Processi e strumenti per l innovazione
|
|
- Norberto Scotti
- 8 anni fa
- Visualizzazioni
Transcript
1 Processi e strumenti per l innovazione L innovazione richiede cambiamenti strutturali tesi a cogliere le sinergie tra cliente, azienda e partner esterni, attraverso un approccio sistemico di processi tra loro connessi, mirati alla generazione di valore Busacca & Associati 46 L a ricerca di innovazione non è affidata al caso: sono rari i prodotti e i business innovativi generati per casi fortuiti e comunque non duplicabili. L impresa innovativa dispone di un processo strutturato e finalizzato alla risoluzione dei problemi del cliente, basandosi su soluzioni originali e al contempo economicamente sostenibili. Il processo che muove dalle idee elementari e arriva al lancio sul mercato del nuovo prodotto è per definizione un processo atipico - fuori dagli schemi - che fornisce soluzioni creative ai problemi del cliente. Tale processo necessita, da un lato, di un focus continuo sui problemi e sulle aspettative del cliente e, dall altro, di aderenza alle competenze e alla struttura organizzativa che costituiscono l orizzonte strategico aziendale. In tale contesto la generazione del valore risiede nella definizione di offerte in linea con i bisogni (e i problemi) del cliente; tali bisogni sono caratterizzati, filtrati e classificati da una struttura organizzativa flessibile e dinamica, che ha il compito di garantire il time to market delle nuove soluzioni di business.
2 Processi e strumenti per l innovazione La progettazione di un efficace processo di innovazione richiede all impresa chiare risposte ai seguenti quesiti chiave: Quali gli strumenti per selezionare idee innovative? Quale la struttura organizzativa per la gestione del rischio? Come individuare il valore dell innovazione? L articolo sintetizza il modello Busacca & Associati del Processo di Innovazione, dettagliando l excursus dell idea di prodotto dalla sua prima manifestazione fino al lancio sul mercato della nuova soluzione di offerta. Innovazione: un investimento ad alto rischio Nonostante la congiuntura economica sfavorevole, gli investimenti in R&S in Occidente hanno registrato tassi di crescita costanti: tra il 1998 e il 2004 le imprese europee hanno incrementato gli investimenti del 6% circa, sia in ricerca diretta (di prodotto), sia in ricerca mediata (formazione, innovazione di processo, investimenti in strutture, strumenti hardware e software di supporto). La figura seguente evidenzia lo sforzo che le imprese statunitensi ed europee hanno profuso negli ultimi anni nel miglioramento della propria abilità nell innovare. Investimenti in ricerca e sviluppo nei Paesi europei INCREMENTO DI SPESA IN R&S NEI PRINCIPALI PAESI UE - valori % su dati European Innovation Scoreboard, periodo ,5% + 18,0% Media UE: 5,6% +7,0% + 6,7% + 5,2% + 3,9% + 3,5% + 1,2% PRINCIPALI DRIVER SVILUPPO RICAVI - interviste a 842 imprese UE/USA, periodo 05 - Finlandia Danimarca Germania Spagna Belgio UK Italia Francia Abilità nell innovare Skill professionali 87% 82% Riduzione costi Alleanze strategiche 79% 60% Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati European Innovation Scoreboard 2005 e Confindustria Base: ; interviste ad un campione di 842 aziende UE, USA, Cina e Giappone 47
3 CARTESIO Tuttavia, l elevato livello di investimento non giustifica di per sé la sussistenza di performance di valore: la numerosità dei brevetti lanciati e la spesa in R&S non hanno infatti correlazione con il tasso di incremento dei ricavi da nuovi prodotti. Performance di valore rispetto al numero di brevetti lanciati in USA - delta percentuale ricavi su numero brevetti posseduti - ALTO SPENDENTI vs BASSO SPENDENTI IN R&S IN USA - tassi di crescita ricavi 99-04; dati US Federal Patent Office - Settore Aerospaziali Automotive <40 brevetti (*) >40 brevetti (*) 11,8% 6,7% 6,3% 6,5% Chimica 7,8% 4,7% THE PERFORMANCE DISCONNECT Elettronica Beni di consumo Farmaceutiche Manifatturiere TLC, ICT 11,5% 5,3% 4,5% 7,3% 14,1% 5,5% 6,4% 3,3% 10,7% 9,7% y = x R 2 = (*) numero brevetti lanciati nel 2004 Source: innovation Global 1000 Magazine Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati US Federal Patent Office e Innovation Global Magazine 2005 Base: 2004 Non è dunque sufficiente effettuare un elevato investimento se non esiste una soluzione organizzativa in grado di farlo fruttare: innovare è la capacità di soddisfare continuamente le necessità (espresse o latenti) dei propri clienti, attuali e potenziali, tramite nuovi prodotti o servizi. Pertanto il successo nei processi di innovazione consiste nella capacità di coniugare perfettamente la creatività e le nuove idee con l organizzazione e il metodo più appropriati a realizzarle e a generare profitti. Solo in questo modo sarà possibile cogliere appieno le opportunità della scienza e della tecnologia. Le best practice dell innovazione riescono a mantenere elevato il livello delle performance dell investimento in R&S mediante una costante ricerca di flessibilità organizzativa e di gestione della conoscenza, in termini sia di acquisizione delle informazioni di mercato, sia di formazione mirata del personale. 48
4 Processi e strumenti per l innovazione Strumenti organizzativi dedicati all innovazione Best Practice UE Media UE I LEADER DELL INNOVAZIONE : Processo di innovazione codificato in struttura 50% 100% analizzano idee e temi a livello di board almeno trimestralmente R&S: funzione integrata nell alta direzione 55% 90% implementano idee innovative a costi inferiori ( -177% vs media) Coinvolgimento dei Top Manager nei Team per l innovazione 50% 85% analizzano con maggiore continuità dati di customer satisfaction (80% vs 37% media) Gruppi misti dipendenti + esperti esterni per vaglio periodico idee e soluzioni 56% 90% sono leader nel time to market (22% vs 11% media) Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati Il Sole 24 Ore e Confindustria su aziende Best Innovator in UE Base: Dicembre 2005; valori percentuali riferiti a 305 interviste dirette Le strategie di innovazione perseguono obiettivi di ottimizzazione di prodotto e di processo attraverso la gestione sistematica di ogni fase del ciclo di acquisto/ uso/abbandono. In questo contesto, le best practice mostrano i seguenti capisaldi strategici: ricerca focalizzata sin dall inizio sulle specifiche esigenze del cliente; coinvolgimento dei clienti e dei fornitori nel processo; conferimento al dipendente del ruolo di esperto interno; chiarezza nella comunicazione della mission al personale (ad esempio mediante eventi e sistema incentivante); ben codificati momenti di formazione specifica a tutti i livelli. In buona sostanza, l efficienza nell innovazione implica la ricerca sistematica di una coerenza tra strategia e struttura, bilanciando le esigenze del cliente, il supporto di esperti esterni, il coinvolgimento dei dipendenti e il commitment della struttura. 49
5 CARTESIO Driver dell innovazione MERCATO STRATEGIA Soluzione innovativa KNOW-HOW RISORSE ORGANIZZAZIONE COERENZA STRATEGIA / STRUTTURA L ascolto del cliente alla base dell innovazione La ricerca dell innovazione implica uno sforzo di raccolta e selezione delle idee all esterno della struttura organizzativa in essere. Infatti, per definizione, innovare significa fornire una soluzione fuori dagli schemi a problemi del cliente non risolti altrimenti. In particolare, l innovazione rappresenta sempre una risposta a esigenze che: non sono ancora precisamente percepite; sono timidamente segnalate attraverso i tracking di soddisfazione e insoddisfazione; sono oggetto di reclami di fronte a soluzioni (di prodotto o di servizio) sempre meno in linea con le aspettative. 50
6 Processi e strumenti per l innovazione La figura riporta la value chain dell innovazione, il cui valore è espresso in termini di ricavo proveniente dal cliente pienamente soddisfatto e quindi fedele. Questo comporta, come vedremo in seguito, la costruzione di un processo per l innovazione necessariamente customer driven. Customer value chain: innovazione = valore Innovazione Valore Prezzo Soddisfazione dei clienti Loyalty dei clienti Risultati aziendali Valore per gli azionisti Ancorare le soluzioni innovative all ascolto del cliente garantisce concretezza al processo (evitando pericolose fughe in avanti) e definisce il valore dell innovazione come il valore effettivamente conferitogli dal cliente finale. Tale valore è basato sui benefici ricavati a fronte del prezzo pagato. Occorrerà ricercare la soluzione da implementare immedesimandosi nel cliente per ciò che concerne: aspettative, in termini di attese concrete generate dall osservazione di quanto disponibile sul mercato (competitor) o per analogia con business contigui (potenziali prodotti sostitutivi); esigenze, in termini di problemi rilevati a fronte di soluzioni parziali o inesistenti. Gli ambiti di intervento per il processo di innovazione sono classificabili secondo la matrice illustrata nella figura successiva. 51
7 CARTESIO Posizionamento strategico delle azioni per l innovazione Valore per il Cliente: Benefici Problemi Prezzo ASPETTATIVE Basse Alte Soluzioni: Di base Valore: Basso Focus: Benefici da creare Soluzioni: Accessorie Valore: Nullo Focus: nd Soluzioni: Follower innovative Valore: Medio Focus: Benefici da incrementare Soluzioni: Uniche Valore: Alto Focus: Problemi da risolvere Marginali ESIGENZE Importanti Il processo aziendale che supporta l innovazione è, quindi, un processo iterativo che coinvolge attivamente clienti, azienda ed esperti, questi ultimi intesi, a seconda dei casi, come fornitori, dipendenti, istituzioni o ricercatori. Macro-attività del processo di innovazione Definizione alternative 5. logiche CLIENTI 8. Concept test 11. TEAM INTERNI PRODOTTO ESPERTI SPUNTI E IDEE INNOVATIVE DEFINIZIONE DEL PRODOTTO/SERVIZIO SVILUPPO TEST E LANCIO Pur essendo un processo iterativo, la necessità di innovazione entra generalmente in azienda mediante i tracking di soddisfazione: spesso è la percezione del problema ad avviare una riflessione sistematica sulla necessità di un riadeguamento 52
8 Processi e strumenti per l innovazione del portafoglio di offerta o di un processo chiave. Si pensi, ad esempio, al lancio dell innovativo cambio automatico di BMW, stimolato dai carenti livelli di soddisfazione rilevati sulle vetture delle Serie 5 e 6. I clienti maggiormente proattivi nella segnalazione dei problemi sono stati coinvolti, successivamente, in un gruppo di studio dedicato, dal quale è scaturita la prima idea del nuovo cambio automatico. Le best practice dell innovazione dedicano risorse e tempo all acquisizione di spunti dal cliente in tutte le fasi del processo di selezione, realizzazione e lancio. Il tracking di soddisfazione è pertanto integrato da un panel di clienti al quale sottoporre ipotesi di prodotto/servizio e dal quale raccogliere indicazioni preziose. Il panel di clienti, nella sua versione on line, garantisce una presenza costante dalla quale ricavare suggerimenti e alla quale sottoporre i primi concept. Il panel può essere composto da: clienti Best Innovator, come nel caso degli Chef Barilla; clienti Heavy User reclutati nell ambito dei programmi di fidelizzazione e loyalty, come nel caso di British Airways; campioni rappresentativi dei target standard, come nel caso di Procter & Gamble. In tutti questi casi, i clienti vengono stimolati a fornire il proprio contributo di idee e le loro esperienze d uso da inserire nel processo, che iterativamente scremerà la soluzione vincente facendone un idea di business. Strumenti di ascolto clienti e contributi al processo d innovazione Early adopter TRACKING Definizione alternative Eavy user logiche 8. Concept test 11. SODDISFAZIONE PANEL CLIENTI Profili comportamentali RICERCHE Esigenze & Problemi Suggerimenti Modifiche & miglioramenti Test PRODOTTO SPUNTI E IDEE INNOVATIVE DEFINIZIONE DEL PRODOTTO/SERVIZIO SVILUPPO TEST E LANCIO 53
9 CARTESIO La selezione dell innovazione: il vaglio dell esperto Il ruolo del panel di clienti è quello di contribuire all individuazione degli ambiti di riferimento per la definizione delle idee innovative. Il cliente, infatti, è stimolato a sollevare problemi d uso, a confrontare la percezione del livello di servizio dei competitor, a manifestare aspettative e offerte ideali. In buona sostanza, ciò che ci si aspetta dal panel di clienti non è la precisione nell esplicitare il problema, né la chiarezza della soluzione, ma solo la copiosità di casi concreti e di spunti di riflessione. Ciò che emerge dal panel sarà poi sottoposto al vaglio di esperti che effettueranno una prima scrematura in termini di aderenza sia alle evoluzioni tecnologiche sia alla struttura organizzativa aziendale. In tale contesto, è possibile individuare un Innovation Club, solitamente composto da: esperti esterni: enti di ricerca istituzionali, ambiti accademici e opinion leader. Si pensi ad esempio al caso Indesit Company, che ricorre a un panel on line di accademici internazionali ai quali sottopone periodicamente idee e spunti rilevati dall ascolto del cliente; dipendenti opinion leader: i dipendenti sono spesso inseriti nell Innovation Club in quanto rappresentano la memoria storica dell azienda - spesso del settore - e, rispetto agli elementi esterni, garantiscono l aderenza delle proposte ai punti di forza aziendali. È il caso del Nutritional Advisory Board di Barilla, nel quale dipendenti ed esperti hanno il compito di garantire aderenza agli standard nutrizionali aziendali; clienti lead user: i clienti maggiormente proattivi sono estratti dal panel di clienti e inseriti nell Innovation Club con risultati spesso molto positivi. 3M, ad esempio, ricorre spesso ai clienti lead user selezionati dal panel web e affiancati periodicamente a dipendenti ed esperti esterni; fornitori: i fornitori partecipano all Innovation Club nel caso di soluzioni technology intensive, dove il rischio di innovazione sarebbe difficilmente sopportabile da un solo soggetto. Si pensi alla soluzione del cambio automatico della Serie 6 BMW, in cui i fornitori hanno analizzato con la società problemi e idee provenienti dal panel di clienti e hanno sviluppato in partnership il nuovo cambio. Nella realtà dei casi è possibile riscontrare tutti o solo parte degli attori elencati, spesso definiti con terminologie variabili da settore a settore e da azienda ad azienda (Partner Board, Leading Partner, Tecnology Club, Innovation Club, 54
10 Processi e strumenti per l innovazione eccetera). Tuttavia, le best practice hanno sempre un gruppo di esperti che si occupa della selezione e del test dell idea, a garanzia della concretezza della soluzione e, in ultima istanza, a riduzione del rischio generale connesso all innovazione. Il processo di scrematura delle idee è rappresentato nella figura seguente, dove si evidenzia il ruolo del panel di clienti e dell Innovation Club in un reciproco scambio di soluzioni, sino a distillare l idea chiave che andrà a costituire la soluzione di business. Strumenti di ascolto e contributi al processo di innovazione ASCOLTO CLIENTE Esigenze & Problemi Suggerimenti Modifiche & miglioramenti Tecnologia Processi Idee cross Off. integrate ASCOLTO ESPERTI TRACKING CS PANEL CLIENTI PANEL ESPERTI INNOVATION CLUB ESTERNI POSIZIONAMENTO RICERCA ALTERNATIVA DEFINIZIONE CONCEPT STRATEGICO PRODOTTO/SERVIZIO RICERCHE Test Co-marketing Reti di vendita Packaging Brand TEST E LANCIO PRODOTTO 3M MOSTRA COME L ASCOLTO DEL CLIENTE INCREMENTI IL SUCCESSO DEL PRODOTTO 3M, leader nell innovazione, è dotato di un panel di clienti rappresentativo dei differenti settori di attività. Tramite un network dedicato, vengono selezionate di volta in volta figure professionali - Lead User - che affiancano gli staff tecnici nello sviluppo di nuovi prodotti. 55
11 CARTESIO Rilevazione problemi Definizione trigger di D Conjoint Analysis Concept/Lancio Ricavi da vendite di prodotti medicali - valori in milioni di $ - PANEL CLIENTI PANEL CLIENTI PANEL CLIENTI rappresentativo rappresentativo rappresentativo fisico fisico Conjoint su caratteristiche e prezzo ricerche standard ricerche standard blind test concept test 146 Health / Center Partnership 18 prodotti non sviluppati con Lead User prodotti sviluppati con Lead User Università/Istituzioni - - Esperti - Fornitori fisico (permanente) - Fornitori - Lead User fisico (permanente) Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su sito ufficiale e dati di bilancio 3M Base: 2004 La generazione del business: un processo integrato La figura che segue sintetizza alcuni success case riportando il principale driver di successo, evidenziandone lo strumento di ascolto che ha fatto la differenza rispetto ai competitor ed esplicitando i principali risultati raggiunti. Le best practice creano valore capitalizzando strumenti e processi di innovazione AZIENDA PRODOTTO DESCRIZIONE DRIVER DI SUCCESSO RISULTATI APPL E Steri-Drap Prodotto medico-chirurgico per prevenire infezioni post-operatorie Clienti selezionati da panel on line hanno partecipato allo sviluppo del prodotto come lead user Incremento delle vendite di 10 volte a seguito di modifiche proposte dai Lead User ipod e itunes Device e portale per fruire Il continuo ascolto del cliente sulle 14 milioni di ipod venduti di contenuti digitali community on line sele zi ona nuo ve in 3 mesi idee e definisce i restyling I problemi del vecchio cambio sono Serie 5 e Cambio automatico a +40% nelle vendite della Serie 6 stati risolti grazie alla collaborazione controllo elettronico Serie5 e Serie6 tra team interno e panel di esperti L'idea è stata generata dal ActiCaf Barretta energetica al panel di clienti insieme al +7% di incremento delle Gusto di Caffè team di esperti interno ve ndite Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su siti ufficiali e interviste dirette Base: Febbraio
12 Processi e strumenti per l innovazione La finalizzazione degli strumenti di ascolto necessita di un processo integrato la cui continuità è garantita dal PMO (Project Management Office), realizzato da team interni interfunzionali. Il processo standard dell innovazione può essere così riassunto: 1. Individuazione del problema attraverso i tracking di soddisfazione 2. Brainstorming del panel di clienti e suggerimento delle possibili aree di intervento 3. Prima selezione da parte dell Innovation Club 4. Test delle caratteristiche chiave di un ipotetica soluzione da parte del panel di clienti 5. Realizzazione di analisi quantitative, come la conjoint analysis 6. Costruzione dei prodotti test da parte dell Innovation Club 7. Concept test e lancio definitivo L intero processo richiede una rigida struttura di controllo delle tempistiche, delle attività e degli output da parte di team aziendali definiti e scelti dall alta direzione, garante interna del time to market. Ne è esempio il processo di definizione dell ipod della Apple: la prima idea è stata appannaggio dell Innovation Club (Apple Work-Lab), che ha sottoposto al panel di clienti una serie di soluzioni sino a pervenire al prodotto così come lanciato nel Tutto il processo è stato rigidamente controllato a livello di board e integrato da team interni che hanno garantito il PMO dell innovazione. 57
13 CARTESIO Work Lab e partnership, le leve per il successo di ipod/itunes RILEVAZIONE PROBLEMI DEFINIZIONE TRIGGER DI D CONJOINT ANALYSIS CONCEPT/LANCIO PANEL CLIENTI rappresentativo Interviste on line PANEL CLIENTI rappresentativo Focus in demo aerea PANEL CLIENTI rappresentativo Conjoint su caratteristiche e prezzo ipod/itunes Tech Lab Idee nuovi prodotti Adeguamento prodotti Ricerche standard Ricerche standard Blind test Concept test Work Lab Partnership - Università/Istituzioni -Fornitori -Esperti Fisico (permanente) -Fornitori -Esperti Interviste on line Fisico (bimestre) Panel rappresentativi e costantemente attivi via web e in demo area. Work Lab e partnership costituiti da ambienti accademici, esperti e fornitori Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su sito Apple, stampa istituzionale e interviste dirette Base: Febbraio 2006 Il rischio connesso all innovazione è abbastanza elevato; del resto il top manager mette in preventivo un certo numero di insuccessi ed è consapevole che il cash flow di un nuovo prodotto è necessariamente negativo per i primi esercizi. Il ruolo del team aziendale nell analisi di sostenibilità economico-finanziaria dell intero processo risulta pertanto strategico. A ogni modifica delle caratteristiche del prodotto finale è necessario sviluppare una metrica di controllo che permetta di assicurare con costanza il ricalcolo degli impatti economici. A questo proposito, una recente ricerca (European Innovation Scoreboard 2005) ha proposto il modello della catena del valore dell innovazione, che valuta le variazioni del profitto complessivo analizzando l impatto economico delle singole fasi elementari. 58
14 Processi e strumenti per l innovazione Catena del valore dell innovazione e principali strumenti - quota delle fasi di attività sui ricavi da nuovi prodotti - Ascolto del cliente 30% Business & technology intelligence 7% Gestione portafoglio prodotti 20% Gestione tecnologia 25% 18% Sviluppo e lancio prodotto Monitoraggio post-lancio PROFITTO Coinvolgimento risorse esterne ed interne Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati European Innovation Scoreboard Commissione europea Base: 2005; interviste a un campione di 842 aziende UE, USA, Cina e Giappone Mentre nella realtà aziendale la presenza di sistemi di ascolto della clientela può essere facilmente verificata, la costruzione e la gestione della catena del valore dell innovazione risultano più complesse da implementare, ma sono di fondamentale importanza per il lancio di una soluzione veramente generatrice di business. Tale catena rappresenta l elemento centrale del PMO aziendale e, al contempo, costituisce la metrica di riferimento per tutti gli attori in gioco, sia interni sia esterni. SOFTWARE PER LA GESTIONE DELLE IDEE Le best practice supportano il processo di innovazione con software ad hoc per la catalogazione e la veicolazione delle idee. E il caso della Nestlé, che fa affidamento su un efficiente Idea Management System in grado di garantire: 1. Flusso e procedure chiare agli stakeholder 2. Feedback sulle idee implementate 3. Estensione a esperti, istituzioni, clienti e fornitori 59
15 CARTESIO Nestlé è supportata dal software Imaginatik, personalizzato in base ad output e attività Conclusioni: innovazione è ascolto L articolo ha evidenziato come l innovazione rappresenti una soluzione originale ai problemi del cliente. Le sue caratteristiche di fondo riguardano il legame a specifici bisogni del cliente - più o meno latenti - e il fatto di non esser generata dalla struttura organizzativa istituzionale. Le best practice si caratterizzano per un processo stabilmente votato alla ricerca dell innovazione, basato sull ascolto del cliente e sul contemporaneo vaglio del parere di esperti e partner (dipendenti, accademici e fornitori). In sintesi, si riportano di seguito le key lesson scaturite dal lavoro svolto. Dal punto di vista della struttura organizzativa: il processo organizzativo è sempre controllato a livello di board: il processo di innovazione non è mai affidato al caso, ma è strutturato e codificato attraverso software e metriche dedicate; 60
16 Processi e strumenti per l innovazione i dipendenti sono sempre parte integrante del processo: la creatività del dipendente è un asset da capitalizzare, mediante formazione e incentivazione ad hoc; il processo è iterativo, attivato indifferentemente da team aziendali, panel di clienti o partner: il processo di innovazione non replica il modello della catena di montaggio, ma itera gli step con affinamenti successivi e risulta gestito da organi ad hoc interfunzionali. Dal punto di vista dell ascolto del cliente: il panel di clienti è sempre presente in tutte le fasi del processo di innovazione: il cliente è portatore delle aspettative e dei bisogni la cui soddisfazione conferisce concreto valore all innovazione; le best practice selezionano tra i clienti del panel i soggetti più attivi che entrano a far parte dei team tecnici, a conferma che l intero processo si avvia a partire dal cliente. Infine, dal punto di vista dell ascolto degli esperti: l Innovation Club capitalizza il contributo di esperti interni ed esterni: il club conferisce concretezza all idea del cliente, evitando fughe in avanti ad alto rischio; l Innovation Club è parte di un più ampio momento formativo: il club è spesso partecipato da ambienti accademici che si occupano anche della formazione continua del dipendente e del manager. 61
LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE CUSTOMER SATISFACTION CHI E IL CLIENTE? 23/10/2011
LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE 1 CUSTOMER SATISFACTION Lo stato in cui i bisogni, desideri, aspettative dei clienti sono soddisfatti e portano al riutilizzo del prodotto/ servizio ed alla fedeltà all azienda
DettagliDiventa fondamentale che si verifichi una vera e propria rivoluzione copernicana, al fine di porre al centro il cliente e la sua piena soddisfazione.
ISO 9001 Con la sigla ISO 9001 si intende lo standard di riferimento internazionalmente riconosciuto per la Gestione della Qualità, che rappresenta quindi un precetto universale applicabile all interno
DettagliLA DIMENSIONE TECNOLOGICA DELLA RELAZIONE BANCA CLIENTE. Dott. Paolo Mangione DIREZIONE COMMERCIAL BANKING
1 LA DIMENSIONE TECNOLOICA DELLA RELAZIONE BANCA CLIENTE Dott. Paolo Mangione DIREZIONE COMMERCIAL BANKIN 2 Numero di Banche (sedi legali) in Italia 1998-2009 3 Numero di sportelli in Italia 1998-2009
DettagliIL PATRIMONIO INTANGIBILE. Idee e metodologie per la direzione d impresa. Marzo 2004
Marzo Inserto di Missione Impresa dedicato allo sviluppo pratico di progetti finalizzati ad aumentare la competitività delle imprese. IL PATRIMONIO INTANGIBILE COSA SI INTENDE PER PATRIMONIO INTANGIBILE?
DettagliIL TALENTO DELLE IDEE, edizione 2009-2010
UniCredit Group - Territorial Relations Department 18 dicembre 2009 Giovani Imprenditori di Confindustria PREMESSE GENERALI PROPOSTA PROGETTUALE E MODELLO DI RATING TIMELINE 2 PREMESSE GENERALI L OCSE
DettagliCOME SVILUPPARE UN EFFICACE PIANO DI INTERNET MARKETING
Febbraio Inserto di Missione Impresa dedicato allo sviluppo pratico di progetti finalizzati ad aumentare la competitività delle imprese. COME SVILUPPARE UN EFFICACE PIANO DI INTERNET MARKETING COS E UN
Dettaglinuove dimensioni della performance aziendale: la Balanced Scorecard
nuove dimensioni della performance aziendale: la Balanced Scorecard Prospettiva conoscenza e competenze Prospettiva dei processi Prospettiva dei clienti Prospettiva economico finanziaria le relazioni causa-effetto
DettagliStrategie su misura per la tua azienda
Strategie su misura per la tua azienda www.topfiidelity.it www.topfidelity.it LA FIDELIZZAZIONE Uno degli obiettivi che ogni azienda dovrebbe porsi è quello di fidelizzare la clientela. Il processo di
Dettagliairis consulting Via Domenichino, 19-20149 - Milano Tel: 02.43986313 - Fax: 02.43917414 e-mail: info@airisconsulting.it web: www.airisconsulting.
Via Domenichino, 19-20149 - Milano Tel: 02.43986313 - Fax: 02.43917414 e-mail: info@.it web: www..it Chi siamo AIRIS CONSULTING è una Società di Consulenza di Direzione nata per rispondere al bisogno delle
DettagliBILANCIARSI - Formazione e Consulenza per la legalità e la sostenibilità delle Organizzazioni
INTRODUZIONE BilanciaRSI è una società di formazione e consulenza specializzata nei temi della Legalità, della Sostenibilità, della Responsabilità d Impresa e degli Asset Intangibili. Da più di 10 anni
DettagliLe best practice nello Studio professionale
Le best practice nello Studio professionale L Agenda Il Campione Le Performance economiche I cluster del campione I Comportamenti virtuosi Quale sintesi possiamo trarre? Il Campione Fatturato < 500K
DettagliL ATTENZIONE AL CLIENTE LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE CHI E IL CLIENTE? 07/10/2013
L ATTENZIONE AL CLIENTE L approccio teorico. Gli strumenti di ascolto del cliente. I metodi di misurazione della customer satisfaction. 1 LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE Lo stato in cui i bisogni, i desideri,
Dettagli25/11/14 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Tecnologie dell informazione e controllo
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 1 Tecnologie dell informazione e controllo 2 Evoluzione dell IT IT, processo decisionale e controllo Sistemi di supporto al processo decisionale IT e coordinamento esterno IT e
DettagliCOMUNICAZIONE ESITI RAV PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE CAF. A cura del GAV
COMUNICAZIONE ESITI RAV PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE CAF A cura del GAV 1 Cosa è stato fatto: Il GAV ha : - Somministrato a tutto il personale un questionario per la raccolta di informazioni in merito ai
DettagliInnovation Technology
Innovation Technology Una naturale passione per Un partner tecnologico che lavora a fianco dei propri clienti per studiare nuove soluzioni e migliorare l integrazione di quelle esistenti. l innovazione.
DettagliINNOVAZIONE E RICERCA AL SERVIZIO DELLE AZIENDE E DELLE PERSONE
INNOVAZIONE E RICERCA AL SERVIZIO DELLE AZIENDE E DELLE PERSONE OD&M Consulting è una società di consulenza specializzata nella gestione e valorizzazione delle persone e nella progettazione di sistemi
DettagliCAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo
CAPITOLO 8 Tecnologie dell informazione e controllo Agenda Evoluzione dell IT IT, processo decisionale e controllo Sistemi di supporto al processo decisionale Sistemi di controllo a feedback IT e coordinamento
DettagliL offerta per il mondo Automotive. gennaio 2008
L offerta per il mondo Automotive gennaio 2008 Chi siamo :: Una knowledge company, specializzata in strategie, marketing e organizzazione, che in partnership con i suoi clienti e fornitori, realizza progetti
DettagliFORMAZIONE E PUBBLICA SEGI REAL ESTATE SEGI REAL ESTATE
ADVASORY La SEGI REAL ESTATE AZIENDA LEADER NEL SETTORE DELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI GRAZIE AD UNA RETE CAPILLARE DI CONSULENTI ACCREDITATI IN EUROPA E NEL MONDO PUO ESSERE PATNER NELLA VENDITA E CARTOLARIZZAZIONE
DettagliINDICOD-ECR Istituto per le imprese di beni di consumo
INDICOD-ECR Istituto per le imprese di beni di consumo GLOBAL SCORECARD Uno strumento di autovalutazione, linguaggio e concetti comuni Versione base - Entry Level Introduzione Introduzione La Global Scorecard
DettagliTorreBar S.p.A. Svolgimento
TorreBar S.p.A. Svolgimento 2. Partendo dalle informazioni sopra esposte, si costruisca la mappa strategica specificando le relazioni di causa effetto tra le diverse prospettive della BSC. Azioni Crescita
DettagliRidurre i rischi. Ridurre i costi. Migliorare i risultati.
Ridurre i rischi. Ridurre i costi. Migliorare i risultati. Servizi di approvvigionamento professionale. Essere più informati, fare scelte migliori. Supplier Management System delle Communities (CSMS) Prequalifiche
DettagliSAP per centralizzare tutte le informazioni aziendali
Grandi Navi Veloci. Utilizzata con concessione dell autore. SAP per centralizzare tutte le informazioni aziendali Partner Nome dell azienda Ferretticasa Spa Settore Engineering & Costruction Servizi e/o
DettagliLa gestione dei rapporti con i fornitori è un tema cruciale per le grandi Aziende nello scenario attuale del mercato e delle sue logiche di sviluppo.
La gestione dei rapporti con i fornitori è un tema cruciale per le grandi Aziende nello scenario attuale del mercato e delle sue logiche di sviluppo. Il perfezionamento delle relazioni operative tra grandi
DettagliPiano delle Performance
Comune di Pavullo nel Frignano Provincia di Modena Bilancio di Previsione 2011 Bilancio Pluriennale 2011 / 2013 Piano delle Performance *** Documento sulla compatibilità del sistema di programmazione,
DettagliSoftwareSirio Modelli di Board
SoftwareSirio Modelli di Board Business Intelligence e Performance Management vendite logistica e acquisti commesse scadenziari riclassificazione di bilancio Sirio informatica e sistemi SpA Sirio informatica
DettagliMarketing relazionale. Eleonora Ploncher 27 febbraio 2006
Marketing relazionale Eleonora Ploncher 27 febbraio 2006 1. Gli obiettivi Gli obiettivi della presentazione sono volti a definire: 1. I presupposti del marketing relazionale 2. Le caratteristiche principali
Dettaglileaders in engineering excellence
leaders in engineering excellence engineering excellence Il mondo di oggi, in rapida trasformazione, impone alle imprese di dotarsi di impianti e macchinari più affidabili e sicuri, e di più lunga durata.
DettagliNUOVI APPROCCI PER UN MANAGER ALLENATORE : IL PROCESSO DI COACHING
gno Inserto di Missione Impresa dedicato allo sviluppo pratico di progetti finalizzati ad aumentare la competitività delle imprese. NUOVI APPROCCI PER UN MANAGER ALLENATORE : IL PROCESSO DI COACHING COSA
DettagliProgetto Atipico. Partners
Progetto Atipico Partners Imprese Arancia-ICT Arancia-ICT è una giovane società che nasce nel 2007 grazie ad un gruppo di professionisti che ha voluto capitalizzare le competenze multidisciplinari acquisite
DettagliGRANDE INTERESSE DEI CIO ITALIANI VERSO IL CLOUD: TREND RILEVANTE PER IL
GRANDE INTERESSE DEI CIO ITALIANI VERSO IL CLOUD: TREND RILEVANTE PER IL 66% Una survey del Politecnico di Milano mostra dati positivi sia per la rilevanza percepita sia per la diffusione dei progetti.
DettagliCHI SIAMO. BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione in ambito di valutazione, sviluppo e formazione delle risorse umane.
www.beon-dp.com Operiamo in ambito di: Sviluppo Assessment e development Center Valutazione e feedback a 360 Formazione Coaching CHI SIAMO BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione
DettagliL asset più importante, l investimento più remunerativo? La governance, è tempo di investire nel «governance budget»
Authorized and regulated by the Financial Services Authority L asset più importante, l investimento più remunerativo? La governance, è tempo di investire nel «governance budget» Il processo di investimento
DettagliLO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE
LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE Non c è mai una seconda occasione per dare una prima impressione 1. Lo scenario Oggi mantenere le proprie posizioni o aumentare le quote di mercato
DettagliCos è. Mission & Vision. Attitude in Web, area di IT Attitude, ha competenze specifiche nel settore informatico e nel web marketing.
Cos è Mission & Vision COMUNICAZIONE. SOLUZIONI INFORMATICHE. CONSULENZA AZIENDALE. WEB MARKETING. Attitude in Web, area di IT Attitude, ha competenze specifiche nel settore informatico e nel web marketing.
DettagliPolicy La sostenibilità
Policy La sostenibilità Approvato dal Consiglio di Amministrazione di eni spa il 27 aprile 2011. 1. Il modello di sostenibilità di eni 3 2. La relazione con gli Stakeholder 4 3. I Diritti Umani 5 4. La
DettagliStudio Grafico Ramaglia. Graphic Designer
Index Profilo Agenzia Grafica Internet Perchè affidarsi a noi Profilo Dal 2012 lo studio RAMAGLIA si occupa di comunicazione, grafica pubblicitaria, web design e marketing. I nostri servizi si rivolgono
DettagliExport Development Export Development
SERVICE PROFILE 2014 Chi siamo L attuale scenario economico nazionale impone alle imprese la necessità di valutare le opportunità di mercato offerte dai mercati internazionali. Sebbene una strategia commerciale
DettagliPiani integrati per lo sviluppo locale. Progetti di marketing territoriale. Progettazione e start-up di Sistemi Turistici Locali
Piani integrati per lo sviluppo locale Progetti di marketing territoriale Progettazione e start-up di Sistemi Turistici Locali Sviluppo di prodotti turistici Strategie e piani di comunicazione Percorsi
DettagliSURVEY DI itsmf SULLO STATO DELL IT SERVICE MANAGEMENT IN ITALIA Sintesi a cura di Francesco Castellana, consultant HSPI
ANALISI SURVEY DI itsmf SULLO STATO DELL IT SERVICE MANAGEMENT IN ITALIA Sintesi a cura di Francesco Castellana, consultant HSPI Descrizione dell indagine e del panel utilizzato L associazione itsmf Italia
DettagliLa gestione delle relazioni con il mercato
La gestione delle relazioni con il mercato Definizione di CRM Esistono molte definizioni di Customer Relationship Management; ma quella più efficace, probabilmente, risiede proprio nel suo acronimo: gestire
DettagliPartecipate: Just do it! Una comunità professionale per piccole e medie imprese
Partecipate: Just do it! Una comunità professionale per piccole e medie imprese F O N D AZIO N E C A R IPLO Il progetto, promosso da Fondazione Rete Civica di Milano, in partnership con Formaper, azienda
DettagliIl catalogo MARKET. Mk6 Il sell out e il trade marketing: tecniche, logiche e strumenti
Si rivolge a: Forza vendita diretta Agenti Responsabili vendite Il catalogo MARKET Responsabili commerciali Imprenditori con responsabilità diretta sulle vendite 34 di imprese private e organizzazioni
DettagliOverboost. Ideare e lanciare azioni di co-marketing ad alto impatto sulle vendite. Busacca & Associati
Ideare e lanciare azioni di co-marketing ad alto impatto sulle vendite R addoppiare, a costo zero, le vendite di una linea di prodotto per due mesi. Acquisire, per un mese, quasi tre volte i nuovi clienti
DettagliPRESENTARE UN IDEA PROGETTUALE
PRESENTARE UN IDEA PROGETTUALE LINEE GUIDA PER UNA EFFICACE PRESENTAZIONE DI UN BUSINESS PLAN INTRODUZIONE ALLA GUIDA Questa breve guida vuole indicare in maniera chiara ed efficiente gli elementi salienti
DettagliINCREMENTARE LE QUOTE DI MERCATO E LA REDDITIVITÀ
INCREMENTARE LE QUOTE DI MERCATO E LA REDDITIVITÀ L ANALISI DELLA CONCORRENZA E IL CUSTOMER VALUE MANAGEMENT 1. [ GLI OBIETTIVI ] PERCHÉ ADOTTARE UN PROCESSO DI CUSTOMER VALUE MANAGEMENT? La prestazione
DettagliVuole rappresentare un punto di riferimento affidabile in quei delicati momenti di cambiamento e di sviluppo del nuovo.
MASTER si propone come facilitatore nella costruzione e pianificazione di strategie di medio e lungo termine necessarie ad interagire con gli scenari economici e sociali ad elevato dinamismo. Vuole rappresentare
DettagliSPECIALISTI IN MARKETING OPERATIVO.
SPECIALISTI IN MARKETING OPERATIVO. AZIENDA UNA SOLIDA REALTÀ, AL PASSO CON I TEMPI. Ci sono cose che in OM Group sappiamo fare meglio di chiunque altro. Siamo specialisti in tema di analisi, promozione,
DettagliLe modalità di gestione della soddisfazione del cliente nell Impresa Ferroviaria TRENITALIA
Le modalità di gestione della soddisfazione del cliente nell Impresa Ferroviaria TRENITALIA Fabrizio Ruggiero Bologna, 9 Aprile 2013 Trenitalia Alta Velocità Veloce, conveniente e su misura per ogni cliente
DettagliQUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA
QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA Caratteristiche generali 0 I R M 1 Leadership e coerenza degli obiettivi 2. Orientamento ai risultati I manager elaborano e formulano una chiara mission. Es.: I manager
DettagliAlla c.a. Sindaco/Presidente Segretario Generale Dirigente competente
Alla c.a. Sindaco/Presidente Segretario Generale Dirigente competente Controllo di Gestione e Misurazione delle Performance: l integrazione delle competenze, la valorizzazione delle differenze e la tecnologia
DettagliOrder-to-Cash. Guardiamo avanti
Order-to-Cash Guardiamo avanti Mediacom supporta le aziende in tutte le fasi del Ciclo Attivo con il servizio di Order-to- Cash, che razionalizza ed ottimizza le risorse ed i processi delle aziende, con
DettagliMercoledì degli Associati. Opportunità di business per le Aziende UCIF. Milano, 20 novembre 2013. Federata
Mercoledì degli Associati Opportunità di business per le Aziende UCIF Milano, 20 novembre 2013 Federata Nascita del progetto UCIF rappresenta da 40 anni il settore italiano della Finitura, tramite i relativi
DettagliLESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE
LESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE INDICE DEL BUSINESS PLAN 1. SINTESI DEL PROGETTO IMPRENDITORIALE 2. LA COMPAGINE IMPRENDITORIALE 3. LA BUSINESS
DettagliSTORE MANAGER.. LE COMPETENZE CARATTERISTICHE E I BISOGNI DI FORMAZIONE
STORE MANAGER.. LE COMPETENZE CARATTERISTICHE E I BISOGNI DI FORMAZIONE 1 Indice 1. Premessa 2. Obiettivo 3. Le competenze del profilo ideale Competenze 3.1. Età ed esperienza 3.2. Le reali competenze
DettagliMaster La pulizia sostenibile come opportunità. I Pilastri della sostenibilità: Ambiente Sicurezza Sviluppo ASSOCASA. FORUM PA Roma, 17-20 maggio 2010
Master La pulizia sostenibile come opportunità FORUM PA Roma, 17-20 maggio 2010 I Pilastri della sostenibilità: Ambiente Sicurezza Sviluppo ASSOCASA Assocasa e la sostenibilità La sostenibilità è un approccio
DettagliEvoluzione Rete Commerciale
Evoluzione Rete Commerciale 2014 Razionali d Intervento 2 Vision L evoluzione del mercato richiede un modello di un Ufficio Postale sempre più moderno e dinamico, che da una parte sappia essere accogliente,
DettagliALLINEARSI: IL DRIVER PER UNA INNOVAZIONE DI SUCCESSO!
ALLINEARSI: IL DRIVER PER UNA INNOVAZIONE DI SUCCESSO! L allineamento del team esecutivo è definibile come l accordo dei membri del team in merito a: 1. Allineamento personale -consapevolezza dell impatto
DettagliGuadagnare, lavorare e innovare: il ruolo del riciclo nella green economy
n. 022 - Martedì 31 Gennaio 2012 Guadagnare, lavorare e innovare: il ruolo del riciclo nella green economy Questo breve report dell Agenzia Europea per l'ambiente prende in esame il ruolo del riciclo nella
DettagliQuanto sei pronto ad Innovare? Prime evidenze dal check-up dell innovazione. SDA Bocconi School of Managment
Quanto sei pronto ad Innovare? Prime evidenze dal check-up dell innovazione Paolo Pasini, Gianluca Salviotti SDA Bocconi School of Managment Copyright SDA Copyright Bocconi SDA 2006Bocconi 2006 1 Agenda
DettagliVALUE LAB CONSULENZA DI DIREZIONE AZIENDALE
VALUE LAB CONSULENZA DI DIREZIONE AZIENDALE LOYALTY PROGRAM Le fasi di definizione di un programma fedeltà Di Marco Di Dio Roccazzella Partner di Value Lab marcodidio@valuelab.it 2 Numerose aziende si
DettagliLa Business Intelligence per la Governance Commerciale
La Business Intelligence per la Governance Commerciale http://www.newsoftsrl.it 1 La filosofia di base Lo studio delle politiche commerciali è l argomento a cui sempre più le aziende stanno dedicando la
DettagliIl profilo degli intervistati
Il profilo degli intervistati In quale classe di fatturato rientra la sua azienda? n. % Fino a 50 milioni di euro 17 20.7 Da 50 milioni di euro a 300 milioni di euro 23 28.0 Da 300 milioni di euro a 1.000
DettagliOrganizzazione e pianificazione delle attività di marketing
Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale
DettagliArea Marketing. Approfondimento
Area Marketing Approfondimento CUSTOMER SATISFACTION COME RILEVARE IL LIVELLO DI SODDISFAZIONE DEI CLIENTI (CUSTOMER SATISFACTION) Rilevare la soddisfazione dei clienti non è difficile se si dispone di
DettagliOtto Principi sulla Gestione per la Qualità previsti dalla ISO 9000:2005
Questionario di Autovalutazione di un Sistema di Gestione per la Qualità verso: Otto Principi sulla Gestione per la Qualità previsti dalla ISO 9000:2005 newsletter TECSE N. 02- Febbraio 2012 (Allegato
DettagliIl Check-up dell innovazione, edizione 2008-09
Il Check-up dell innovazione, edizione 2008-09 Paolo Pasini Professore di Sistemi Informativi Direttore Osservatorio Business Intelligence e Performance Management Filippo Fabrocini Business Development
Dettagliprofilo dna team clienti
CONSULENZA Organizzativa e Direzionale MS Consulting è una società di consulenza organizzativa e direzionale che, dal 1985, fornisce servizi legati alla valutazione dell efficienza aziendale e allo sviluppo
DettagliLGS SPORTLAB LAVORARE PER GESTIRE IL SUCCESSO. company profile. www.lgssportlab.com
SPORTLAB LAVORARE PER GESTIRE IL SUCCESSO company profile CHI SIAMO SportLab è una società di riferimento che opera nel mondo dello sport e dell'intrattenimento: - specializzata nel management di atleti
DettagliCustomer Satisfaction Arpa Emilia-Romagna
Customer Satisfaction Arpa Emilia-Romagna Indagine a frequenza triennale Anno 2014 Sintesi regionale dei risultati Istruttoria per il processo di pianificazione 2015 APSCD DG Michele Banzi, Adriano Libero
DettagliVALeS Valutazione e Sviluppo Scuola
Premessa VALeS Valutazione e Sviluppo Scuola progetto sperimentale per individuare criteri, strumenti e metodologie per la valutazione delle scuole e dei dirigenti scolastici Le precedenti sperimentazioni
DettagliGENERALITÀ SULLA CUSTOMER SATISFACTION
GENERALITÀ SULLA CUSTOMER SATISFACTION Giuseppe Cicconi IL MODELLO DI GENERAZIONE DELLA CUSTOMER SATISFACTION Caratteristica dell'offerta Funzionalita' "Immagine - esperienze passate con l azienda Valore
DettagliProject Management. Modulo: Introduzione. prof. ing. Guido Guizzi
Project Management Modulo: Introduzione prof. ing. Guido Guizzi Definizione di Project Management Processo unico consistente in un insieme di attività coordinate con scadenze iniziali e finali, intraprese
DettagliEXTERNAL HR MANAGEMENT
EXTERNAL HR MANAGEMENT PER LO SVILUPPO CONTINUO DEI KEY PEOPLE AZIENDALI Dotarsi dei servizi di una moderna Direzione di Sviluppo delle Risorse Umane per la cura dei propri Key People abbattendo i costi
Dettaglidelle aziende in Italia:
Livello di rischiosità delle aziende in Italia: Lombardia Dati aggiornati a Dicembre 2012 Marketing CRIBIS D&B Agenda Distribuzione delle aziende nella regione Analisi del livello di rischiosità Confronto
DettagliTREND ANALYSIS PER IL MODERN TRADE
TREND ANALYSIS PER IL MODERN TRADE "Non so da dove cominciare disse il Coniglio Bianco. ''Comincia dal principio disse il Re, con aria grave e vai avanti finche' non arrivi alla fine: allora fermati".
DettagliArchiviazione ottica documentale
Archiviazione ottica documentale Le informazioni che cercate sempre disponibili e condivise, nel pieno rispetto delle norme di sicurezza Chi siamo Cos è Charta Il processo di archiviazione I nostri punti
DettagliOutsourcing. 1. Orienta Direct Software
Outsourcing La Orienta Direct nasce nel 1994 come società specializzata nella gestione in outsourcing di servizi aziendali e fa parte di un gruppo insieme alla Orienta Agenzia per il Lavoro. Sempre più
DettagliLa soluzione per le imprese che lavorano su commessa.
La soluzione per le imprese che lavorano su commessa. ASSISTENZA OFFERTA PROGETTO CONSEGNA ACQUISTI PRODUZIONE Scopri la soluzione verticale di Soluzioni Software che estende e completa SAP Business One.
DettagliIL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE:
IL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE:! definisce i bisogni e i desideri insoddisfatti! ne definisce l ampiezza! determina quali mercati obiettivo l impresa può meglio servire! definisce i prodotti
DettagliInnovare per competere
Innovare per competere il ruolo del CRM come elemento di crescita nelle vendite workshop a cura di: Giulia Zaia Veneto Ricerche Customer Relationship Management CRM ovvero gestione delle relazioni con
DettagliLa shared mobility, nuova frontiera della mobilità urbana: le prospettive per l area metropolitana di Roma
La shared mobility, nuova frontiera della mobilità urbana: le prospettive per l area metropolitana di Roma OBIETTIVI Da qualche anno a questa parte, le soluzioni di trasporto condivise stanno conoscendo
DettagliPROGRAMMAZIONE E GESTIONE DI UN PROGETTO DI SERVIZIO SOCIALE
PROGRAMMAZIONE E GESTIONE DI UN PROGETTO DI SERVIZIO SOCIALE A.S. Dott.ssa Carmen Prizzon Il progetto Operazione complessa unica e di durata limitata rivolta a produrre un risultato specifico attraverso
DettagliIl nostro concetto di business
Il nostro concetto di business Il concetto di business GOANDPLY ruota attorno a tre elementi principali: la volontà di mettere a disposizione delle aziende le proprie idee, creatività, knowledge ed esperienza
DettagliLiberare soluzioni per il call center
Liberare soluzioni per il call center Consulenza Formazione Coaching Chi siamo Kairòs Solutions è una società di consulenza, formazione e coaching, protagonista in Italia nell applicazione del Coaching
DettagliIncentive & La soluzione per informatizzare e gestire il processo di. Performance Management
Incentive & Performance Management La soluzione per informatizzare e gestire il processo di Performance Management Il contesto di riferimento La performance, e di conseguenza la sua gestione, sono elementi
DettagliIl Sistema di Valutazione delle Prestazioni del Gruppo Logiche e principali caratteristiche Presentazione alle OO.SS.
Il Sistema di Valutazione delle Prestazioni del Gruppo Logiche e principali caratteristiche Presentazione alle OO.SS. 1 Direzione Centrale Risorse Umane Ufficio Sviluppo Milano, e Compensation Marzo 2014
DettagliSVILUPPO TALENTI PROGETTO CONSEGUIRE OBIETTIVI RICERCARE ECCELLENZA
SVILUPPO TALENTI PROGETTO CONSEGUIRE OBIETTIVI RICERCARE ECCELLENZA Bologna Aprile 2009 L IMPORTANZA DEL MOMENTO In un mercato denso di criticità e nel medesimo tempo di opportunità, l investimento sulle
DettagliIMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO
Minimaster in PROJECT MANAGEMENT IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO Giovanni Francesco Salamone Corso Professionale di Project Management secondo la metodologia IPMA (Ipma Competence Baseline)
Dettagli2 PRINCIPI E VALORI CAP. 2.0 PRINCIPI E VALORI 2.1 SCOPO 2.2 PRINCIPI. 2.2.1 Inclusività
Pag. 24 / 69 2 2.1 SCOPO Formalizzare e rendere noti a tutte le parti interessate, i valori ed i principi che ispirano il modello EcoFesta Puglia a partire dalla sua ideazione. 2.2 PRINCIPI Il sistema
DettagliCorso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 1
Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 1 Francesco Clabot Responsabile erogazione servizi tecnici 1 francesco.clabot@netcom-srl.it Fondamenti di ITIL per la Gestione dei Servizi Informatici ITSM
DettagliCapitolo 2 Comprendere le relazioni. UNIVERSITÀ LUMSA Laurea Specialistica in Comunicazione d impresa, Marketing, New media
Capitolo 2 Comprendere le relazioni UNIVERSITÀ LUMSA Laurea Specialistica in Comunicazione d impresa, Marketing, New media IL CONCETTO DI RELAZIONE Le implementazioni di CRM sono concepite nell ottica
DettagliMANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 6
MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 6 INDICE GESTIONE DELLE RISORSE Messa a disposizione delle risorse Competenza, consapevolezza, addestramento Infrastrutture Ambiente di lavoro MANUALE DELLA QUALITÀ Pag.
DettagliLe competenze per la gestione e lo sviluppo delle risorse umane nelle università e negli enti di ricerca
Scuola di Management per le Università, gli Enti di ricerca e le Istituzioni Scolastiche Le competenze per la gestione e lo sviluppo delle risorse umane nelle università e negli enti di ricerca Dott. William
DettagliPOLITICA INTEGRATA QUALITÀ, AMBIENTE E SICUREZZA
COMPLETIAMO IL TUO PROCESSO POLITICA INTEGRATA QUALITÀ, AMBIENTE E SICUREZZA Rifra Masterbatches S.p.A. Via T. Tasso, 8 25080 Molinetto di Mazzano (BS) Tel. +39 030 212171 Fax +39 030 2629757 R.I. 01006560179
DettagliThinkalize. Il nuovo creatore dell innovazione.
Thinkalize. Il nuovo creatore dell innovazione. Come nasce il progetto? La necessita, il desiderio di cambiare le regole e di dettarne di nuove verso un modo contemporaneo di fare impresa, ha dato vita
DettagliMIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCE DELLE ISTITUZIONI SCOLASTICHE
PON 2007-2013 Competenze per lo sviluppo (FSE) Asse II Capacità istituzionale Obiettivo H MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCE DELLE ISTITUZIONI SCOLASTICHE 2011-2013 Percorso Autovalutazione Guidata CAF Feedback
DettagliIl modello veneto di Bilancio Sociale Avis
Il modello veneto di Bilancio Sociale Avis Le organizzazioni di volontariato ritengono essenziale la legalità e la trasparenza in tutta la loro attività e particolarmente nella raccolta e nell uso corretto
DettagliCuantes TES Scamper Consulting
www.cuantes.it Chi siamo Cuantes è una realtà specializzata nella consulenza aziendale e nella formazione. Cuantes nasce dalla convinzione che le persone siano il motore più potente per fare impresa, e
DettagliMarketing e Strategie. Marketing e Strategie
Marketing e Strategie Marketing e Strategie INDICE 1. IL METODO DEL CHECK UP Pag. 3. 2. I RISULTATI IN SINTESI Pag. 5 3. IL CONFRONTO CON GLI ALTRI Pag. 8 4. AREE DI MIGLIORAMENTO Pag. 10 5. PROSSIMI PASSI
Dettagli