Roche Italia. Bilancio di Sostenibilità

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1 Roche Italia Bilancio di Sostenibilità

2 Roche Italia Bilancio di Sostenibilità

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4 Sommario Nota metodologica Lettera dell Amministratore Delegato Identità Coinvolgimento degli stakeholder Responsabilità sociale Responsabilità economica Responsabilità ambientale Obiettivi di miglioramento Glossario

5 Nota metodologica Il Bilancio di esercizio 2006 di Roche S.p.A. è stato approvato il 30 giugno 2007

6 Per la rendicontazione di sostenibilità e responsabilità sociale, Roche ha adottato le nuove linee guida messe a punto da Global Reporting Initiative denominate GRI-G3 Sustainability reporting guidelines. Global Reporting Initiative è una rete multi-stakeholder di esperti, dedicata alla definizione delle procedure di rendicontazione sui temi della sostenibilità e alla loro diffusione. Le linee guida GRI-G3 rappresentano la terza generazione dello standard di reportistica sociale GRI (le precedenti linee guida G2 risalivano al 2002) e sono state introdotte nell ottobre 2006, nella conferenza internazionale di Amsterdam: Il GRI reporting framework vuol essere un modello universalmente accettato per il reporting della performance economica, ambientale e sociale di un organizzazione. Tutte le organizzazioni possono utilizzarlo, indipendentemente dalla dimensione, settore di attività o Paese di appartenenza. Il modello include considerazioni pratiche comuni a diversi tipi di organizzazione, dalle imprese più piccole a quelle di maggiori dimensioni, localizzate in diverse aree geografiche. Il GRI reporting framework contiene argomenti sia di carattere generale sia settoriale, presi in considerazione da un ampia varietà di stakeholder di tutto il mondo e universalmente applicabili per comunicare la performance di sostenibilità di un organizzazione (dalle Linee guida per il reporting di sostenibilità, Global Reporting Initiative, 2006). Il valore aggiunto, inteso come differenza tra valore della produzione e costi di produzione, permette di quantificare gli scambi tra l azienda e i suoi stakeholder principali. La riclassificazione presentata in questo Bilancio di Sostenibilità esula dai classici schemi economici e si basa sui principi elaborati dal Gruppo di Studio per il Bilancio Sociale (GBS), che forniscono uno schema per la determinazione e il successivo riparto del valore aggiunto tra tutti coloro che ne beneficiano. Link utili Global Reporting Initiative: Associazione GBS (Gruppo di studio per il Bilancio Sociale): Roche Annual Report 2006: Bilancio di Sostenibilità 2006 di Roche S.p.A.: Bilancio di Sostenibilità 2005 di Roche S.p.A.: Presente, futuro e responsabilità, Profilo Roche S.p.A :

7 La creazione di valore economico deve tendere a soddisfare il generale bisogno di salute e a creare valore per la società e l ambiente 6

8 Lettera dell Amministratore Delegato Il secondo Bilancio di Sostenibilità di Roche S.p.A. rappresenta una nuova occasione e insieme uno strumento per condividere con i nostri interlocutori i risultati che abbiamo conseguito in campo economico, sociale e ambientale e gli obiettivi di miglioramento. Adottando un impostazione rigorosa, secondo i più accreditati standard internazionali, vogliamo raccontare in modo completo e semplice la nostra missione: garantire la salute e una migliore qualità di vita alle persone in tutto il mondo, grazie all impegno e all eccellenza che guidano i nostri passi nel campo della ricerca. Non sono solo i principi e i valori a cui ci ispiriamo, come innovazione, salute, etica, sostenibilità, dialogo e trasparenza, a raccontare il mondo Roche, ma anche i fatti che hanno reso la nostra azienda un partner affidabile e all avanguardia. Farmaci biotecnologici in grado di curare patologie fino a qualche tempo fa difficili da sconfiggere, forte impegno nell ambito della responsabilità sociale d impresa, importanti iniziative di sensibilizzazione organizzate con associazioni non profit nazionali e locali, consolidate relazioni con il mondo giornalistico, grande dialogo con tutti gli stakeholder. Il Bilancio di Sostenibilità 2006 rappresenta, perciò, un ulteriore passo sulla strada della reciproca cooperazione, in vista di un obiettivo comune: vincere le sfide del futuro. Vi invitiamo, dunque, a leggere questo documento, e a permetterci di migliorare ulteriormente grazie, se ne avrete voglia, ai vostri commenti e suggerimenti, attraverso la compilazione del questionario allegato. Buona lettura. Maurizio de Cicco

9 Identità

10 Il profilo dell organizzazione Il Gruppo Roche Roche Innovation Network Strategia Roche Italia Cambiamenti significativi nella struttura organizzativa La nuova struttura organizzativa di Roche S.p.A. Il change management Le iniziative L innovazione dei processi. Il progetto ForWard Parametri del Bilancio Tavola dei contenuti GRI Valori, governance, coinvolgimento degli stakeholder Missione Vision e valori Governance Il Codice Etico Etica e trasparenza della ricerca clinica Etica nella gestione Partecipazione a social network Modello di gestione della sostenibilità Gestione della sostenibilità in Roche Italia 9

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12 Il profilo dell organizzazione Il Gruppo Roche Costituito a Basilea, in Svizzera, nel 1896, il Gruppo Roche opera da oltre un secolo nella produzione di farmaci e nella diagnostica sanitaria ed è oggi presente in oltre 150 Paesi del mondo, con più di 74 mila dipendenti. Dati principali UM Fatturato Mln di CHF Ricerca e sviluppo Mln di CHF Profitto operativo Mln di CHF Dipendenti N Pazienti che partecipano a test clinici 1 N Da fase I a fase IV Pharmaceuticals. La Divisione Farmaceutica di Roche studia, realizza e commercializza soluzioni innovative di elevata qualità, in grado di far fronte alle esigenze mediche ancora non soddisfatte. I prodotti e i servizi offerti aiutano a prevenire, diagnosticare e trattare le malattie, migliorando la salute e la qualità di vita delle persone. Le aree terapeutiche trattate sono: oncologia ed ematologia; virologia; anemia e trapianti; sistema nervoso centrale; malattie infettive; malattie cardiovascolari; malattie infiammatorie e reumatologia; dermatologia; disordini del metabolismo. Dati principali Pharmaceuticals UM 2006 Fatturato Mln di CHF Ebitda Mln di CHF Ricerca e sviluppo Mln di CHF Dipendenti N Diagnostics. La Divisione Diagnostica di Roche, leader mondiale della diagnostica in vitro, con un portafoglio prodotti unico, fornisce a ricercatori, medici, pazienti, ospedali e laboratori in tutto il mondo un ampia gamma di prodotti e servizi innovativi in tutti i campi delle analisi mediche, assicurando affidabilità, tempestività e un ottimo rapporto costo-efficacia nella ricerca biomedica, nella diagnostica di laboratorio e nell automonitoraggio del paziente. Dati principali Diagnostics UM 2006 Fatturato Mln di CHF Ebitda Mln di CHF Ricerca e sviluppo Mln di CHF 700 Dipendenti N

13 Sedi Roche nel mondo Svizzera Costa Rica Guatemala Norvegia Slovenia Argentina Croazia Honduras Nuova Zelanda Spagna Australia Danimarca India Olanda Sud Africa Austria Dominicana Rep. Indonesia Pakistan Sud Korea Belgio Ecuador Irlanda Panama Svezia Bermuda El Salvador Italia Peru Tailandia Brasile Estonia Lettonia Polonia Taiwan Bulgaria Filippine Lituania Portogallo Turchia Canada Finlandia Lussemburgo Romania Ungheria Ceca Rep. Francia Malesia Russia United Kingdom Cile Germania Marocco Serbia Uruguay Cina Giappone Messico Singapore USA Colombia Grecia Nicaragua Slovacchia Venezuela Vendite Produzione Ricerca e sviluppo Servizi, Investimenti Produzione da terzi Roche Innovation Network La ricerca rappresenta uno dei principali asset del Gruppo Roche. Per accrescere la propria capacità in quest area e rafforzare i processi di sviluppo di nuove molecole e tecniche diagnostiche, il Gruppo ha anche costituito una rete dell innovazione, basata su alleanze e collaborazioni con realtà esterne indipendenti, di cui fanno parte anche l azienda farmaceutica giapponese Chugai e la società di biotecnologie americana Genentech, entrambe controllate da Roche %la crescita del Gruppo nel 2006

14 Strategia Nel 2006 il Gruppo Roche ha raggiunto, con un anno di anticipo, i due obiettivi principali che si era dato con il programma Winning for the Future, lanciato nel 2002: raddoppiare il valore del fatturato entro cinque anni e posizionare l azienda tra i primi cinque player del settore farmaceutico a livello internazionale. Roche ritiene, infatti, che il successo economico di una grande azienda sia indissolubilmente legato alla capacità di creare e massimizzare valore per tutti i suoi stakeholder. Partendo da questa convinzione, a partire dal 2002, Roche ha modificato radicalmente il proprio modo di lavorare, rendendo ciascuno, all interno e all esterno, più consapevole delle conseguenze del proprio agire e maggiormente responsabile delle proprie decisioni strategiche per promuovere costantemente il valore aziendale. Nel 2006, il Gruppo ha realizzato un fatturato di 42 miliardi di franchi svizzeri, con una crescita del 17% rispetto al 2005, trainata principalmente dalla Divisione Farmaceutica, tre volte superiore a quella del mercato. Ranking delle prime cinque aziende farmaceutiche per vendite di prodotti etici nel mondo (gen. set. 06) Azienda Vendite (mln di $; gen 06 - set 06) Crescita 2006 vs 2005 (gen 06 - set 06) 1 Pfizer 33,584 5,5% 2 GlaxoSmithKline 27,190 9,3% 3 Sanofi-Aventis 26,148 2,1% 4 Novartis 20,960 17,2% 5 Roche (Hoffmann-La Roche) 18,988 20,1% Fonte: Wood Mackenzie s Productview Double in five raddoppiare il valore dell azienda in cinque anni 13

15 Sostenibilità: istruzioni per l uso Preferisco il cestino La distruzione nell ambiente di oggetti di uso quotidiano ha ritmi di impressionante lentezza: un fazzoletto di carta abbandonato per terra impiega 3 mesi a biodegradarsi, una cicca di sigaretta con filtro 12 mesi, una bottiglia di plastica da 100 a anni, un pannolino 450 anni. Utilizzare il cestino (e separare i rifiuti) è un gesto di grande lungimiranza. Partendo, oggi, da una posizione di leadership, Roche programma le proprie future strategie in relazione agli scenari attesi nel periodo e, soprattutto, tenendo conto della durata residua dei propri brevetti. Per il 2007, Roche ha confermato i seguenti obiettivi: incremento delle vendite a livello mondiale contenimento dei costi produttività equiparata alle prime cinque aziende farmaceutiche mondiali definizione e raggiungimento di standard elevati per i dipendenti, il management e la performance aziendale 14

16 Roche Italia Il Gruppo Roche è presente in Italia dal 1897, costituito come società per azioni unipersonale controllata da Pharmaholding BV di Woerden, in Olanda. Oggi Roche S.p.A. conta dipendenti, divisi tra la sede di Monza e l impianto produttivo di Segrate (Milano). Roche S.p.A. è la prima azienda in Italia nel settore ospedaliero e in oncologia. È leader nell area dell anemia e dei trapianti e in virologia; ha inoltre un importante presenza nell area emergente della reumatologia ed è storicamente attiva nell area dell infettivologia, del sistema nervoso centrale e della cardiologia. Nel 2006 ha registrato un fatturato di 839,1 milioni di euro, con una crescita di 82,7 milioni di euro (+10,9%) rispetto al 2005 (756,4 milioni di euro). L utile netto è stato di 12,2 milioni di euro, con un decremento rispetto al 2005 di 33,4 milioni di euro. La Società aderisce a quattro tra le principali associazioni di categoria e imprenditoriali italiane: Farmindustria, Federchimica, Assolombarda, Sodalitas. Cambiamenti significativi nella struttura organizzativa Per rispondere all evoluzione del settore farmaceutico e continuare a essere un punto di riferimento nell ambito delle terapie innovative, Roche Italia ha avviato, nel corso del 2006, una profonda rivisitazione della propria struttura organizzativa. Nel primo semestre 2006, ha preso il via il Progetto Speed, il piano di riorganizzazione che ha ridisegnato le strutture e i processi aziendali, con l obiettivo di consentire a Roche Italia di fronteggiare le future sfide del mercato e di allinearsi agli standard di internazionalità e sostenibilità indicati dal Gruppo. Tre aree terapeutiche. Per rendere più efficace la politica di sostegno all attività di ricerca scientifica e accrescere l attenzione verso i clienti e i pazienti, sono state create tre aree terapeutiche: Oncology & Haematology Specialty Care Rheumatology & Primary Care in Italia 1.320dipendenti 15

17 Una nuova struttura organizzativa per rispondere all evoluzione del settore farmaceutico Area terapeutica Oncology & Haematology Specialty Care Rheumatology & Primary Care Attività Roche, numero uno in oncologia, è all avanguardia nella ricerca e nello sviluppo delle cosiddette target therapies, terapie innovative, capaci di aggredire selettivamente le cellule tumorali di patologie maligne che vanno dal tumore al seno al linfoma non- Hodgkin, fino al tumore del colon retto, terza forma di tumore più diffusa al mondo. Altri prodotti chiave di quest area mirano al trattamento della leucemia, del sarcoma di Kaposi, del melanoma maligno, del carcinoma renale, delle metastasi ossee derivanti da neoplasia e degli effetti collaterali indotti da chemioterapia e radioterapia. Le molecole esemplari della capacità di innovazione di Roche nel trattamento delle patologie oncologiche sono trastuzumab, rituximab, bevacizumab, erlotinib e capecitabina. Roche è l azienda leader in quest area terapeutica, che comprende la virologia, l anemia e i trapianti. In particolare, Roche è il primo operatore nel trattamento delle infezioni da HIV e nella lotta contro l epatite C e B. Per quanto riguarda l HIV, Roche è impegnata nella ricerca e sviluppo di nuovi farmaci e tecnologie di cura: dai diversi test diagnostici ai farmaci inibitori di fusione, basati su molecole innovative, quali l enfuvirtide, che protegge la cellula sana dall esterno, contrapponendosi all HIV e impedendogli di infettarla. Da diversi anni, Roche ha inoltre messo a punto terapie efficaci contro l epatite C, tra cui il peginterferone alfa 2a, un farmaco che oggi sta dimostrando buoni risultati anche nella cura dell epatite B. Infine, Roche è impegnata nello sviluppo di farmaci immunosoppressivi, come il micofenolato mofetile, che scongiurano il rischio di rigetto per le persone che hanno subito trapianti. Nel campo dell anemia, Roche lancerà nel 2008 un prodotto assolutamente innovativo, che, grazie alla sua formulazione once a month (una dose al mese), è considerato una reale svolta in termini di qualità di vita per i pazienti affetti da anemia. Quest area è dedicata alle patologie a maggiore diffusione - quali le malattie cardiovascolari e metaboliche e l osteoporosi - e alle malattie che interessano l apparato muscolo-scheletrico e i tessuti connettivi dell organismo, in particolare l artrite reumatoide. Il 2006 è stato caratterizzato dal lancio - per la prima volta in collaborazione con GlaxoSmithKline - di un farmaco che presenta comprovate caratteristiche di efficacia, sicurezza e tollerabilità contro l osteoporosi, l ibandronato. 16

18 La direzione Medical Affairs. Riunisce numerose funzioni: Medical Quality & Standards, Medical Liaison, Project Management & Clinical Operations, Medical Support, Drug Safety e Medical Management. In questo modo Roche risponde alle diverse esigenze relative alle fasi di sviluppo dei farmaci, alla farmacovigilanza e agli studi clinici, per i quali la direzione è il referente aziendale; Medical Affairs inoltre si occupa delle relazioni con le strutture sanitarie, il personale medico e di ricerca e il Ministero della Salute. Le funzioni di staff. Il rinnovamento della struttura ha riguardato la ridefinizione delle funzioni di staff e di servizio. In particolare: la direzione Legal, Communication & Human Resources, responsabile degli affari legali, della comunicazione e pubbliche relazioni e delle risorse umane la direzione Governance & Compliance, responsabile del coordinamento dei processi intraziendali, della pianificazione strategica pluriennale e del monitoraggio dell operato aziendale, in coerenza con il D.Lgs. 231/01, sulla responsabilità amministrativa delle persone giuridiche, e il D.Lgs. 219/06, che recepisce il nuovo Codice comunitario in materia di trattamento dei farmaci per uso umano la direzione Business Services, che garantisce a tutte le attività aziendali un preciso orientamento verso la strategia di Roche; assiste le aree di business nella pianificazione e nell implementazione attraverso attività di intelligence e di gestione dei dati, supporto amministrativo e logistico; al suo interno si divide in Distribution Management & Private Channels; Logistic Field Services; Congress & Initiatives; Business Intelligence la funzione Business Intelligence, che svolge attività di project management, websystem, customer relationship management e market research, nell ambito della struttura di Business Services 17

19 La nuova struttura organizzativa di Roche S.p.A. General Manager Legal, Communication & Human Resources Administration, Finance & Controlling Segreteria Direzione Governance & Compliance ForWard Project Clinical Research Change management Industrial Activities Regulatory Affairs Informatics Ba Specialty Care Business Services Medical Affairs Ba Oncology & Haematology Ba Rheumatology & Primary Care Nella seconda parte del 2007, Roche Italia, nell ottica di una totale focalizzazione sugli aspetti legati allo sviluppo del business e alla gestione di Legal, Governance & Compliance (quest ultima per Pharma e Diagnostics), ha introdotto due nuove funzioni, a decorrere dal 1 ottobre 2007: - Business Development, che si occuperà di Strategic Planning, Health Economics & Pricing, Market access and Funding, Business Scenario Analysis, New Products and Processes (IDCP) e Forecasting - Legal, Governance & Compliance Pharma & Diagnostics, che si occuperà di Gestione pratiche legali, Consulenze legali, Segreteria Societaria, Privacy, Governance & Compliance 18

20 5 valori chiave per il miglioramento delle performance aziendali Il change management Nel 2006, Roche Italia ha lanciato un progetto per il cambiamento culturale in azienda (change management), basato sulla condivisione di cinque valori chiave per il miglioramento delle performance aziendali: 1. responsabilizzazione: assumersi costantemente le responsabilità dello svolgimento delle attività e del raggiungimento degli obiettivi assegnati, sapendosi muovere di propria iniziativa e in autonomia, anche occupando spazi organizzativi non presidiati e assumendosi dei rischi 2. innovazione e creatività: sviluppare e applicare concretamente le soluzioni migliori per creare valore aggiunto in modo continuo, agendo su tutti gli aspetti della propria attività quotidiana, anche anticipando i cambiamenti della realtà in cui si opera 3. cultura della performance: mantenere una costante tensione verso il miglioramento, al fine di superare gli obiettivi definiti e di conseguire risultati eccellenti 4. dialogo e trasparenza: promuovere in prima persona e/o non ostacolare: un clima di fiducia reciproca, per creare un dialogo a due vie, interpersonale e interfunzionale, aperto e basato sull ascolto e sulla disponibilità al cambiamento della propria opinione una circolazione delle informazioni tempestiva, mirata, completa e accurata, per favorire un allineamento di intenti e di azione e per mettere ogni singolo individuo nella condizione di poter dare il meglio di sé 5. efficienza e produttività: ottenere il miglior risultato secondo standard interni ed esterni di tipo qualiquantitativo, misurabili oggettivamente, ottimizzando l impiego delle risorse umane, economiche e temporali Le iniziative Per concretizzare questi valori e tradurli in comportamenti concreti, è stato avviato il programma Io faccio la differenza : un piano d azione a breve e a medio termine, che si avvale di ricerche sul personale, incontri all interno delle direzioni, dialogo di gruppo su temi specifici e iniziative mirate e di comunicazione interna. Le iniziative legate al programma Io faccio la differenza comprendono: un indagine di clima, il tuo feedback conta, realizzata nel mese di dicembre 2006, finalizzata a raccogliere le aspettative e le considerazioni dei dipendenti verso il cambiamento in corso (una seconda indagine di clima è prevista al termine del 2007, per misurare i mutamenti conseguiti) un concorso fotografico, realizzato nel corso del 2007, che ha avuto come tema i cinque valori aziendali; le fotografie più rappresentative sono state inserite nella nuova Photo gallery presente nell intranet Roche e delle vincitrici sono stati realizzati dei poster poi esposti lungo i corridoi e nelle sale riunioni delle sedi di Monza e Segrate il progetto Change management: 30 Change Sponsor, ossia 30 dipendenti identificati come facilitatori del cambiamento in rappresentanza delle diverse direzioni, hanno condotto i numerosi focus group in cui è stata coinvolta l intera struttura, con il compito di favorire il processo di rinnovamento aziendale 19

21 L innovazione dei processi. Il progetto ForWard Roche Italia partecipa a ForWard, un programma internazionale di riorganizzazione, avviato dalla Divisione Pharma in 8 Paesi europei, per ridisegnare la strategia finanziaria del Gruppo Roche, armonizzando e standardizzando i processi. ForWard, il progetto più sfidante e ambizioso che il management internazionale di Roche Pharma abbia intrapreso negli ultimi 10 anni, prevede un unico modello di business, basato su sistemi e processi omogenei e servizi condivisi nelle aree: amministrazione e finanza, risorse umane, vendite, supply chain. La realizzazione del progetto comporterà anche l adozione di un nuovo sistema informatico My Sap Erp Gli obiettivi del progetto ForWard sono: 1. miglioramento dell efficacia organizzativa 2. valorizzazione delle risorse e dei talenti 3. focalizzazione sulle attività a maggior valore aggiunto 4. condivisione delle best practice in tutte le filiali del Gruppo 5. contenimento dei costi dei processi Nel 2006, è già stato costituito un centro servizi comune (Shared Services Centre) a Budapest, per unificare una serie di attività amministrative e di gestione del personale. Conclusa, ad aprile 2006, la fase di progettazione, ForWard è attualmente in fase di test ed entro la fine del 2007 sarà ufficialmente adottato in Italia. In preparazione del lancio, Roche ha formato un gruppo di lavoro trasversale, il ForWard Local Core Team, che coordina tutta l attività legata allo sviluppo del progetto in Italia nei tempi previsti e riporta ogni mese al ForWard Steering Committee. Lo Steering Committee - di cui fanno parte gli Amministratori Delegati di Roche Pharma, i Direttori Generali e il ForWard Local Core Team - ha il compito di verificare l avanzamento dei lavori, proporre soluzioni, approvare le iniziative locali del progetto e riportare periodicamente a Casa Madre. Fiori all occhiello di Roche Italia sono: il portale Hermes, che permette a clienti, grossisti e ospedali di acquistare online i prodotti Roche; Hermes diventerà parte integrante di ForWard e sarà utilizzato anche dagli altri Paesi il MARS, sistema sviluppato da Roche Italia a supporto della gestione del credito, che verrà adottato anche dalle altre affiliate il software Mes (Manufacturing executing system), l interfaccia di ForWard per la produzione, destinato a gestire il processo di lavorazione per l impianto di Segrate il progetto Congress Accuracy, per il monitoraggio, la gestione e il controllo dei costi dei congressi a carattere scientifico 20

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24 Parametri del Bilancio Il Bilancio di Sostenibilità copre l intera attività di Roche S.p.A. riferita all anno I contenuti sono stati definiti sulla base delle linee guida GRI-G3 Sustainability reporting guidelines, definite nel 2006 da Global Reporting Initiative (vedere anche la Nota metodologica, a pagina 4) e seguendo inoltre, ove applicabili, il GRI Boundary Protocol e gli Indicator Protocol. Per questo motivo, i dati 2006 non sono sempre confrontabili con quelli pubblicati nel Bilancio di Sostenibilità 2005, predisposto sulla base del modello di rendicontazione GRI-G2, risalente al Oltre agli indicatori di performance core, sono stati adottati anche gli indicatori aggiuntivi del GRI ( additional ). Allo stato, non sono disponibili supplementi di settore applicabili a Roche. I dati sono calcolati in modo puntuale, sulla base delle risultanze della contabilità generale e degli altri sistemi informativi di Roche S.p.A. e del Gruppo Roche. La successione degli argomenti rispecchia integralmente quanto previsto dalle linee guida GRI-G3. Le informazioni contenute in questo Bilancio di Sostenibilità si riferiscono a Roche S.p.A., con sede legale in piazza Durante 11, a Milano; sede amministrativa in via Gian Battista Stucchi 110, a Monza; sito produttivo in via Morelli 2, a Segrate (Mi). Roche S.p.A. è la filiale italiana di Roche Pharmaholding BV, con sede a Woerden (Olanda). Roche ritiene di aver raggiunto un livello di applicazione C. Per le prossime edizioni del Bilancio di Sostenibilità, Roche si propone di conseguire un attestazione di conformità da parte di un organismo indipendente, che consenta al documento di elevare il livello di applicazione del GRI. Il Bilancio di Sostenibilità è disponibile sul sito internet Per ulteriori informazioni e per richiedere copie del Bilancio di Sostenibilità Roche , è possibile rivolgersi a: Roche S.p.A. Direzione Human Resources & Communications, Communications & Public Affairs Via G.B. Stucchi Monza (Mi) Telefono: Fax:

25 Tavola dei contenuti GRI La tabella seguente consente di identificare la collocazione delle informazioni richieste dal GRI-G3, indicando il codice corrispondente all indicatore, la definizione e il numero di pagina in cui è trattato l argomento. Settore Rif. Key Performance Indicator - Global Reporting Initiative Pagina 1. Strategia e analisi 1.1 Dichiarazione dell AD Descrizione dei principali impatti, rischi e opportunità Profilo 2.1 Nome dell organizzazione dell organizzazione 2.2 Principali marchi, prodotti e/o servizi Struttura operativa dell organizzazione, considerando anche le principali divisioni, aziende operative, controllate e joint-venture 2.4 Luogo in cui ha sede il quartier generale dell organizzazione Numero di Paesi nei quali opera l organizzazione, nome dei Paesi nei quali l organizzazione svolge la maggior parte della propria attività operativa o che sono particolarmente importanti ai fini delle tematiche di sostenibilità richiamate nel report Assetto proprietario e forma legale Mercati serviti Dimensione dell organizzazione Cambiamenti significativi nelle dimensioni, nella struttura o nell assetto proprietario avvenuti nel periodo di 19 rendicontazione 3. Parametri del Report 23 Profilo del report 3.1 Periodo di rendicontazione delle informazioni fornite Data di pubblicazione del report di sostenibilità più recente Periodicità di rendicontazione Contatti e indirizzi utili per richiedere informazioni sul report di sostenibilità e i suoi contenuti 23 Obiettivi e confini 3.5 Processo per la definizione dei contenuti del report 23 del report 3.6 Perimetro del report Dichiarazione di qualsiasi limitazione specifica dell obiettivo o del perimetro del report Informazioni relative a joint-venture, controllate, impianti in leasing, attività in outsourcing e altre entità che 23 possono influenzare significativamente la comparabilità tra periodi e/o organizzazioni 3.9 Tecniche di misurazione dei dati e basi di calcolo, incluse assunzioni e tecniche sottostanti le stime applicate 23 al calcolo degli indicatori e alla compilazione delle altre informazioni del report 3.10 Spiegazione degli effetti di qualsiasi modifica di informazioni inserite nei report precedenti (re-statement) 23 e motivazioni di tali modifiche 3.11 Cambiamenti significativi di obiettivo, perimetro o metodi di misurazione utilizzati nel report, rispetto al precedente 23 periodo di rendicontazione GRI content index 3.12 Tabella esplicativa dei contenuti del report che riporti il numero di pagina o del sito internet di ogni sezione del report Governance, Impegno e Condivisione 4.1 Struttura di governo dell organizzazione, inclusi i comitati che rispondono direttamente al più alto organo di governo, responsabili di specifici compiti come la definizione della strategia o il controllo organizzativo 4.2 Indicare se il Presidente del più alto organo di governo ricopre anche un ruolo esecutivo (in tal caso, indicare le funzioni all interno del management e le ragioni di questo assetto)

26 Settore Rif Key Performance Indicator - Global Reporting Initiative Pagina 4.8 Mission, valori, codici di condotta, principi rilevanti per le performance economiche, ambientali e sociali sviluppati 29 internamente e stato di avanzamento della loro implementazione 4.9 Procedure del più alto organo di governo per controllare le modalità di identificazione e gestione delle performance economiche, ambientali e sociali dell organizzazione, includendo i rischi e le opportunità rilevanti e la conformità agli standard internazionali, ai codici di condotta e ai principi dichiarati 32 Impegno verso l esterno Stakeholder engagement Indicatori di Performance Economica Performance economica 4.10 Processo per la valutazione delle performance dei componenti del più alto organo di governo, in particolare in funzione delle performance economiche, ambientali e sociali 4.12 Sottoscrizione o adozione di codici di condotta, principi e carte sviluppati da enti/associazioni esterne relativi 30 a performance economiche, sociali e ambientali 4.13 Partecipazione ad associazioni di categoria nazionali e/o internazionali Elenco dei gruppi di stakeholder con cui l organizzazione intrattiene attività di coinvolgimento Principi per identificare e selezionare i principali stakeholder con i quali intraprendere l attività di coinvolgimento 4.16 Approccio all attività degli stakeholder, specificando la frequenza per tipologia di attività sviluppata e per gruppo di stakeholder 4.17 Argomenti chiave e criticità emerse dall attività di coinvolgimento degli stakeholder e in che modo l organizzazione ha reagito alle criticità emerse, anche in riferimento a quanto indicato nel report EC1 Presenza sul EC6 mercato Indicatori di Performance Sociale Valore economico direttamente generato e distribuito, inclusi ricavi, costi operativi, remunerazioni ai dipendenti, donazioni e altri investimenti nella comunità, utili non distribuiti, pagamenti ai finanziatori e alla Pubblica Amministrazione Politiche, pratiche e percentuale di spesa concentrata sui fornitori locali in relazione alle sedi operative più significative LA. Pratiche di lavoro dignitoso e di qualità Impiego LA1 Numero totale dei dipendenti, suddiviso per tipologie, tipo di contratto e distribuzione territoriale 57 LA2 Numero totale e tasso di turnover del personale, suddiviso per età, sesso e area geografica 57 LA3 Benefit previsti per i lavoratori a tempo pieno, ma non per i lavoratori part-time e a termine, suddivisi per 57 principali siti produttivi Relazioni industriali LA4 Percentuale dei dipendenti coperti da accordi collettivi di contrattazione 58 Sicurezza e salute LA7 Tasso d infortuni sul lavoro, di malattie, di giornate di lavoro perse, assenteismo e numero totale di decessi, 58 divisi per area geografica LA8 Programmi di educazione, formazione, consulenza, prevenzione e controllo dei rischi attivati a supporto dei 59 lavoratori, delle rispettive famiglie o della comunità, relativamente a disturbi o malattie gravi Formazione e addestramento LA10 Ore medie di formazione annue per dipendente, suddivise per categoria di lavoratori

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