operative ad impatto sulle competitività (performance drivers) E ovvio che in una realtà gestita per processi non è più possibile realizzare contabilità industriali basate invece su aggregazioni funzionali e articolazioni in centri di costo (che peraltro non focalizzavano l attenzione sul valore delle prestazioni, concentrandosi solamente sul loro costo). Tali nuove modalità di controllo per processi sono note come gestioni basate sulle attività (Activity Based Management), o gestione dei costi per attività (Activity Based Costing). - Il budgeting per centri di costo e il controllo di gestione analitico sono stati relegati al ruolo di impostazione e verifica di dati di andamento economico. Nella nuova turbolenta realtà... il budget è sempre in ritardo! Si rinuncia allora al suo protagonismo gestionale, riportandolo alla sua funzione originaria, quella del controllo del raggiungimento dei risultati. I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 4

5 Ovviamente con la necessità di continue revisioni imposte dai frequenti cambiamenti dell attuale scenario. Certamente esso non sarà più la fonte degli obiettivi operativi, in quanto dovrà rappresentare solamente la previsione del risultato più probabile per fornire adeguati standard di riferimento. Inoltre non sarà più articolato come in passato (non serve). Tutto quanto sopra potrebbe essere riassunto nel modo seguente: si sta passando da una gestione essenzialmente manageriale, ottimizzatrice, ad una gestione di tipo imprenditoriale, selettiva. I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 5

6 Le aziende stanno cioè cercando di realizzare sistemi gestionali che riproducano in modo organizzato quanto l'imprenditore di successo di una piccola azienda riesce a fare da solo, "cortocircuitando" l'intero processo nella sua mente, e cioè: - scegliere le priorità - concentrarsi operativamente su di esse delegando tutto il resto - decidere le modalità realizzative delle stesse per garantirsi le coerenze operative e strategiche - mobilitare le persone che servono - ottenere grossi risultati in tempi molto brevi Abbiamo tutto il resto del libro per parlarne! I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 6

7 L evoluzione degli approcci Total Quality La Qualità Totale si può oggi considerare un fatto acquisito nel mondo del business. Nessuno può più infatti negare l importanza e la crucialità della Soddisfazione del Cliente. I suoi approcci sono stati adottati dalla quasi totalità delle aziende, ma il suo grado di efficacia è risultato molto diverso da azienda ad azienda. In molte aziende essa è di fatto rimasta poco più che una "campagna culturale", mentre in altre essa è diventata la chiave del successo aziendale. In queste ultime la Qualità Totale è infatti utilizzata come un vero e proprio strumento di business, capace di garantire il successo dell'azienda nel lungo termine, ma anche di consentire risultati importanti nel medio e nel breve termine. Sicuramente l'approccio di queste aziende contiene dimensioni e capacità ben diverse da quelle collegate ai semplici programmi di miglioramento. Esse sembrano infatti caratterizzate da una nuova capacità imprenditoriale. A tal riguardo è possibile individuare tre generazioni di approccio, con cui caratterizzare il livello di efficacia del programma. Esse sono descrivibili nel modo seguente: Prima generazione. Il focus viene posto sul continuo miglioramento delle prestazioni operative dell azienda. Le attività di miglioramento si basano sulla eliminazione delle cause di non qualità e degli sprechi operativi. Tali obiettivi vengono perseguiti coinvolgendo un elevato numero di dipendenti (in genere organizzati in gruppi di miglioramento) e migliorando le capacità dei processi operativi (approcci basati sul controllo statistico di processo). La dimensione prevalente è quella bottom-up, cioè di contributi dal basso verso l alto. La maggior parte delle aziende in Qualità Totale è tuttora in questa fase evolutiva. Seconda generazione. Si fa strada la consapevolezza che ciò che può fornire vera competitività all azienda è il miglioramento sostanziale e continuo delle capacità operative e dei suoi processi di business, dallo sviluppo dei nuovi prodotti alla fatturazione, cioè il miglioramento continuo dell organizzazione aziendale. Tale presupposto attiva l introduzione di dimensioni più manageriali, quali la Gestione per Processi e la Direzione per Politiche (Hoshin Kanri). Le aziende nel mondo che sono entrate in questa fase evolutiva sono probabilmente il 30-40% di quelle che si dichiarano in regime di Qualità Totale. Terza generazione. E la fase di maturità della Qualità Totale. Nelle aziende che hanno raggiunto questa configurazione matura, la Qualità Totale è intesa sostanzialmente come sinonimo di gestione globale ed efficace. La Qualità I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 7

8 Totale, in questi ambienti, viene considerata come un nuovo modo, più efficace, di fare business e i suoi meccanismi vengono utilizzati per realizzare una gestione più imprenditoriale. Non sono molte le aziende che hanno raggiunto questo livello di sviluppo. Tra di esse si possono comunque individuare le aziende leader dei settori ad alta competizione globale. Per gestione globale efficace si intende sostanzialmente la capacità di un azienda di ottenere velocemente importanti risultati operativi, capaci di garantirle successo sia nel breve termine, sia nel medio-lungo periodo. Per importanti risultati operativi si intendono livelli di prestazione significativamente superiori ai precedenti. Nella bibliografia manageriale tali salti di prestazione vengono usualmente individuati con il termine breakthrough. L'efficacia operativa è dunque assimilabile all'esistenza di capacità imprenditoriale nella gestione. Per capacità imprenditoriale si intende sostanzialmente la capacità di scegliere le vere priorità dell'azienda, di essere coerenti nel perseguirle e di essere efficaci nelle realizzazioni. D'altro canto, se si esaminano le situazioni delle aziende in difficoltà, si evidenziano chiaramente mancanze riconducibili ai seguenti aspetti: - scarsa efficacia operativa - dispersione su troppi fronti - mancanza di coerenza - inadeguatezze organizzative e di prodotto generate da mancanze di correzioni di "rotta" dei processi di business negli anni precedenti. Le peculiarità di una gestione efficace/imprenditoriale sono individuabili nei seguenti "3 concetti chiave":. EFFICACIA. COERENZA. MOBILITAZIONE Essi costituiscono le peculiarità delle aziende in regime di Qualità Totale di 3ª generazione. Vengono concettualmente approfonditi nel capitolo 4. I contenuti qualificanti della 2ª e 3ª generazione di approccio alla Qualità Totale sono sintetizzati qui di seguito. Qualità Totale: la seconda generazione (approccio globale, modifiche al sistema manageriale) Caratteristiche: I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 8

9 sviluppo sulla base di un modello progettato internamente (derivato dalla vision) leadership del Top Management applicazione a tutti i processi operativi fondamentali modifiche al sistema gestionale tempi relativamente brevi per ottenere risultati importanti (2-4 anni) utilizzo di un ampio e specifico insieme di metodologie e tecniche per la gestione del business Qualità Totale: la terza Generazione (la Qualità Totale come strumento di business / imprenditorialità) Caratteristiche: Una strategia di base: la soddisfazione del cliente (un basic della Qualità Totale) Un processo operativo fondamentale: il miglioramento continuo (un basic della Qualità Totale) Una organizzazione orientata al cliente: la struttura market driven Si tratta di un organizzazione basata sulla gestione per processi di business, dove i presidi funzionali vengono asserviti all efficacia / efficienza dei processi che generano valore per il cliente (Business Process Reengineering - Management by processes) Una capacità di tipo imprenditoriale : l efficacia realizzativa Coincide con la capacità di saper gestire per priorità gli obiettivi più importanti dell azienda, con breakthrough significativi, attraverso specifici approcci e modalità organizzative (Direzione per Politiche) Una capacità gestionale vincente: la coerenza operativa E la capacità fondamentale per il successo dell azienda nel tempo. E realizzabile solamente attraverso la definizione e attuazione di politiche di riferimento (la visione del come ) e meccanismi che assicurano coerenza verticale ed orizzontale Una operatività superiore : la capacità di mobilitazioni finalizzate Essa determina l entità e l efficacia dei miglioramenti. Viene realizzata dalla linea gerarchica dell azienda, che fa ampio ricorso al coinvolgimento del personale da essa mobilitato sulle priorità aziendali. I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 9

10 I modelli di Business Excellence delle Comunità Economiche Esistono oggi modelli di Business Excellence predisposti dalle comunità economiche. Essi sono di fatto una evoluzione dei modelli per la Qualità Totale, con cui si compenetrano tuttora. Si tratta di modelli che vengono utilizzati in genere su tre livelli: come riferimento per premi di eccellenza come modelli di riferimento per lo sviluppo dell azienda come strumento di autodiagnosi aziendale. Esistono quattro modelli base di riferimento: il Deming Prize giapponese, il Malcolm Baldrige National Quality Award americano, l European Business Excellence Award (EQA) e, in parte, le ISO 9000 (se ne vedano le logiche a confronto nella figura 3.1). Fig ISO 9000 e i modelli Total Quality (*) : Aree di copertura del sistema di business aziendale EQA IMPATTO SULLA SOCIETA MBNQA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE RISULTATI DI BUSINESS DEMING ISO 9000 PROCESSI DI BUSINESS E SISTEMA MANAGERIALE (*) prime configurazioni I\G&M\Librigm\98newpar\FIG3.1-1 La prima considerazione da fare a riguardo è che i primi tre modelli di riferimento (Giapponese, Americano, Europeo) prevedono una valutazione delle performance "aziendali" su due livelli logici, così individuabili: i prerequisiti da soddisfare le prestazioni operative. I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 10

11 Questa classificazione è utile per capire quale è il collegamento tra tali modelli "per la Qualità Totale" e il modello "normativo - certificativo" costituito dalle ISO Si può infatti affermare che le ISO 9000 costituiscono di fatto l"inviluppo" di buona parte dei "prerequisiti" della Qualità Totale, ma non affrontano l area delle capacità competitive e delle prestazioni effettive. Nelle argomentazioni dell'efqm - European Foundation for Quality Management si legge che "le ISO 9000 consentono di valutare se l'azienda sa garantire il presidio di una dimensione orizzontale, di soglia minima, delle performance qualitative, mentre la Qualità Totale si preoccupa dello sviluppo verticale delle capacità competitive dell'azienda". In termini più espliciti si può affermare che le ISO 9000 certificano la capacità dell azienda di soddisfare un prerequisito fondamentale della Qualità Totale: "la conoscenza e il presidio/controllo dei principali processi operativi da essa espletati". Ciò è infatti fondamentale anche per la Qualità Totale, in quanto non si possono impostare attività di miglioramento su prestazioni non presidiate e "standardizzate" (cioè non ancora consolidate). D'altra parte numerose aziende incamminatesi sulla strada della Qualità Totale hanno inquadrato lo step ISO 9000 come prima fase degli sviluppi della stessa. Ciò può essere avvenuto sin dall'inizio (e quindi la certificazione ISO 9000 ha costituito il primo programma di sviluppo realizzato), oppure è stata una consapevolezza a posteriori (ma comunque reinquadrata in tal senso). Prescindendo in questa sede dalla valutazione dalla reale utilità di tutti gli adempimenti burocratici "richiesti" dalle ISO 9000, vale la pena di segnalare che comunque anche esse prevedono, nei prossimi release, di alzare il livello della "soglia minima" necessaria per l ottenimento della certificazione. Commentiamo ora i veri e propri modelli di riferimento per la Business Excellence e/o la Qualità Totale, e cioè: il Deming Prize il Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) lo European Quality Award (EQA) I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 11

12 Per quanto riguarda gli aspetti contemplati negli assessment (valutazioni), si potrebbe affermare che essi sono molto simili, ma per gli addetti ai lavori le differenze sono tutt'altro che trascurabili. Esse possono essere individuate qualitativamente nel modo illustrato qui di seguito (con riferimento alle loro prime configurazioni). Deming Prize La dimensione maggiormente considerata (il focus principale) è la capacità dell'azienda di gestire in modo adeguato i suoi processi operativi e gestionali (dove "adeguato" significa "secondo i criteri del Total Quality"). La bontà degli output, non valutata direttamente, è in questo approccio considerata una inevitabile conseguenza della bontà dei processi. E' evidente che l'approccio si basa sulla consapevolezza di una profonda capacità di valutare i processi, che i Giapponesi hanno acquisito in oramai quaranta anni di pratica di Qualità Totale. L'aspetto potenzialmente debole di questo modello, per applicazioni al di fuori del Giappone è proprio questo: le difficoltà di avere assessors all'altezza del compito. MBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Award) Il focus di questo modello è la valutazione dell'esistenza e dell'adeguatezza del sistema aziendale per la gestione della soddisfazione del cliente. Questo focus deriva dalla decisione di promuovere nelle aziende americane soprattutto l'orientamento alla "Soddisfazione del Cliente", che è peraltro il punto di partenza strategico dell'approccio Qualità Totale. Questa caratteristica costituisce anche il limite del modello. Non viene data infatti sufficiente enfasi all'oggettiva bontà dei risultati, e cioè: i clienti sono davvero soddisfatti? I risultati economici dell'azienda sono soddisfacenti? Tale debolezza relativa fa sì che possono essere premiate aziende i cui risultati operativi non sono esattamente in linea con il "potenziale" rilevato. Tali debolezze costituzionali sono comunque in via di superamento attraverso le revisioni annuali del modello. EQA (European Quality Award / Business Excellence Award) Proprio per ovviare ai limiti del MBNQA (a cui si è ispirato), il modello europeo è stato fin dall inizio molto più orientato ai risultati, che vengono addirittura considerati un "prerequisito" per la candidatura. I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 12

13 Si può infatti dire che il focus dello EQA è costituito dai risultati dell'azienda per quanto riguarda la soddisfazione dei clienti e gli aspetti economico-finanziari (risultati di business) e del come vengono perseguiti. L'obiettivo principale dello EQA è infatti quello di presentare alle aziende europee degli esempi vincenti in tutti i sensi (e quindi anche in termini economici). Non sarebbe infatti opportuno presentare come modelli di riferimento aziende che a fronte di ottimi risultati di soddisfazione dei clienti presentano invece cattive performance economiche. Potrebbe voler dire che soddisfare i clienti è un valore antieconomico! La necessità di valutare le performance economiche attuali, ma soprattutto quelle previste, costituisce il punto più difficile negli assessment finalizzati al premio (anche perché "delicato"). Per inciso vale la pena di notare che il modello EQA, forse proprio perché, nato per ultimo, si dimostra più "attuale" degli altri nei contenuti, contemplando anche aspetti di tipo "ecologico" in senso lato (impatto sull'ambiente naturale e sociale). Una comparazione grafica dei 4 modelli di riferimento, nella configurazione iniziale (comprese le ISO 9000), è riportata in figura 3.1. Le evoluzioni dei modelli di riferimento Negli ultimi 5 anni i modelli di riferimento per la Business Excellence hanno subito numerosi miglioramenti. L aspetto più importante è che i due modelli caposcuola del mondo occidentale (e cioè il MBNQA e l EQA), con tutti i sotto modelli nazionali o più specifici, hanno velocemente perso la loro forte connotazione originaria di modelli per la Qualità, diventando sempre più dei modelli di Business Excellence. Fa eccezione il solo Deming Prize, rimasto fedele alla sua impostazione originaria. E però vero che esso sta perdendo di importanza nel mondo di influenza nipponica, a favore di nuovi modelli, sempre giapponesi, più orientati alle prestazioni nel business. Tra di essi emerge oggi il Management Quality Award caratterizzato da un forte orientamento al business e dalla sua continua modificazione nel tempo per meglio aderire alle priorità del business dello scenario del momento. Per quanto riguarda le evoluzioni del modello europeo, l ultima versione è stata lanciata nel mese di aprile 1999 ( ). I suoi contenuti sono stati significativamente migliorati in ottica di Business Excellence (con particolare riferimento ai processi di management), anche se si è cercato di non alterare la logica formale (ancora 9 blocchi con alcune modifiche nei titoli degli stessi fig. 3.2). ( ) l autore è stato membro dello Steering Group che ne ha curato lo sviluppo. I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 13

14 Il maggior orientamento del modello ai processi di management è evidenziato da numerosi significativi punti dei sottocriteri del modello. Se ne riportano qui di seguito alcuni. Assicurare che sia sviluppato e implementato un sistema di gestione dei processi (1b) Bilanciare le priorità di breve, medio e lungo termine (2c) Stabilire chiare responsabilità sui processi chiave (2d) Allineare, prioritizzare, concordare piani, obiettivi e target (2e) identificare e prioritizzare le opportunità di miglioramento, sia incrementali che breathrough (5b) Fig EFQM Excellence Model 2000 Enablers People People Results Results Leadership Policy & Strategy Processes Customer Results Key Performance Results Partnerships & Resources Society Results Innovation and Learning I\G&M\Librigm\98newpar\FIG3.1-2 I\G&M\LibriGM\98newparCAP3 14

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione 6 Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta Quadri sulla gestione Impiegati con responsabilità direttive Dirigenti di imprese private e organizzazioni pubbliche, interessati

Dettagli

10. IL DEPLOYMENT ORGANIZZATIVO - GESTIONALE

10. IL DEPLOYMENT ORGANIZZATIVO - GESTIONALE 10. IL DEPLOYMENT ORGANIZZATIVO - GESTIONALE Una volta impostate le priorità, occorre procedere al loro deployment organizzativo gestionale. Si tratta di individuare meglio le reali leve attuattive per

Dettagli

Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO

Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO di Massimo Lazzari e Davide Mondaini (*) L evoluzione rapida e irreversibile dei contesti di riferimento in cui le aziende si

Dettagli

LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1

LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1 LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1 LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING Argomenti affrontati: Pianificazione aziendale e pianificazione di marketing Tendenze evolutive nella

Dettagli

ISO Revisions Whitepaper

ISO Revisions Whitepaper ISO Revisions ISO Revisions ISO Revisions Whitepaper Processi e procedure Verso il cambiamento Processo vs procedura Cosa vuol dire? Il concetto di gestione per processi è stato introdotto nella versione

Dettagli

PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ

PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ La qualità dei servizi e delle politiche pubbliche è essenziale per la competitività del sistema economico e per il miglioramento delle condizioni di vita dei

Dettagli

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione.

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. La Compagnia Della Rinascita PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si

Dettagli

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab.

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab. Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Gli elementi che caratterizzano il Sistema Qualità e promuovono ed influenzano le politiche di gestione delle risorse

Dettagli

Requisito imprescindibile di ogni processo

Requisito imprescindibile di ogni processo La Qualità è LA QUALITA E Requisito imprescindibile di ogni processo Prodotti di Qualità sono generati da Macroprocessi (Innovation e Supply Chain) di Qualità Gestiti da Aziende Eccellenti Quality Management

Dettagli

Management e Certificazione della Qualità

Management e Certificazione della Qualità Management e Certificazione della Qualità Prof. Alessandro Ruggieri A.A. 2012-2013 Oggetto della lezione Approccio occidentale e giapponese Modelli gestionali: TQM, ISO 9000, EFQM, PREMIO QUALITA Strategia

Dettagli

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale

Dettagli

GRUPPI DI IMPRESA: SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

GRUPPI DI IMPRESA: SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO http://www.sinedi.com ARTICOLO 63 LUGLIO/AGOSTO 2013 GRUPPI DI IMPRESA: SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO La letteratura dedicata al controllo di gestione è estremamente ampia e si è sviluppata largamente

Dettagli

I sistemi di controllo di gestione. Nicola Castellano

I sistemi di controllo di gestione. Nicola Castellano I sistemi di controllo di gestione Nicola Castellano 1 Controllo di gestione e contabilità analitica Sommario: Controllo di gestione Definizione Il sistema di controllo Struttura organizzativa Processo

Dettagli

LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1

LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1 LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1 LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING Argomenti affrontati: Pianificazione aziendale e pianificazione di marketing Tendenze evolutive nella

Dettagli

GESTIONE DELLA QUALITA TOTALE IL CONCETTO DI QUALITA

GESTIONE DELLA QUALITA TOTALE IL CONCETTO DI QUALITA GESTIONE DELLA QUALITA TOTALE a.a. 2012-2013 1 IL CONCETTO DI QUALITA QUALITA OGGETTIVA è un concetto strettamente correlato al prodotto e si configura come l insieme di attributi fisici e tecnicofunzionali

Dettagli

GESTIONE DELLA QUALITA TOTALE DEFINIZIONE DI QUALITA IL CONCETTO DI QUALITA. Prof.ssa Federica Murmura. a.a. 2014-2015

GESTIONE DELLA QUALITA TOTALE DEFINIZIONE DI QUALITA IL CONCETTO DI QUALITA. Prof.ssa Federica Murmura. a.a. 2014-2015 GESTIONE DELLA QUALITA TOTALE a.a. 2014-2015 1 DEFINIZIONE DI QUALITA La norma UNI EN ISO 9000: 2005 definisce la qualità come «l insieme delle caratteristiche intrinseche di un prodotto/ servizio che

Dettagli

Koinè Consulting. Profilo aziendale

Koinè Consulting. Profilo aziendale Koinè Consulting Profilo aziendale Koinè Consulting è una società cooperativa a responsabilità limitata che svolge attività di consulenza e servizi alle imprese, avvalendosi di competenze interne in materia

Dettagli

Global Professional System. La mappa di riferimento che guida la costruzione di sistemi di gestione e valorizzazione delle persone in azienda

Global Professional System. La mappa di riferimento che guida la costruzione di sistemi di gestione e valorizzazione delle persone in azienda Global Professional System La mappa di riferimento che guida la costruzione di sistemi di gestione e valorizzazione delle persone in azienda Il contesto di riferimento Le organizzazioni si trovano a fronteggiare

Dettagli

I METODI DEL MIGLIORAMENTO

I METODI DEL MIGLIORAMENTO I METODI DEL MIGLIORAMENTO 1 Le macro-tipologie di intervento di miglioramento: Su base giornaliera: è un intervento che può essere applicato quando i processi rispondono agli obiettivi aziendali, ma possono

Dettagli

I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI

I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI 1. Lavorare per progetti La parola, oltre ad avere il significato del lessico comune, significa anche approccio manageriale, soprattutto da quando

Dettagli

I premi per l eccellenza a supporto dell innovazione. Marco Gentilini AICQ-CI

I premi per l eccellenza a supporto dell innovazione. Marco Gentilini AICQ-CI I premi per l eccellenza a supporto dell innovazione Marco Gentilini AICQ-CI PERCHE' IL TQM? METAMORFOSI DEL MERCATO NUOVO SCENARIO COMPETITIVO Nuova e maggiore concorrenza Ridotti margini di profitto

Dettagli

LA GESTIONE DELL INTERCAMBIABILITÀ DEL PERSONALE IN AZIENDA

LA GESTIONE DELL INTERCAMBIABILITÀ DEL PERSONALE IN AZIENDA LA GESTIONE DELL INTERCAMBIABILITÀ DEL PERSONALE IN AZIENDA SOSTITUZIONE DEL PERSONALE SUL LUNGO (TAVOLE DI RIMPIAZZO), MEDIO (ASSENZE PROGRAMMATE) O BREVE PERIODO (ASSENTEISMO) MARIO ROSSI: Buongiorno,

Dettagli

1. Balanced Scorecard 2. Controllo di Gestione 3. Compensation Management 4. Marketing 5. Internazionalizzazione

1. Balanced Scorecard 2. Controllo di Gestione 3. Compensation Management 4. Marketing 5. Internazionalizzazione CORSI DI FORMAZIONE PROJECT GROUP AREA STRATEGIA 1. Balanced Scorecard 2. Controllo di Gestione 3. Compensation Management 4. Marketing 5. Internazionalizzazione Balanced Scorecard 1 giorno Significato

Dettagli

METODI AGILI IL CONTROLLO DI GESTIONE PER. Loredana G. Smaldore

METODI AGILI IL CONTROLLO DI GESTIONE PER. Loredana G. Smaldore METODI AGILI PER IL CONTROLLO DI GESTIONE 1 Fonte: Smaldore, L.G. (2014), Metodi «Agili» per il Controllo di Gestione, in Busco C., Giovannoni E. e Riccaboni A. (a cura di), Il controllo di gestione. Metodi,

Dettagli

Le nuove frontiere dell e-government. Il Controllo. Gestione. di nella. Pubblica. Amministrazione

Le nuove frontiere dell e-government. Il Controllo. Gestione. di nella. Pubblica. Amministrazione Le nuove frontiere dell e-government Il Controllo Gestione di nella Pubblica Amministrazione Il controllo di gestione è la procedura diretta a verificare lo stato di attuazione degli obiettivi programmati

Dettagli

Guida per Auto Valutazione Secondo l EFQM GUIDA PER L APPLICAZIONE IONE DELLA METODOLOGIA DI AUTO VALUTAZIONE EFQM NEL PARTENARIATO

Guida per Auto Valutazione Secondo l EFQM GUIDA PER L APPLICAZIONE IONE DELLA METODOLOGIA DI AUTO VALUTAZIONE EFQM NEL PARTENARIATO GUIDA PER L APPLICAZIONE IONE DELLA METODOLOGIA DI AUTO VALUTAZIONE EFQM NEL PARTENARIATO 1 INDICE 1. INTRODUZIONE... 3 2. LA METODOLOGIA EFQM E IL QUESTIONARIO DI AUTO VALUTAZIONE... 4 3. LA METODOLOGIA

Dettagli

ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE

ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE http://www.sinedi.com ARTICOLO 9 FEBBRAIO 2007 ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE La formulazione della strategia aziendale rappresenta un momento estremamente importante per tutte

Dettagli

WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE E STRUTTURE AZIENDALI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA

WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE E STRUTTURE AZIENDALI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE E STRUTTURE AZIENDALI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA 1 SOMMARIO PREMESSA... 3 COS È UN OBIETTIVO... 3 IL CONTROLLO DI GESTIONE...

Dettagli

Verso l autosviluppo continuo: l esigenza di nuovi approcci e di nuova strumentazione

Verso l autosviluppo continuo: l esigenza di nuovi approcci e di nuova strumentazione Verso l autosviluppo continuo: l esigenza di nuovi approcci e di nuova strumentazione Riflessioni di Luciano Perego (prima parte) CARATTERISTICHE DELLA MODALITÀ TRADIZIONALE PER LA GESTIONE DELLO SVILUPPO

Dettagli

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Comune di Inverigo Provincia di Como SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDICE INTRODUZIONE TITOLO I FINALITA E PRINCIPI Art. 1 - Finalità e oggetto Art. 2 - Principi di riferimento

Dettagli

INTERVENTI MODULARI DI FORMAZIONE LA QUALITÁ NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

INTERVENTI MODULARI DI FORMAZIONE LA QUALITÁ NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE INTERVENTI MODULARI DI FORMAZIONE LA QUALITÁ NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE INDICE Premessa 3 Obiettivi e strumenti metodologici dell intervento di formazione 4 Moduli e contenuti dell intervento di

Dettagli

PROGETTO DI FORMAZIONE SUL TEMA

PROGETTO DI FORMAZIONE SUL TEMA FIRENZE 1 PROGETTO DI FORMAZIONE SUL TEMA IL SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO: RIFERIMENTI CONCETTUALI E NORMATIVI POSTI A CONFRONTO CON LA REALTÀ AZIENDALE FIRENZE 2 INDICE PREMESSA 3 MOTIVAZIONI

Dettagli

1. IL CONTROLLO DI GESTIONE: TECNICHE E FINALITÀ

1. IL CONTROLLO DI GESTIONE: TECNICHE E FINALITÀ 1. IL CONTROLLO DI GESTIONE: TECNICHE E FINALITÀ Il controllo di gestione: tecniche e finalità 1. Premessa 1.1. 1.1. PREMESSA I sistemi di programmazione e controllo iniziarono a svilupparsi nel diciannovesimo

Dettagli

Cap. 7: L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE

Cap. 7: L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE : L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE Definizioni Per lo sviluppo di un impresa sono necessarie sia le abilità dell imprenditore che quelle dei manager * Le abilità imprenditoriali sono

Dettagli

Il Piano Industriale

Il Piano Industriale LE CARATTERISTICHE DEL PIANO INDUSTRIALE 1.1. Definizione e obiettivi del piano industriale 1.2. Requisiti del piano industriale 1.3. I contenuti del piano industriale 1.3.1. La strategia realizzata e

Dettagli

Performance management

Performance management Performance management Valutare i risultati e valorizzare le competenze Una forte leva di sviluppo organizzativo e di gestione dei grandi processi di cambiamento che caratterizzano molte aziende Nicola

Dettagli

LA CERTIFICAZIONE DI QUALITA IN AZIENDA: OPPORTUNITA E STRATEGIE DI SVILUPPO

LA CERTIFICAZIONE DI QUALITA IN AZIENDA: OPPORTUNITA E STRATEGIE DI SVILUPPO LA CERTIFICAZIONE DI QUALITA IN AZIENDA: OPPORTUNITA E STRATEGIE DI SVILUPPO 8 Marzo 2001 SEMINARIO TESTIMONI DI IMPRESA MARCO CAVALCA Executive Summary Introduzione La qualità in azienda (basic( quality

Dettagli

CAPITOLO 1 INTRODUZIONE

CAPITOLO 1 INTRODUZIONE CAPITOLO 1 INTRODUZIONE 1. EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITÀ 2. DEFINIZIONE DI QUALITÀ 3. IL SISTEMA QUALITÀ 4. CERTIFICAZIONE DI QUALITÀ 5. LA NORMATIVA DI RIFERIMENTO 6. LA NORMA UNI EN ISO 8402 1.

Dettagli

Èuna situazione complessa e per

Èuna situazione complessa e per LE RISORSE PER IL VOLONTARIATO NELLA CRISI: COME QUADRARE IL CERCHIO? Investire nella qualità della progettazione, ricerca di nuovi potenziali finanziatori, ricorso a campagne di sottoscrizione popolare.

Dettagli

Management e Certificazione della Qualità

Management e Certificazione della Qualità Management e Certificazione della Qualità Prof. Alessandro Ruggieri A.A. 2012-2013 Oggetto della lezione Certificazione: normazione e accreditamento terminologia e concetti ISO 9001:2008 Introduzione e

Dettagli

CSR nelle istituzioni finanziarie:

CSR nelle istituzioni finanziarie: ATTIVITA DI RICERCA 2014 CSR nelle istituzioni finanziarie: strategia, sostenibilità e politiche aziendali PROPOSTA DI ADESIONE in collaborazione con 1 TEMI E MOTIVAZIONI La Responsabilità Sociale di Impresa

Dettagli

IPMA DELTA l Assessment in project management p e r l o r g a n i z z a z i o n e a z i e n d a l e

IPMA DELTA l Assessment in project management p e r l o r g a n i z z a z i o n e a z i e n d a l e IPMA DELTA l in project management p e r l o r g a n i z z a z i o n e a z i e n d a l e UNA UNA VISIONE A 360 INDIPENDENTE AL 100% P E R U N A MIG LIO R E C O M P ETITIVITÀ a product of L EFFETTO DELTA.

Dettagli

PRESENTAZIONE DEL MASTER UNIVERSITARIO DI I LIVELLO IN: MANAGER ASSISTANT A.A. 2011/2012 INTERVENTO DEL PRESIDENTE NAZIONALE DI FEDERMANAGERQUADRI

PRESENTAZIONE DEL MASTER UNIVERSITARIO DI I LIVELLO IN: MANAGER ASSISTANT A.A. 2011/2012 INTERVENTO DEL PRESIDENTE NAZIONALE DI FEDERMANAGERQUADRI PRESENTAZIONE DEL MASTER UNIVERSITARIO DI I LIVELLO IN: MANAGER ASSISTANT A.A. 2011/2012 INTERVENTO DEL PRESIDENTE NAZIONALE DI FEDERMANAGERQUADRI VINCENZO ACQUAVIVA FEDERMANAGERQUADRI A SOSTEGNO DELLA

Dettagli

REALIZZARE PROCESSI DI VENDITA CHE SOSTENGANO UNA CRESCITA PROFITTEVOLE

REALIZZARE PROCESSI DI VENDITA CHE SOSTENGANO UNA CRESCITA PROFITTEVOLE REALIZZARE PROCESSI DI VENDITA CHE SOSTENGANO UNA CRESCITA PROFITTEVOLE SALESFORCE EFFECTIVENESS 1. [ GLI OBIETTIVI ] PERCHÉ DISPORRE DI PROCESSI COMMERCIALI PIÙ COMPETITIVI? Realizzare nel tempo una crescita

Dettagli

Il catalogo MARKET. Mk6 Il sell out e il trade marketing: tecniche, logiche e strumenti

Il catalogo MARKET. Mk6 Il sell out e il trade marketing: tecniche, logiche e strumenti Si rivolge a: Forza vendita diretta Agenti Responsabili vendite Il catalogo MARKET Responsabili commerciali Imprenditori con responsabilità diretta sulle vendite 34 di imprese private e organizzazioni

Dettagli

Lo Sviluppo delle Capacità

Lo Sviluppo delle Capacità Lo Sviluppo delle Capacità 1 Come elaborare un Piano di sviluppo: premesse e processo 3 2 Appendice A: Una guida per la Diagnosi degli ostacoli 7 3 Appendice B: Una guida per la scelta delle Tecniche 8

Dettagli

ARTICOLO 59 NOVEMBRE/DICEMBRE 2012 L ANALISI DEI PROCESSI PER MIGLIORARE LE PERFORMANCE AZIENDALI 1. http://www.sinedi.com

ARTICOLO 59 NOVEMBRE/DICEMBRE 2012 L ANALISI DEI PROCESSI PER MIGLIORARE LE PERFORMANCE AZIENDALI 1. http://www.sinedi.com http://www.sinedi.com ARTICOLO 59 NOVEMBRE/DICEMBRE 2012 L ANALISI DEI PROCESSI PER MIGLIORARE LE PERFORMANCE AZIENDALI 1 Dall inizio del manifestarsi della crisi nel 2008 lo scenario economico è profondamente

Dettagli

COGENIAapprofondimenti. Il progetto di quotazione in borsa. Pagina 1 di 7

COGENIAapprofondimenti. Il progetto di quotazione in borsa. Pagina 1 di 7 Il progetto di quotazione in borsa Pagina 1 di 7 PREMESSA Il documento che segue è stato realizzato avendo quali destinatari privilegiati la Direzione Generale o il responsabile Amministrazione e Finanza.

Dettagli

FORMAZIONE DI MANTENIMENTO IVASS ANNO 2013

FORMAZIONE DI MANTENIMENTO IVASS ANNO 2013 1. PROGETTO FORMATIVO FORMAZIONE DI MANTENIMENTO IVASS ANNO 2013 Si tratta di un iniziativa formativa svolta in ottemperanza ai disposti del Regolamento Isvap n 5 del 16 ottobre 2006, focalizzata su: mantenimento

Dettagli

persone impresa Servizi di Consulenza Direzionale Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione di Impresa

persone impresa Servizi di Consulenza Direzionale Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione di Impresa Servizi di Consulenza Direzionale Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione di Impresa perché PersoneImpresa Persone e Impresa è il consulente direzionale cui imprenditori e direttori si rivolgono

Dettagli

DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA

DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA LA FORMAZIONE MANAGERIALE 1. [ GLI OBIETTIVI ] PERCHÉ PROGETTARE E REALIZZARE PERCORSI DI CRESCITA MANAGERIALE E PROFESSIONALE?

Dettagli

Il ruolo del coordinatore infermieristico nella formazione continua dei collaboratori

Il ruolo del coordinatore infermieristico nella formazione continua dei collaboratori ARTICOLI ORIGINALI Il ruolo del coordinatore infermieristico nella formazione continua dei collaboratori 38 Tratto dalla propria Tesi di Master La percezione del Coordinatore Infermieristico sulla competenza

Dettagli

Il Customer Relationship Management

Il Customer Relationship Management Il Customer Relationship Management In sintesi In sintesi il Customer Relationship Management può essere definito come una disciplina finalizzata a migliorare l'efficacia elle interazioni con i propri

Dettagli

MBO - Management by objectives

MBO - Management by objectives DAL 1946, CONSULENTI DI DIREZIONE 10133 TORINO CORSO FIUME 2 - Tel.(011) 6604346 6603826 (fax) Email: consulenti@studiobarale.it MBO - Management by objectives Una breve guida all introduzione in azienda

Dettagli

Il ruolo del Direttore come Leader e come Manager Giliberto Capano

Il ruolo del Direttore come Leader e come Manager Giliberto Capano Il ruolo del Direttore come Leader e come Manager Giliberto Capano (Università di Bologna) Il Direttore come responsabile della gestione complessiva (1) Cosa vuol dire avere una visione gestionale complessiva,

Dettagli

ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL EFFICACIA

ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL EFFICACIA ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL EFFICACIA La misurazione delle prestazioni (cd. performance) associate ad un qualsiasi processo o azione manageriale si può realizzare attraverso un sistema di indicatori predefiniti

Dettagli

CALL CENTER: IL MODELLO VODAFONE

CALL CENTER: IL MODELLO VODAFONE CALL CENTER: IL MODELLO VODAFONE Nicola benedetto Francesca devescovi L universo dei call center, oltre a rappresentare una delle realta occupazionali con il più elevato tasso di crescita, e un mondo complesso

Dettagli

La reingegnerizzazione dei processi aziendali

La reingegnerizzazione dei processi aziendali La reingegnerizzazione dei processi aziendali Le componenti (I/V) L organizzazione per processi: 1. Perché 2. Definizioni 3. Caratteristiche La reingegnerizzazione: 1. Modelli e obiettivi aziendali 2.

Dettagli

Six Sigma Handbook Gli strumenti sei sigma per raggiungere obiettivi, organizzativi e di qualità, ad alto impatto economico con l ausilio di Excel

Six Sigma Handbook Gli strumenti sei sigma per raggiungere obiettivi, organizzativi e di qualità, ad alto impatto economico con l ausilio di Excel Six Sigma Handbook Gli strumenti sei sigma per raggiungere obiettivi, organizzativi e di qualità, ad alto impatto economico con l ausilio di Excel di Rinaldo Tartari Consulente Qualità e Affidabilità Excel

Dettagli

Il management cooperativo e l innovazione

Il management cooperativo e l innovazione AZIENDE IN RETE NELLA FORMAZIONE CONTINUA Strumenti per la competitività delle imprese venete Il management cooperativo e l innovazione DGR n. 784 del 14/05/2015 - Fondo Sociale Europeo in sinergia con

Dettagli

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Docente: Selena Aureli LEZIONE 2 1 L organo amministrativo o controller L are amministrativa è l area in cui si colloca l organo o ente oggi denominato

Dettagli

Il Working Partnership

Il Working Partnership Il Working Partnership Il Working Partnership è uno strumento/risorsa per tutti coloro che sono interessati allo sviluppo e al miglioramento del lavoro di partnership. Lo strumento deriva da un precedente

Dettagli

MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCE DELLE ISTITUZIONI SCOLASTICHE

MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCE DELLE ISTITUZIONI SCOLASTICHE PON 2007-2013 Competenze per lo sviluppo (FSE) Asse II Capacità istituzionale Obiettivo H MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCE DELLE ISTITUZIONI SCOLASTICHE 2011-2013 Percorso Autovalutazione Guidata CAF Feedback

Dettagli

Quale futuro per le PMI di Spedizioni Internazionali del Lazio

Quale futuro per le PMI di Spedizioni Internazionali del Lazio CENTRO STUDI Logistica, Trasporto Merci e Spedizioni Progetto Confetra Lazio: Quale futuro per le PMI di Spedizioni Internazionali del Lazio Roma, maggio 2011 PROGETTO REALIZZATO CON IL CONTRIBUTO DELLA

Dettagli

Forum P.A. 6 maggio 2002 Convegno:"Controlli interni e Pubblica Amministrazione orientata ai risultati - Relatore: Dott.ssa Diana Agosti (Dirigente

Forum P.A. 6 maggio 2002 Convegno:Controlli interni e Pubblica Amministrazione orientata ai risultati - Relatore: Dott.ssa Diana Agosti (Dirigente Introduzione Gli anni passati sono stati caratterizzati da interventi normativi e da una serie di azioni che hanno evidenziato la volontà del legislatore di diffondere capillarmente la cultura della misurazione

Dettagli

Psicologa, Psicoterapeuta, Antropologa Articolo scaricato da HT Psicologia PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI

Psicologa, Psicoterapeuta, Antropologa Articolo scaricato da HT Psicologia PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI Project management Pag. 1 di 5 PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI I motivi per cui la metodologia di project management è attualmente ritenuta uno strumento vincente nella

Dettagli

Evidenziare le modalità con le quali l azienda agrituristica produce valore per i clienti attraverso la gestione dei propri processi.

Evidenziare le modalità con le quali l azienda agrituristica produce valore per i clienti attraverso la gestione dei propri processi. 5. Processi Evidenziare le modalità con le quali l azienda agrituristica produce valore per i clienti attraverso la gestione dei propri processi. Il criterio vuole approfondire come l azienda agrituristica

Dettagli

Piccola dimensione Limitata formalizzazione Stili personali e culturali poco favorevoli alla formalizzazione

Piccola dimensione Limitata formalizzazione Stili personali e culturali poco favorevoli alla formalizzazione BUDGET Parole chiave Il processo di programmazione e controllo di gestione come strumento di governo delle organizzazioni Il processo di programmazione e controllo di gestione rappresenta quel processo

Dettagli

Il Sistema della performance e le direttive CIVIT. Università di Cagliari monfardini@unica.it

Il Sistema della performance e le direttive CIVIT. Università di Cagliari monfardini@unica.it Il Sistema della performance e le direttive CIVIT Dott. Patrizio Monfardini Università di Cagliari monfardini@unica.it Art. 4 (ciclo di gestione della performance) 2 comma 1: [.] le amministrazioni pubbliche

Dettagli

Lo yield management. Revenue & yield management. Come si inserisce nel sistema di P&C?

Lo yield management. Revenue & yield management. Come si inserisce nel sistema di P&C? Lo yield management Lo yield management può essere definito un metodo per vendere l opportuna quantità di prodotto disponibile al cliente, al momento e al prezzo giusto. Costituisce una guida per allocare

Dettagli

La gestione della qualità è in grado di portare benefici economici e finanziari? Ing Massimo Tuccoli

La gestione della qualità è in grado di portare benefici economici e finanziari? Ing Massimo Tuccoli La gestione della qualità è in grado di portare benefici economici e finanziari? Ing Massimo Tuccoli 1 QUALITA E REDDITIVITA MIGLIORE QUALITA' = RIDUZIONE ELEMENTI DIFETTOSI Nel ciclo produttivo Sul mercato

Dettagli

Resoconto degli interventi. Sessione Plenaria IV

Resoconto degli interventi. Sessione Plenaria IV Resoconto degli interventi Sessione Plenaria IV 1 Sessione plenaria IV La centralità delle risorse umane nella gestione del rischio di compliance 11 nov. 2011 ore 9.30 11.00 Chairman: Giancarlo Durante,

Dettagli

MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE SOMMARIO La ricerca di nuovi modelli di sviluppo delle r.u. La pianificazione dello sviluppo del personale Modelli di leadership La ricerca di nuovi modelli di sviluppo

Dettagli

PERCORSO CAF EDUCATION

PERCORSO CAF EDUCATION PERCORSO CAF EDUCATION FEEDBACK REPORT INTEGRATO RAV-PDM CODICE MECCANOGRAFICO MEIC851001 SCUOLA IC SALVO D ACQUISTO MESSINA AMBITO DI AV DELLA SCUOLA* (X ) COMPLETO - ( ) PARZIALE GENNAIO 2014 1 PARTE

Dettagli

NSM Nexus Scuola di Management

NSM Nexus Scuola di Management NSM Nexus Scuola di Management NSM è la Scuola di Management della Nexus Srl, agenzia di formazione accreditata presso la Regione Abruzzo per la Formazione continua e superiore, che opera dal 1991 fornendo

Dettagli

La storia del Lean Thinking

La storia del Lean Thinking La storia del Lean Thinking Per i manager che cambieranno il mondo Paolo Sganzerla Torino, 29 Marzo 2011 L anno scorso Si iniziava a vedere la luce in fondo al tunnel della crisi, ma ancora si cercava

Dettagli

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione Introduzione Perché il controllo di gestione? L azienda, come tutte le altre organizzazioni, è un sistema che è rivolto alla trasformazione di input (risorse tecniche, finanziarie e umane) in output (risultati

Dettagli

L attività dell Internal Audit. G.M. Mirabelli

L attività dell Internal Audit. G.M. Mirabelli L attività dell Internal Audit G.M. Mirabelli Milano 13 ottobre 2006 Obiettivi della presentazione Evidenziare i compiti che nel nuovo Codice di autodisciplina sono assegnati all Internal Auditing, se

Dettagli

Corso semestrale di Analisi e Contabilità dei Costi

Corso semestrale di Analisi e Contabilità dei Costi Corso semestrale di Analisi e Contabilità dei Costi Il target costing Che cosa è il target costing. In prima analisi. E un metodo di calcolo dei costi, utilizzato in fase di progettazione di nuovi prodotti,

Dettagli

Verifica qualità dati contabili Elaborazione e strutturazione dell informazione

Verifica qualità dati contabili Elaborazione e strutturazione dell informazione COMUNE DI TRENTO Servizio Programmazione e Controllo via Belenzani 22 38100 Trento Telefono: 0461-884162; Fax: 0461-884168 e_mail: servizio_programmazione@comune.trento.it Sito internet dell amministrazione:

Dettagli

La relazione cliente/fornitore dal punto di vista normativo: il cliente al centro dell evoluzione dalla norma attuale alla ISO 9001:2000 (VISION 2000)

La relazione cliente/fornitore dal punto di vista normativo: il cliente al centro dell evoluzione dalla norma attuale alla ISO 9001:2000 (VISION 2000) CAPITOLO 1 Mario Cislaghi AICQ-CI La relazione cliente/fornitore dal punto di vista normativo: il cliente al centro dell evoluzione dalla norma attuale alla ISO 9001:2000 (VISION 2000) IL CLIENTE AL CENTRO

Dettagli

ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE DELLO SPETTACOLO. Prof. Alberto Pasquale

ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE DELLO SPETTACOLO. Prof. Alberto Pasquale ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE DELLO SPETTACOLO Prof. Alberto Pasquale Programma 1. Elementi di economia e organizzazione aziendale 2. Contabilità e bilancio 3. Finanza aziendale 4. Sistemi di programmazione

Dettagli

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Anno 2014. (ai sensi dell art. 7 del Decreto legislativo 27 ottobre 2009, n.

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Anno 2014. (ai sensi dell art. 7 del Decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Anno 2014 (ai sensi dell art. 7 del Decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150) Indice Premessa 1. Descrizione del Sistema 1.1. La Nuova Organizzazione

Dettagli

Turnaround. Turnaround e ritorno al valore: la provincia di Bologna ed il caso Alta Tecnologia. di Massimo Lazzari (*)

Turnaround. Turnaround e ritorno al valore: la provincia di Bologna ed il caso Alta Tecnologia. di Massimo Lazzari (*) Tecniche Turnaround Turnaround e ritorno al valore: la provincia di Bologna ed il caso Alta Tecnologia Italiana SpA di Massimo Lazzari (*) Prosegue la serie di 10 contributi dedicati al turnaround come

Dettagli

Dalla motivazione del personale al miglioramento della qualità dei Servizi Sanitari

Dalla motivazione del personale al miglioramento della qualità dei Servizi Sanitari Dalla motivazione del personale al miglioramento della qualità dei Servizi Sanitari Definizione di progetto Cos è un progetto Progetto si definisce, di regola, uno sforzo complesso di durata solitamente

Dettagli

Il controllo di gestione nelle aziende che operano su commessa e l informativa di bilancio sui lavori in corso

Il controllo di gestione nelle aziende che operano su commessa e l informativa di bilancio sui lavori in corso Dipartimento Impresa Ambiente & Management Mirella Zito Il controllo di gestione nelle aziende che operano su commessa e l informativa di bilancio sui lavori in corso Copyright MMIX ARACNE editrice S.r.l.

Dettagli

Roadmap per la ricerca e l innovazione

Roadmap per la ricerca e l innovazione Roadmap per la ricerca e l innovazione EXECUTIVE SUMMARY Questo documento ha l obiettivo di descrivere visioni e strategie per il futuro del manufacturing italiano. Il documento è il risultato dell'attività

Dettagli

Unità Formativa 2.2: Definizione degli obiettivi dell intervento.

Unità Formativa 2.2: Definizione degli obiettivi dell intervento. Unità Formativa 2.2: Definizione degli obiettivi dell intervento. Una volta realizzata l analisi del contesto di riferimento e dei fabbisogni formativi che esso esprime (vedi UF 2.1), il progettista dispone

Dettagli

INTERVENTI FORMATIVI DI BREVE DURATA (da 4 a 16 ore)

INTERVENTI FORMATIVI DI BREVE DURATA (da 4 a 16 ore) INTERVENTI FORMATIVI DI BREVE DURATA (da 4 a 16 ore) FOCUS: IL POSSIBILE CO-MARKETING Il focus intende coinvolgere i presidenti delle cooperative nell analisi di un possibile co-marketing. Raccogliere

Dettagli

Turnaround. Turnaround e ritorno al valore: la provincia di Ferrara ed il caso Sedie Italiane Srl. di Massimo Lazzari (*)

Turnaround. Turnaround e ritorno al valore: la provincia di Ferrara ed il caso Sedie Italiane Srl. di Massimo Lazzari (*) Turnaround Tecniche Turnaround e ritorno al valore: la provincia di Ferrara ed il caso Sedie Italiane Srl di Massimo Lazzari (*) In questo sesto contributo verranno pubblicati i risultati di un osservatorio

Dettagli

L ECCELLENZA NEGLI ACQUISTI Sei moduli efficaci per migliorare il processo di acquisto e accrescere le competenze dei buyers

L ECCELLENZA NEGLI ACQUISTI Sei moduli efficaci per migliorare il processo di acquisto e accrescere le competenze dei buyers L ECCELLENZA NEGLI ACQUISTI Sei moduli efficaci per migliorare il processo di acquisto e accrescere le competenze dei buyers MODULO 2 MODULO 1 L'organizzazione degli acquisti e il ruolo del Buyer Firenze,

Dettagli

- Getting better all the time -

- Getting better all the time - Aviva Italy Direzione Risorse Umane Roma, 10 dicembre 2008 PROGETTO ALBA PROGETTO ALBA - Getting better all the time - Scopi e finalità Il progetto Alba condiviso con l Alta Direzione e lanciato il 4 dicembre

Dettagli

Preaudit Sicurezza / Ambiente. General Risk Assessment

Preaudit Sicurezza / Ambiente. General Risk Assessment General Risk Assessment Conduzione di un General Risk Assessment in coerenza con i requisiti ISO 9001:2015. nel 2015 verrà pubblicata la nuova UNI EN ISO 9001 che avrà sempre più un orientamento alla gestione

Dettagli

Learning News Aprile 2011, anno V - N. 4

Learning News Aprile 2011, anno V - N. 4 Learning News Aprile 2011, anno V - N. 4 Le competenze di fundraising nel Non Profit Il Fundraising da tecnica di raccolta fondi ad attività di progettazione strategica: i cinque ambiti di applicazione

Dettagli

ISO SERIE 9000 EDIZIONE 2000: UNO STRUMENTO DI GESTIONE AL SERVIZIO DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO

ISO SERIE 9000 EDIZIONE 2000: UNO STRUMENTO DI GESTIONE AL SERVIZIO DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO Page 1 of 7 Attenzione: la Guida che state stampando è aggiornata al 19/04/2006. I file allegati con estensione.doc,.xls,.pdf,.rtf, etc. non verranno stampati automaticamente; per averne copia cartacea

Dettagli

IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO

IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO Minimaster in PROJECT MANAGEMENT IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO Giovanni Francesco Salamone Corso Professionale di Project Management secondo la metodologia IPMA (Ipma Competence Baseline)

Dettagli

ABI Costi & Business Cost Management Optimization

ABI Costi & Business Cost Management Optimization ABI Costi & Business Cost Management Optimization Il Percorso Evolutivo I principali player stanno adottando modelli sempre più evoluti e completi per coniugare obiettivi di saving di breve termine con

Dettagli

Il processo di managerializzazione delle PMI. Ostacoli tipici e condizioni di successo. Gianluca Cinti Barbara Giurlanda

Il processo di managerializzazione delle PMI. Ostacoli tipici e condizioni di successo. Gianluca Cinti Barbara Giurlanda Il processo di managerializzazione delle PMI. Ostacoli tipici e condizioni di successo Gianluca Cinti Barbara Giurlanda 1 Indice 1. Obiettivi del documento 2. PMI e processi di managerializzazione 3. L

Dettagli