GESTIONE DEI PROCESSI LOGISTICO PRODUTTIVI

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1 DISPENSE DEL CORSO DI GESTIONE DEI PROCESSI LOGISTICO PRODUTTIVI Prof. G. Trevissoi - 1 -

2 INDICE 1. DALLA LOGISTICA TRADIZIONALE AL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 1.1 L IMPRESA E L AMBIENTE 1.2 L ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 1.3 L EVOLUZIONE DELLA FUNZIONE LOGISTICA 2. IL FLUSSO DELLE INFORMAZIONI 2.1 LA GESTIONE DEGLI ORDINI 2.2 PROGRAMMAZIONE ED AVANZAMENTO PRODUZIONE 2.3 PROGRAMMAZIONE ED AVANZAMENTO FORNITURE 2.4 LA PREVISIONE DELLA DOMANDA 3. IL FLUSSO DEI MATERIALI 3.1 LA PRODUZIONE 3.2 MAGAZZINI E MOVIMENTAZIONE INTERNA 3.3 TRASPORTI E DISTRIBUZIONE 4. SUPPLY CHAIN E COMPETITIVITA 4.1 COMPETITIVITA ED OBIETTIVI 4.2 IL RUOLO DELL ORGANIZZAZIONE 4.3 MIGLIORAMENTO CONTINUO ED INNOVAZIONE 5. KPI 5.1 IL CONTROLLO DELLA PERFORMANCE AZIENDALE 5.2 KEY PERFORMANCE INDICATORS - 2 -

3 6. IL PROJECT MANAGEMENT 6.1 GENERALITA 6.2 LA PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO 6.3 IL CONTROLLO DEL PROGETTO 6.4 LA GESTIONE DEL RISCHIO 7. FUNZIONI AZIENDALI COLLEGATE AL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 7.1 GENERALITA SULLE FUNZIONI AZIENDALI 7.2 LA FUNZIONE MARKETING 7.3 LA FUNZIONE VENDITE 7.4 LA FUNZIONE RISORSE UMANE 7.5 LA FUNZIONE SISTEMI INFORMATIVI BIBLIOGRAFIA - 3 -

4 1. DALLA LOGISTICA TRADIZIONALE AL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 1.1 L IMPRESA E L AMBIENTE L impresa rappresenta una realtà complessa intorno a cui si sviluppa una rete di rapporti non solo di scambio, ma anche di collaborazione, di informazioni, di interessi. Essa, infatti, svolge una varietà di ruoli nei confronti di chi vi partecipa, del mercato e dell ambiente socio-economico e costituisce, allo stesso tempo, una realtà giuridica, economica ed organizzativa. Definire in maniera esaustiva l impresa è compito arduo (non a caso le definizioni teoriche sono numerosissime), ma in prima approssimazione possiamo definirla come un organizzazione economica che, mediante l impiego di un complesso differenziato di risorse (uomini, impianti, materiali, risorse finanziarie, know how, etc.), svolge processi di acquisizione e di produzione di beni e servizi (cioè crea ricchezza), da scambiare con entità esterne al fine di conseguire un reddito. Da questa definizione generale si ricavano gli elementi distintivi dell impresa, che sono: un organizzazione (è la struttura interna dell azienda, nell ambito della quale vengono gestite le risorse); lo svolgimento di processi di produzione o di servizi (attraverso l organizzazione vengono gestite e/o trasformate le risorse); le relazioni di scambio con entità esterne (mediante queste attività di trasformazione si ottengono degli output che diventano oggetto di scambio con l ambiente esterno); la finalità economica del reddito (la relazione tra organizzazione, trasformazione/ produzione e relazioni con l ambiente esterno è finalizzata alla creazione di ricchezza)

5 Questi quattro elementi non hanno solo un peso teorico, ma anche una valenza sia operativa che strategica, perché la competitività di un azienda dipende dal modo in cui questi elementi sono strutturati e si relazionano. L impresa si presenta come un sistema di attività volto ad acquisire dati input e a trasformarli in dati output finalizzati al raggiungimento di obiettivi prestabiliti, operante in stretto collegamento con sistemi più ampi (mercato e ambiente). Come è noto, il carattere essenziale di un sistema è quello di essere costituito da un complesso interrelato di parti: il sistema impresa si compone infatti di più sottosistemi che fungono da interfaccia con l ambiente esterno. Così definito dunque il sistema impresa può essere inteso come un unità complessa formata da molte parti, spesso diverse, ma soggette ad un piano comune, o, che perseguono un unico scopo. L impresa è un sistema perché è costituita da un insieme di parti od organi, ciascuno dei quali deputato a svolgere una determinata funzione per il raggiungimento di un risultato comune; le varie parti formano un tutto organico perché, ad una specializzazione delle funzioni, s accompagna una stretta coordinazione dell attività nel suo complesso, secondo un disegno unitariamente rivolto al fine economico da conseguire. Caratteristica fondamentale del sistema impresa è che esso è un sistema aperto, poiché per vivere deve intrattenere continue relazioni di scambio con altri sistemi o entità esterne: il sistema impresa, infatti, è inserito in un sistema più vasto, l ambiente, il quale comprende tutto ciò che è esterno e rilevante per l esistenza dello stesso e, quindi, si presenta come fonte degli input e destinatario degli output. Il sistema impresa non è un sistema autonomo, in quanto tutta l organizzazione è in funzione del mercato, in funzione della capacità di definire la propria posizione in relazione a tutti i soggetti con cui entra in contatto. Da ciò deriva che un impresa non può essere analizzata né gestita a compartimenti stagni, ma piuttosto in tutti i casi è necessario attivare un coordinamento interfunzionale efficace ed efficiente

6 Fig Azienda sistema aperto Spesso l impresa è stata paragonata ad un organismo vivente per sottolineare sia l aspetto differenziato e complementare delle funzioni svolte dai vari organi sia l aspetto metabolico del ciclo di attività. I sostenitori di questo punto di vista hanno affermato che come un organismo vivente è costituito da un complesso di parti, ciascuna con un suo compito preciso e insostituibile, e deve essere alimentato mediante risorse attinte dall esterno e trasformate in sostanze vitali, così l azienda è composta da un insieme di organi, ciascuno specializzato nello - 6 -

7 svolgimento di certe attività, e deve essere rifornita di risorse da parte di altri sistemi, a cui è destinata a cedere il frutto della sua operatività. Questo ciclo metabolico deve rinnovarsi secondo un concetto di equilibrio dinamico, cioè di raggiungimento di posizioni sempre migliori mediante un surplus fra le risorse spese (costi) e quelle ottenute per la cessione delle produzioni poste in essere (ricavi). Al pari di un organismo vivente che si sviluppa mediante processi di accrescimento corporeo ed intellettivo, l azienda deve adeguare la sua struttura e le sue strategie all evoluzione dell ambiente e del mercato in cui opera: se ciò non avviene, essa è sospinta in una posizione sempre più marginale fino al completo dissolvimento. Il parallelo biologico, attraente sotto certi profili, si rivela però inaccettabile sotto altri. Per prima cosa il ciclo di vita di una impresa non è a priori limitato (a differenza degli esseri viventi che comunque possono vivere sino ad un certo numero di anni). Inoltre si è rilevato che il processo di crescita dell individuo è indipendente dalle decisioni prese a livello conscio, mentre quello dell azienda è legato ai risultati delle azioni gruppo che la dirige. Riassumendo dunque l impresa deve essere considerata un sistema aperto di tipo socio- tecnico- economico, in quanto costituito da risorse tecniche ed umane e finalizzato, generalmente, a risultati di tipo economico. Nell azienda, pertanto, vengono impiegate risorse umane, ma anche tecniche, quali impianti, attrezzature e tecnologie produttive. Un aspetto essenziale al raggiungimento dei risultati aziendali è quello sociale poiché il funzionamento dell azienda è legato all operare coordinato di una molteplicità di gruppi interni ed esterni all organizzazione, tra i quali si sviluppano rapporti di collaborazione e di contrasto. Questo concetto cooperativo- conflittuale dell organizzazione aziendale è uno dei punti cardine del funzionamento di qualsiasi struttura organizzativa. E necessario quindi che il sistema ambiente sia analizzato molto attentamente da ogni impresa, in quanto è alla base della definizione degli obiettivi aziendali (dai quali dipende la sopravvivenza e lo sviluppo nel - 7 -

8 futuro dell impresa stessa) e costituisce il contesto generale all interno del quale l impresa è chiamata a svolgere le sue funzioni. Questo contesto è definito da una serie di condizioni politiche, legislative, sociali, culturali ed economiche, che determinano il sistema di vincoli-opportunità entro cui dovrà trovare sviluppo la gestione aziendale. L ambiente è in realtà un sistema composto da quattro sub-sistemi generali ai quali si collegano successivamente dei sotto-sistemi di grado via via inferiore. I sub-sistemi generali sono: - l ambiente istituzionale-legislativo (definito dalla forma di governo, dall ordinamento legislativo, dagli usi e costumi prevalenti nel territorio considerato); - l ambiente culturale-tecnologico (contesto entro il quale si modellano i comportamenti sia di coloro che operano all interno delle imprese - imprenditore, dirigenti, maestranze - sia dei gruppi esterni - consumatori, fornitori, etc. -); - l ambiente demografico-sociale (definito dalla struttura della popolazione residente e dalle relazioni fra gli individui e i gruppi che la compongono); - l ambiente economico (inteso come il sistema generale dell economia, che regola la vita di una certa collettività; può ovviamente derivare dal primo, in quanto la struttura economica è sempre il risultato di politiche industriali). L azienda è strettamente legata all ambiente in quanto è costretta ad interagire frequentemente con le sue componenti (sub-sistemi) ed inoltre è nell ambiente che l azienda trova e definisce le opportunità al suo sviluppo e contemporaneamente i vincoli che devono essere rimossi per realizzarlo. Quindi l ambiente può essere giustamente definito l insieme dei vincoli e delle opportunità per l evoluzione di un azienda e, quindi, la vision, la mission e le strategie aziendali devono assolutamente tener conto di essi, in maniera da cogliere tutte le opportunità e nello stesso tempo neutralizzare i vincoli. Per operare in tal senso è di fondamentale importanza la capacità previsionale, capacità che è diventata sempre più complessa in quanto la realtà economica si evolve in maniera sempre più rapida, variabile ed incerta. Questa capacità fa anche la differenza tra aziende di successo e - 8 -

9 non e molto spesso è basata su intuizioni di imprenditori piuttosto che su analisi statistiche specifiche. Avere capacità previsionale, però, è una condizione necessaria ma non sufficiente a garantire il raggiungimento dei risultati, perché i vincoli e le opportunità possono avere una differente rilevanza in funzione delle caratteristiche interne dell azienda ed, in particolare, i punti di forza e di debolezza. Pertanto, oltre che a conoscere il contesto in cui opera l azienda (e prevederne la sua evoluzione) è necessario conoscere il proprio sistema azienda, condizione molto più complessa di quanto si possa credere. Basandosi sulla conoscenza del sistema azienda (e dei processi che la governano) e dell ambiente (e dei suoi sottosistemi) è possibile impostare una strategia, che può essere intesa come l insieme delle linee-guida e delle decisioni che vengono prese per neutralizzare i vincoli e cogliere le opportunità, al fine di raggiungere gli obiettivi aziendali. 1.2 L ORGANIZZAZIONE AZIENDALE La condotta d impresa risulta tanto più razionale (e cioè rivolta a conseguire efficientemente ed efficacemente gli obiettivi generali dell organizzazione) quanto più le decisioni che la determinano sono basate su informazioni e su conoscenze ampie, diversificate e veritiere, riguardanti la natura dei problemi da risolvere, gli elementi che li caratterizzano, i vincoli che li condizionano, le alternative di soluzioni possibili, le conseguenze associate a ciascuna alternativa ed i valori delle persone influenzate dalle decisioni che stanno per essere prese. I processi direzionali volti a determinare e a regolare il comportamento del sistema d impresa sono, attualmente, sempre più qualificati da un impostazione scientifica, dall impiego di raffinate tecniche e dall utilizzo di sofisticati strumenti di calcolo, di elaborazione e di trasmissione delle informazioni. In altri termini, le delibere dei dirigenti sono sempre più caratterizzate da una base intellettuale e si basano sempre meno sull intuito, sull esperienza e sulle capacità di previsione dei singoli manager. Infatti, come - 9 -

10 afferma Paul Watzlawick, non si vuole negare l importanza dell esperienza nella decisione e nella pianificazione, ma si vuole richiamare l attenzione sui pericoli che derivano da una visione del mondo basata principalmente sull esperienza, nella quale non vi è posto per quello che non si è mai verificato in precedenza. Dunque, il mutamento ambientale e l odierna situazione competitiva tendono a portare nelle posizioni di responsabilità i manager dotati anche di conoscenze specialistiche e che sono in grado di affrontare in modo sistematico e scientifico sia i problemi direzionali che quelli operativi. La continua evoluzione dell ambiente e delle imprese fa emergere aspetti e problemi nuovi degni della massima attenzione da parte della direzione di un impresa. Per attenzione dobbiamo intendere sinteticamente la capacità di individuare un punto focale sul quale far convergere l impegno analitico, l energia decisionale e la determinatezza nell attuazione. L insieme dei punti focali su cui è necessario far convergere l attenzione manageriale rappresenta la scaletta delle priorità. L attenzione è il frutto di un complesso gioco di elementi razionali, affettivi e culturali. L esperienza, i preconcetti, un interesse, un desiderio, i condizionamenti culturali sono alcuni degli elementi che possono determinare la scelta del punto focale, scelta che può rivelarsi errata o corretta nel prosieguo degli avvenimenti. Riflettendo sui possibili casi di distribuzione dell attenzione, per facilitare le riflessioni, possiamo semplificare l argomento usando lo schema seguente

11 Fig. 1.2 La qualità dell attenzione Lo schema rivela innanzi tutto che ogni individuo, nelle diverse situazioni della vita, sceglie l oggetto, la persona, l idea, l immagine, la sensazione su cui far convergere la propria attenzione con una certa quantità di energia intellettuale ed affettiva. L insieme degli elementi sui quali converge l attenzione costituisce il campo della consapevolezza di un individuo. In tutte le persone l emozione o la volontà possono concentrare l attenzione su di un numero non molto grande d immagini, di idee, di persone. D altra parte, non tutti gli oggetti d attenzione sono, per così dire, in primo piano. Gli occhi possono abbracciare gran parte della stanza che stanno guardando, ma la prospettiva della visione e la messa a fuoco non è in ogni punto identica. E possibile identificare un centro o, meglio, un primo piano visivo e poi uno sfondo sempre più sfumato. Ed è proprio il centro il punto in cui prevale il livello dell attenzione umana. L attenzione è come un raggio di luce che illumina selettivamente questo o quell oggetto secondo la volontà, il desiderio e l intenzione del singolo. Possiamo allora dire che la strategia vincente consiste nel saper dirigere l attenzione nella direzione giusta. Il campo della consapevolezza è un fattore dinamico, in quanto l attenzione è mobile in funzione delle scelte personali e delle circostanze ambientali. L attenzione irrigidita in una certa direzione può lasciarsi sfuggire eventi o elementi che richiedono la ristrutturazione dell intero campo della consapevolezza. Vi possono essere eventi che accadono nell ambiente

12 circostante o singoli elementi di quest ambiente che diventano oggettivamente importanti, rilevanti perché, ad esempio, minacciano gli interessi, la condizione di benessere o, addirittura, la sopravvivenza degli individui, allora bisogna modificare l orientamento della propria attenzione. In altri termini, la strategia valida in certe circostanze può rivelarsi inadeguata con l evolversi della situazione. Lo schema rivela inoltre che incrociando gli oggetti o i temi dell attenzione con l energia loro dedicata ne risultano quattro situazioni. L attenzione può essere giustamente scarsa in quanto rivolta ad un oggetto irrilevante, date cete circostanze temporali ed ambientali (quadrante IV); ma può essere pericolosamente scarsa se l oggetto è rilevante (quadrante I), pericolosamente in quanto l oggetto trascurato può essere fonte di danni, minacce o, quanto meno, di opportunità mancate. La situazione del quadrante III, molta attenzione per un oggetto irrilevante, denota uno spreco di risorse perché si è affrontato e, addirittura risolto bene un problema irrilevante e cioè, si è continuato a profondere risorse nella direzione sbagliata. Ciò accade quando il campo della conoscenza è rigido, cristallizzato in una determinata configurazione, che impedisce di fatto la comparsa di nuovi oggetti o temi di attenzione. La situazione del quadrante II in alto a destra è evidentemente quella raccomandabile. Le difficoltà della gestione strategica, oltre che dall intrinseca complessità delle situazioni che individui o gruppi devono affrontare, nascono anche dal fatto che il terreno di gioco, i giocatori e le stesse regole del gioco sono in continuo movimento. In altri termini, le situazioni sono instabili perché i possibili oggetti o temi dell attenzione si trasformano continuamente o addirittura scompaiono per cedere il posto ad altri che prima affiorano all orizzonte della consapevolezza (si tratta allora di individuarli tempestivamente) e poi si affermano e si consolidano a volte indipendentemente dalla volontà del soggetto (si tratta in questo caso di saperli affrontare e gestire). Saper focalizzare l attenzione nelle giuste direzioni e conseguentemente utilizzare le risorse disponibili nel modo più efficace ed efficiente possibile

13 sono quindi condizioni indispensabili e vitali nell economia odierna delle imprese. Trascurare questi aspetti significa trovarsi in uno dei tre quadranti poco raccomandabili (I, III, IV) dello schema precedente. La direzione d impresa dunque, in vista di perseguire i suoi obiettivi di sopravvivenza, di profitto e di sviluppo dimensionale, si adopera a limitare, per quanto è possibile, le influenze ambientali; all uopo risponde agli input ricevuti dall esterno (clienti, fornitori, enti pubblici, sindacati, etc.) con una serie di strategie volte ad adattare la gestione al dinamismo dell ambiente e ad aumentare il suo potere di influenza nei confronti di quest ultimo per poterlo condizionare e modificare secondo le proprie necessità ed esigenze. Per fronteggiare il crescente rischio che deriva dal concomitante operare dell irrigidimento delle strutture d impresa e del dinamismo ambientale, il management avverte sempre più la necessità di studiare e di valutare, nella maniera più sistematica, le prospettiche condizioni dell ambiente e di impostare una corretta gestione che permetta di affrontare responsabilmente i problemi d impresa. Il management, inoltre, si adopera ad elaborare un sistema di strategie e di politiche gestionali capaci di controllare, quanto più possibile, i mercati, in modo che il processo di pianificazione strategica sia conforme alla realtà operativa: e cioè che le ipotesi che stanno alla base delle strategie si realizzino effettivamente. La corrispondenza tra realtà ed ipotesi su cui poggia la pianificazione strategica è ottenibile con azioni imprenditoriali di tipo adattivo (la gestione viene adattata continuamente al divenire dei fenomeni ambientali) e/o di tipo coattivo (l ambiente è plasmato in modo da renderlo conforme alle esigenze d impresa). Dopo aver definito la strategia da perseguire si pone il problema per l impresa di realizzarla; è necessario cioè dotarsi di una struttura, di una organizzazione capace di implementare con successo la strategia stabilita. In un ambiente dinamico e turbolento non avrebbe infatti alcun senso pensare di poter realizzare una qualsivoglia strategia se non si è dotati di una struttura organizzativa in grado di sostenere operativamente le scelte definite a livello teorico

14 La struttura ha dunque un ruolo importante tanto nella formulazione quanto nella realizzazione della strategia. Talvolta accade che il top management di una azienda ha la presunzione di conoscere a fondo i meccanismi operativi aziendali e definisce una serie di strategie che non è possibile successivamente implementare. E questa la ragione per cui ogni decisione di tipo top-down deve essere supportata da una analisi bottom-up, in maniera da essere certi di definire strategie che possano effettivamente realizzarsi e che soprattutto diano i risultati attesi. Dato l ambiente sempre più dinamico è necessario quindi che le imprese si dotino di strutture strategiche, caratterizzate cioè da flessibilità e dalla capacità di dare risposte rapide all ambiente di pertinenza. Per far ciò bisogna porsi come obiettivi la divisione ed il coordinamento dei lavori necessari per operare le scelte fondamentali per l attività imprenditoriale. Tali scelte riguardano fondamentalmente: - i business sui quali competere - le strategie per competere sui singoli business. Per definire i business sui quali competere ed individuare i contesti competitivi di pertinenza si suole fare riferimento alle combinazioni prodotto/mercato; il prodotto infatti può essere considerato una funzione d uso (che cosa), che ha alla base una tecnologia (come) e si riferisce ad una tipologia di consumatori (a chi): questa classificazione a tre dimensioni consente di superare il tradizionale concetto di prodotto e di introdurre quelli di ASA e SBU. L ASA (Area Strategica d Affari) è l unità logica elementare in cui opera l impresa, mentre la SBU (Strategic Business Unit) è l unità organizzativa strategica elementare preposta alla gestione di un ASA. In tal modo il contesto competitivo viene individuato da tutti gli operatori che con la stessa tecnologia si rivolgono ad un insieme omogeneo di consumatori con un prodotto che soddisfi una medesima funzione d uso. L approccio mediante l ASA e la SBU permette di delimitare uno specifico sistema competitivo, d identificare i fattori critici di successo, d individuare le relative minacce e opportunità, di attuare scelte di portafoglio, di definire

15 le strategie per ogni singolo business e le integrazioni possibili tra le strategie riguardanti business differenti. Tutto ciò, se correttamente definito e gestito, dovrebbe consentire alle imprese di perseguire un vantaggio competitivo e di accrescere le proprie capacità di risposta e di sopravvivenza all ambiente-mercato. La matrice del Boston Consulting Group (anche semplicemente BCG) rappresenta uno dei primi schemi concettuali proposti per la pianificazione strategica a livello aziendale e rimane ancora oggi uno dei più noti ed utilizzati. Essa è applicabile alle aree strategiche di affari di un impresa, cioè al suo portafoglio di attività, ricordando che un area strategica di affari comprende un certo numero di prodotti correlati. Tale insieme di prodotti corrisponde ad un settore o ad un mercato. La matrice del portafoglio prodotti evidenzia le relazioni tra impiego e produzione delle risorse finanziarie. L impiego delle risorse finanziarie è proporzionale al saggio di aumento della domanda del mercato; la produzione di risorse finanziarie, invece, dipende dalla quota di mercato relativa. La matrice BCG è costruita impostando su un asse il tasso annuale di crescita del mercato (di un ASA) e sull'altro la quota relativa di mercato detenuta dall impresa La quota di mercato è il rapporto tra il fatturato dell impresa e il fatturato realizzato complessivamente dalle imprese che rientrano nell aggregato di riferimento. Rapportando questo indicatore alla quota di mercato del concorrente principale si ottiene la quota di mercato relativa dell impresa. Sulla base di queste due dimensioni le attività vengono classificate in quattro tipologie:

16 Fig Matrice BCG 1. Quadrante in alto a destra: Question Mark. È questo il caso di un alto tasso di sviluppo del mercato e di una bassa quota di mercato. I prodotti sono attraenti perché il loro mercato di riferimento è in fase di sviluppo, tuttavia non sono ancora riusciti ad affermarsi nel mercato (non sono leader e, quindi, sono scarsi generatori di cassa). Per ciascuna di queste attività l impresa deve decidere tra una strategia di sostegno e una strategia di disinvestimento. Le attività di questo tipo assorbono risorse finanziarie per via della crescita del mercato e della necessità di guadagnare posizioni rispetto all impresa leader o conquistare maggiori quote di mercato rispetto ai concorrenti se non è presente ancora una posizione dominante. Sono prodotti la cui sorte è ancora incerta, nel senso che se riusciranno ad incrementare la loro quota di mercato (è molto impegnativo, soprattutto perché il mercato è in crescita) diventeranno prodotti star ; nel caso contrario, quando il mercato entrerà nella fase di maturità e declino, diventeranno prodotti dog. 2. Quadrante in alto a sinistra: Star. È la fase in cui sono presenti un alto tasso di sviluppo del mercato e un alta quota di mercato. Le attività dell'impresa, che ha raggiunto una posizione primaria nel mercato, sono

17 solitamente profittevoli. Spesso si tratta di prodotti che impiegano risorse finanziarie in relazione all espansione della domanda e alla necessità di fronteggiare gli attacchi dei concorrenti. Sono le attività da curare in modo particolare in quanto trattasi del "momento magico". 3. Quadrante in basso a sinistra: Cash Cow. In questa fase si evidenzia un basso tasso di sviluppo del mercato e un alta quota di mercato. I prodotti sono i leader dell impresa (generazione di cassa elevata, viste anche le forti economia di scala e di esperienza), in mercati ormai maturi con tassi di sviluppo molto bassi dove difficilmente vi è il rischio di entrata di nuovi concorrenti viste le scarse opportunità che il mercato può offrire. Di conseguenza non richiedono elevati investimenti (scarso utilizzo di cassa), ma anzi le risorse che essi generano possono essere utilizzate anche per gli ingenti investimenti richiesti dai prodotti star e question mark dell impresa. Appartengono a questa fase i prodotti/servizi la cui presenza risulta fondamentale nel conferire equilibrio al portafoglio di attività in quanto generano elevata liquidità a fronte di modesti investimenti. 4. Quadrante in basso a destra: "Dogs". Sono presenti un basso tasso di sviluppo del mercato e una bassa quota di mercato. I prodotti sono i più marginali dell impresa: non solo non sono leader, ma anche il loro mercato di riferimento è in declino o, comunque, in fase di lento sviluppo. Pertanto l impresa non investe più su questi prodotti (scarso utilizzo di cassa) che hanno ormai scarse possibilità di rivitalizzazione in quel mercato. Queste attività sono interpretate usualmente come zavorra per l impresa: esse infatti non assicurano i profitti soddisfacenti o addirittura generano delle perdite. Se un prodotto/servizio entra nel quadrante in questione diviene opportuno gestirne adeguatamente la fase di declino valutando le seguenti alternative: - il disinvestimento: l attività viene venduta o liquidata; - il realizzo (chiamato anche "harvesting", cioè mietitura)

18 E' una modalità di disinvestimento di tipo "soft", che porta di solito a ridurre i supporti finanziari ad un livello tale da massimizzare il cash flow nel breve termine. Un portafoglio equilibrato dal punto di vista della redditività dovrebbe essere costituito essenzialmente da star e cash cow con un numero limitato di dog e question mark. In realtà il modello del ciclo di vita del prodotto suggerisce che i prodotti star diventano tali solo dopo essere stati question mark, e che, nella maggior parte dei casi bisogna poi prepararsi a gestire il loro declino fino alla fase in cui diventano dog. L impresa dovrebbe quindi introdurre periodicamente prodotti che le consentano di mantenere un mix equilibrato man mano che scorre il ciclo di vita del portafoglio prodotti. Il modello basato sulla matrice BCG offre pertanto al Top Management aziendale una guida per le decisioni strategiche a livello Corporate : l allocazione delle risorse finanziarie tra le ASA è determinabile dalla loro posizione nella matrice e l obiettivo di mantenere in equilibrio il portafoglio, in quanto condizione per sostenere la redditività aziendale, porta a individuare le variazioni in entrata o in uscita da apportare alla sua composizione. 1.3 L EVOLUZIONE DELLA FUNZIONE LOGISTICA L elemento di raccordo tra l impresa e l ambiente è dunque la strategia che può essere intesa come quel complesso di decisioni che tendono a porre in correlazione le caratteristiche ambientali viste come sistema di vincoli ed opportunità, con le caratteristiche interne aziendali viste come un complesso di punti di forza da sfruttare ed elementi di debolezza da neutralizzare nei confronti dei competitors presenti e potenziali. L ambiente significativo per l impresa è molto ampio e comprende sia forze economiche che sociali, intese in senso ampio; ma l aspetto cruciale dell ambiente specifico dell impresa è dato tuttavia dal settore o dai settori industriali in cui opera

19 Secondo il famoso schema di Michael Porter l ambiente competitivo è determinato da cinque fattori concorrenziali. La concorrenza attuale (determinata dalla rivalità tra le imprese già presenti e operanti nel settore). Le imprese di un determinato settore tendono a conquistare con manovre promozionali di vario tipo una posizione di mercato più favorevole e, comunque, a difendere dai concorrenti la loro posizione attuale. Tali manovre si ripercuotono sulla posizione di mercato dei concorrenti e ne sollecitano varie reazioni. Fra le imprese di un settore esistono pertanto rapporti di reciproca interdipendenza caratterizzati da un esito finale è spesso incerto. Una concorrenza intensa è la risultante di vari fattori strutturali fra i quali i seguenti assumono un particolare rilievo: - la numerosità e le dimensioni delle imprese, - il tasso di crescita del settore; - il livello di differenziazione dei prodotti; - la priorità strategica; - le eventuali barriere all uscita. La concorrenza potenziale (dovuta alla minaccia che imprese estranee al settore entrino in esso diventando in tal modo concorrenti di quelle che già vi operano). Le imprese nuove che si introducono in un dato settore, come anche le imprese già esistenti che grazie a processi di acquisizione mirano al consolidamento della loro posizione, causano un incremento dei costi oppure una riduzione dei prezzi dei prodotti e, dunque, una contrazione generalizzata dei margini di profitto. L efficacia dei tentativi di inserimento da parte di nuove imprese è correlata al tipo di barriere esistenti in entrata ed alle reazioni delle imprese concorrenti del settore. Le barriere in entrata sono suscettibili di variazioni nel corso del tempo sia per motivi indipendenti dalla volontà delle imprese, sia perché influenzate dalle loro decisioni strategiche

20 Il potere contrattuale dei fornitori (rapporti con gli attori a monte dell impresa). Quando si parla di fornitori, in questo contesto ci si riferisce ad altre imprese. Tuttavia anche i lavoratori possono essere considerati come fornitori con potere contrattuale così come tutti gli altri stakeholder, e cioè tutti i "detentori e/o portatori di interessi" nei confronti dell impresa. Il termine stakeholder è molto vicino all'italiano "interlocutori", ma implica qualcosa di più, ossia l'intensità relazionale tra costoro e l'impresa. Gli stakeholder sono infatti da considerare a tutti gli effetti degli "attori". Gli interessi di cui sono detentori hanno un riconoscimento ed un ruolo nelle decisioni strategiche, nel governo dei percorsi, nella valutazione degli andamenti aziendali. I modi, con i quali osare il coinvolgimento di tali interessi, dipendono ovviamente dalla capacità innovatrice di chi gestisce l'impresa. Infatti l'aumento di consapevolezza sul ruolo (sociale ed ambientale, oltre che economico) dell'impresa determina la volontà di migliorarne la qualità totale, rapportandosi più coerentemente agli interessi dei vari stakeholder. Oggi, le imprese più consapevoli (e competenti) tengono conto degli interessi di una vasta gamma di stakeholder e nel fare ciò, tali imprese si caratterizzano sempre più come sostenibili. I fornitori sono in posizione di vantaggio quando il settore cliente è poco importante, oppure quando il suo grado di concentrazione è inferiore; egualmente importante è il grado di differenziazione dei prodotti forniti o gli elevati costi di riconversione sostenuti dalle imprese acquirenti. Il potere contrattuale dei fornitori può essere originato anche da una loro minaccia di integrazione verticale discendente, la qual cosa può costituire un ostacolo alla possibilità del settore acquirente di ottenere condizioni di acquisto migliori. Il gruppo dei fornitori è in posizione di forza allorché non è costretto a competere con prodotti sostitutivi o se il prodotto fornito costituisce un input importante per il compratore. Il potere contrattuale dei clienti (rapporti con gli attori a valle dell impresa)

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