PMI Northern Italy Chapter. Editoriale Articoli Eventi Agenda PMI-SIC Lessons learnt Recensioni Notizie Informazioni

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1 PMI Northern Italy Chapter Marzo 2012 N. 1 Editoriale Articoli Eventi Agenda PMI-SIC Lessons learnt Recensioni Notizie Informazioni Editoriale Piccoli cambiamenti nell'insegna della continuità e della crescita Finalmente ci siamo E con una forte emozione che mi accingo ad introdurre il primo numero di quest anno! Come ricordava Stefano Setti a dicembre, per il Comitato Editoriale il 2011 è stato un anno di cambiamenti da consolidare nel Gli obiettivi sono quelli di mantenere (o migliorare!) il livello qualitativo e di aumentare la frequenza delle uscite, rendendo così più vicino a tutti noi l operato del NIC. A proposito di qualità, e quindi di contenuti, questo numero conserva gli spazi tradizionalmente dedicati a tematiche specifiche di Project Management ed alle iniziative del NIC, siano esse progetti, eventi trascorsi o collaborazioni con altri chapter. Rispetto all impostazione tradizionale sperimentiamo però l introduzione di alcune novità, cui daremo seguito in funzione dei vostri riscontri. In primis, uno spazio dedicato agli amici del Southern Italy Chapter. Quindi un occhio ai prossimi mesi grazie all agenda degli eventi organizzati dai Branch del NIC. Il desiderio di creare un filo conduttore fra i diversi numeri della NL si esplicita nell introduzione di articoli a puntate, su temi che meritano approfondimenti successivi. La volontà di essere voce internazionale prende corpo in un primo articolo edito in inglese. Riprendiamo infine lo spazio dedicato a recensioni di libri ed inauguriamo quello delle lessons learnt, con l intento di dar voce alle esperienze personali di ognuno di noi. L ultimo obiettivo, sfidante ed impegnativo, è quello di riprendere ad uscire trimestralmente, di diventare ed essere un appuntamento quindi con tutti voi, nella speranza sia di trasmettervi con continuità la vivacità che anima il NIC sia di recepire le nuove necessità ed opportunità che emergono nella quotidianità del nostro operato. Questo è il paniere offerto, grazie al contributo volontario di tutti (membri e non dei Comitati Editoriale e Direttivo del NIC) ed alle solide basi create da chi ci ha preceduto. Un viaggio che continua, dunque, nella speranza che non solo la meta, ma il percorso stesso, di cui questo è il primo passo, possa essere sempre più interessante. Giampiero Tidu, PMP PM di questa Newsletter Vice Responsabile CE PMI-NIC IN QUESTO NUMERO EDITORIALE... 1 PICCOLI CAMBIAMENTI NELL'INSEGNA DELLA CONTINUITÀ E DELLA CRESCITA... 1 CHI BEN INIZIA... 2 ARTICOLI... 3 MANAGING PROJECT COMPLEXITY SECONDA PUNTATA... 3 QUALITÀ E INNOVAZIONE: INTERSEZIONE VIRTUOSA... 6 EVENTI... 9 QUALE PROJECT MANAGEMENT PER LA PMI?... 9 L'EVOLUZIONE DEL PMO" - OSSERVATORIO P3MO PROGETTI D IMPRESA: IL PROJECT MANAGEMENT AL SERVIZIO DELLE NUOVE IDEE IMPRENDITORIALI IL PROJECT MANAGEMENT E LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE AGENDA DEL PMI-NIC FINESTRA SUL PMI-SIC COMPETENZE INTANGIBILI PER PM LESSONS LEARNT RACCONTO DI UNA PRIMA VOLTA RECENSIONI EXECUTION PROJECT MANAGEMENT. PRINCIPI, METODI E APPLICAZIONI AL SETTORE DELLE OPERE CIVILI NOTIZIE FIOCCO AZZURRO NEL NORD-EST INFORMAZIONI SUL NIC SEI STUDENTE UNIVERSITARIO? NUOVE OPPORTUNITÀ SPONSORIZZACI CONVENZIONI Next >>

2 Chi ben inizia di Giusi Meloni, VP Certificazioni e Formazione Il primo trimestre del 2012 è stato particolarmente ricco di iniziative e novità per il nostro Chapter. L assemblea dei soci del 20 gennaio ha aperto l anno con la partecipazione di quasi 150 soci ed è stata caratterizzata dalla consueta presentazione dei dati gestionali 2011 e dei nuovi progetti 2012, seguita da un momento conviviale e di networking. Febbraio si è aperto con l incontro seminariale Progetto Benessere: Le mappe del tempo, dedicato alla dimensione personale di questa risorsa così preziosa, e si è chiuso con il successo dell evento L evoluzione del PMO : gli oltre 400 partecipanti hanno confermato il grande interesse su questo tema al quale il PMI-NIC dedica da tempo particolare attenzione con l Osservatorio Permanente P3MO. A Marzo abbiamo cercato risposta a una domanda che accompagna molti progetti: Qualità nei progetti costoso optional o arte dell efficacia? I 150 partecipanti all evento del 16 Marzo hanno potuto confrontarsi con testimoni provenienti da tutti i più importanti ambiti in cui si fa la qualità. Sempre a Marzo, il PMI-NIC ha messo a disposizione la sua struttura tecnologica per ospitare la presentazione ufficiale della bozza del PMI Ethical Decision Making Framework. Questo documento, che accompagnerà il Codice Etico, ha l obiettivo di fornire una guida ai soci e i certificati del PMI che, di fronte a un dilemma etico, debbano prendere una decisione. Il PMI Ethical Decision Making Framework è stato sviluppato da un gruppo internazionale di volontari del PMI Ethics Member Advisory Group (Ethics MAG) con l aiuto di un esperto di etica professionale. Il documento era accompagnato da un breve questionario, volto a raccogliere i feedback dei soci in tutto il mondo PMI, e si è chiuso con quasi 500 risposte. Non citiamo qui i molti eventi ed attività di ricerca che si sono svolti o si stanno avviando, sia a livello centrale che presso i Branch: per questi vi rimandiamo alle mail di aggiornamento, al nostro sito ed alle pagine di questa Newsletter. Infine, abbiamo il piacere di chiudere il primo trimestre 2012 con due belle notizie: - Michele Maritato, VP Organizzazione, Donatella Calderini, Direttore del Branch Toscana, e Fabio Rigamonti, Content Leader della Ethics CoP, sono stati selezionati per partecipare alla PMI Leadership Institute Master Class 2013; - A maggio Milano ospiterà il mega meeting che il PMI organizza in diverse parti del mondo per la revisione delle domande di esame. Ultim ora: Fiocco Azzurro Diamo il benvenuto al piccolo Alessandro Antonelli, l ultimo nato nel Branch ERM 2 << Prev / Next >>

3 Articoli Managing Project Complexity seconda puntata 1 di Mario Damiani, PMP articolo tratto dal materiale didattico relativo al corso omonimo Introduzione Ormai parecchio tempo fa ho avuto modo di introdurre il tema della complessità nei progetti con un contributo preliminare apparso in questo spazio verso la fine del Ciò che in sostanza proponevo come riflessione era relativo non tanto alle caratteristiche tecniche del progetto, al suo contenuto, quanto agli aspetti che ne determinano il contesto. Un contenuto può essere relativamente agevole per una organizzazione e, al contrario, decisamente arduo per un altra. Tutto dipende dalla specifica esperienza maturata. L aspetto contesto, invece, non è mai semplice a causa del fatto che inevitabilmente ci porta a confrontarci con aspetti intrinsecamente complessi, quali ad esempio gli attori sociali coinvolti e le tipologie di dinamiche che si possono generare tra di loro sia a livello puramente interpersonale, sia a causa dei vari interessi che gli stakeholder rappresentano. 1 La presente trattazione si compone complessivamente di 5 puntate, la prima delle quali è stata pubblicata nella Newsletter num. 3 del novembre Nel mio contributo iniziale, mi ripromettevo di analizzare nelle successive puntate ciascuno dei seguenti punti: - relazioni e dipendenze reciproche tra il progetto in esame e le altre iniziative presenti nel portafoglio progetti: si tratta di un elemento organizzativo di grande importanza in quanto permette di posizionare il progetto in esame sugli assi dell importanza/urgenza per l organizzazione e di operare conseguentemente le opportune scelte di priorità; - identificazione ed analisi degli attori sociali in termini di ruoli, interessi, motivazioni, disponibilità e volontà ad essere opportunamente coinvolti: lo sappiamo da tempo, gli attori sociali sono sempre il fattore primario di successo o insuccesso di ogni progetto, tuttavia ancora troppo spesso, anche nella valutazione della complessità, l attenzione delle organizzazioni è focalizzata solo su aspetti tecnicometodologici; - numerosità e tipologia delle diverse specializzazioni da applicare al progetto e grado di interdisciplinarietà richiesto: mentre con la multidisciplinarietà, presente in ogni azienda, ogni singola specializzazione mantiene una sua propria identità ed autonomia, con l interdisciplinarietà tipica dei progetti le specializzazioni vengono combinate tra di loro, a volte in modo imprevedibile. Prima di procedere come a suo tempo ipotizzato, mi sembra però opportuno riprendere questo discorso sulla complessità nei progetti affrontando un aspetto che ritengo di fondamentale importanza: la relazione tra i concetti di complessità, complicazione e semplicità. Complessità, complicazione, semplicità Senza dilungarci in dissertazioni linguistiche, se proviamo a consultare qualche dizionario scopriamo che la parola complesso porta in sé sfumature di globale, inclusivo, molteplice, non lineare. Complicato è più specificamente rivolto a qualcosa di intricato, confuso, avvolto, imbrogliato, tortuoso. Entrambi però hanno in comune significati di difficile e come contrari i termini facile e semplice. Ecco che in qualche modo abbiamo già stabilito una relazione tra i tre termini di cui ci occuperemo in queste brevi note. Un sistema complicato è qualcosa che richiede molto tempo e ingenti sforzi per essere compreso e descritto; da questo punto di vista anche un sistema complesso appare complicato a chi lo osserva. Questa onerosità nella loro spiegazione impone che sia i fenomeni complessi sia quelli complicati siano per forza di cose affrontati con tecniche euristiche e congetturali, che ammettono approssimazioni e rielaborazioni. A causa di questa comunanza nell approccio alla loro conoscenza i due termini sono stati sostanzialmente omologati e, nel dire comune, appaiono molto spesso intercambiabili. La teoria della << Prev / Next >> 3

4 complessità 2 ha comunque provato a identificare alcuni elementi in grado di esprimere la differenza tra sistemi complicati e sistemi complessi. Vediamone alcuni: - un sistema complicato è prevedibile se ne conosciamo tutti gli elementi componenti e le relazioni che li legano. Salvo errori di calcolo o difetti tecnici, il comportamento di un satellite artificiale è totalmente prevedibile, mentre nessuno di noi potrà mai 2 Difficile indicare il momento esatto della nascita di questa teoria. Di certo possiamo identificare nel filosofo e sociologo Edgar Morin e nel fisico e chimico Ilya Prigogine alcuni dei principali pensatori che a partire dagli anni 70 hanno lavorato attorno a questo concetto che, nell accezione moderna, si può far risalire ai lavori di fine ottocento del fisico e matematico Henri Poincaré. La teoria della complessità ha molti punti in comune con il pensiero sistemico e considera l interdisciplinarietà e il superamento del riduzionismo come approccio alla scienza e alla lettura della società. Altri importanti contributori del pensiero complesso sono: il filosofo e pianista Erwin Laszlo, il fisico (premio Nobel) Gell-Mann, il fisico (premio Nobel) Phil Anderson, lo studioso politico, economista, sociologo e psicologo (premio Nobel) Herbert Simon, il sociologo Niklas Luhmann, il biologo e paleontologo Niels Eldredge, il biologo, zoologo, paleontologo Stephen Jay Gould, i membri del Santa Fe Institute che annovera molti studiosi di livello internazionale, tra cui: Brian Arthur (economista), Per Bak (fisico teorico), Stuart Kauffman (biologo teorico), Chris Langton (scienziato informatico), Tom Ray (ecologista). prevedere nei dettagli quale sarà il comportamento che assumerà tra pochi minuti la persona con cui stiamo dialogando o lavorando, anche se la conosciamo (o crediamo di conoscerla) da anni; - un altro elemento che distingue i sistemi complicati da quelli complessi è la loro fragilità. «La natura sacrifica l eleganza in favore dell affidabilità» (Kelly, 1994), i sistemi complessi che si trovano in natura hanno la capacità di assorbire o rielaborare disturbi esterni senza venirne compromessi, mentre la ridondanza nei sistemi (complicati) creati dall uomo è rara in quanto solitamente molto costosa e quando esiste, essendo di norma molto complicata, rischia di introdurre ulteriori perturbative; - un sistema complicato non può crescere e adattarsi come può fare ad esempio un umile termitaio; dovrà venire ridisegnato da team di ingegneri ad ogni grande cambiamento di parametri ambientali. I sistemi complicati creati dall uomo sono specializzati per una determinata funzione, ma incapaci di eseguire (e, prima ancora, di apprendere) altre funzioni. «Un computer gioca a scacchi ma non riuscirà mai a spalmare del burro su una fetta di pane» 3. Mentre un sistema è complesso per sue caratteristiche connaturate (es. 3 A. Gandolfi (2008), Formicai, imperi, cervelli, Universale Bollati Boringhieri. Alberto Gandolfi è consulente e docente universitario. l uomo), un sistema complicato è prevalentemente tale per ragioni artificiose (es. un software). Un sistema realmente complesso non può essere semplificato, un sistema complicato, probabilmente, sì. Per restare nell esempio appena fatto, è esigenza sempre più pressante che i molti software presenti sul mercato vengano notevolmente semplificati, in quanto le complicazioni indotte dalle tante funzioni sostanzialmente inutili, spesso create per bisogno di auto gratificazione dei loro progettisti, perturbano il corretto e stabile funzionamento di quelle (poche) davvero necessarie. In estrema sintesi possiamo affermare che i sistemi complicati sono sostanzialmente stupidi, in quanto non dispongono di un intelligenza propria o comunque non mostrano di possedere alcune delle caratteristiche biologiche che sono tipiche dei sistemi complessi. Sebbene l informatica abbia fatto passi da gigante in questi ultimi anni, è ancora da dimostrare la capacità autonoma di un computer di provare sentimenti, di sognare, di volare con la fantasia. Se infatti l uomo è al contempo sapiens e demens, ossia composto di razionalità (limitata) 4 e di 4 Herbert Alexander Simon ( ) fu uno studioso politico, un economista, un sociologo e uno psicologo. Vinse il premio Nobel nel 1978 per le sue ricerche sui processi di decision making nelle organizzazioni economiche in un contesto di incertezza. S. ha coniato l espressione razionalità limitata per indicare il fatto che la scelta razionale tiene conto dei limiti cognitivi e conoscitivi; per prevedere o comprendere l'azione di un individuo occorre valutare quali fossero le conoscenze, i valori, l'ambiente dell'attore al momento della decisione (le cosiddette 4 << Prev / Next >>

5 irrazionalità emotiva e sentimentale, il computer può solo essere funzionante. E ciò che del suo funzionamento ci sembra imprevedibile è solo frutto di errori di chi lo ha progettato e programmato, non di una sua autonoma capacità di auto regolarsi o di reagire autonomamente a sollecitazioni esterne. Almeno a tutt oggi. Credo che basterebbe questa considerazione generale per poter affermare che la vera complessità nei progetti è più relativa al contesto che allo specifico contenuto. A meno che, ovviamente, il contenuto non sia strettamente correlato con le persone: ma di ciò parleremo nelle prossime puntate. Come abbiamo accennato in precedenza, complessità e semplicità sono generalmente intesi come termini antitetici, come se la seconda possa essere la risposta da contrapporre alla prima. A mio parere così non è. La complessità, quella vera, è nella natura delle cose. Come abbiamo già avuto modo di osservare, l uomo è per definizione complesso, uno dei migliori esempi in assoluto di sistema complesso. La natura lo è. Il contesto sociale in cui tutti agiamo, che ci influenza e che a nostra volta influenziamo è formato da persone, è cioè un sistema complesso formato da altri sistemi complessi che interagiscono tra loro con risultati spesso imprevedibili. Non riconoscere la complessità che ci circonda e nella quale siamo immersi premesse decisionali ). Ciò non si applica solo all individuo ma può essere applicato al comportamento di comunità e di organizzazioni. significa dunque vivere con la testa nel sacco, illudersi che la realtà possa essere segmentata a piacere, analizzata per comparti, un aspetto per volta. Quando ad esempio ci occupiamo di un problema economico, affrontiamo contemporaneamente risvolti sociali, etici, morali e non possiamo evitare di farlo. O meglio, se cerchiamo di evitarlo, aggrappandoci unicamente al modello razionale e al pensiero riduzionista, commettiamo quel tipo di disastro sistemico che di questi tempi i geni della finanza e della politica, di quella vecchia e di quella nuova, stanno perpetuando a grave danno di tutti noi. La complessità, quindi, esiste in natura e non può essere semplificata: come faremmo a semplificare il corpo umano o anche solo il nostro cervello? Eliminandone delle parti? No di certo. La complicazione, invece, non è qualcosa che di per sé esiste in natura, è qualcosa che viene introdotta artificiosamente e che potrebbe essere evitata o quantomeno limitata. Rigidità e flessibilità sono due caratteristiche a mio avviso comparabili rispettivamente con complicazione e semplicità. Prendete ad esempio un normale cacciavite a taglio. Un utensile molto semplice ed economico anche se scegliete un modello professionale. Oltre alla sua normale funzione di giravite, se ci pensate un attimo potete trovare tanti altri impieghi in svariati campi di utilizzo. Eppure è composto da due sole parti. Fatte le debite proporzioni in termini di numero di componenti logico-fisiche, possiamo dire la stessa cosa per una qualsivoglia apparecchiatura sofisticata? Se poi ci spostiamo con gli esempi all interno delle organizzazioni, possiamo avere solo conferme del fatto che complicazione e rigidità trovano tra loro una relazione stretta almeno quanto la trovano semplicità e flessibilità. Consideriamo l effetto che crea l insieme di regole, policy, disposizioni, circolari e norme operativo-comportamentali all interno e all esterno di ogni azienda. Se da un lato la speranza di coloro che le pensano ed emanano è quella di poter prevedere e controllare il più possibile, dall altro esse introducono generalmente solo vincoli artificiosi che ostacolano l operato dell azienda al suo interno e l efficacia all esterno. Queste complicazioni massacrano l azienda che, quale sistema complesso, potrebbe importare variazioni e restituire ordine e invece importa le variazioni che non riesce a evitare e non esporta un bel nulla, tranne qualche starnazzo sulla crescita o sulla necessità di fare questo o quello. Senza poi farlo, naturalmente. La complicazione è quindi una sorta di demone organizzativo multiforme, dalle varie sfaccettature, che spesso ci illude di migliorarci la vita, peggiorandola. La semplicità che gli si contrappone non deve essere confusa con semplicismo o faciloneria. Semplicità è ricerca di essenzialità, è avere idee chiare ed essere capaci di formulare strategie comprensibili, è avere il coraggio e la determinazione di andare dritti al punto, è focalizzare l attenzione su poche cose fondamentali, è non disperdere inutilmente energie in mille rivoli. E prendersi la responsabilità di decidere, è anche stile di vita e di gestione aziendale << Prev / Next >> 5

6 scevro da inutili orpelli, è pensare e agire sulla base di pochi valori inderogabili. In questa accezione la semplicità rappresenta un fondamentale argine all inutile complicazione ed è un potente mezzo per entrare in contatto con la vera complessità e per predisporsi ad affrontarla con successo. Tenendo ben presente questa prospettiva, nella prossima puntata parleremo della relazione tra i progetti e le altre iniziative contemporaneamente presenti in azienda. to be continued Qualità e Innovazione: intersezione virtuosa di Stefano Setti, PMP, Docente di Modelli per l Innovazione presso la Facoltà di Scienze della Comunicazione e dell Economia dell Università di Modena e Reggio Emilia Questo articolo rappresenta la prima di due puntate che offrono la rielaborazione di una lezione svolta in occasione del convegno 31 st International Conference on Organizational Science Development, tenutasi a Portorose (Slovenia) dal 21 al 23 Marzo 2012, sul tema del dualismo fra Qualità e Innovazione. Abstract Quality and Innovation represent two different and autonomous domains, both usually developed according to different paradigms and responding to opposite requirements. Sometimes they seem to conflict in our organizational life: while innovation refers to creating new worlds, defining new rules, overcoming boundaries, quality has its main goal in respecting rules, standards, constraints, in order to produce always the same repeatable results for customer acceptance and satisfaction. An organizational challenge is therefore to harmonize both disciplines, making them cooperate for achieving excellent results. This cooperation may be focused on two topics: the concept of Voice of The Customer (VOC) and the tool Quality Function Deployment, to build a customer-centric corporate approach. - Each and every day I wonder why nobody thought of it before - And why do you repeat yourself every day the same stupid question? - Cos I have been the first! talking about the trolley, in the movie This must be the place, by Paolo Sorrentino, Innovation: to be the first In 1893 the physicist Lord Kelvin said: Heavier-than-air flying machines are impossible. In 1943 Mr. Thomas Watson, IBM s former president, said: I think there s a world market for, maybe, five computers. In 1991 Bill Gates said: I don t believe in the Internet. What can we deduce from that? That there is still a lot of space for innovation, even if sometimes we feel that everything has already been discovered. We know that innovation is not an option today, but a necessary permanent condition to compete for excellence, or, sometimes, to survive in difficult market conditions. Innovation means to break and overcome boundaries, to create new worlds, to be the first. The innovation process comes from the combination of different cultures, from the interaction perhaps the struggle between different points of view. Different perspectives, different ways to read problems and situations. Innovation creates discontinuity, it produces a jump ahead, it often breaks apparently unbreakable chains. This chemical reaction is never a spontaneous process, it needs a catalyst: this catalyst may be represented by the vision of a leader, a geographic district (like Sylicon Valley in California or some textile districts in Italy, like Prato, etc.), the specific government policy, the organizational culture and people attitude. Innovation is strictly related with uncertainty, by definition it represents the exploration of an unknown universe. The weak possibility of foreseeing the results and the success of an innovation process is determined by many factors: - technological uncertainty - economics uncertainty - market uncertainty 6 << Prev / Next >>

7 - social/political uncertainty - laws and regulations uncertainty - results uncertainty - people s uncertainty Innovation is also strictly related with change, and for this reason it doesn t often have a good press. According to William Edwards Deming, one of the most popular gurus of Total Quality Management, the two main rules at the basis of life itself are: 1) Change is unavoidable; 2) Everybody tries to resist to change. When talking about product innovation a clear distinction must be done, between: Benefits = what the customer/user is willing to pay for. Attributes = characteristics, functionalities, performance, what engineers put inside the product. Very often designers and/or engineers put attributes inside the product that are not connected with benefits. As we will see further on, specific methodologies may be adopted in order to reduce this risk and guarantee the right relationship between attributes and benefits. During the last decades, many types Figure 1: The innovation galaxy Figure 2: The innovation funnel of innovation have been developed, starting from the traditional Product and Process, up to Marketing, Organizational, HR, etc. In companies where many different types of innovation are interacting a huge complexity must be faced. 2. Ideas management The basic input for any innovation process are ideas. The space in which ideas are collected and can grow is often called Fuzzy Front End (FFE: it is the Phase Zero of any NPD (New Product Development) Process, generally including Idea Generation and Idea Screening). Typically, many ideas start at the beginning but only few projects get to the end with a real market product. The process of NPD is the application of a complex set of methodologies and tools & techniques to develop market product starting from ideas. Idea (from the ancient greek word ἱδέα) is a very common term in philosophy and in natural language with a wide range of meanings: finding, discovery, design, thought, concept, draft, etc (eg it.wikipedia.org/wiki/idea and it.wiktionary.org/wiki/idea). Many famous writers and artists have reflected about it: - An idea that is not dangerous is not worthy to be called an idea (O. Wilde) - Nothing is more dangerous than a man with only one idea (Émile- Auguste Chartier Alain) - The man with a new idea is a crank until the idea succeeds (Mark Twain) - An idea, a concept, until it remains an idea is nothing but an abstraction: if only I could eat an idea, I would have done my revolution (Giorgio Gaber) 3. Innovation Management Models With Innovation Management Models (IMM in the following) we mean all the organizational structures, the methodologies, the business processes and resources that << Prev / Next >> 7

8 facilitate, promote, drive the evolution of ideas into market products. We suggest the following taxonomy in order to understand the variety of dimensions and tools among the Innovation Management Models: A. New Product Development The models that help driving the concept, design, prototype, test & validation, start of production of a new or revised product in manufacturing: - Stage & Gate, and other similar staged project lifecycles (which typically are application area-specific) - APQP (Advanced Product Quality Planning, in the ISO- TS suite) - FFE management B. Project Management The models that help managing the project, regardless the project is an NPD-one : - PMBOK by PMI - PRINCE2 - IPMA - Agile, Scrum methodologies C. Design & Creativity The models that focus on product fruition and look&feel issues: - Value Engineering - Design to Cost - Cognitive Design - Ergonomics Figure 3: Technology push vs. Market pull Author: tp://en.wikipedia.org/wiki/file:technology- Push_Market-Pull.png 3.1 Historical evolution In the last decades the IMMs have strongly evolved, in particular the NPD process has passed through these succeeding phases: - Technology push (50s-60s) - Demand pull (60s-70s) - Combined model (70s-80s) - Chain linked (80s-90s) - District Innovation Systems (today) This evolution reflects the increasing importance of the network of enterprises, and the value recognized to integration, synergies and competence clustering. innovation is highly attracted by project management methodologies, incremental innovation seems to be better manageable by implementing a recurring event-driven process, with a lack of scheduled task (radical is a project, incremental is a process). This axis must be taken into great consideration in managing innovation: the boundary between the radical and the incremental approach should be carefully drawn by each company, in order to reach the best trade-off and organizational balance. Another strategic role is played by the key components of the products, which heavily influence the kind of innovation management required and its impact. to be continued D. Innovation Governance The models that focus on the social and economic dimension: - Innovation Politics - Innovation Districts 3.2 Radical vs Incremental Another critical aspect that each enterprise must consider is the axis radical-incremental. While radical Figure 4: The innovation type is determined by the components and their connections 8 << Prev / Next >>

9 Eventi 14 incontro: PM x PMI? - Quale Project Management per la PMI? Community regionale dei Manager e degli Imprenditori del Friuli Venezia Giulia Villa Manin di Passariano 9 febbraio 2012 di Paolo Guglia, PMP L'innovazione è un processo fondamentale, soprattutto in tempi di crisi e di fronte alle sfide dei nuovi mercati. E solo chi innova è pronto a raccogliere la sfida. Ma innova soltanto chi è dotato di strumenti di gestione dei progetti. Da qui l'importanza del Project Management che, se attuato in maniera agile, può aiutare concretamente le aziende, soprattutto quelle meno strutturate, cioè le medio-piccole, a cogliere al volo le occasioni che il mercato pone loro di fronte attraverso una modalità operativa che consente di gestire anche l emergenza. Per informare su questo strumento, Federmanager FVG, FormTeam S.r.l. e CIDA FVG, promotori della Community regionale dei Manager e degli Imprenditori del Friuli Venezia Giulia, hanno organizzato l'incontro PM x PMI? Quale Project Management per la PMI? che ha avuto per relatore Giorgio Bensa, fondatore di BensaPM Project Management di Gorizia, che ha illustrato dettagliatamente alcuni tipi di approccio con gli Strumenti di Project Management per la piccola e media impresa, affrontando la pratica oltre che la teoria. Innovare ha spiegato Bensa significa attuare progetti di cambiamento. E innova chi è abituato a innovare ed è dotato di strumenti di gestione dei progetti. Secondo una ricerca del Politecnico di Milano, infatti, solo il 6% delle aziende che pur hanno una visione delle innovazioni future da attuare è realmente innovatrice, cioè realizza innovazioni di punta, mentre per il 25% si tratta di aziende che hanno soltanto aspirazione a farlo. Tra quelle senza visione delle innovazioni future, ben il 66% è composto da aziende inerti persistenti, mentre a conferma che innova chi è abituato a innovare solo il 4% delle aziende inerti è rappresentato da aziende che in passato hanno realizzato innovazioni di punta (le cosiddette vecchie glorie ). Prima di partire con progetti di innovazione ha proseguito Bensa all'interno dell'azienda vanno pertanto individuati: chi fornisce le risorse finanziarie al progetto, il responsabile della definizione e accettazione dei risultati e la persona incaricata di conseguire gli obiettivi del progetto. Il Project Manager ha il compito di gestire i progetti. La sua figura è molto importante perchè, secondo una ricerca dell'ibsen, nelle aziende in cui il livello di gestione dei progetti è inadeguato, il progetto può arrivare a costare il doppio di quanto inizialmente preventivato, mentre in quelle al massimo livello nella scala di gestione dei progetti si potrà ottenere un risparmio sui costi previsti stimato pari al 5%. La comunicazione poi ha aggiunto Bensa è essenziale: si tratta di far arrivare le informazioni giuste alle persone giuste al momento giusto. Comunicare non è un fattore secondario, né tantomeno marginale in termini di tempo nel successo di un progetto o di un processo di innovazione: anche la comunicazione ha una scadenza (bisogna quindi essere pronti e rispondere rapidamente a sms, , telefonate, fax) e va considerato che durante l'esecuzione del progetto, in media, il Project Manager occupa il 70% del tempo a comunicare (anche attraverso caffè, riunioni, cene, spesso considerati erroneamente tempi distolti dal lavoro, ma in realtà essenziali per far comprendere al gruppo di lavoro l'idea alla base del progetto e condividerla). Il segreto prima di partire con un progetto? Porsi le domande fin da subito, partendo dalla fine: cosa avrò alla fine? Quali sono i tempi totali e intermedi? Chi è coinvolto e come? Quali rischi ci sono? Quali sono le risorse e quali i vincoli? Tutte domande estremamente concrete. E proprio per fornire risposte sempre più concrete agli imprenditori e ai manager la Community nata per fare rete e ampliare le opportunità per gli aderenti nel 2012 si rinnova, aggiornandosi a 2.0 per essere più vicina ai problemi reali degli associati e per venire sempre più incontro alle loro esigenze pratiche con tematiche ad hoc e strumenti operativi immediatamente applicabili in Azienda. In considerazione della particolare congiuntura economica e in considerazione delle necessità sempre più pressanti delle aziende aderenti hanno quindi evidenziato Maurizio Bressani (Presidente << Prev / Next >> 9

10 Federmanager FVG) e Riccardo Romanzin (Vice Presidente FormTeam S.r.l.) oggi, a quattro anni dalla sua fondazione, il significato della Community regionale dei Manager e degli Imprenditori del Friuli Venezia Giulia (Comunità, Comunanza, più Persone che vivono nello stesso ambito ed operano sotto certe leggi e per un fine determinato) si è modificato ed evoluto per fornire alle aziende risposte sempre più concrete. La Community, nata il 1 ottobre 2009 sotto la spinta dell urgenza di unire le persone per rinforzarle nel momento di crisi che stava incalzando l economia e il mercato, attualmente riunisce oltre 270 imprese e nel corso della propria attività ha visto alternarsi 25 relatori con una media di 50 partecipanti a incontro. Il programma dei lavori dell'incontro ha visto gli interventi di Maurizio Bressani (Presidente di Federmanager FVG), Andrea Beltrami (Presidente di FormTeam S.r.l. e moderatore dell incontro) e Guerrino Saina (Presidente dell Unione Regionale CIDA FVG), oltre l'atteso intervento di Giorgio Bensa. E' seguito, come consuetudine, un buffet, presso il Ristorante del Doge, ospitato nella barchessa di ponente, occasione per intrattenere relazioni e sviluppare conoscenze e marketing relazionale one-to-one tra i partecipanti alla Community. L'evoluzione del PMO" - Osservatorio P3MO Milano, Unione del Commercio 28 febbraio 2012 di Enrico Valzano, PMP L evento sull evoluzione del PMO del 28 febbraio scorso ha dato continuità alla serie di iniziative promosse dal PMI-NIC sullo stato dell arte dei PMO in Italia. Sempre più realtà aziendali si affidano alla centralizzazione della gestione dei progetti per fronteggiare la continua richiesta di integrazione tra business e operatività, sfruttando i vantaggi derivanti da un organizzazione di questo tipo quali la visione d insieme del portfolio progetti, la condivisione delle competenze e dell esperienza mediante un approccio collaborativo dei gruppi di lavoro e un continuo miglioramento nella gestione dei processi operativi. Il fil rouge dell intera giornata è stato la trasformazione del PMO da semplice necessità di business a vero e proprio strumento creatore di valore aggiunto per l azienda che investe su di esso. L introduzione alla giornata è spettata al PM dell iniziativa, Michele Maritato, che dopo aver ringraziato l IIBA Italy Chapter, partner dell evento, e gli sponsor (CA e Spindox) che ne rendono possibile la realizzazione, ha provocato partecipanti e speaker illustrando i risultati della ricerca The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State del Dr. Brian Hobbs, che mostra come poco meno della metà dei PMO avviati superi il terzo anno di vita e uno su dieci il quinto, e tale rapporto continui a decrescere. La trafila dei successivi interventi ha però dimostrato che in Italia esistono dei casi di successo resi possibili dalla chiara definizione del ruolo di PMO, dalla solidità delle fondamenta sulle quali questo poggia e dal forte commitment del Top Management, sempre più convinto che esso sia la chiave per guadagnare vantaggi di mercato in termini di soluzioni di business, ottimizzazione delle risorse e flessibilità operativa che si trasforma in vera e propria strategia. Hanno dato il via ai lavori Riccardo Conturbia e Valerio Pignatta di Reply con una presentazione apparentemente fuori tema, che invece ha stimolato l interesse della platea con un parallelismo tra attività progettuali e grandi filosofi evidenziando non pochi punti d incontro tra i due termini di paragone. Un excursus avvincente tra metodi razionali e rigorosi (utilizzo degli standard, approccio deduttivo topdown), basati sull esperienza (dati storici come best practices) o sulle certezze matematiche (dalla conoscenza approfondita dei vincoli di progetto e dall applicazione rigorosa delle regole si determina l esito del progetto) fino ad arrivare ad una concezione di flessibilità e reattività che invita a pensare fuori dagli schemi (Agile PM) o a considerare l uomo, inteso come risorsa con competenze tecniche, professionali e capacità relazionali, al centro di tutto. 10 << Prev / Next >>

11 Dopo il primo coffee break, a riportare l attenzione verso il tema della giornata e a dare il via alle presentazioni dei case study sul PMO ci pensano Oscar Pepino e Riccardo Conturbia, sempre di Reply, che illustrano il modello di organizzazione adottato dalla loro realtà. Reply è un network di società ciascuna con un focus specifico su mercati e tecnologie, che condividono un modello di gestione dei progetti comune. Proprio a questo scopo è fondamentale sfruttare i vantaggi dell unificazione delle competenze mantenendo inalterate le peculiarità specialistiche di ogni azienda satellite. Per raggiungere tale obiettivo ci si affida a strumenti quali il RMBOK (Reply Methodology Body Of Knowledge), un vero e proprio manuale contenente le linee guida per la gestione dei progetti in chiave Reply. Si punta sulla metodologia CMMI e sulla formazione differenziando l offerta formativa su varie aree di competenza e su Large e Small Settings, infine si concede ampio spazio alla condivisione dell esperienza, delle best practices e delle lesson learned attraverso l uso di un social network interaziendale dedicato. Tali strumenti hanno favorito la creazione di un circolo virtuoso di partecipazione e coinvolgimento che porta ottimi risultati operativi e di business. E il turno di Gaetano Lombardi che ripercorre le tappe di Ericsson nella creazione del PMO. Tale esigenza è nata dalla necessita di migliorare i processi operativi e gestionali volti all ottimizzazione del Time To Market e del Lead Time Precision, in principio molto lontani dagli obiettivi prefissati dagli sponsor. Ci si è affidati alla promozione delle pratiche di Project Management definendo correttamente i ruoli di PMO, Portfolio Management e Program Management; si è provveduto al miglioramento della gestione delle risorse e al monitoring delle performance di progetto mediante misurazione e controllo dei KPI. L azienda ha così modificato la propria struttura da divisionale ad una gestione più orizzontale per progetti approcciando la loro gestione in maniera più Agile. Sul palco è la volta di Massimo Amati che propone il PMO di Alcatel- Lucent attraverso la descrizione del processo di Customer Care. In questo caso il CC è inteso come l assistenza fornita dalla Warehouse al cliente interno (Regional Unit) mediante l apertura di un ticket contenente una descrizione accurata del problema da parte della RU e una risposta immediata della WH che fornisce al soluzione puntuale dello stesso. Così facendo il PMO orienta le attività della WH sulle corrette priorità operative migliorando tutta la catena produttiva. Roberto Checcozzo racconta l esperienza di COMAU, azienda metalmeccanica che progetta principalmente linee automatiche per il settore Automotive. A seguito di una vertiginosa crescita e del conseguente incremento della complessità di Business, a metà del 2007 ci si rese conto della necessità di una migliore governance sui progetti al fine di: 1) Gestire al meglio i progetti multinazionali; 2) Uniformare i ruoli e gli strumenti del Project Management a livello globale; 3) Gestire il portfolio progetti; 4) Agevolare la condivisione delle esperienze tra Paesi e differenti aree di Business. Comau ha costruito così un Network tra aziende operanti nei diversi Paesi che fa della collaborazione il suo punto di forza. E il momento di Roberta Leon che racconta il PMO di Unicredit come strumento fondamentale a supporto della trasformazione aziendale. L iniziativa 2B1 nasce dall esigenza di gestire i dipartimenti ICT di tutte le società di servizi del gruppo creando un modello operativo e gestionale cross che andasse bene per tutti, ma che fosse abbastanza semplice e flessibile da lasciare ad ogni singola realtà (avente caratteristiche e linee di business proprie, operante in Paesi con cultura e legislazione differenti) l opportunità di conservare le proprie peculiarità. Tale approccio, unito ad una comunicazione efficace, al fatto che il PMO fosse un punto di riferimento forte e riconosciuto per fornire supporto alla risoluzione di issue e fortemente orientato ai deliverable, è stato possibile attraverso tre step focalizzati al programma, al portfolio e alle strategie di business. Si riprende dopo il lunch break con il PMO nella struttura Top Client & Public Sector di Telecom Italia raccontato da Filippo Dall Olio e Mirella Marcocci. Top Client è sinonimo di bandi di gara complessi che richiedono risorse alle << Prev / Next >> 11

12 quali affidare responsabilità in termini di gestione economica dei progetti e dei relativi deliverable con una dose di proattività per Business need Futuri. Quello di Telecom è un PMO decentralizzato con un Competence Center condiviso in grado di fungere da collettore di best-practice e lesson learned da riutilizzare all occorrenza ottimizzando così l effort consulenziale, di formare su nuove competenze ed esperienze i PM che ne fanno parte e gestire direttamente i progetti più delicati decidendone le sorti. Anche da Telecom arriva l avvertimento sul ruolo chiave delle competenze di Business Analysis che completano le metodologie di PM. Accogliere in una sola figura entrambe le competenze può fare la differenza tra un progetto vincente e uno perdente, oltre al fatto di accrescere la conoscenza del Cliente, creando fidelizzazione e nuove opportunità di business futuri. Si conclude definendo il PMO come un servizio a valore aggiunto per accompagnare i Clienti nella creazione di valore attraverso un continuo miglioramento della profittabilità. Giuseppe Cuniberto e Giuliana Tarsitano aprono il mondo del PMO nel settore assicurativo / bancario, sebbene questo abbia sempre a che fare con la divisione IT. In Reale Mutua erano presenti due forme di PMO, la prima dedicata alle attività ordinarie di manutenzione evolutiva dei sistemi, la seconda assegnata ai progetti strategici di Change Management. La crescita significativa della società e l approccio duplicato alla gestione di progetti hanno portato criticità nell allocazione efficace ed efficiente delle risorse e nell intera catena di gestione dei progetti stessi. L azienda era poco reattiva alla richiesta di risorse da parte del Demand e non governava in maniera ottimale tempi, costi e capacità operativa. Da qui l esigenza di un processo di trasformazione volto alla convergenza tra i due PMO per puntare ad un ottimizzazione generale. Gli obiettivi principali: identificare KPI significativi, sia operativi che strategici, da confrontare con i benchmark di mercato; gestire al meglio la forza lavoro e il budget a disposizione; affidarsi a metodologie standardizzate per una migliore governance dei progetti. Strumenti vincenti sono stati la pianificazione previsiva delle attività, la preallocazione delle risorse resa possibile dalla mappatura degli FTE a più livelli (Sistemi applicativi e Centri di Costo) e la valorizzazione economica della capacità ripartita per ciascun CdC e confrontata con il budget previsto, che hanno portato ad una visibilità immediata sul corretto utilizzo delle capacità progettuali. Orietta Checchinato e Alessandro Rogora pongono l accento sull interazione tra Business Analysis e Project Management, assolutamente fondamentale come attesta l esperienza in Banco Popolare. In un mercato come quello finanziario, che sta attraversando un periodo difficilissimo e pieno di incertezze, è d obbligo concentrarsi sulla reattività operativa e sulla flessibilità dei gruppi di lavoro. Da qui la necessità di reingegnerizzare i processi organizzativi e ottimizzare al meglio sia i flussi interni che quelli da e verso l esterno, con l obiettivo di centralizzare e armonizzare gli strumenti di business più utilizzati per il Dipartimento Tesoreria e Risk Management. Portando avanti tale progetto di Change Management si è notato che una stretta sinergia tra metodologie di Project Management espresse dal Project Office e Business Analysis crea un valore maggiore di quello dato dalla sola somma degli elementi. Compito della BA è quello di individuare i veri requisiti di Business e definire, mediante trade-off, se necessario, il perimetro del progetto in termini di tempi, costi e qualità richiesta. Il Project Management Office aiuta ad indirizzare, pianificare e coordinare l implementazione di tali attività attraverso metodologie consolidate che ne assicurano il buon esito. A concludere è Giorgio Difronzo, di Vodafone, che riporta l attenzione sul PMO nel settore TELCO, in uno scenario dove l IT Trasformation diventa una vera e propria Business Transformation. Vodafone deve soddisfare le aspettative del Cliente di oggi e anticipare quelle di domani il Cliente Vodafone si aspetta di vivere un esperienza sempre più soddisfacente ed evoluta. Questa la misson del processo evolutivo che mette in preventivo attività di analisi su nuove offerte e di reingegnerizzazione dei processi esistenti con gli impatti più significativi sui modelli di dati e sul ruolo dei canali di vendita e di customer care. La Governance di tale processo evolutivo viene affidata ad un Project Management Office che investe tutte 12 << Prev / Next >>

13 le macro divisioni aziendali, dalla gestione dell infrastruttura, alla comunicazione integrata (interna ed esterna), ai rapporti con i fornitori e con gli stakeholder, in modo da coordinare al meglio le attività pianificate ed implementare un hub per la distribuzione della conoscenza a tutti i livelli (report verso Top Management e comunicazioni verso i dipartimenti interessati), cercando di monitorare e controllare mediante l utilizzo di KPI le performance delle singole risorse, dei progetti e dell intero programma. tentano di sviluppare un futuro diverso da quello attuale. lavoro estremamente dinamico in cui relazioni e comprensione del contesto Progetti d impresa: il project management al servizio delle nuove idee imprenditoriali Università di Bologna, Aula Magna Facoltà di Agraria 2 marzo 2012 di Gianmarco Antonelli, PMP Senior research fellow, Innovation Value Institute, National University of Ireland (www.ivi.ie) Founder international entrepreneurship academy (intentac.org) Viviamo un momento di fervente interesse verso le nuove idee imprenditoriali, in cui molti, per necessità o per naturale ardire, Il primo passo è fondamentale... quello in cui si sceglie di confrontare la purezza della propria idea con la più reale delle realtà; allora quali sono gli elementi del sistema che occorre conoscere per non perdere la rotta in un mare in burrasca? Cosa garantisce alla nostra idea uno sviluppo sostenibile e duraturo? Questo è il tema che il Branch Emilia- Romagna e Marche si è dato come filo conduttore per le attività del suo I lavori sono cominciati lo scorso 2 Marzo presso la sede di Almacube, l incubatore di startup dell Università di Bologna. In questo primo appuntamento abbiamo cercato di capire quali possano essere i punti di contatto tra una metodologia di management matura e versatile ed un ambito di sono condizioni essenziali per la sopravvivenza dell idea imprenditoriale. Siamo partiti da un articolo di Repubblica 5 che definisce il formarsi di nuove startup come un tumulto di giovani che risponde alle condizioni sempre più incerte di un mercato del lavoro che sta cambiando (trovo molto indicato il termine tumulto, perché descrive bene la sensazione di un crescente rumore di fondo). Tra queste ci sono alcune realtà tutte italiane che sono capaci di distinguersi anche fuori dai nostri confini, là dove l economia sembra più solida e dove ci si aspetta che innovazione e nuove imprese siano conseguenze dirette di una situazione 5 Startup, l'italia del futuro il business dei giovani.it di Riccardo Luna, 14/02/12 (http://www.repubblica.it/ tecnologia/2012/02/14/news/ startup_italia /? ref=hrec1-43) << Prev / Next >> 13

14 politica più stabile; alcune di queste sono addirittura in controtendenza e creano posti di lavoro piuttosto che diminuirli Abbiamo cercato gli elementi della sfida cioè quelle dimensioni che in qualche modo occorre considerare e stimare in un nuovo progetto d impresa: - Aspettativa: intesa come la misura dell intensità emotiva con cui un imprenditore lavora al progetto; - Potenzialità: intesa come la misura oggettiva della capacità del progetto di incontrare le aspettative di un mercato; - Preparazione: elemento la cui presenza è fondamentale ancor prima che l idea diventi un progetto; - Contesto: inteso come la capacità di riconoscere e stimolare positivamente quegli elementi al contorno del progetto che possano rendere più agili i passi evolutivi del progetto; - Relazioni: inteso come la capacità di sviluppare un network di relazioni utili allo sviluppo del progetto; - Fortuna: non ha bisogno di spiegazioni. Infine abbiamo interpretato questi elementi secondo le dimensioni tipiche di un progetto ottenendo il punto iniziale di confronto tra le esperienze dei relatori. La prima testimonianza è stata quella di Piero Formica, Senior research fellow at Innovation Value Institute, National University of Ireland (www.ivi.ie), fondatore della International Entrepreneurship Academy (intentac.org). Piero si è concentrato sulla dimensione del contesto e sulle condizioni necessarie affinché venga interpretato con la giusta apertura mentale in modo da riconoscere gli elementi di innovazione utili al proprio progetto. Ha utilizzato la metafora della lettera I e della lettera t per raccontarci due atteggiamenti tipici di chi approccia un nuovo progetto. La I è l atteggiamento di chi corre su una strada già tracciata: preparato e concentrato sul risultato e sull obiettivo cura poco la capacità di vedere quegli elementi che generano innovazione e nuove opportunità. La T invece ha sviluppato in modo importante la capacità di pensare lateralmente, il cosiddetto thinking outside of the box : questo permette di generare innovazione. Un nuovo imprenditore capace di dosare queste due attitudini ha più probabilità di successo rispetto a chi ne utilizza solo una. La seconda testimonianza è stata quella di Alan Borsari imprenditore e Business Angel che si è concentrato sulla dimensione delle aspettative. Molte startup cominciano la propria avventura con una raccolta minima di risorse economiche (i cosiddetti early adopters o family & friend investors). Con la forza dettata dalle aspettative e con questa prima boccata di ossigeno, sviluppano una parte dell idea che ancora non è pronta per il mercato. Comincia allora una seconda ricerca di fonti di finanziamento e una delle opzioni è quella dei Business Angels, associazioni e/o singole persone disposte ad investire parte del loro capitale in una nuova iniziativa imprenditoriale ad alto margine ed alto rischio. Spesso le ambizioni degli startupper producono sulla carta dei piani di sviluppo del progetto troppo arditi e difficilmente realizzabili per la troppa aderenza ad un modello di business che non può considerare tutte le variabili ambientali specifiche del singolo progetto. Perciò alcuni Angels prediligono piccole startup estremamente curate e con un piano di sviluppo contenuto (un po come un bonsai), ovvero quelle realtà che si prefiggono di operare in nicchie di mercato. A questo punto la parola è passata alle testimonianze reali delle startup invitate che hanno messo l accento su come le prime scelte importanti vengano fatte sulla base di poche 14 << Prev / Next >>

15 informazioni certe: sono quelle legate al business model, cioè al modello con cui la nuova impresa sarà in grado di sostenersi nel tempo. Una startup alla ricerca di fonti di finanziamento incontra potenziali investitori, sia pubblici sia privati, che decidono sulla base di due documenti fondamentali: business model e business plan. Da Spreaker ad Eugea, dalla startup privata alla spinoff universitaria, abbiamo sentito il racconto di un business model che si è evoluto nel tempo, cercando continuamente di adattarsi per incontrare i favori di un mercato ricco di esigenze nuove e che nascono e si sviluppano molto velocemente. Lo stesso business plan è stato raccontato come lo sforzo di produrre un documento statico con delle proiezioni generate solo per cercare dei potenziali investitori, che non riesce a stare al passo con l evoluzione del progetto reale. Su questo spunto sono quindi nate aziende di consulenza che si occupano di prototipazione: prendono l idea, finanziano un prototipo minimale che portano sul mercato per raccogliere le sue esigenze e modificare quindi il prototipo. Il Project Management e la Gestione delle Risorse Umane Auditorium di Confindustria, Perugia 2 marzo 2012 di Guido De Angelis La Facoltà di Ingegneria dell'università degli Studi di Perugia, ed in particolare il Dipartimento di ingegneria Elettronica e dell'informazione, è sempre stata attenta ai temi legati al mondo imprenditoriale, attuali come quello della gestione delle risorse umane. Pertanto, dopo il primo incontro svolto presso l'aula magna della stessa Facoltà di Ingegneria il 27 giugno 2011, dedicato alle "PMI Best Practice e Certificazioni" (Cfr. la Newsletter PMI Northern Italy Chapter nr.2 del Dicembre 2011), lo stesso direttore del DIEI, prof. Paolo Carbone, in collaborazione con il PMI-Northern Italy Chapter Branch Toscana & Umbria, ha inteso organizzare un secondo incontro dedicato al "Project Management e la Gestione delle Risorse Umane". Il convegno si è tenuto il 2 Marzo presso l'auditorium della sede principale di Confindustria Perugia ed è stato patrocinato da: Regione Umbria, Confindustria Perugia, Ordine degli Ingegneri della Provincia di Perugia, AIDP (Associazione Italiana per la Direzione del Personale-Umbria) e Federmanagement. L evento ha permesso di trattare i concetti e i metodi del Project Management applicati alla gestione delle risorse umane, nelle dinamiche organizzative dei sistemi di produzione delle realtà aziendali o della pubblica amministrazione. << Prev / Next >> 15

16 I saluti sono stati portati dall'ing. Paolo Gattini per l'ordine degli Ingegneri della Provincia di Perugia, dal vice presidente di Confindustria Perugia, dott. Luca Tacconi, e dal prof. Paolo Carbone per la Facoltà di Ingegneria dell'università degli Studi di Perugia. Il prof. Paolo Carbone ha inoltre moderato gli interventi che si sono seguiti nel corso della giornata, ad iniziare da quello della dott.ssa Donatella Calderini, direttore del PMI- NIC Branch Toscana & Umbria, che ha presentato la mission e gli obiettivi del Project Management Institute. Ha anche illustrato le attività, le metodologie ed i servizi offerti dal PMI Nothern Italy Chapter e più in particolare ha messo a disposizione del tessuto produttivo umbro l esperienza del Branch Toscana e Umbria (BTU), che, anche se nato solo nel 2008, si propone come punto di riferimento per condividere esperienze e per sostenere il Project Management. Il successivo intervento è stato quello del dott. Luigi Di Marco, presidente della Federazione delle Associazioni di Management (Federmanagement), che ha affrontato il tema della gestione delle risorse umane da un punto di vista storico, mettendo a confronto la capacità di gestione dei progetti e la leadership di due personaggi del calibro di Alessandro Magno e Giulio Cesare. Massimiliano Lenzi, consigliere AIDP Umbria, ha continuato a trattare l argomento spiegando come nasce l esigenza di iniziare un progetto di organizzazione e controllo dei propri processi e delle persone che gestiscono. L ing. Giacomo Scarponi di Angelatoni Industrie S.p.A ha presentato un caso aziendale di progetto di mappatura delle competenze e relativa valutazione del personale. L'ultimo intervento è stato del dott. Luigi Rossetti, Coordinatore dell Ambito Imprese e Lavoro della Regione Umbria, che ha messo in risalto come un'opportuna gestione delle risorse umane nella P.A. possa permettere l'emanazione di provvedimenti a favore delle PMI all'avanguardia nel panorama europeo, come quelli relativi alla Green Economy. L evento si è concluso con una vivace ed interessante tavola rotonda moderata dall ing. Guido De Angelis, dove i relatori hanno interagito con i partecipanti, che a loro volta hanno dimostrato un netto interesse per le tematiche legate al Project Management. Dal dibattito è scaturito un interessante confronto con scambio di esperienze fra varie realtà aziendali rappresentate in sala, ma anche con interventi sia di professionisti del settore sia di giovani neolaureati. Le conclusioni sono state tratte dal prof. Paolo Carbone che nel ringraziare i partecipanti ha rinviato ad ulteriori approfondimenti nei prossimi appuntamenti che si svolgeranno sul Project Management a Perugia: il prossimo è a piano fra il mese di settembre e quello di ottobre. 16 << Prev / Next >>

17 Agenda del PMI-NIC Progettare e Gestire l'innovazione Gorizia, 13 Aprile 2012 Ore 14:30-18:00 Presso la sala del Palazzo De Bassa della Camera di Commercio di Gorizia Passaggio Edling angolo via De Gasperi. La partecipazione all'evento dà diritto all'acquisizione di 3 PDU. Project Portfolio Management: how organizations can measure and improve their performance Milano, 20 Aprile 2012 Ore 09:00-17:00. Presso Unione Commercio, Corso Venezia 47 - Sala Colucci. La partecipazione all'evento dà diritto all'acquisizione di 7 PDU. Seminario 'Ruoli a confronto: dialoghi con... lo SCRUM Master' Milano, 18 Maggio 2012 Ore 09:30 17:30 Presso lo Spazio SIAM, Via Santa Marta 18 La partecipazione all'evento dà diritto all'acquisizione di 7 PDU. Etica e Project Management 25 Maggio 2012 Informazioni sul sito Echi da Marsiglia: il meglio del PMI EMEA Global Congress Giugno 2012 Serata Pecha Kucha: la stimolante sfida delle presentazioni '20 X 20' 28 Giugno 2012 << Prev / Next >> 17

18 Finestra sul PMI-SIC Nel Project Management contano sempre di più le cose che non si contano: Competenze intangibili per PM Ercolano, Stoà Sala delle scuderie 8 febbraio 2012 di Francesca Rigosi, PMP Tutto ha avuto inizio lo scorso giugno quando, assieme ad alcuni soci e ad alcuni membri del Board del nostro Chapter, il Project Management Institute - Southern Italy Chapter, abbiamo ritenuto che l affascinante tematica dell Intelligenza Emotiva fosse non solo di rilievo così notevole per la vita personale di ognuno, ma anche di particolare importanza nella professione di Project Manager. Tanto da meritare una serie di incontri dedicati ad affrontare almeno alcuni degli innumerevoli aspetti che la caratterizzano. Avuta la disponibilità degli speaker, era necessario individuare la sede opportuna, come anche fissare date e temi. L Ingegner Enrico Viceconte di STOA, Istituto di studi per la direzione e gestione d'impresa, ci ha dato disponibilità per un suo speech e per ospitare l evento in una sede antica così prestigiosa come Villa Campolieto, ad Ercolano. Siamo stati tutti concordi nel distribuire gli interventi su più giornate in modo da poter dedicare il tempo opportuno alle varie tematiche. Abbiamo anche condiviso che fosse necessario, nella prima giornata, dedicare spazio ad introdurre l Intelligenza Emotiva e a mapparne almeno alcune componenti rispetto alle necessità dei Project Manager. Abbiamo così fissato il programma della prima giornata, che si sarebbe svolta l 8 Febbraio A fine gennaio, la situazione meteo in tutt Italia si è fatta disastrosa e le previsioni erano ancora peggiori. Sembrava inizialmente che i problemi fossero di raggiungibilità della sede prevista per l evento da parte di chi veniva dal Nord Italia. Ma poi anche Roma si è bloccata. E infine, anche in Campania, qualcuno, come me, è rimasto bloccato dalla neve per giorni. Analizzando la situazione (che PM saremmo altrimenti?) abbiamo verificato la possibilità di anticipare all 8 febbraio interventi destinati agli incontri successivi. Come se non bastasse, però, STOA ci ha informato della possibilità che la strada di accesso sarebbe potuta diventare inagibile a causa di lavori stradali ed il tutto, ahinoi, senza alcun avviso preventivo Che dire.?!? Sì, in questi casi, una formazione specifica e tesa alla modalità con la quale gestire le emozioni sarebbe risultata oltre modo utile! Alla fine, per nostra buona sorte, i lavori della strada sono stati posticipati e gli speaker sono riusciti ad arrivare senza problemi. Giunta finalmente la data fissata, per non smentire la sequenza di eventi negativi, prima dell inizio e con la temperatura esterna che è facile immaginare, è saltato anche l impianto di riscaldamento. Come percepibile dalle foto, speaker e partecipanti sono rimasti con i cappotti per l intera giornata e in qualche immagine s intravedono i radiatori approntati per rendere confortevole la partecipazione all evento. Avvertiti tutti i presenti dell inatteso problema, si avvicinava l ora fissata per l inizio. La sala era gremita e, puntuali, si dava avvio all evento: le cattive condizioni meteo imponevano interventi serrati e puntuali in modo da garantire agli speaker tempi di 18 << Prev / Next >>

19 percorrenza adeguati a raggiungere l aeroporto. Nel saluto di apertura e nel presentare gli speaker e l agenda della giornata, ho illustrato brevemente le motivazioni che ci avevano condotto ad organizzare questo evento, richiamando, in sintesi, alcuni concetti basilari riguardo alle intelligenze multiple con particolare risalto all intelligenza emotiva come competenza che ci permette di utilizzare in pieno le nostre altre capacità. I lavori della giornata hanno avuto inizio con l intervento della Dottoressa Odile Robotti, amministratore unico di Learning Edge s.r.l., che ci ha guidato nei metodi di approccio che i singoli individui usano per esplicitare le competenze personali e le competenze sociali. Ci ha illustrato successivamente alcune componenti della Intelligenza Emotiva quali l autoconsapevolezza, l empatia, la motivazione e le abilità sociali. Ogni componente è stata declinata nelle sue differenti manifestazioni. Autocontrollo, coscienziosità, adattabilità, integrità ed onestà corrispondono, ad esempio, alla padronanza di sé, una delle competenze personali. Nell intervento introduttivo della Dottoressa, sono state comparate le competenze tecniche e cognitive, quelle misurate dall Intelligence Quotient, con quelle emotive, misurate da quello che é detto Emotional Quotient. Le emozioni ignorate possono L intervento è proseguito con una breve descrizione sugli esiti di molti studi del settore che riportano il peso che l IE ha nella gestione di gruppi o di aziende. 15 Le emozioni conosciute e gestite possono V.6.99 V.6.99 Il risultato che emerge in maniera inconfutabile è che chi usa meglio le emozioni ha più probabilità di avere successo in quello che fa. Questa panoramica sulla IE si è conclusa in modo molto simpatico con una serie di riflessioni che hanno evidenziato i pericoli derivanti dall ignorare le emozioni ed i vantaggi insiti nel riconoscerle e gestirle. La parola è passata poi all Ingegner Enrico Viceconte, docente di management presso STOA, che ci ha ospitato. L Ingegnere ha aperto il suo intervento introducendo il concetto di flusso: quello stato di grazia nel quale ci si trova a volte a lavorare, singolarmente o in gruppo, che consente il raggiungimento di prestazioni elevate. INTELLIGENZA EMOTIVA E STATO DI FLUSSO NEI PROGETTI Parlerò di: felicità attenzione IL FATTORE F capo motivazione flusso innovazione monotonia attenzione emozioni leadership anima PIL coinvolgimento Enrico Viceconte << Prev / Next >> 19

20 In questo stato, prestazioni eccezionali sono raggiunte senza risentire della stanchezza e con un benessere interiore che traspare anche all esterno del team. L Ingegnere ci ha offerto uno spunto interessante per avvicinarci alla tematica tramite l ultimo numero della rivista Harvard Business Review, totalmente incentrata su un argomento particolare: il Fattore F, felicità. IL FATTORE F INTELLIGENZA EMOTIVA E STATO DI FLUSSO NEI PROGETTI Enrico Viceconte Stoà 8 febbraio 2012 L intervento ci ha permesso di avere una panoramica sui contenuti dei vari articoli che analizzano l impatto della soddisfazione e del benessere personale in ambito aziendale e sociale. Uno degli articoli, ad esempio, confronta le graduatorie dei paesi in cui l indicatore sia l usuale PIL con altre in cui, invece, si misura l HDI (Human Development Index), basato su parametri quali salute, accesso all istruzione e distribuzione del reddito. Anche in ambito aziendale, risulta che le organizzazioni raggiungono maggiori successi quando il clima aziendale è sereno e positivo. Nel corso dell intervento sono stati illustrati gli stati in cui i team si possono trovare in funzione di raggiungibilità del compito assegnato e competenze: perché si possa raggiungere uno stato di flusso, oltre a obiettivi chiari, senso di controllo della situazione e piacere nel partecipare all attività, è necessario che sfida e capacità siano bilanciate. Il compito quindi non deve risultare troppo semplice per le competenze del team né impossibile da raggiungere. L Ingegnere ci ha illustrato anche i percorsi tipici che i team seguono nel corso di un progetto e dove usualmente le fasi progettuali si mappano sulle zone del diagramma sfida-competenza. Panic Apathy FASE INIZIALE DI UN PROGETTO Flow IL FATTORE F FASE DI CHIUSURA DI UN PROGETTO Lo stato di flusso risulta caratterizzato dall area che corrisponde ad un elevato livello di competenza e da un analogo livello di sfida. L intervento si è chiuso con alcune strisce rappresentative di situazioni d ufficio paradossali ma non troppo, sul tema dell efficienza e della motivazione. La parola è passata di nuovo ad Odile Robotti che ci ha condotto su un percorso teso al miglioramento del nostro EQ. Il primo passo consta nella autovalutazione delle nostre carenze per quanto attiene l IE. Ci sono stati suggeriti alcuni esercizi da svolgere per migliorarne vari aspetti. L indicazione è stata di ricercare il miglioramento di un singolo aspetto per volta. Riconoscimento ed espressione delle proprie emozioni La capacità di individuare le proprie emozioni e sensazioni intime e comunicarle agli altri. Si è giocato poi tutti assieme nell indicare come, secondo noi, ci si dovrebbe comportare trovandosi davanti a situazioni lavorative quali quelle proposte dalla speaker. Per ogni situazione proposta si sono creati gruppi di lavoro. Ciascun gruppo è stato invitato a motivare la propria scelta, discutendo ed argomentandone le ragioni che l hanno generata. La discussione che ne è scaturita è stata spontanea, continua e coinvolgente. Abbiamo avuto insomma l occasione di partecipare ad una formazione esperienziale molto interessante e particolarmente adeguata a sessioni dove i presenti sono numerosi. A malincuore, lo scambio di opinioni su situazioni che così spesso ci vedono protagonisti sul luogo di lavoro si è dovuto interrompere, per rispettare la tabella di marcia e fare una breve interruzione per il pranzo. Chiamarla interruzione è estremamente riduttivo in quanto ha determinato un momento concreto di spunto e di approfondimento permettendo, con creatività e simpatia, un bel networking tra i soci e con gli speaker. La condizione climatica questa volta si è trasformata da criticità in 20 << Prev / Next >>

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