Dalla contabilità alla produzione, l ERP è il cuore del sistema informativo aziendale

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1 dossier E R P ENTERPRISE RESOURCE PLANNING Dalla contabilità alla produzione, l ERP è il cuore del sistema informativo aziendale Dopo il boom degli anni 90, queste soluzioni vivono un nuovo momento d oro in cui decine di migliaia di aziende utenti studiano come sfruttarli finalmente al massimo delle potenzialità Ecco come cambiano la percezione e la struttura degli ERP nell era di Internet e delle catene produttive integrate A cura della redazione di Computerworld Italia Pagina 1 di 14

2 UPS FA LEVA SULL'INFORMATICA PER CAMBIARE MARCIA Una funzione EDP da quasi 5mila specialisti all'avanguardia per quanto riguarda wireless, e-commerce e SCM di Daniele Lazzarin UPS (United Parcel Service) non ha bisogno di presentazioni: è il leader mondiale delle spedizioni, e i 13,3 milioni di consegne quotidiane in oltre 200 Paesi, e i 600 aerei e 88mila mezzi motorizzati (furgoni, camion e così via, tutti del caratteristico color marrone) che formano la sua flotta, sono dati che parlano da soli. Per supportare le sue operazioni, questo gruppo da oltre 31 miliardi di dollari e 360mila dipendenti ha creato un'imponente infrastruttura tecnologica, dove informatica, networking e comunicazioni hanno ruoli decisivi, e sono gestite da una funzione IT interna con quasi 5mila specialisti. Una risorsa tanto strategica - con sviluppi interni all'avanguardia in aree come supply chain management, wireless, e-commerce -, che UPS ha deciso di fondare su di essa un vero cambio di marcia strategico, legato significativamente al restyling del logo, che era immutato da quarant'anni. Da qualche mese infatti il colosso di Atlanta ha annunciato un ampliamento della propria missione, sintetizzato con uno slogan - 'synchronizing the world of commerce' - che è tuttora oggetto di una massiccia campagna in tutto il mondo e che troviamo anche sui cartelloni pubblicitari delle città italiane: "L'evoluzione del commercio globale sia nella gestione integrata di tre flussi - beni, informazioni e denaro -, e le nostre capacità ci danno un'ottima opportunità di recitare un ruolo di primo piano in tale scenario", ha spiegato il CEO Mike Eskew. Servizi di e-commerce anche sui siti dei clienti La convinzione di Eskew si basa sulla gamma di servizi messa a punto in questi anni: al di là delle 'storiche' spedizioni e consegne, ora UPS può finanziare i suoi clienti, gestirne le scorte e l'intera logistica, riorganizzarne i processi di supply chain e, per quanto riguarda l'ict, può fornire software, servizi di e- business, dati e informazioni per i loro sistemi gestionali. Il livello più semplice di quest'offerta è costituito dai servizi disponibili sul sito Web di UPS, che è stato appena rinnovato e conta 115 milioni di contatti al giorno. Qui si può accedere al noto servizio di tracking, la verifica in tempo reale dello stato di una spedizione: inaugurato nel 1995, fece epoca perché fu in assoluto uno dei primi servizi forniti su un sito Web aziendale, ma intanto è passato dalle 100mila richieste al mese di allora agli attuali 7,9 milioni al giorno, con punte di 10 milioni intorno a Natale. Qualche dato sull'it di UPS Budget annuale: un miliardo di dollari Dipendenti area tecnologica: Centri dati: due (Atlanta e Mahwah, New Jersey) Elaboratori centrali (mainframe): 14 Elaboratori midrange: Personal computer: Server: Contatti giornalieri sito ups.com: 115 milioni Richieste di tracking in tempo reale delle spedizioni: 7,9 milioni/giorno Quota di spedizioni di cui ups gestisce i dati elettronicamente: 93% Dati di tracking nel database centrale Db2: 18,4 Terabyte Aziende clienti che usano gli online tools: oltre A corollario si sono poi aggiunti altri strumenti di visibilità (UPS Online Tools) come il signature tracking - una ricevuta di ritorno online con firma elettronica -, il calcolo di costi e tempi di spedizione e il confronto tra tipi di consegna e relativi costi. Tutti servizi, compreso il tracking, che oltre a essere fruibili dal sito UPS sono anche integrabili nei siti e nei sistemi informativi delle Pagina 2 di 14

3 aziende clienti (sono disponibili anche integrazioni con SAP e Oracle), che possono così a loro volta metterli a disposizione dei propri clienti. E ciò vale anche per altri strumenti, veri e propri software accessibili online o installabili direttamente dal cliente, come Online WorldShip, che gira su Windows e automatizza le procedure di spedizione. Altri ancora, più sofisticati, come la suite di ConnectShip, divisione UPS che sviluppa applicativi di e-business e gestione dei trasporti, o Return on the Web per la gestione dei resi, sono proposti solo ai clienti che ne manifestano l'esigenza. Una rete wireless per 200mila terminali UPS per tradizione pone a capo dell'it dei manager provenienti dal business, spesso dall'amministrazione/finanza: l'attuale CIO Ken Lacy non fa eccezione. Ciò ha fatto sì che le tecnologie siano sempre state viste in funzione del business. Fino a metà degli anni '80 però l'attenzione si concentrava molto sull'automazione e ingegneria industriale e meno sull'it, fino a quando la forte concorrenza di FedEx ha convinto UPS ad avviare un grande progetto per un sistema di tracciamento delle consegne, collegato alla creazione di un unico enorme database centralizzato. Da allora la funzione IT è cresciuta addirittura da 100 a addetti, e come già detto è diventata un vero centro di competenze in molti ambiti innovativi. Un esempio recente è l'ampia iniziativa, con un budget di 120 milioni di dollari in cinque anni, per creare una rete wireless end-to-end incentrata su standard infrastrutturali (Bluetooth, , GPRS) e software (Windows CE) e chiamata SteP (standard terminal platform). Su questa gireranno tutti i 200mila terminali usati nei vari processi di UPS, tra cui i 55mila scanner degli addetti al carico degli automezzi, che stanno sperimentando dei dispositivi 'wearable' (si portano su una mano) senza fili basati su Bluetooth che dovrebbero aumentarne la produttività del 35% per la maggior durata delle batterie e volume di dati trasmissibili rispetto agli strumenti precedenti. Sempre in questa iniziativa rientra l aggiornamento di 70mila Diad (delivery information access device), i dispositivi usati dagli autisti UPS fin dal '91. I nuovi Diad, sviluppati insieme a Symbol, sono in grado di funzionare in modalità GPRS (in Europa GSM), wireless LAN e Bluetooth, oltre a disporre di un ricevitore GPS e uno scanner di codice a barre, in modo da poter scandire i pacchi, inviare i dati e segnalare problemi alla sede sempre in tempo reale. Quasi a ribadire tale vocazione innovativa poi, proprio in questi giorni UPS ha presentato un nuovo sistema per gestire le consegne via terra, su cui ha investito 30 milioni di dollari. La soluzione comprende hardware, software sviluppato internamente e revisioni di processo, entrerà a regime nel 2005 in USA (e quindi in Europa) e per il CIO Ken Lacy "produrrà cambiamenti radicali: ogni anno risparmieremo 100 milioni di miglia di percorrenza e oltre 50 milioni di litri di carburante". Grazie ai dati inviati dai clienti prima ancora che gli autisti prelevino i pacchi, il sistema effettuerà la pianificazione dei carichi dei veicoli, e dei percorsi giornalieri di consegna (che attualmente è manuale). Ogni pacco quindi riporterà sull'etichetta la collocazione ottimale nel mezzo di trasporto UPS, e l'autista riceverà sul suo terminale wireless le indicazioni sulla disposizione del carico, sul percorso e sulle fermate da fare, senza dover più memorizzare gli indirizzi. Tutto il sistema è basato su 'smart label', cioè etichette con un codice a barre bidimensionale (Maxi Code) brevettato da UPS, ma naturalmente il CEO Mike Eskew si è pronunciato su quello che è il tema del momento nel campo della logistica: le tecnologie RFID (acronimo di, in italiano, identificazione in radiofrequenza). "Le stiamo valutando e sono promettenti, ma per ora sono ancora troppo costose - ha spiegato -. Tuttavia è inevitabile che prima o poi le adotteremo: succederà quando avranno raggiunto una buona massa critica di utenti e le informazioni potranno essere integrate nello stesso inchiostro delle etichette". Pagina 3 di 14

4 STARE SENZA ERP E VIVERE FELICI La filiale italiana di Sun Chemical è riuscita a non farsi imporre il sistema della casa madre di Daniele Lazzarin Come stare senza un ERP enterprise e vivere felici. Così si può definire il caso di Sun Chemical, multinazionale americana (3,3 miliardi di dollari e dipendenti) leader mondiale negli inchiostri da stampa, di cui abbiamo parlato con Massimiliano Bartolozzi, responsabile dell'it e della revisione dei processi nella filiale italiana. Negli ultimi anni Sun Chemical si è molto ingrandita con acquisizioni in tutta Europa, e nel 2000 ha scalato l'ultimo grande concorrente puro, la divisione inchiostri di Total. Dopodiché ha deciso di realizzare la prima fusione tra le strutture locali di Sun Chemical e Total proprio in Italia. Ne è nata una realtà da 350 milioni di euro e quasi 600 persone che come consolidato è la maggiore filiale europea del gruppo. E qui entra in scena l'it: "Io ero stato assunto da Sun Chemical a marzo 2001 per inserire Protean (ERP per aziende di processo di Marcam, poi acquisita da Invensys, ndr), che è il sistema in uso nella corporate e in alcune filiali, nei tre stabilimenti italiani di allora, dismettendo la soluzione AS/400 esistente - racconta Bartolozzi -. Due mesi dopo è stata decisa la fusione in Italia e mi hanno incaricato dell'integrazione IT". Il progetto doveva durare sei mesi: "Un impegno non da poco: c'erano sette brand e tre sistemi informativi diversi, con soluzioni e standard spesso totalmente differenti". L'offerta in Italia Nel nostro Paese UPS è presente dal 1982, e ha circa 900 dipendenti, un migliaio di autisti (che non sono dipendenti ma 'padroncini'), e una ventina di filiali, ci spiega il responsabile e- commerce Antonio Findanno. Quanto all'it, tutte le attività di sviluppo di software e tecnologie avvengono negli USA ("dall'italia e dagli altri Paesi partono feedback e suggerimenti basati sull'attività sul campo"), ma in Europa "decine di migliaia di aziende utenti, specialmente mediograndi, utilizzano le nostre soluzioni di e-commerce, dai servizi di visibilità sul nostro sito alle integrazioni basate su XML tra il nostro database e i loro siti o sistemi gestionali". Un aspetto importante, prosegue Findanno, è che "i software e i servizi sono quasi tutti disponibili come valore aggiunto per i clienti UPS", che quindi non li pagano. Al di là delle più note, come il tracking in tempo reale delle spedizioni e il software di gestione delle procedure di spedizione Online WorldShip, Findanno cita altre soluzioni. "Returns on the Web per esempio è disponibile anche in Europa e si rivolge a chi ha volumi importanti di resi, per esempio società di e-commerce o produttori di beni complessi - precisa -. È un prodotto sofisticato, proposto da specialisti UPS ai clienti che ne manifestino l'esigenza". Un altro strumento è Quantum View, "uno dei pochi a pagamento, con cui si possono avere in tempo reale dati e informazioni sullo stato di ordini e spedizioni sulla rete UPS - precisa Findanno -. Funziona in modalità push e va ad alimentare con dati aggiornati ogni ora i sistemi del cliente, tipicamente ERP o CRM. Con esso si può attuare una gestione sofisticata del processo produttivo-logistico, per esempio l'available-to-promise o la gestione del magazzino virtuale: posso vendere un prodotto che ancora non ho ma che so che arriverà esattamente tra due giorni". Quanto infine ai nuovi dispositivi di cui si parla nell'articolo principale, "la nuova generazione di Diad è già in uso anche in Europa: con essi gli autisti sono collegati costante Pagina 4 di 14

5 mente via GSM per segnalare orari di prelievi e consegne e problemi, mentre negli USA stanno sperimentando tecnologie più sofisticate come Bluetooth e GPRS". Gli UPScan invece "in Europa arriveranno prossimamente". Una realtà molto complessa Nel gennaio 2002, comunque, il sistema parte regolarmente con le attività principali - ordini, produzione, fatture e spedizioni -, ma il prezzo è la rinuncia all'erp: "Anche Total aveva iniziato a sostituire il suo sistema AS/400 con Movex (ERP di Intentia, ndr), ma installare in sei mesi un ERP in un'azienda totalmente nuova era una follia, per cui abbiamo tenuto il sistema AS/400 di Total - una soluzione fatta in casa e progettata per cento utenti -, portandola su una rete con 18 server e 300 utenti". Tale sistema doveva essere provvisorio: "Pensavamo di doverci presto conformare a qualche ERP scelto dalla corporate". Invece, complice un cambio al vertice negli Stati Uniti, è ancora in uso "e rischia di durare un bel po'". "Monopolista in molti mercati" Sun Chemical è una multinazionale americana leader mondiale negli inchiostri da stampa, che fattura 3,3 miliardi di dollari con 14mila dipendenti, e fa parte del gruppo Dainippon Ink & Chemical. L'inchiostro ha due componenti: i pigmenti (la parte colorante) vengono prodotti negli USA. La vernice (il fluido trasparente che contiene i pigmenti) è prodotta in Europa in vari tipi: "Per esempio in Italia c'è lo stabilimento per le vernici alla nitroglicerina, che in Europa si possono comprare solo da noi e ci fruttano una cinquantina di milioni di euro all'anno", spiega l'it manager italiano Massimiliano Bartolozzi. Quanto ai concorrenti, "il maggiore in Italia e Europa è Basf, poi negli inchiostri grassi ci sono piccole realtà locali, comunque Sun Chemical in molti mercati è monopolista: nel peggiore dei casi ha una quota del 48%, ma in altri è all'85-90%". Il quartier generale italiano è a Settala, presso Milano, dove ci sono due stabilimenti; altri tre sono a Torino, Firenze e Turate. "In Italia siamo circa 580 persone, con un fatturato intorno ai 350 milioni di euro: i clienti sono tutte le principali realtà del mondo della stampa, da editori come Mondadori a industrie grafiche come Ilte a Tetrapak". Dopo la fusione infatti un nuovo top manager ha rimpiazzato quello che da trent'anni guidava il gruppo, e anche il CIO mondiale se n'è andato. "Da allora il vertice dell'it è rimasto vacante, e sono state valutate varie opzioni - un progetto mondiale su SAP, l'adozione di Protean o Movex a livello corporate -, ma poi è prevalsa l'idea che il problema dell'it sia soprattutto organizzativo". Sun Chemical infatti è una realtà molto complessa, che ha acquisito grandi imprese industriali ma anche piccole aziende artigianali, e nei prossimi anni dovrà fondere le realtà locali di Sun e Total in tutti i Paesi (in Europa finora solo l'italia l'ha fatto). Una situazione che si riflette anche sui sistemi informativi: "Ci sono soluzioni Unix e AS/400 fatte in casa, Movex, Protean, sistemi proprietari, macchine AIX, e anche siti senza sistemi informativi né PC in rete". Di conseguenza, Sun Chemical per la carica di CIO sta cercando una persona con forti skill manageriali, "un organizzatore che raccolga le fila dell'it mondiale e lavori al meglio con le risorse che ci sono, perché gli obiettivi del top management sono a tre anni". Per tutti questi motivi, spiega il responsabile IT italiano, l'adozione di un ERP a livello enterprise per ora è difficile: "Un progetto del genere non è ammortizzabile in tre anni: sarebbe stato più facile se almeno una tra Sun e Total fosse già passata su un ERP standard". IT manager, ma anche revisore dei processi Ne emerge insomma la percezione, a livello corporate, di un'it da focalizzare di più sul business e sui reali obiettivi dell'azienda, e poi capace di far risparmiare qualcosa, osserva Bartolozzi. "In Italia invece è considerata cruciale: quando sono arrivato l'it dipendeva dal direttore finanziario mentre ora risponde all'amministratore delegato, e soprattutto l'ottimizzazione dei processi è stata affidata all'it, segno che il management vuole coinvolgerla totalmente nel business". Il lavoro sui processi in Italia è iniziato subito dopo la fusione: "Siamo partiti da amministrazione e vendite, e ora stiamo rivedendo produzione e magazzino: le persone operavano in modi diversi, per fare la stessa cosa da una parte ci volevano cinque persone, dall'altra una". Era un problema Pagina 5 di 14

6 anche di rapporto con l'it: "C'era chi diceva 'devo lavorare, non ho tempo di guardare il computer' e chi faceva solo ciò che diceva il computer". Il compito, continua Bartolozzi, è stato affidato all'it "perché era l'unico ente super partes, e perché molti problemi erano dovuti al sistema informativo, per cui la gente faceva da sola con Excel o Access". Ed è stato l'occasione per costruire rapporti di fiducia con i vari responsabili di produzione, magazzino, vendite e con le persone 'sul campo': "Loro hanno apportato la profonda conoscenza dei processi, e l'it la consapevolezza che molte criticità di quei processi erano risolvibili con le tecnologie". Dal portale all'e-procurement Tornando all'it di gruppo, le filiali prima di tutto devono implementare i progetti corporate: "Su questi vengono consultati i principali responsabili IT europei, tra cui l'italia, ma l'ultima parola spetta agli americani". I progetti di gruppo più recenti sono il portale, il data warehouse, l'eprocurement e l'approccio Six Sigma ai progetti. "Il portale è stato sviluppato su Plumtree e Teamsite, ed è nato per scambiare informazioni e dati entro le comunità del gruppo; per esempio io amministro la comunità mondiale dell'it e quella europea degli export manager; ora però è molto di più - ci sono servizi come l'intera gestione dei progetti -, e pensiamo di aprirlo ai grandi clienti: in Italia l'idea è dar loro accesso a informazioni come il tracciamento dell'ordine". Quanto al data warehouse, "ogni mese mandiamo alla corporate i dati di vendita fino alla singola riga, poi toccherà ad acquisti e produzione, e finalmente sulla reportistica parleremo tutti la stessa lingua", mentre Six Sigma "è una metodologia nuova che abbiamo dovuto imparare per gestire i progetti, l'obiettivo di fondo è standardizzare per risparmiare sui costi". Infine l'e-procurement: "Stiamo installando Ariba per gestire gli acquisti di materiali non a scorta con un processo standard e fasi d'autorizzazione ben precise: gli utenti sono un centinaio, ma i più assidui saranno i dieci dell'ufficio acquisti, che lavoreranno quasi solo su Ariba perché gran parte degli ordini di merci a scorta è gestita dal sistema informativo e regolata da contratti quadro". Scelte IT autonome In questo scenario di tecnologie e modelli all'avanguardia, la filiale italiana è riuscita a non farsi imporre un gestionale standard: "Penso che la corporate non ritenga necessario controllare il nucleo del gestionale, se è perfettamente integrato con le soluzioni enterprise - spiega Bartolozzi -. Dicono che il nostro è più allineato al business di quelli dei siti che hanno gli standard corporate: pur avendo qualche funzionalità in meno non dobbiamo fare i salti mortali per ottenere le informazioni di cui il management ha bisogno". I numeri dell'it in Italia In Italia, spiega Massimiliano Bartolozzi, la funzione IT di Sun Chemical comprende una decina di persone: "Oltre a me c'è un responsabile gestionale, che cura lo sviluppo software, e uno tecnico, che si occupa di amministrazione della rete, parco macchine ed help desk. Poi ci sono due programmatori AS/400 fissi e uno 'misto', due persone di help desk e un paio di consulenti AS/400". Circa 350 utenti sono collegati in rete, di cui 200 a Settala, 40 a Torino, 20 a Turate e 80 a Firenze, "poi ci sono tutte le macchine di produzione, che non sono in rete, utenti esterni, mobili e in telelavoro". Il budget IT in Italia per il 2004 è rimasto invariato, ed è intorno ai 500mila euro, però è solo la parte per la gestione, "ciò che devo spendere per forza se voglio portare avanti l'it com'è adesso". La parte progettuale del budget invece "viene decisa in funzione degli investimenti da fare e dev'essere approvata dalla corporate". Un risultato ottenuto anche grazie alle soluzioni adottate a livello locale: "Per la business intelligence abbiamo da poco Board MIT (distribuito in Italia da Pragma Inform, ndr) - che per ora ci fornisce analisi delle vendite e dell'ordinato -, mentre per la produzione abbiamo un sistema specialistico che viene dato con l'impianto, riceve le ricette dall'as/400 e dosa i componenti nelle proporzioni giuste". Sempre nella produzione c'è la gestione con codice a barre di tutte le attività: "Ora la stiamo Pagina 6 di 14

7 estendendo al magazzino; stiamo mappando tutte le aree e scaffali e sviluppando un programma che indirizzerà l'operatore alla migliore postazione libera". Sarà uno degli impegni del 2004, insieme a numerosi altri progetti: "Dobbiamo estendere Board sulla produzione, informatizzare la rete di vendita, con un pacchetto o tramite il portale, estendere il data warehouse a produzione e acquisti, installare un software per la gestione del credito e finire di installare Ariba, oltre naturalmente a continuare la revisione dei processi - conclude Bartolozzi -. Il resto naturalmente dipenderà dalle decisioni del nuovo CIO". L'ETERNA QUESTIONE DEL VALORE DELL'ERP Le aziende non pensano in modo strategico, e i metodi sono ancora quelli delle applicazioni personalizzate di Daniele Lazzarin Alcuni anni fa, in piena era New Economy, qualche analista disse "l'erp è morto", stimando che le tecnologie di questi sistemi erano già mature e diffuse nelle aziende, soprattutto quelle grandi, e che quindi era ora di passare a cose più innovative. Tale tesi però si è rivelata prematura. La successiva crisi ha spinto tutti a cercare di sfruttare meglio gli investimenti già fatti, e parlando di ERP ciò si traduce in una precisa domanda: come ricavare maggior valore da questi sistemi? Domanda che ovviamente si pongono anche molte aziende italiane, e che ha ispirato una ricerca, l'osservatorio Vita (Value from Information Technology Assets), di cui abbiamo parlato con Franco Ferrario, partner di ASI Consulting Italia, che l'ha curata con la collaborazione del Politecnico di Milano. "È un lavoro di analisi e diagnosi sul vero valore degli ERP - ci spiega Ferrario -: le aziende capiscono che la tecnologia funziona, perché le fatture partono e le consegne pure, ma si aspettavano ricadute più strategiche che non sono arrivate". Il campione comprende una trentina di aziende (multinazionali italiane ed europee e filiali italiane di gruppi esteri) oltre i 250 milioni di euro di fatturato operanti in molti settori industriali e di servizi. Per una dozzina di esse (tra cui Eni, Agip, Agip Petroli, Snam, Snam Progetti, Enichem, Saipem, Zucchi-Bassetti) la ricerca comprende anche una parte di 'terapia' per aiutarle concretamente a usare meglio i loro ERP. Cos'è la Rete di Sostegno Il modello della Rete di Sostegno è stato ideato da Milan Zeleny, un 'guru' della teoria delle decisioni che insegna sistemi gestionali alla Fordham University di New York. Per Zeleny ogni tecnologia produce valore perché c'è una rete complessa che la sostiene: la rete dell'automobile per esempio comprende strade, meccanici, distributori di carburante, vigili, assicuratori, scuole guida e così via. Zeleny distingue tre tipi di tecnologie: normali (quando evolvono, le loro reti di sostegno non cambiano, esempio: frigoriferi); adatte (se evolvono, le loro reti di sostegno devono migliorare, esempio: automobile); e superiori, che se evolvono, richiedono un cambiamento radicale della rete di sostegno: un esempio è l'energia elettrica, che ha impiegato 50 anni per produrre risultati macroeconomici. La tecnologia superiore per eccellenza comunque, dice Zeleny, è proprio l'it. Pagina 7 di 14

8 Un annoso problema "Il problema è strutturale, era già emerso per esempio in un osservatorio MIP-Politecnico nei primi anni '90 - continua Ferrario -: vengono applicati modelli preconcetti, ma poi non si controlla se funzionano o no: i casi di successo non si misurano perché sono andati bene, gli insuccessi neanche perché occorre trovare un colpevole". Il risultato è che le aziende imparano poco dalle loro esperienze: "C'è un'abitudine storica all'adozione di soluzioni custom funzionali, che sono progetti tecnicamente facili e di basso impatto sui processi, ma i metodi per valutarli e implementarli sono applicati anche agli ERP, notoriamente tecnologie complesse che portano forti cambiamenti organizzativi". Il punto è che "quando l'utente chiede e l'it gli fa una soluzione su misura, si sottintende che l'intelligenza è tutta nel business e non nelle tecnologie; gli ERP invece offrono enormi opportunità, ma bisogna cercarle". La ricerca comprende quattro parti: scenario tecnologico, studio della letteratura sugli ERP, situazione dei progetti ERP nel campione e valutazione di quest'ultima in base alla teoria della Rete di Sostegno (vedi riquadro). Dall'analisi dei trend tecnologici, dice Ferrario, emerge il concetto di ERP non come pacchetto software ma come infrastruttura, "qualcosa su cui occorre ragionare a lungo termine, su anni, e che permette di realizzare l'impresa process oriented, analizzare le sue performance, integrarla con l'esterno e dare in outsourcing attività non 'core', tra cui lo sviluppo e la gestione del software". La parte di media analysis è servita per capire il livello di studio del fenomeno. Su oltre un milione e mezzo di libri, articoli e documenti pubblicati dal 1990 al 2001, solo 376 parlano di impatto organizzativo e valore degli ERP. Pochissimi contributi quindi ("la Harvard Business Review non ha dedicato neanche un articolo al tema") e concentrati negli anni più recenti: "Qualcuno parla di barriere organizzative e culturali che limitano il valore dell'erp, ma nessuno propone un modello interpretativo completo, e anche le idee più interessanti non hanno raggiunto le aziende, che evidentemente non apprendono tramite questi canali". L'analisi dell'uso attuale dell'erp nel campione, comunque, mostra un quadro coerente con lo scenario tecnologico: "Le aziende lo vedono come un asset strategico e un componente sempre più cruciale dell'infrastruttura, e vi investono molto, circa 80 milioni di euro per l'intera vita utile, stimata tra gli 8 e i 13 anni; la copertura è in forte crescita, ma nelle aree ritenute critiche per il vantaggio competitivo - R&S, produzione, logistica - si continueranno a usare soluzioni di nicchia e custom". Tutto molto logico, ma quando si passa a ciò che le aziende si aspettano concretamente dall'erp, il livello si abbassa. Si parla di integrazione, riduzione di costi, standardizzazione tecnologica, e non di risultati davvero strategici come l'abilitazione a nuovi modelli competitivi. "Non solo: il progetto è gestito con le modalità tipiche delle soluzioni funzionali custom, per cui gli obiettivi sono di efficienza e tecnologici, la responsabilità è dei sistemi informativi, e dopo il 'go live' nessuno è incaricato di controllare se i risultati sono coerenti con i piani". Troppo abituati agli applicativi custom Per decifrare questa situazione, come già accennato, è stato scelto il modello della Rete di Sostegno: "L'IT nelle aziende è un insieme di tecnologie molto diverse - strumenti legacy, office, Internet e così via -, ma tutte sostenute dalla stessa rete, che per ragioni storiche si adatta perfettamente alle applicazioni custom e molto meno alle altre". ASI ha disegnato la rete di sostegno ottimale per un sistema ERP, definendo i modelli di riferimento per ogni componente, dal prodotto ai consulenti, dalle metodologie ai sistemi premio/punizione. Dopodiché ha chiesto alle aziende del panel quanto fossero vicine a questa rete ideale: "È emerso che per la fase di progetto siamo al 51% del modello, e sulla fase di gestione va peggio, con un 48% medio". Pagina 8 di 14

9 Nella fase di progetto, gli elementi considerati più lontani dal modello sono la funzione organizzazione, i consulenti di change management, le metodologie e la cultura aziendale, mentre i più vicini sono project management, funzione SI e prodotto. "Gli ERP nascono come progetti IT, e non di business, è ovvio che la funzione organizzazione e i consulenti non vengono coinvolti, e le metodologie non sono adatte perché non si concentrano su quali valori tirare fuori, come e chi deve farlo - commenta Ferrario -. Gli aspetti tecnologici invece vanno bene perché la rete di sostegno è orientata su di loro, e il project manager perché alla fine i suoi obiettivi sono tempi e costi, e lui si limita a eseguire". Per la fase di gestione i responsi sono simili ed emerge anche lo scontento per i sistemi premio/punizione, incapaci di spingere i manager a ottenere valore dopo il 'go live'. Un esempio sono i flussi di lavoro: "Nessuno in Italia usa il workflow dei sistemi ERP. L'idea di chi progetta è che il processo funzioni sempre bene, ma in realtà le persone passano il tempo a gestire le varianze, che invece dovrebbero essere 'mappate' nel processo dentro l'erp". Le cose non cambiano da sole In sostanza, quindi, la rete di sostegno imperante favorisce l'automazione dei processi e l'efficienza, che infatti si ottengono subito dagli ERP. Per il resto occorre intervenire sui singoli elementi della rete: "Non si può pensare che le cose cambino da sole, senza input la gente continua a fare quello che sa fare". Serve dunque un modello nuovo, basato su alcuni 'pilastri' da tradurre in precise iniziative concrete: "Concentrarsi sulle opportunità e sul valore connesso; scegliere bene le competenze nel progetto e nella gestione; garantire il continuo allineamento tra ERP e strategie aziendali; e infine mantenere quotidianamente la tensione sui risultati usando i dati: l'erp è un'enorme base dati, poco sfruttata per il controllo". I GESTIONALI ALLO SPECCHIO La crisi attuale sta aprendo una profonda riflessione sul modo di essere dei fornitori, sulle loro politiche commerciali e sui loro prodotti di Ruggero Vota Le oggettive difficoltà del mercato delle soluzioni gestionali per le piccole e medie imprese stanno aprendo una serie di riflessioni tra tutti gli operatori del settore, primi tra tutti gli stessi fornitori di queste applicazioni. Riflessioni profonde che probabilmente porteranno molti sviluppatori a significativi cambiamenti nei prossimi 12/18 mesi con inevitabili ripercussioni nelle politiche commerciali e, inevitabilmente, nei prodotti. Riflessioni che difficilmente escono dagli stretti ambiti aziendali, e che noi abbiamo cercato di capire a livello generale interpellando chi, come esperto di mercato, viene spesso coinvolto come interlocutore esterno da molte delle realtà dell'offerta. Abbiamo quindi rivolto alcune domande ad Annamaria Di Ruscio, partner della società di ricerche NetConsulting. La situazione attuale del settore gestionale per PMI si spiega 'solo' con la crisi generale del settore IT e dell'economia mondiale o c'è qualcosa di più? Sicuramente il contesto economico generale oggi non è roseo per nessuno, ma comunque sono molti i fattori che influenzano negativamente le dinamiche di questo mercato: un approccio alle Pagina 9 di 14

10 tecnologie da parte della domanda tuttora ancorato all'operatività più che alla strategicità. Una visione di costo più che di investimento, dovuta, spesso, all'incapacità di comprendere pienamente i ritorni dell'introduzione di certe soluzioni. Un passaggio generazionale del management di tante piccole e medie aziende che non è ancora pienamente avvenuto e che rallenta l'adozione di nuove soluzioni, in particolare, di quelle più innovative: le nuove generazioni di imprenditori sono più vicine all'information technology. E inoltre, un'ancora ridotta presenza presso le PMI italiane di risorse competenti, in grado di supportare adeguatamente le scelte tecnologiche e applicative. Questo è soprattutto vero nelle medie imprese. Difatti, nelle piccole la complessità non è poi così elevata e le scelte tecnologiche vengono compiute direttamente, nella maggior parte dei casi, dall'imprenditore stesso. Da ultimo, l'esistenza di un parziale disallineamento tra le richieste/esigenze non espresse delle aziende e le proposte dei fornitori su cui tanti operatori stanno lavorando. I fornitori di soluzioni gestionali, italiani e internazionali non hanno nulla da rimproverarsi su come hanno operato sul mercato in questi ultimi anni? È sempre facile, guardando indietro, trovare errori, azioni strategiche male impostate e così via. Ma questo penso sia possibile solo a partire da un punto di osservazione posizionato avanti nel tempo. È mia opinione che le situazioni cui abbiamo assistito in passato siano il risultato di una costante serie di aggiustamenti interattivi tra domanda e offerta, in cui ciascuna delle parti ha ricercato un esito positivo per se stessa. Se una cosa può essere imputata ad alcuni fornitori è forse quella di aver proposto talune soluzioni troppo in anticipo rispetto alla capacità della domanda di comprenderle e adottarle. In questi ultimi anni si è assistito alla incapacità delle aziende utenti di capire che cosa l'offerta stesse proponendo e per quali ragioni fosse opportuno introdurre certe soluzioni. Tale difficoltà è anche la risultante della faticosa ricerca, da parte dei fornitori, soprattutto di quelli che vengono dal mercato delle grandi aziende, a trovare un linguaggio business (prima ancora che tecnologico) che si adatti non solo ai gruppi e alle grandi imprese, ma anche alle aziende medie, medio-piccole e piccole. L'ondata di ERP e di gestionali per l'anno 2000 e l'euro è stata caratterizzata più dall'ansia dell'introduzione di panacee piuttosto che da oculate scelte. Sono state molte le imprese utenti che, all'epoca, hanno introdotto nuove applicazioni magari sovradimensionate rispetto alla realtà e ai bisogni, sostenendo, conseguentemente, degli investimenti consistenti e che, a consuntivo, non hanno ricevuto benefici così eclatanti per il loro business e la loro competitività. Dal punto di vista dell'offerta studiare nuovi modelli di business non più basati sul binomio licenza software/contratto di manutenzione può essere utile per rivitalizzare il mercato? Già oggi assistiamo al tentativo, da parte di alcuni player, di proporre formule alternative alla tradizionale licenza software abbinata al canone di manutenzione. Mi riferisco, per esempio, alle proposte di software assurance o di noleggio, oppure di supporto finanziario per gli acquisti. A oggi, tuttavia, questo tipo di proposte non vengono molto comprese dal cliente né gradite dal canale, che teme l'instaurarsi di un rapporto diretto tra il software vendor e il cliente, o sono, addirittura, osteggiate dalla forza vendita, che nel caso del supporto finanziario si vedrebbe ridurre il proprio margine di intermediazione. Tali proposte quindi si scontrano proprio con gli interessi di chi dovrebbe veicolarle. Oggi, quindi, assistiamo al tentativo, da parte di alcuni fornitori, di introdurre delle innovazioni che si scontrano però con gli interessi consolidati del canale e della propria forza vendita. In ogni caso, prima di abbandonare il modello attuale che si è dimostrato valido per decenni, le aziende fornitrici vogliono essere certe che il modello sostitutivo vada realmente incontro alle esigenze delle imprese utenti. Pagina 10 di 14

11 Il settore gestionale è maturo per evolvere su un modello di business in cui a un costo del software 'poco rilevante' si associa un forte impegno sul lato dei servizi? La domanda non mi sembra ancora pronta a recepire certe innovazioni, anche se oggi tante aziende utenti hanno investito in servizi IT per migliorare i loro gestionali. Dobbiamo considerare però anche il fatto che molti fornitori non traggono attualmente un vantaggio economico dalle loro attività sui servizi data la forte pressione della competizione sui prezzi. La realtà odierna parla però di fatturati delle software house in cui il peso dei servizi, intesi prevalentemente come manutenzione, è preponderante (tipicamente oltre il 60-65%), mentre i ricavi dalle licenze sono ridotti al minimo (meno del 20%). Non è questa una situazione di fatto di cui prendere atto, costruendo sul lato servizi un'offerta più innovativa? Questo risultato risente molto della congiuntura attuale, oltre che di un indubbio interesse della domanda per i servizi. Ma l'introduzione di un modello di business incentrato più sui servizi, con un costo irrisorio del software è a oggi molto difficile e rischioso da introdurre. Per tante ragioni. Innanzitutto, ci troviamo di fronte a un mercato contratto che difficilmente potrà tornare, nel breve e medio periodo, a crescere con i tassi elevati del passato, anziché con incrementi del 3 o del 4% all'anno. Inoltre, a oggi le attività sui servizi generano molto fatturato ma i margini sono esigui o quasi nulli, a causa di un'elevata competizione sui prezzi da parte dei fornitori. Contrariamente, le licenze non danno obiettivamente un eccessivo fatturato, data la contrazione della domanda, ma assicurano ancora margini interessanti. È probabile che, quando il mercato tornerà a essere più dinamico, anche con tassi incrementali, queste innovazioni potranno farsi più concrete. Ci sono delle formule comunque già presenti nel mercato del software che possono essere trasposte anche nel gestionale? Pensiamo al pagamento per log-in... Certamente anche questi modelli, e anche altri, sono oggi oggetto di studio... ma come dicevo, oggi si procede con estrema cautela. Ho comunque l'impressione che qualora la domanda risponda bene a certe innovazioni, tutti gli operatori si adegueranno in tempi brevi al nuovo modello. Per quanto riguarda i fornitori italiani, la crisi pesa in modo diverso tra operatori di media grandezza e piccole realtà, come mai? Tra i piccoli sono andati bene quelli specializzati su aree fortemente di nicchia o comunque molto verticalizzate, che hanno saputo rispondere efficacemente alle richieste molto puntuali dei propri clienti. Da una nostra ricerca abbiamo potuto evidenziare che quest'anno il 48,2% delle installazioni di gestionali/erp fatte in Italia sono state a opera di questa categoria di aziende, per chiarezza è utile specificare che questo tipo di operatori non comprende le medie software house italiane che operano su scala nazionale. I piccoli operatori hanno il vantaggio di beneficiare, oltre che della specializzazione, anche della prossimità al cliente, un valore strategico molto evidente, ma, data la loro estrema verticalizzazione rischiano performance negative se le loro nicchie di riferimento dovessero entrare in crisi. I player di media dimensione non vanno poi così male come può sembrare. Forse risentono della concorrenza dei piccoli operatori, ma hanno una capacità di investimento superiore e, inoltre, stanno ponendo in atto delle misure per rinnovare la propria offerta. Quali sono le iniziative di miglioramento messe in atto da questi operatori? Sono tante e tutte rispondono a evidenti esigenze della domanda. Innanzitutto, l'apertura a diverse piattaforme, linguaggi e database. In secondo luogo, molto diffuso presso tanti player, un processo spinto di verticalizzazione, anche attraverso l'alleanza con altri operatori. Poi troviamo l'estensione del portafoglio d'offerta volto a coprire quanti più processi di business possibili. Pagina 11 di 14

12 A questi si aggiunge, dal punto di vista funzionale, la volontà di ottimizzare la gestione dei processi, in modo da garantire al cliente l'accesso tempestivo alle informazioni strategiche; e in questo senso oggi si vede molta insistenza sulla business intelligence. Elemento oggi essenziale, quello della strutturazione di un modello operativo in grado di sostenere, economicamente, la compressione dei costi e dei tempi di implementazione, divenuto oramai un 'must' per tutte le aziende clienti. Infine, i medi operatori si stanno attrezzando per essere sempre più vicini ai loro clienti, chi in modo diretto, chi in modo indiretto, attraverso il canale. Oggi sono molti i player che stanno ampliando e qualificando i propri partner, cercando di avere una copertura capillare del territorio da un punto di vista geografico e/o di settori economici. GRAZIE AL NUOVO SCHEDULATORE ORA ABB DORME SONNI TRANQUILLI La società, già utente di SAP R/3, ottimizza la gestione batch con un software dedicato di Giuseppe Goglio Il ruolo dei software di schedulazione appare evidente soprattutto quando per un qualsiasi motivo il loro apporto viene mancare. Sfruttare i periodi di minor carico per i server, tipicamente le ore notturne, per eseguire i processi di puro calcolo che non richiedono fasi di interazione infatti può far risparmiare. A condizione però che gli strumenti utilizzati siano in grado di assicurare il completamento delle operazioni oppure di inviare opportune segnalazioni in caso di errori. Da un paio d'anni utente di SAP R/3, ABB Italia, filiale della multinazionale presente nel nostro Paese con diversi sedi, ha sentito la necessità di impiegare un software in grado di superare alcuni limiti evidenziati dal gestionale in materia di scheduling: "Con il tempo ci siamo resi conto che lo schedulatore standard di SAP R3 non riesce a gestire logiche complesse - afferma Giulio Bitella, ERP operation manager di ABB Group Service Center (GSC) Italia la società di servizi del Gruppo -. Abbiamo quindi dovuto cercare sul mercato qualche cosa che potesse 'sposare' meglio le nostre problematiche". Tre in particolare erano i problemi da risolvere. Prima di tutto, la gestione degli input all'interno di una procedura batch: "Se ho una procedura composta da tre passaggi (estrazione, elaborazione e reportistica), in SAP risulta molto complesso mettere a punto un unico processo che riesca a legare il secondo e il terzo passaggio - precisa Bitella -; la cosa in teoria è fattibile, ma non risulta così naturale e fluida come dovrebbe". Un secondo problema riguardava la gestione delle date, a seguito della necessità di elaborare la fatturazione delle commesse di una giornata entro la mezzanotte: "Se avevamo la necessità di fare manutenzione sulle macchine e avere un fermo di qualche ora con SAP, gestire le date delle fatture diventava un problema - sottolinea Bitella - che l'impiego dello schedulatore ha permesso di risolvere". Il terzo problema, forse il più importante, riguardava la gestione degli eventi, vale a dire la possibilità che l'elaborazione riuscisse in qualche modo a 'reagire' in caso di interruzioni dei processi. "L'utilizzo dell'attuale schedulatore consente di informare dell'imprevisto, per esempio via SMS, la persona con il turno di reperibilità - riprende Bitella -, in modo che possa collegarsi e intervenire in breve tempo". Pagina 12 di 14

13 La soluzione Dollar Universe proposta da Orsyp si è rivelata il candidato ideale. "L'uso dello schedulatore è avvenuto nel tempo, quando anche il numero dei job è aumentato di pari passo con il progressivo passaggio dai sistemi legacy a SAP - afferma Giulio Bitella -, e si è fatto apprezzare anche per la capacità, molto sentita in un Gruppo come il nostro, di gestire lavorazioni in corso su sistemi diversi". I risultati, ritenuti incoraggianti, hanno inoltre indotto a estendere il raggio d'azione di Dollar Universe al di fuori del suo ambiente naturale: "Abbiamo in un certo senso 'abusato' dello schedulatore, perché siamo arrivati a utilizzarlo anche per il monitoraggio dei sistemi - aggiunge Bitella -. Abbiamo messo a punto dei piccoli script per verificare che ogni sistema fosse attivo, ed è stato possibile schedulare con tempi molto stretti la verifica sullo stato del singolo sistema e il relativo invio di segnali di allarme". Dall'adozione del software alla sua messa in opera sono passati non più di tre mesi, senza problemi di alcun tipo tali da mettere in discussione la tabella di marcia, almeno secondo quanto riportato dal portavoce di ABB. La possibilità di impostare le lavorazioni sulla base dei calendari, inoltre, è stata un ulteriore elemento a favore del nuovo schedulatore, che consente ora la progettazione di un solo lavoro batch che può essere eseguito nei giorni indicati. In precedenza, era invece necessario specificarne l'esecuzione giorno per giorno. L'aspetto economico della soluzione non è tanto legato ai minori costi nell'esecuzione dei processi, (che comunque vengono eseguiti alla stessa velocità; i benefici si evidenziano in fase di impostazione), quanto piuttosto alla maggior sicurezza sul buon fine delle elaborazioni, o nella tempestiva segnalazione di eventuali errori. "L'interruzione di un processo rilevata solamente al mattino successivo al lancio del processo, provocherebbe una tale serie di ritardi che alla fine porterebbero a perdite dell'ordine di qualche migliaio di euro, conclude Bitella. ABB GSC ABB Group Service Center Srl (ABB GSC) è l'azienda dei servizi del gruppo ABB in Italia, impiega 295 persone e ha oggi tre divisioni: 'shared services', 'hosted functions' e 'IPTL'. ABB è presente nel nostro Paese con due delle tre divisioni corporate: Automation Technologies e Power Technologies (non con quella Oil, Gas and Petrochemicals). Impiega persone in diverse unità produttive concentrate soprattutto in Lombardia (la sede centrale è a Sesto San Giovanni, Milano) e nel Lazio, e nel 2002 ha realizzato un fatturato di 1,7 miliardi di euro. Pagina 13 di 14

14 Glossario ERP (enterprise resource planning): coniato all'inizio degli anni Novanta, l acronimo riassume le attività supportate da applicazioni software con le quali si realizza la gestione integrata delle risorse coinvolte nella creazione dei prodotti e servizi dell azienda. I vantaggi apportati da un sistema ERP sono numerosi, dalla qualità dei dati alla tempestività dell'analisi, visibilità sui risultati della gestione e sulla proprietà dei processi. RFID (Radio-Frequency Identification): tecnologia che permette di realizzare ricetrasmettitori sottili come un'etichetta, definiti tag e caratterizzati da un bassissimo costo unitario. Ponendo i tag sui prodotti fisici è possibile migliorare enormemente le capacità di controllo e tracciamento delle merci all'interno della catena produttiva e logistica. E possibile usare i tag per rendere sicuri i sistemi di pagamento con carta di credito, e persino per identificare i singoli biglietti di banca (è questo un progetto in fase di valutazione da parte dell'unione Europea). Batch (procedura ): tecnicamente è costituita da un file speciale contenente elenchi di istruzioni per il computer. L esecuzione di un file batch comporta l esecuzione in modo sequenziale, da parte del computer, di tutte le istruzioni ivi contenute. Bluetooth: standard per il collegamento senza fili a corto raggio, ad esempio tra palmari, cellulari e computer portatili. Il concetto è nato in Ericsson nel 1994, quando la divisione Mobile Communications della società realizzò uno studio di fattibilità per connettere telefoni cellulari, accessori e computer portatili con dispositivi a basso costo su banda radio. Le frequenze di Bluetooth ricadono all interno della banda radio da 2,4 GHz, la stessa di molti telefoni cordless. I dispositivi possono trasmettere e ricevere fino a 1 Mbit/s in un raggio di circa 10 metri, estendibile fino a 100 con appositi amplificatori. Schedulazione: il processo che conduce all elaborazione di un programma (in inglese schedule) di lavoro, generalmente composto di fasi successive. Workflow: sinonimo di procedura, implica l insieme codificato dei passaggi attraverso i quali un processo aziendale inizia, si svolge e si conclude. Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione dossier del sito Documento pubblicato su licenza di IDG Communications Italia Copyright IDG Communications Italia Fonte: Computerworld Italia, settimanale di informatica per le aziende italiane IDG Communications Italia Pagina 14 di 14

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