I processi di service management di Tonino Pencarelli

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1 I processi di service management di Tonino Pencarelli Ordinario di economia e gestione delle imprese nell Università degli Studi di Urbino Carlo Bo. Mail: 1. Economia dei servizi, valore e terziarizzazione dell economia 2. Varietà e trasversalità dei servizi nell era della competizione sui servizi 3. Management dei servizi e creazione di valore ai clienti. 4. Management dei servizi e creazione di valore per l impresa 5. Le nuove frontiere del service management nell economia post moderna Obiettivo del capitolo è illustrare l importanza delle attività di servizio nelle economie moderne e l esigenza per le imprese di ogni settore economico di allestire processi di service management capaci di creare valore per il cliente nell ambito delle tradizionali esigenze di economicità aziendale. Nel 1 si chiariscono i concetti di servizio, di valore e i fattori determinanti la terziarizzazione dell economia moderna. Vengono anche riportate sinteticamente le principali ipotesi esplicative della presenza dei servizi nei sistemi economici. Si fa cenno, infine, alle tendenze evolutive della domanda che vengono riprese nel 5 per segnalare che in un mondo dominato da rapidi e continui cambiamenti anche l era dei servizi è sottoposta a profondi mutamenti e impone innovazioni manageriali importanti. Nel 2 si illustra l estrema varietà del mondo dei servizi, capace di accogliere il meglio e il peggio del mercato del lavoro e di annoverare tipologie di imprese il cui grado di differenziazione intra-settoriale per dimensione, modelli di governance, intensità capitalistica, livelli di innovazione, ecc. è spesso assai più elevato di quello che è possibile riscontrare nei confronti intersettoriali. Risulta comunque evidente che negli attuali contesti competitivi globali la sfida dell offerta di componenti intangibili è ineludibile per le imprese orientate al successo duraturo. Nel 3 s inquadrano i processi di service management nella prospettiva di creazione di valore per il cliente, descrivendo le principali attività di servizio necessarie a progettare, comunicare, produrre ed erogare valore. Particolare attenzione è dedicata alla identificazione della proposta di valore (value proposition) e alle soluzioni manageriali per ottimizzare le modalità di erogazione e il coinvolgimento del cliente nei processi di servizio. Nel 4 i processi di service management vengono collocati nella prospettiva di creazione di valore per l impresa, per garantirne l economicità duratura. La sfida manageriale non si limita alla soddisfazione del cliente in occasione delle singole transazioni con il fornitore nei momenti della verità, ma implica la capacità di generare qualità confermata o addirittura super qualità in una prospettiva relazionale, di lungo termine, al fine di favorire processi di fidelizzazione della clientela. E dalla fidelizzazione dei clienti, d altronde, che la redditività aziendale si alimenta, come espressione di redditività cumulata dei vari clienti presenti nel portafoglio aziendale. Il 5, infine, prende in esame le tendenze evolutive dei consumi nell era della post modernità, sottolineandone i tratti che stanno inducendo crescente domanda di esperienzialità e che impongono al management di identificare nuove soluzioni di offerta, talvolta nuovi modelli di business e nel contempo di innovare i tradizionali processi di service management, proiettandoli verso processi di experience management. Il che non significa che nella post modernità le attività di servizio diventano inutili o superate: semmai occorre che i processi di servizio siano sempre più qualificati e coerenti con le esigenze dei target della clientela, esigenze che si accrescono con il progredire del valore economico ed il passaggio da un economia dei servizi ad un economia delle esperienze e della post modernità. 1

2 1. Economia dei servizi, valore e terziarizzazione dell economia L economia moderna è un economia basata sui servizi (service economy), un economia con crescente peso del settore cosiddetto terziario, dunque un economia terziarizzata. Ma cosa si intende, più nel dettaglio, con questo termine e quali sono le determinanti e gli effetti di questo processo di cambiamento della struttura produttiva delle economie moderne? Il termine servizio (in latino servitium, servitù) in senso economico si riferisce agli effetti economicamente utili di beni materiali o di attività umane, di cui beneficiano altri beni o gli uomini stessi. Si può qualificare anche come un'attività o una serie di attività di natura più o meno intangibile, che ha luogo nell'interazione tra cliente e personale e/o risorse fisiche e prodotti e/o sistemi del fornitore del servizio, e che rappresenta una soluzione ai problemi del cliente. Gummesson (1987), sostiene che un servizio è un qualcosa che si può acquistare e vendere, ma che non può cadere su un piede. Grönrooos (2009, p. 59), senza entrare in estenuanti e non sempre utili tassonomie concettuali, ricorda che nella maggior parte dei servizi si possono riscontrare vari aspetti di uniformità legati al fatto che: a) i servizi sono processi, ossia attività o insieme di attività svolte mediante risorse aziendali per soddisfare e trovare soluzioni ai bisogni dei clienti; b) le attività di servizio prevedono di norma simultaneità e inseparabilità tra processi di produzione-erogazione e consumo (fruizione), il che rende difficile la standardizzazione e impossibile l immagazzinamento degli output, generando anche problematiche a livello di gestione e controllo della qualità, che si costruisce nell interazione tra l offerta e la domanda nei cosiddetti momenti di incontro (momenti della verità); c) i clienti (esterni o interni) partecipano in qualche modo allo svolgimento dei processi, essendone allo stesso tempo destinatari e protagonisti, parte della soluzione ai propri bisogni. Le modalità di partecipazione dei clienti ai processi di servizio influenzano la qualità percepita dei servizi stessi, mentre la disponibilità dei clienti a modificare i tempi di fruizione dei servizi consente alle imprese di immagazzinare i clienti, evitando che a causa dei vincoli della rigidità della capacità produttiva dei servizi associata alla simultaneità della produzione-consumo si perdano ricavi; d) i servizi sono prodotti ad alto contenuto di intangibilità e immaterialità, circostanza che anche a causa degli altri tratti tipici, si associa di norma con l estrema eterogeneità che rende un servizio sempre diverso da un altro e che stressa la dimensione soggettiva della percezione della qualità da parte dei clienti; dall immaterialità discende anche che il trasferimento dei servizi mediante scambi economici risulta sconnesso al trasferimento della proprietà: un acquirente quando acquista e paga un servizio è legittimato alla sua fruizione, al suo accesso, ma non ne diventa proprietario (es. un viaggio, una prestazione medica), come si verifica per prodotti a contenuto materiale (es. un automobile, una casa). Secondo l accreditata prospettiva del Service Dominant Logic (Vargo e Lush, 2004; Lush, Vargo, O Brian, 2007), i servizi sono processi che, mediante risorse aziendali, abilitano e facilitano i clienti ad interagire con le risorse contribuendo attivamente alla creazione di valore per se stessi. Se i clienti-utenti sono co-produttori dei processi di servizio e co-creatori di valore per se stessi, le imprese produttrici-erogatrici di servizi sono chiamate a offrire processi di servizio capaci di favorire processi più o meno pianificati dai clienti per la creazione di valore, cercando di neutralizzare le situazioni che possono comportare distruzione o perdita di valore per il cliente anche a causa di sue erronee modalità di fruizione. Valore qui inteso come rapporto tra benefici e sacrifici percepiti dal cliente, relativi a un determinato prodotto o servizio e secondo un ottica multidimensionale, soggettiva e di lungo termine. I benefici possono essere funzionali (prestazioni e 2

3 performance, assistenza, contenuto tecnologico, design, tempo, luogo e forma di fruizione del servizio, ecc.) e simbolici-relazionali (affidabilità della marca, status e autostima, considerazione e appartenenza sociale, ecc.). I sacrifici, invece, possono derivare dalla raccolta di informazioni (costi di ricerca), dalla valutazione delle alternative (costi di elaborazione delle informazioni), dall acquisto (costi di reperimento, costi di acquisto), dall utilizzo (costi di esercizio, costi di manutenzione, costi di apprendimento, costi di obsolescenza), dal riacquisto (costi di conversione, costi psicologici, costi di dismissione e cambiamento) (Busacca et al., 2004; Raimondo e Miceli, ; Bocconcelli, 2005; Tunisini, 2008; Cozzi e Ferrero, ; Ravald e Grönroos, 1996). La percezione dei benefici e dei sacrifici (quindi del valore) è altamente soggettiva, dipende dal profilo del cliente e dal contesto sociale in cui l individuo è immerso, con riferimento al sistema di valori condiviso. Il concetto di valore è pertanto declinato nell interazione cliente-fornitore, all interno del processo di servizio e in un ottica di value co-creation (Grönroos e Strandvik, 2008). Affermare che il valore è generato e distribuito nel corso dell interazione cliente-fornitore implica per l impresa la gestione della piattaforma di interazioni, non solo al fine supportare la creazione di valore per il cliente, ma anche per appropriarsi del valore per il fornitore del servizio (Grönroos e Strandvik, 2008). Inoltre, è importante rilevare che il valore è co-creato all interno del rapporto di lungo periodo tra provider e cliente. Questo significa che la prospettiva del valore assunta dai processi di service management va proiettata oltre i singoli episodi legati alla transazioni ed agli scambi tra offerta e domanda, ma va collocata lungo un arco temporale esteso, dove i clienti sono i veri value creators e il fornitore del servizio svolge il ruolo di facilitatore ( to facilitate customers value creation, ossia di value facilitator, Grönroos, 2008). Il fornitore del servizio ha altresì la possibilità di estendere ed amplificare le opportunità del cliente di creare il suo valore, influenzando positivamente il processo di consumo del servizio (value-in-interaction. Wikstrom, 1996). Questa impostazione implica una approccio al marketing di tipo interattivo (interactive marketing), che vada oltre la formulazione della value proposition (Grönroos e Strandvik, 2008) e che sia capace di valorizzare i momenti della verità (Normann R., 1992), ovvero le occasioni all interno del rapporto in cui il cliente acquisisce e percepisce sia il valore che la qualità mediante l efficace coinvolgimento nel processo di co-creazione del valore. Fin da queste prime considerazioni, non può sfuggire che l economia moderna contemporanea è un economia di servizi, in cui i le logiche competitive sono guidate dalla capacità degli attori economici di creare valore differenziale rispetto ai rivali operanti nel business, e che tutte le imprese 1 Gli Autori sintetizzano alcuni caratteri relativi al concetto di valore per il cliente, rilevanti soprattutto ai fini della sua misurazione: - il valore è definito come un costrutto multidimensionale, le cui dimensioni possono essere sinteticamente definite benefici e costi, a loro volta costituite da singole voci di beneficio e di costo (multidimensionalità del costrutto); - la percezione delle componenti del valore è product o brand specific, quindi riferita a marche o prodotti offerti da una determinata impresa; - la percezione del valore si basa su una valutazione comparativa, ossia una valutazione condotta rispetto alle offerte concorrenti (relatività); - per un determinato prodotto o marca, tale percezione è diversa da soggetto a soggetto in quanto scaturisce dai processi mentali che ogni cliente attiva in funzione del proprio repertorio cognitivo (soggettività); - per un certo prodotto/marca e un determinato soggetto, la percezione del valore cambia nel tempo in funzione di variabili esterne (come l innovazione tecnologica, i cambiamenti economici, quelli socio-culturali) ed interne (apprendimento) al consumatore; per ogni individuo, quindi, il peso attribuito alle componenti del valore cambia del tempo (dinamismo). 2 Gli Autori qualificano il concetto di valore per il cliente come Beneficio Differenziale Percepito (BDP), dato dal rapporto fra Valore Differenziale Percepito (frutto degli attributi di valore d uso potenziale e dei segnali di valore) e Sacrificio Differenziale Percepito (frutto degli effetti psicologici connessi all esborso di una certa somma per l acquisto di un certo sistema di prodotto, relativamente ad una data soglia di valore differenziale percepito). 3

4 sono imprese di servizi che, per competere con successo, devono offrire ai clienti proposizioni di valore che discendono dall applicazione diretta della conoscenza e delle competenze messe in campo dalle imprese per soddisfare i bisogni dei clienti. Il valore per il fruitore del servizio si crea dal processo di co-produzione posto in essere dal cliente stesso facendo leva sulle conoscenze e competenze da esso possedute, che gli consentono di determinare il valore effettivo (Valdani, 2009, p.5; p. 255). In linea di principio ci si attende che i servizi che entrano nelle disponibilità del cliente utilizzatore siano capaci di creare valore positivo (efficiency value), grazie alle caratteristiche dell output di servizio ed alle capacità di integrazione con le risorse e competenze del cliente, ma occorre fare attenzione anche alle situazioni di distruzione di valore per il cliente (inefficiency value) che possono manifestarsi quando emergono incompatibilità tra l offerta di servizi e la piattaforma cognitiva e di competenze del cliente (Ordanini, 1999, p. 87). Ma come si spiega la crescente diffusione dei servizi nell economia? Varie sono le possibili spiegazioni in merito ai fattori che determinano l affermarsi di un economia basata sui servizi (Gadrey e Martinelli, 2000). Va ricordata anzitutto una visione che si può qualificare di tipo patologico, in quanto assegna ai servizi non tanto un ruolo di produzione di valore, quanto una funzione improduttiva ed inflazionistica, considerandoli una sorta di <<male necessario>> delle economie, la cui espansione va limitata. Nell ambito di questo filone si inseriscono studi che mettono a nudo le imperfezioni del mercato e le inefficienze di alcuni servizi dovute a: minore esposizione alla concorrenza internazionale, insufficienti economie di scala, minori opportunità di incorporare il progresso tecnico, posizioni e pratiche oligopolistiche e protezionistiche, come nel caso del credito e degli ordini professionali. Il settore terziario è interpretato anche come <<spugna>>, per cui i servizi sono il rifugio di occupati in esubero nel settore industriale o agricolo. In altri termini, la crescita occupazionale dei servizi è funzione dell offerta di lavoro piuttosto che della domanda aggregata di servizi, come avviene nelle economie meno sviluppate, caratterizzate da alta incidenza di lavoratori terziari nella struttura occupazionale. Vi è poi un impostazione opposta, che considera la crescita terziaria un sintomo di progressiva modernizzazione e sviluppo fisiologico dell economia. Ci si riferisce all approccio post industriale, che s ispira a Bell (1983), secondo cui i servizi rappresentano e sono emblematici di uno stadio di sviluppo <<superiore>> delle società avanzate, paradigma delle società post industriali, in cui la terziarizzazione si afferma in seguito alla crescita della produttività del lavoro nel comparto manifatturiero, che libera risorse umane verso comparti capaci di soddisfare nuove esigenze della comunità legate alla crescita del reddito, del tempo libero e dell età media della popolazione, oltre che all evolversi dei modelli di consumo e degli stili di vita individuali e collettivi. I consumatori, sulla base della cosiddetta legge di Engel, al crescere del reddito disponibile, orientano la domanda verso i servizi privati e pubblici ( beni superiori ) a scapito dei beni di consumo e di investimento ( beni primari e secondari ). Nelle società post industriali si assiste inoltre alla progressiva crescita del terziario superiore a carattere collettivo (trasporti, acqua, gas, commercio, banche, assicurazioni, salute, istruzione, ambiente, pubblica amministrazione), all affermazione di attività professionali centrate sulla conoscenza e sull informazione ed al radicale mutamento delle strutture di classe (declino classe operaia), dei valori (centralità dei valori sociali, dell equità) e dei sistemi di gestione. Il dibattito in materia propone anche un approccio neoindustriale, che parte dall idea di centralità del ruolo dell industria, vero motore del sistema produttivo e che, sulla scorta della teoria dell economia <<self service>> di Gershuny (1978) postula che, per soddisfare un dato bisogno, il consumatore moderno può scegliere tra un bene ed un servizio, sviluppando un arbitraggio che tiene conto dei vincoli (tempo e risorse finanziarie) e che non sempre opta per il ricorso al servizio, ma può optare a favore del self service, grazie anche alle innovazioni tecnologiche, per cui la domanda 4

5 di beni potrebbe crescere più di quella dei servizi. Inoltre, l impostazione neo-industrialista assume che molte attività di servizio, specie quelle alle imprese, non potrebbero esistere senza il traino del comparto industriale. Più recentemente, e realisticamente, sulla base dell osservazione che le moderne economie presentano livelli crescenti di incidenza del terziario sull occupazione e sul PIL e tenendo conto delle difficoltà di immaginare un armonico sviluppo economico in campo agricolo o industriale senza la presenza della componente di servizi, si vanno affermando ipotesi interpretative basate sulla <<terziarizzazione della produzione>>, che colgono la crescente interdipendenza e integrazione tra imprese e servizi, specie di natura intermedia (Ordanini, 1999), superando la contrapposizione tra industria e terziario, tra post e neo industrialismi e proponendo una tesi in base alla quale la crescita dei servizi dipende dalla trasformazione del modo di produrre contemporaneo (Gadrey e Martinelli, 2000). Si fa strada l idea che lo sviluppo dei servizi non sia un fenomeno esclusivamente indipendente, ma un risultato ed anche una causa dell evoluzione dell organizzazione della produzione moderna. Si parla pertanto di terziarizzazione della produzione e non di deindustrializzazione, sancendo che la crescita dei servizi alla produzione è un motore indispensabile di sviluppo, rovesciando la tesi dell improduttività dei servizi e sostenendo che i servizi sono la condizione per gli aumenti di efficienza del sistema produttivo. In definitiva, oggi sembra finalmente acquisito che la moderna competizione impone un offerta totale di servizi, composta da componenti materiali e immateriali, servizi, informazioni, attenzioni personali al cliente, interazioni con esso. Da parte delle imprese di ogni dimensione e settore produttivo, occorre assumere una prospettiva manageriale e strategica di orientamento ai servizi, incorporandola nelle decisioni competitive: anche aziende agricole, o manufatturiere possono adottare questa prospettiva e considerarsi a pieno titolo imprese di servizi, laddove sono capaci di mettere il cliente nelle condizioni di creare valore d uso attingendo ai servizi messi a disposizione dal fornitore (Grönroos, 2009). Per questo è preferibile parlare di terziarizzazione dell economia, caratterizzata dalla terziarizzazione della domanda, dell occupazione, della produzione e, più in generale, delle forme di offerta economica capaci di conseguire vantaggi competitivi durevoli. Del resto, la struttura economica dei Paesi occidentali è fortemente terziarizzata. Le statistiche sulla struttura dell occupazione per settori di attività mostrano, ad esempio, che oltre il 70% degli occupati opera nel comparto dei servizi, che concorre alla formazione di circa il 74% del valore aggiunto lordo dell Unione Europea. Anche in Italia i recenti dati Istat di seguito riportati (Italia in cifre, 2010) indicano che l economia italiana è fortemente terziarizzata, occupando 10,3 milioni di addetti, su un totale di 17 milioni di lavoratori e contribuendo al valore aggiunto complessivo per circa il 54%. Gli occupati nei servizi presentano spesso la peculiarità di incorporare allo stesso tempo i profili meno professionalizzati e meno pagati (addetti alle pulizie, al facchinaggio, operatori ecologici) con i lavoratori più qualificati ed a più alto reddito (medici, ingegneri, avvocati, dirigenti, ecc.); rispetto ai comparti agricoli e manifatturieri, inoltre, risulta di norma più elevato anche il livello di femminilizzazione della forza lavoro. 5

6 Quando si fa riferimento ai dati ufficiali dell occupazione terziaria, peraltro, non va ignorato che le statistiche ufficiali prendono in considerazione esclusivamente i lavoratori dipendenti di imprese classificate dagli Istituti di Statistica tra quelle di servizi, ossia il cosiddetto terziario esplicito 3. 3 L ISTAT in Italia prevede 9 tipi di attività terziarie: Alberghi e pubblici esercizi; Commercio e servizi di riparazione; Trasporti, magazzinaggio e comunicazioni; Intermediazione monetaria e finanziaria; Servizi immobiliari, di noleggio, informatici, di ricerca e professionali; Pubblica amministrazione, difesa e assicurazione sociale obbligatoria; Istruzione; Sanità e servizi sociali; Altri servizi pubblici sociali e personali, mentre esclude i servizi connessi alla produzione di energia, acqua e gas. 6

7 Tuttavia, se si considerassero tutti i lavoratori che, pur svolgendo attività e mansioni di tipo impiegatizio e terziario all interno delle imprese (logistica, marketing, amministrazione e controllo, finanza, gestione del personale, ricerca e sviluppo, ecc.), vengono impropriamente classificati come occupati dei settori primari e secondari, oltre che tutte quelle attività di autoproduzione di servizi domestici (dalla gestione della casa, ai lavori domestici, alla manutenzione, ecc.), è evidente che l incidenza effettiva dell occupazione terziaria nelle economie sarebbe mediamente assai più rilevante. Si comprende bene, in definitiva, la ragione per cui oggi la presenza del terziario nell economia è così forte e radicata, da far emergere con forza il concetto di economie terziarizzate, economie dominate da fattori immateriali che rappresentano componenti costitutive e strategiche di qualsiasi tipo di offerta economica. Nell era della ipercompetizione e della concorrenza globale, le aziende agricole o industriali, per acquisire posizioni di vantaggio competitivo durevole e sostenibile, non possono sottrarsi dal puntare decisamente sulle componenti intangibili e di servizio delle propria offerta. Componenti che soprattutto nel comparto del business to business si qualificano come servizi generatori di informazione e conoscenza, autentiche fonti del vantaggio competitivo durevole (Ordanini, 1999). Va inoltre tenuto presente che i cambiamenti che stanno affermandosi nella società moderna terziarizzata sono basati non solo sulle profonde trasformazioni dei sistemi di produzione del valore nell economia, sempre più dominati dall immateriale (Paiola e Rullani, 2009) 4, ma sono guidati e sollecitati dall avvento di nuovi modelli di consumo. Ma oggi i processi di cambiamento sono così rapidi, che la stessa era dei servizi sta per essere, se non superata (cfr. 5), comunque sottoposta a importanti trasformazioni indotte dal sopraggiungere della cosiddetta economia delle esperienze (Pine e Gilmore, 2000) nell ambito dei radicali mutamenti della società post-crescita (Fabris, 2010). Le imprese di servizi, per personalizzare l offerta e per intercettare, soddisfare e fidelizzare i segmenti più evoluti della domanda (i consumatori della post modernità, direbbe Fabris), stanno percorrendo sentieri di accrescimento del valore economico mediante la creazione di esperienze (ad esempio un evento, un viaggio) o la proposta di trasformazioni (ad esempio un corso di formazione), ossia mediante l offerta di soluzioni fortemente centrate sull immaterialità e sulla conoscenza e che si traducono in sistemi di prodotto complessi, formati in prevalenza da componenti intangibili che rappresentano i maggiori vettori del valore per le imprese e per i clienti e che solo limitatamente poggiano su input fisici. 2. Varietà e trasversalità dei servizi nell era della competizione sui servizi Il mondo contemporaneo dei servizi risulta dai confini ampi ed in evoluzione, continuamente modellati dall avvento della post-modernità e dalle nuove esigenze della domanda delle imprese e dei consumatori, oltre che dai processi di riorganizzazione dei sistemi produttivi globali; inoltre si tratta di un settore produttivo assai articolato e differenziato, accogliendo numerose tipologie di attività economiche che hanno sollecitato vari tentativi di sistematizzazione concettuale sulla base di molteplici criteri ed angoli visuali che rendono i servizi un contesto fortemente eterogeneo e difficilmente comparabile, specie a livello di statistiche internazionali 5. Gadrey, Martinelli, (2000) 4 Scrive Rullani, 2006: << Il valore nasce da attività «terziarie» che arricchiscono l utilità generata per il cliente: l ideazione, la progettazione, il design, la logistica, la comunicazione, il marchio, la commercializzazione, la distribuzione, il sistema delle garanzie fornite ai clienti, la tutela della proprietà intellettuale, il servizio post-vendita ecc. Tutte cose che non si fanno in fabbrica e che prendono forma all interno di un circuito dominato dall intelligenza terziaria e dall immaterialità.>>. 5 Lo studio di Gadrey e Martinelli (2010, p. 33) segnala ad esempio come le public utilities (produzione e distribuzione di energia elettrica, gas e acqua) siano classificate negli USA insieme con i trasporti e le comunicazione, mentre in Italia sono incluse nel settore industriale; del resto non è affatto semplice, secondo gli Autori, separare concettualmente in 7

8 hanno avanzato una proposta tassonomica per le attività del settore terziario che riformula la classificazione ISTAT del 1991 e che consente una preliminare mappatura della varietà del mondo dei servizi. Questi vengono distinti in quattro branche di attività: Servizi di infrastruttura sociale: pubblica amministrazione, giustizia, sicurezza e ordine pubblico, igiene pubblica; Servizi per il consumo finale: commercio al dettaglio, commercio e manutenzione autoveicoli, vendita carburanti, servizi per il turismo come bar, ristoranti, noleggio auto, intrattenimento e cultura; Servizi di infrastruttura distributiva: trasporti terrestri, marittimi, aerei, attività ausiliarie dei trasporti, comunicazioni e telecomunicazioni; Servizi alle imprese e istituzioni: informatica, ricerca e sviluppo, consulenze e servizi specialistici, servizi bancari e finanziari, assicurazioni, attività immobiliari, vigilanza, pulizie e disinfestazione, servizi veterinari, noleggi macchinari e attrezzature, servizi associativi e professionali, altri servizi alle imprese. L abbondante letteratura in tema di service management 6 ha sua volta identificato ulteriori classificazioni, utili non tanto e non solo per inquadrare ed ordinare la varietà complessa del settore dei servizi, quanto per mettere in luce aspetti cruciali ai fini della comprensione e della gestione dei processi di service management. Fra i numerosi criteri disponibili, i seguenti meritano di essere ricordati ai fini della comprensione dei processi di service management: Importanza delle strutture fisiche e della componente umana: si va dalle aziende ospedaliere, ove entrambe le variabili sono cruciali, alle imprese ove è preponderante la dimensione strutturale (autostrade) o alle imprese ove rileva la dimensione umana e professionale (consulenza), mentre le strutture fisiche passano in secondo piano e non vincolano i processi di service management; Intensità del contatto e della tecnologia: può essere intesa come una variante del precedente criterio, in cui la tecnologia sostituisce le strutture fisiche e guida i processi mediante il ricorso ai sistemi automatizzati e all information technology, in cui anche mediante forme di self service i processi di servizio sono svolti anche in assenza di personale di contatto del fornitore; l intensità di contatto implica invece la rilevanza del personale e dei contatti diretti tra questo e i fruitori dei servizi. Non va tuttavia sottaciuto che, così come le imprese imperniate sull alto contatto necessitano spesso di adeguate strutture fisiche per ottimizzare i processi di service, anche le imprese basate sulla tecnologia possono necessitare di contatti di qualità e altamente efficaci per fornire soluzioni ai clienti, specie per far fronte a disservizi; Erogazione continua o discontinua dei servizi: le imprese che erogano in via continuativa i servizi sono tenute ad assicurare processi affidabili e costanti e possono sviluppare processi altamente integrati con i clienti, in virtù della stabilità delle forniture; le imprese che erogano in modo occasionale i servizi sono meno avvantaggiate nella costruzione di rapporti stabili, ma proprio per questo sono maggiormente sfidate a ricercare forme di scambio più continue rispetto alle transazioni isolate; Erogazione dei servizi presso la sede dell impresa o del cliente: le imprese che erogano i servizi presso la propria sede (o le proprie sedi) allestiscono processi di modo preciso i settori industriali e dei servizi, come ad esempio si riscontra nel caso del sofware o della fornitura di energia, collocabili correttamente tanto nella produzione che nel terziario. 6 Cfr. tra gli altri: Podestà, 1983; Vicari, 1985; Cherubini, 1991; Carù, 1996; Pellicelli, 1997; Hoffman, Bateson e Iasevoli, 2006; Grönross 2007, 2010; Lovelock, Wirtz, Per ulteriori contributi si vedano le opere citate in bibliografia. 8

9 servizio che prevedono e spesso danno per scontato lo spostamento della clientela presso il punto vendita del fornitore (negozio al dettaglio, parrucchiere, carrozzerie, ecc.), la cui localizzazione diventa la scelta strategica più rilevante; le imprese che invece partono dalle esigenze di quei segmenti di clientela che associano allo spostamento presso il fornitore sacrifici (tempo, costi, sforzo fisico, ecc.) superiori ai benefici (simbolici, di socializzazione, prezzi, ecc.) possono rovesciare l architettura del processo di erogazione del servizio, assumendo che le aziende di servizi siano tenute prioritariamente a fornire soluzioni presso il domicilio del cliente (vendite a domicilio, servizi alla persona ed alle cose a domicilio, ecc.); Gestibilità dei picchi di domanda e variabilità temporale e quantitativa della domanda: si è di fronte a imprese disposte e in grado a predisporre processi capaci di fronteggiare le impennate della domanda, dotandosi di capacità produttiva-erogativa allineata o allineabile ai picchi più elevati, ovvero a imprese che, viceversa, non intendono e/o sono in grado di gestire le fluttuazioni temporali e quantitative della domanda, trovandosi vincolate dal lato della capacità produttiva ed erogativa, allestita tenendo conto di livelli medi di domanda e dell esigenza di contenere i costi fissi connessi ai maggiori investimenti di capitale. Il mondo dei servizi esprime varietà e disomogeneità anche dal punto di vista delle forme assai differenziate di domanda di lavoro e di occupazione, forme che comprendono il peggio e il meglio del mercato del lavoro, annoverando lavoro dequalificato e mal retribuito come quello di spazzini, portieri, manutentori, inservienti, addetti ai call center e lavoro altamente professionalizzato e qualificato, oltre che ben retribuito come quello di medici, professionisti, consulenti, dirigenti, specialisti e tecnici di alto livello. Il lavoro terziario annovera altresì una presenza significativa e comunque prevalente rispetto agli altri settori economici, di addetti al pubblico impiego, di lavoro autonomo (le partite IVA), di lavoro femminile, di lavoro flessibile (sia regolare che irregolare). L eterogeneità del mercato del lavoro dal lato della domanda dipende dall estrema varietà che esiste nelle tipologie di imprese che, come indicato nella precedente tassonomia, comprendono imprese caratterizzate da livelli e tipologie assai differenti di intensità di capitale (imprese con elevatissima incidenza del capitale sul fatturato convivono con imprese ad altissima intensità di lavoro), di dimensione produttiva (grandi imprese fortemente capitalizzate e managerializzate convivono con imprese piccolissime a proprietà e gestione familiare), di forme organizzative dell offerta (strutture piatte e snelle convivono con strutture burocratiche e funzionali) e di finalità istituzionali ed economiche (profit e non profit). In definitiva, la dimensione terziaria e dei servizi coinvolge profondamente le economie e le imprese moderne, accomunate dall alta intensità di conoscenza incorporata nei processi interni e connessi al sistema del valore. Il comparto del terziario presenta un elevata eterogeneità strutturale e funzionale delle aziende tradizionalmente classificate come di servizi, eterogeneità che per molti aspetti è anche maggiore di quella che si può riscontrare tra imprese appartenenti ai settori classici (Podestà, 1982), proprio a motivo della progressiva terziarizzazione dell economia, che suggerisce di superare la consueta classificazione delle attività economiche tra agricoltura, industria e servizi e che colloca all interno di quest ultima categoria attività non rientranti nelle precedenti, oppure esclusivamente le attività economiche svolte da specifici tipi di organizzazione, identificate come imprese di servizi e come tali differenti dalle imprese agricole o industriali. In realtà i servizi, più che rappresentare un comparto economico distinto, rappresentano una nuova dimensione dell offerta che consente a imprese di qualsiasi dimensione e settore di competere con successo nei rispettivi business, ossia una vera e propria prospettiva strategica capace di creare le basi per il vantaggio competitivo duraturo delle aziende. I processi di servizio difatti concorrono alla creazione del valore per la clientela lungo le molteplici fasi di attività della catena del valore 9

10 interna ed esterna (l analisi di mercato, la ricerca e sviluppo, la progettazione e il design, finanziamento, controllo qualità, manutenzioni, gestione del brand, logistica distributiva e informativa, servizi di fatturazione, istruzione e assistenza al cliente, gestione reclami, gestione programmi fedeltà, gestione scorie e rifiuti, riciclaggio, ecc.). Sicché non può sfuggire come ogni impresa si colleghi alla domanda aziendale fornendo soluzioni ai bisogni della clientela che si concretizzano in output, ossia medium offerta-domanda, cioè prodotti (Rispoli e Tamma, 1992) la cui composizione è data da un mix di componenti materiali ed immateriali il cui valore è fortemente (in larga parte) dipendente dalle conoscenze incorporate negli elementi tangibili (beni) e soprattutto nell insieme di servizi (intelligenza terziaria) e di intangibili (brand, know how, ecc.) presenti nel sistema di offerta. Oggi il sistema produttivo costituisce nella sua interezza un economia di servizi in quanto ogni impresa, a prescindere dalla strategia competitiva adottata (leadership di prezzo, differenziazione, valore dell offerta cfr. Thompson e al., 2010) poggia le basi del vantaggio competitivo sulla composizione, sulla qualità e sul costo dei servizi incorporati nelle soluzioni offerte al mercato grazie alle quali i clienti sono messi nelle condizioni di creare valore e contribuire direttamente alla soluzione delle proprie esigenze sfruttando, con le conoscenze e competenze personali, le risorse e le competenze rese disponibili dai fornitori. I servizi sono dunque processi che riguardano trasversalmente settori economici ed imprese e influenzano profondamente la natura stessa della concorrenza, la cui intensità si gioca modulando differentemente la combinazione di intelligenza terziaria presente nei prodotti finali ed intermedi. I servizi assumo il ruolo di processi critici delle nuove imprese process based orientate al mercato, (Valdani, Ancarani, 1997, capp. 1 e 2) che affrontano proattivamente l ipercompetizione e le nuove sfide della concorrenza mediante forme di innovazione strategica volte a preparare il futuro ridefinendo i confini del settore o identificando nuovi modelli di business, ovvero a rafforzare la posizione competitiva nel business attuale mediante forme di reingegnerizzazione dei processi. Le imprese considerano i servizi processi critici allorché essi si identificano in attività interfunzionali o intrafunzionali in grado di generare e trasferire valore alla clientela, intesa sia come cliente finale esterno che come cliente interno: in entrambi i casi i processi critici devono essere capaci di soddisfare i bisogni dei destinatari, mettendoli nella condizione di creare valore mediante processi di coproduzione e coinvolgimento attivo. 3. Management dei servizi e creazione di valore ai clienti. Si entra ora più in dettaglio nell argomento del capitolo, ossia i processi di service management, qualificabili come l insieme delle attività che vanno svolte dal fornitore avvalendosi di risorse e competenze interne, ovvero ricorrendo ad una rete di fornitori esterni, per progettare, comunicare, creare, erogare valore al cliente. Il punto di partenza per allestire processi di service management capaci di creare valore per i clienti è cercare di comprendere quali variabili intervengono nel rapporto tra benefici e sacrifici dei soggetti che l azienda ha selezionato come target ed per i quali si impegna a allestire un offerta capace di fornire soluzioni ai bisogni. Come richiamato nel 1, il valore di un prodotto per il fruitore è definito dal rapporto tra molteplici variabili connesse ai benefici ed ai sacrifici percepiti soggettivamente dal cliente, ed è declinabile nell interazione cliente-fornitore, all interno del processo di servizio e in un ottica di value co-creation che si ottimizza in un rapporto di lungo termine, in cui i clienti sono i veri value co-creators e i fornitori sono i facilitatori del processo di creazione e fruizione del valore mediante l attivazioni di adeguati sistemi di produzione-erogazione del servizio (Normann, 1992; Wikstrom, 1996; Lush, Vargo, O Brian, 2007; Grönroos e Strandvik, 2008). Secondo questa prospettiva si può affermare che il valore si crea con i clienti, i quali 10

11 assurgono a ruolo di partner dell impresa. L azienda di servizi è così chiamata ad attivare processi di collaborazione orientati ad abilitare il cliente ad ottimizzare le forme di co-creazione di valore (valore d uso) ed alla sua soddisfazione nell ambito di una relazione di lungo termine. Per consentire al cliente la piena creazione e fruizione del valore, i fornitori di servizi sono chiamati a identificare e definire con attenzione: 1. Modello e pacchetto di servizi (che cosa si offre al target); 2. Processi connessi al sistema di erogazione del servizi (come, dove, quando, chi, ruolo cliente, qualità-produttività); 3. Processi di comunicazione; 4. Processi di monitoraggio e di miglioramento della soddisfazione e della qualità. La definizione del modello di servizi implica che i manager dei servizi dedichino estrema attenzione al processo di progettazione del servizio, processo strategico eppure spesso trascurato o condotto in modo parziale e senza adeguato supporto formale (Carù, 1996, p.181) 7. Con la definizione del modello di servizio, l impresa chiarisce la proposta di valore (value proposition) che mette a disposizione dei clienti selezionati come target, articolandola sulla base di un insieme di elementi che possono essere distinti tra elementi base (core services) ed elementi accessori. Questi a loro volta sono distinguibili tra elementi necessari o di facilitazione, senza i quali il servizio principale non potrebbe essere messo a disposizione del cliente (informazioni, chek in, raccolta ordine, fatturazione, pagamento) e servizi di differenziazione o di arricchimento (consulenze, assistenza, ospitalità, eccezioni, soluzioni per benefici di utilità correlata al principale), utili per differenziare l offerta aziendale da quella dei concorrenti ed aumentare il valore per i fruitori dei servizi. La qualificazione dei componenti dell offerta identifica un pacchetto di elementi di servizio, il che cosa si offre, che deve essere internamente coerente con le esigenze del target servito e del posizionamento desiderato, evitando di inserire elementi non considerati di valore per il cliente o caratterizzati da qualità non in linea con le attese della clientela per non comprometterne la soddisfazione. Da tener presente che la mancata attenzione ai servizi di facilitazione potrebbe compromettere la fruizione del servizio principale, così come va ricordato che servizi che possono essere considerati come ausiliari in un contesto di fruizione, possono essere di facilitazione in altri contesti e viceversa (ad esempio un pasto durante un volo aereo potrebbe considerarsi necessario per voli di lunga distanza, ma di differenziazione per voli brevi). Per creare valore al cliente il passo successivo consiste nel definire le modalità con le quali il pacchetto di servizi entra nelle disponibilità del target, individuando il come aumentare i benefici e ridurre i sacrifici mediante l allestimento dell insieme dei processi (attività) connessi con il sistema di erogazione dei servizi. Sistema che va quindi prioritariamente schematizzato, mappando le varie fasi ed i vari momenti di contatto tra domanda ed offerta (momenti della verità o service encounters, che avvengono tra clienti e front office aziendale) o tra servizi interni (back office) e servizi esterni ( front office). A questa finalità è deputata la rappresentazione mediante flow chart, ovvero mediante il blueprint (Bateson, 2007, p. 143; Lovelock, 2007, p. 286). Si tratta di uno schema di dettaglio che illustra analiticamente e graficamente come il processo di servizio dovrebbe funzionare dal momento di primo contatto dell acquirente con il fornitore fino ai momenti successivi alla fruizione del servizio, tenendo sotto controllo i cosiddetti punti critici, ossia le attività a maggiore rischio di cattivo funzionamento, le strozzature del sistema (es. tempi di attesa, code, eccesso di domanda rispetto alla capacità produttiva) che pertanto dovrebbero essere pianificate con maggiore accuratezza, giungendo a specificare analiticamente i ruoli (script) che 7 Carù (1996, p. 184 e seg. ) propone un modello di progettazione del servizio che prevede le seguenti fasi: identificazione delle opportunità; design del prodotto; effettuazione di test; lancio; gestione del prodotto lungo le fasi del ciclo di vita. 11

12 dovrebbero essere assunti dal personale e dal cliente, sulla base delle strutture fisiche e tecnologiche e dei sistemi disponibili o introducibili per migliorare la performance di produzione ed erogazione del servizio. La redazione di blueprint consente al management di riflettere accuratamente in merito ai contenuti del processo di servizio, sollecitando eventuali riprogettazioni indirizzate ad eliminare attività inutili ai fini della creazione del valore, semplificando procedure e standard di servizio mettendosi nei panni del cliente (sia esterno che interno) e delle sue esigenze, senza trascurare la prospettiva dell economicità aziendale e dei costi connessi ai vari processi. L accurata progettazione dei processi permette altresì di identificare possibili attività da realizzare con risorse esterne, in outsourcing, attivando reti di relazioni con fornitori esterni di componenti che entrano nella proposta di valore aziendale. Un efficace blueprint consente inoltre di mappare e identificare le attività e le forme di collaborazione con la clientela, precisandone le modalità di partecipazione alla co-produzione dl servizio ed alla co-creazione di valore. Il sistema di erogazione va progettato alla luce della capacità che esso ha di accrescere il rapporto benefici sacrifici per la domanda lavorando sulle modalità di fruizione dell esperienza di servizio. Un passo importante è identificare e progettare con attenzione il contesto, l ambiente fisico che verrà sperimentato dai clienti nei vari momenti della verità. Nella letteratura di service management, l ambiente fisico viene denominato servicescape e rappresenta una componente cruciale del sistema di offerta aziendale, giacché comprende le strutture fisiche che con i loro caratteri condizionano la natura e la qualità dell esperienza di consumo, agendo sulla disponibilità a socializzare e sui vari livelli sensoriali delle persone mediante la scelta delle forme e dei livelli di confort delle aree e dei beni mobili, del lay out, del grado di temperatura, della qualità dell aria, dei colori, degli odori e del tipo di insonorizzazione dei locali e dei luoghi deputati alle relazioni tra fornitore e cliente. Il servicescape riguarda dunque la parte tangibile dell offerta aziendale e comprende elementi che compongono non solo l aspetto esteriore delle strutture, ma anche quello interno ed una serie ulteriore di aspetti tangibili e visibili al cliente che possono riguardare biglietti da visita, brochure aziendali, aspetto ed uniformi dei dipendenti. Elementi che vanno selezionati e combinati sulla base delle tipologie di clientela cui ci si rivolge, la quale potrà mostrare sensibilità differenti al rapporto prezzo/tipologia di servicescape in relazione alla specifica equazione del valore ed al peso che le variabili collegate all atmosfera, al piacevole coinvolgimento sensoriale ed alla qualità della socializzazione possibile hanno rispetto alle variabili strettamente prestazionali ed economiche. Al fine di ottimizzare i processi di service management nella prospettiva di creare valore per il cliente non ci si può tuttavia limitare ad una buona progettazione ed allestimento dell ambiente fisico: occorre altresì trovare il giusto equilibrio e bilanciamento tra andamento della domanda, spesso irregolare e non facilmente prevedibile, e capacità di produzione-erogazione dei servizi, spesso vincolata dalle risorse investite e/o mobilitabili nel breve periodo, fenomeni che possono generare sprechi di costi fissi, oppure disservizi e inadeguatezza dell offerta a fornire soluzioni nei tempi e nei modi desiderati dai clienti. L insufficiente utilizzo della capacità produttiva derivante da situazioni di livelli di domanda inferiori all offerta alimenta un uso improduttivo delle risorse con un impatto negativo sia sulla percezione del servizio da parte dei clienti, subito sospettosi quando le strutture non sono adeguatamente occupate, sia sui costi fissi, che non trovano occasione di adeguato ed economico recupero se la domanda è insufficiente, rischiando di scaricarsi eccessivamente sui prezzi medi. Simmetricamente, in situazioni in cui la domanda eccede i limiti della capacità di risposta dell offerta si rischia di perdere i clienti che non possono venire soddisfatti nei tempi ad essi graditi, ovvero che vengono serviti in modo inadeguato, affrettato, disattento, alimentando disservizi, reclami e insoddisfazioni. La ricerca del bilanciamento tra domanda e offerta può avvenire accrescendo la capacità di previsione dei flussi di domanda, oltre che la capacità di mobilitare 12

13 risorse aggiuntive di capacità (mano d opera part time, orari di lavoro straordinario, formazione del personale e job enlargement, affitto di capacità aggiuntiva, uso temporalmente più esteso della capacità produttiva, modifica tempi e luoghi di erogazione, ecc.) o la capacità di spostare e controllare l andamento della domanda agendo su variabili di marketing come il prezzo, la comunicazione, la gestione del sistema di prenotazione collegandolo con segmenti di clientela a differente sensibilità al tempo di fruizione del servizio. La prospettiva dell ottimale utilizzo delle risorse al fine di creare valore per il cliente è quella che viene proposta dal modello dell offerta di servizi incrementata di Grönroos (2009), il cui approccio prende in considerazione tre fattori critici capaci di accrescere i benefici e/o ridurre i benefici dei fruitori dei servizi: l accessibilità, le interazioni domanda e offerta e il ruolo attivo del cliente. Fattori che qualificano le modalità di erogazione del servizio e che aggiungono valore a quello determinato sulla base del contenuto del pacchetto di base dei servizi (il che cosa), contenuto importante, ma non sufficiente a trovare le soluzioni alle esigenze dei clienti, direttamente responsabili ed artefici del valore percepito attraverso la partecipazione attiva ai processi di cocreazione di valore, partecipazione a sua volta influenzata anche dall immagine e dalla capacità di comunicazione del fornitore, ulteriore fattore preso in esame dal modello di Grönroos (fig. 1) 8. L accessibilità va intesa in senso lato, come modalità per rendere più facilmente fruibile al consumatore ed all acquirente l offerta; si può declinare come accessibilità di tempo, ossia orari di apertura ed erogazione del servizio, accessibilità di luogo, ossia facilità di raggiungimento del punto di erogazione del servizio, disponibilità di parcheggi, localizzazione, ecc.; accessibilità di procedure, che attiene alla semplicità con le quali gli acquirenti possono accedere al servizio; accessibilità economica, che riguarda il prezzo ed il costo dei servizi, accessibilità di informazioni, che attiene alla qualità ed alla fruibilità delle informazioni da parte dei clienti. Fig. Errore. Nel documento non esiste testo dello stile specificato. Offerta incrementata - Fonte:lieve adattamento da Grönross (2002) 8 Si può affermare che per molti aspetti, il modello di Grönroos rappresenta una evoluzione e reinterpretazione del pioneristico sistema di gestione del servizio proposto da Norman (1985), che veniva declinato tendendo conto delle seguenti cinque variabili: 1) il segmento di mercato a cui i servizi sono destinati; 2) il concetto di servizio; 3) il sistema di erogazione del servizio, composto dalla tecnologia e le strutture fisiche di supporto, i clienti e il personale; 4) l immagine, quale strumento informativo che influenza tutte le componenti del sistema di produzione ma anche il posizionamento dell impresa sul mercato; 5) cultura e filosofia, che comprende i principi generali mediante i quali il sistema è controllato, mantenuto e sviluppato. 13

14 Comunicazione e passaparola Concetto di servizio Sviluppato in base ai benefici ai clienti. Orienta lo sviluppo della altre componenti. Servizio essenziale Accessibilità Interazioni DETERMINANTI DEL PROCESSO: qualità funzionale Servizi di Servizi facilitazione ausiliari Partecipazione del consumatore PACCHETTO BASE: corrisponde alla qualità tecnica Comunicazione e passaparola L interazione si collega fortemente al tema dell accessibilità giacché coinvolge la fluidità e facilità di scambi e relazioni tra personale, strutture, tecnologie e sistemi aziendali con la clientela oltre che le interazioni che possono svilupparsi tra clienti con altri clienti durante le attese; le interazioni ben sviluppate facilitano la fruizione dell offerta aziendale ed accrescono il valore percepito del cliente in quanto significa che il personale e le strutture di front office sono gestiti in modo efficiente ed efficace e riescono a trovare le soluzioni appropriate per i fruitori dei servizi nei tempi e con le modalità adeguate, favorendo anche la gestione ottimale delle code e delle attese dei clienti. Per numerose imprese di servizi, infatti, la gestione dei tempi di attesa dei clienti (Marzocchi, 1999) rappresenta una sfida quotidiana che impone l attivazioni di processi manageriali sistematici capaci di neutralizzare le percezioni negative della clientela legate alle attese (ansia, incertezza, iniquità, assenza confort, ecc.). Quanto al considerare nel sistema di offerta (inizialmente denominato servuction, combinando i termini service e production ) il cliente stesso, sulla scia dei pionieristici apporti di Eglier e Langeard (1976) e Normann (1985) si assume che il cliente non è solo un target, ma è anche un soggetto che spesso desidera partecipare attivamente alla co-creazione del valore e che per molti aspetti rappresenta una sorta di dipendente aggiunto del fornitore, che va gestito come tale. In effetti, come sottolineato nella letteratura di service management, il consumatore moderno vuole essere sempre più protagonista (si parla di consumattore) del processo di creazione del valore, potendo e spesso desiderando svolgere funzioni non secondarie rispetto all offerta aziendale. Ci si riferisce ad esempio ad attività di co-progettazione (come nel caso dell arredamento domestico o delle vacanze), di co-produzione (come nelle quotidiane esperienze e situazioni di self-service, ovvero nei percorsi interattivi di formazione universitaria), di comunicazione al mercato (tramite il passaparola), di commercializzazione (quando i clienti sollecitano la vendita di prodotti e vengono 14

15 anche compensati per questo, come accade nel marketing multilivello, ovvero nelle vendite delle grandi aziende rivolte ai dipendenti ed alle loro reti sociali -tell your friend-), di controllo della qualità (come accade quando il cliente verifica in tempo reale la correttezza di determinate procedure di produzione ed erogazione dei servizi, come ad esempio fanno gli studenti nelle aule universitarie o i clienti di un ristorante con la cucina a vista). Il cliente può inoltre rappresentare una preziosa ed irrinunciabile fonte di conoscenze e di apprendimento per il fornitore (Bonetti, 2004, p.5), sia nel segmento business to consumer che soprattutto nel comparto business to business, grazie ai possibili contributi di idee e di esperienze che possono orientare le strategie del produttore al miglioramento della proposta di valore. In definitiva il cliente può entrare direttamente nel processo di creazione del valore mediante partecipazione fisica, emotiva ed intellettuale, rivelandosi una risorsa preziosa anche per il fornitore. Se il cliente rappresenta non solo un segmento di cui analizzare e capire i bisogni per soddisfarli, ma anche un soggetto che, quando coinvolto attivamente, diventa una sorta di lavoratore aggiunto dell impresa ed un co-responsabile della qualità percepita, occorrono azioni manageriali volte a formare ed indurre a corretti ed efficaci comportamenti durante il processo di erogazione dei servizi sia il personale interno, mediante azioni sulla cultura organizzativa e di marketing interno, sia i clienti esterni, mediante istruzioni e procedure opportune 9. Queste si rendono indispensabili per evitare che il cliente adotti comportamenti scorretti e possa danneggiare se stesso o i sistemi di erogazione dell impresa, ovvero entrare in conflitto ed in competizione con il personale di front office: al riguardo i processi di comunicazione giocano un ruolo cruciale (fornendo istruzioni precise sulle modalità di utilizzo delle tecnologie e dei sistemi aziendali direttamente da parte dei clienti), così come i sistemi di incentivazione della clientela a sviluppare condotte allineate alle finalità organizzative (ad esempio il cliente può essere omaggiato di servizi gratuiti o scontati per segnalazioni di nuovi potenziali acquirenti, oppure può essere premiato con prezzi di favore o con tempi di fruizione più rapidi per soluzioni self service, oppure pagato per idee e proposte di soluzioni innovative al sistema di produzione ed erogazione dei servizi). La tipologia di processi manageriali volti a favorire il coinvolgimento diretto della clientela dipenderà dal livello di partecipazione gradito dal target (lo stile di partecipazione, più o meno attivo e più o meno alla ricerca di socializzazione con il fornitore) e dal livello di partecipazione imposto da strutture e sistemi aziendali (servizi ad alto o basso contatto). I processi di comunicazione rappresentano un azione manageriale di marketing di particolare rilievo per conseguire le finalità tradizionali delle imprese, quali attirare nuovi clienti, spiegare i contenuti delle proposte di valore, spesso difficilmente afferrabili in presenza di offerte ad alto contenuto di intangibilità, nonché costruire e mantenere relazioni volte alla fidelizzazione degi acquirenti. Nel contesto del service management e del coinvolgimento del cliente nel sistema di offerta la comunicazione e l informazione vanno considerate lo strumento principale per educare il cliente ad assumere comportamenti organizzativi adeguati al buon funzionamento delle strutture e dei sistemi aziendali ed alla messa in atto di condotte cooperative con il front office. La comunicazione diventa così un veicolo di consulenza al cliente, che può concretarsi mediante strumenti tradizionali (brochure, depliant, istruzioni, news letters, ) o mediante supporti nei siti web dedicando aree informative come le risposte alle domande più frequenti (FAQ, Frequent Ask Questions) o i forum e le chat aziendali, ovvero con video illustrativi delle modalità di funzionamento del servizio. La comunicazione può inoltre essere collegata con azioni di marketing interno rivolte al personale di contatto o di back office finalizzate ad accrescere la cooperazione interna, l empatia con la clientela, le competenze di problem solving o di recupero di disservizi, 9 Per approfondimenti sulle forme e le problematiche connesse alla partecipazione del cliente nei processi di servizio, si rinvia al contributo di Orsingher (1999). 15

16 specie quelli causati da errori dei clienti. Di particolare importanza è infine la comunicazione intesa nella sua dimensione di ascolto delle voci e delle opinioni dei clienti, mediante partecipazione ai blog aziendali, frequentazione dei social network, alla messa a disposizione di canali di comunicazione tesi a favorire reclami o suggerimenti dei clienti (numeri verdi, cassette delle idee, ecc.). Le attese di qualità e le scelte di acquisto dei servizi dipendono molto soprattutto dall opinione degli altri consumatori ed occorre pertanto essere consapevoli circa la natura e la fondatezza del passaparola da questi alimentato. Per rendere operativo il modello occorre tuttavia che la cultura organizzativa del fornitore, del suo staff manageriale e dei suoi dipendenti sia diffusamente orientata al servizio, non genericamente inteso, ma al servizio giusto, adeguato al segmento di clientela target, assumendo l idea di fondo che le imprese sopravvivono ed hanno successo duraturo se sanno comprendere a fondo le esigenze dei clienti, la vera fonte del valore e di remunerazione per le imprese e per tutti i fattori che concorrono alla realizzazione del sistema di offerta (proprietari, lavoratori, creditori, beni pubblici, pubblica amministrazione, ecc.). Da questo punto di vista si può affermare che una delle sfide cruciali del service management è quella della gestione della cultura nell ambito di un percorso di orientamento strategico aziendale capace di incorporare nella visione strategica di fondo e nella missione organizzativa i significati profondi sottesi alla cultura del servizio giusto in modo da favorire processi manageriali capaci di rendere la cultura uno strumento efficace e non un vincolo dell agire competitivo. Se la cultura del servizio è diffusa e condivisa nell organizzazione l impresa riuscirà a favorire forme di cooperazione tra cliente esterno e fornitore, ma anche tra cliente interno e fornitore; sarà inoltre assai più semplice attivare i processi di service management per la creazione di valore. 4. Management dei servizi e creazione di valore per l impresa Come tutti i processi manageriali che vengono attivati nelle imprese, anche i processi di service management non possono non essere guidati dalle esigenze di creazione di valore aziendale, le quali si concretano nel conseguimento di equilibrate performance economiche e finanziarie atte ad assicurare la remunerazione duratura e soddisfacente dei soggetti portatori di interesse, a partire dai proprietari che esprimono l organo di governo aziendale e coinvolgendo lavoratori, creditori, comunità locale, pubblica amministrazione, ciascuno impegnato in uno scambio tra fattori produttivi concessi all impresa per lo svolgimento delle sue attività in forza di un compenso allineato alle attese degli stakeholders. Il reddito d impresa, con i vari limiti connessi alla sua derivazione contabile, rappresenta un efficace indicatore dell attitudine aziendale a creare valore, specie se viene osservato in dimensione prospettica di lungo periodo, laddove esprime la sintesi dell economicità della gestione aziendale e giustifica l accrescimento del valore del capitale conferito inizialmente. Il reddito aziendale a sua volta deriva dalla somma dei redditi che vengono conseguiti nelle molteplici transazioni e relazioni con i clienti, tanto che possiamo affermare che il reddito aziendale è ricavabile dalla somma dei redditi associabili ai clienti dell impresa in una prospettiva di lungo termine. Per questo i processi manageriali di service management dovrebbero assumere il criterio della massimizzazione della redditività di lungo termine della clientela come ispiratore delle attività, prendendo piena consapevolezza che la creazione di valore per il cliente va costantemente bilanciata con le esigenze di economicità aziendale. Il punto di partenza di questa filosofia consiste pertanto nell individuare i clienti giusti per l impresa, ossia la tipologia di clientela in grado di generare flussi di redditività soddisfacenti, ossia 16

17 i clienti di valore. Ma da cosa dipende e come si misura il customer value? Innanzitutto il valore del cliente dipende dai ricavi incrementali netti dei costi di acquisizione che il rapporto con il cliente è in grado di assicurare nell arco della durata del rapporto con il fornitore (life time value), durata che rappresenta pertanto la variabile chiave da congetturare per osservare l evoluzione dei possibili flussi reddituali associati al cliente nel tempo, cercando di prevedere e neutralizzare i casi di interruzione anticipata della relazione. Per questo uno dei traguardi dei processi manageriali è quello ridurre i rischi di defezione e perdita dei clienti profittevoli e puntare decisamente sulla fidelizzazione dei rapporti di clientela, consapevoli che i clienti fidelizzati consentono una serie di benefici economici per il fornitore, derivanti dal risparmio di costi operativi di acquisizione e gestione, dal conseguimento di ulteriori ricavi connessi al passaparola positivo dei clienti acquisiti e fedeli, dalla possibilità di ampliare il numero di servizi venduti mediante operazioni di up e cross selling, dalla possibilità di vendere a prezzi maggiorati servizi proposti di norma a prezzi scontati ai clienti da conquistare. Come sottolineano Lovelock e Wirtz (2007, p. 456) ciò che conta non è il numero dei clienti presenti nel portafoglio dell impresa, ma il valore di essi, valore che va considerato tenendo conto dei vari segmenti di domanda a cui ci si rivolge e della loro differente attitudine a contribuire alla redditività aziendale nel tempo: ci sono clienti fortemente redditizi nei primi anni del rapporto ed altri che lo diventano con il passare del tempo e di questo occorre tenere conto nella selezione e nel mantenimento del portafoglio della clientela, la cui contribuzione alla ricchezza aziendale va monitorata ricorrendo a processi di controllo innovativi, capaci di cogliere la redditività delle relazioni di clientela senza limitarsi ai classici indicatori di redditività di area o di prodotto. La questione chiave per i processi di service management orientati al valore per il cliente e per l impresa risulta essere quella di fidelizzare i clienti nel rispetto dell economicità aziendale. Ad eccezione delle situazioni in cui l impresa operi in regimi di mercato monopolistici, la fidelizzazione della clientela è possibile grazie alla capacità di alimentare processi capaci di soddisfare le attese di qualità della clientela, sancendone la piena customer satisfaction, dato che per bassi livelli di soddisfazione la probabilità di defezione del cliente è assai elevata; non va però sottaciuto che non sempre i clienti soddisfatti sono anche disponibili a rimanere fedeli, essendo quello dei servizi un mondo ove l infedeltà della clientela sta diventando una regola, piuttosto che un eccezione e per questo la sfida della costruzione e del mantenimento di relazioni stabili con la clientela è davvero impegnativa per i fornitori e va differenziata sulla base dei differenti business ove si opera. Essa si può estrinsecare in politiche di Customer Realtionship Management (CRM) ed iniziative tese a premiare i clienti mediante incentivi monetari, riconoscimenti sociali, relazioni di membership, soluzioni di servizio personalizzato o altre formule capaci di amplificare i benefici sociali, fiduciari ed economici associati alla relazione. Il perseguimento dell obiettivo di creare valore aziendale impone dunque al service management di favorire processi capaci alimentare livelli elevati di soddisfazione nei consumatori, concetto non assoluto e a volte sfuggente, che tuttavia in letteratura (Hoffman, Bateson, Iasevoli, 2007; Grönrooss, 2009) viene considerato come espressione del risultato del confronto che il cliente opera tra aspettative e percezioni rispetto al servizio effettivamente ricevuto 10. Le attese rispetto ad un servizio si legano alle aspettative di qualità che un cliente possiede sulla base delle promesse formulate dal fornitore, del passaparola di altri clienti, degli standard di servizio esistenti nel settore, delle esigenze personali nonché sulla base di dirette esperienze di fruizione del servizio e quindi anche di precedenti situazioni di confronto tra attese e risultati ottenuti. Si ha soddisfazione quando 10 Questo anche perché la qualità non rappresenta un aspetto oggettivo, qualificante un giudizio di superiorità o di eccellenza, ma un concetto di qualità percepita. La qualità rappresenta per l impresa un parametro strategico che si esprime nella capacità di offrire al proprio cliente ciò che desidera e i vantaggi che ricerca. Cfr. Ferrari, 1998, p

18 il servizio ricevuto è in linea con le aspettative (aspettative confermate, qualità confermata), mentre vi sono casi di insoddisfazione in presenza di inadeguatezza del servizio rispetto alle attese (conferma negativa, mancanza di qualità), ovvero di extra soddisfazione e di stupore quando le percezioni superano le aspettative (conferma positiva, super qualità). La customer satisfaction risulta pertanto variabile risultante del confronto tra aspettative e risultati, ma a sua volta influenza le aspettative, entrando direttamente nel circolo valutativo. Il service management è così chiamato a verificare periodicamente l evolversi della soddisfazione dei clienti (punto 4 richiamato al precedente) e a comprendere i fattori determinanti di eventuali casi di mancanza di qualità: fra questi vanno prioritariamente monitorati e compresi i fattori che generano le aspettative nei clienti, giacché in contesti dominati da elementi intangibili e immateriali non è infrequente trovarsi di fronte a clienti con aspettative irrealistiche, addirittura sbagliate e dannose per il proprio benessere e soddisfazione duratura. Soddisfazione duratura che va connessa alla durata della relazione e non limitata al singolo atto di scambio ed alla comparazione tra attese e performance di singole prestazioni. Ad esempio, i clienti potrebbero giudicare soddisfacente alimentarsi in modo non idoneo rispetto alle proprie condizioni di salute fisica e mentale, oppure attendersi risultati esagerati da eventi turistici, culturali o prestazioni professionali e specialistiche, campi ove, a causa di mancanza di informazioni in merito agli effettivi contenuti delle prestazioni, il consumatore agisce in condizioni di evidente asimmetria informativa e cognitiva che non gli consentono di costruire un set di aspettative corretto per la sua soddisfazione duratura, meglio definibile come benessere del consumatore. Il service management può accrescere la soddisfazione del consumatore allineandone meglio lo schema delle aspettative, chiarendogli tutte le implicazioni delle performance del servizio, distinguendo ad esempio tra aspettative connesse al che cosa ed al come della value proposition (fig. 1), ossia tra aspetti della qualità tecnica (strutture fisiche, competenza personale, capacità ed altri caratteri hard del fornitore) e aspetti della qualità funzionale (flessibilità, tempestività, cortesia, empatia ed altri caratteri soft del fornitore). Al riguardo, il management delle imprese di servizi può avvalersi di modelli di analisi e di gestione dei divari tra qualità attesa e qualità ricevuta che consentono di mettere in evidenza le cause della mancata soddisfazione del cliente e di orientare processi di miglioramento: ci limitiamo a ricordare il modello di analisi dei gap di Parasuraman, Zeithaml, Berry (1985) e il modello SERVQUAL, concepito dagli stessi Parasuraman, Zeithaml, Berry (1988). Grazie al modello dei gap il management riesce a scomporre le possibili fonti di qualità non confermata, che possono dipendere da differenze tra ciò che il cliente desidera effettivamente e ciò che il management del fornitore ritiene che il cliente si aspetti, oppure da divari le credenze del management e le specifiche e standard di qualità predisposti dall azienda, oppure da differenze tra specifiche qualitative stabilite per erogazione del servizio e effettiva qualità dell erogazione o, infine, da gap tra qualità effettivamente erogata e quella promessa e descritta nelle comunicazioni aziendali. Con il modello SERVQUAL, somministrando un questionario di 44 domande alla clientela, si riesce ad approfondire in dettaglio il grado di adeguatezza qualitativa dei servizi ricevuti rispetto alle attese in relazione a cinque classi di fattori critici della qualità: aspetti tangibili, affidabilità, capacità di risposta, capacità di rassicurazione, empatia. Nonostante alcuni limiti metodologici, i due modelli sollecitano il service management a riflettere sulla natura multidimensionale, soggettiva e relativa nel tempo e nello spazio che i concetti di qualità e soddisfazione possiedono, mettendo in evidenza che i processi di servizio contano come, e a volte più, dei risultati. Processi che pertanto concorrono in modo decisivo alla qualità per la soddisfazione dei clienti, sia nei singoli episodi e momenti della verità connessi a specifiche transazioni, sia nell arco di una relazione duratura, che punta a fidelizzare la clientela assicurandogli una piena soddisfazione. Diventa così possibile ai manager identificare quali sono gli elementi della proposta di valore del fornitore capaci di alimentare 18

19 maggiori livelli di soddisfazione duratura del cliente e assicurare vantaggi competitivi stabili all impresa, consentendone l armonico bilanciamento tra economicità aziendale e creazione di valore per la domanda. I modelli sopra richiamati, se ben utilizzati e con opportuni accorgimenti applicativi, sono anche in grado di suggerire al management che le fonti di insoddisfazione, oltre ad essere numerose, possono avere pesi diversi e che le attese di qualità non sono un dato statico predefinito, ma trovano spesso, negli stessi consumatori, momenti di revisione al ribasso, laddove i clienti riescono a distinguere tra aspettative ideali e aspettative di servizio minimo, al di sotto del quale essi non sono disposti a scendere. E pertanto possibile identificare zone di tolleranza nell ambito delle attese della clientela, che si manifestano di fronte a situazioni di erogazione anomala dei servizi (es. picchi improvvisi di domanda) e che possono far raggiungere livelli di qualità confermata anche in casi di qualità al di sotto delle aspettative ideali. Naturalmente questo non deve indurre a condotte più rilassate da parte dei responsabili di service management, ma spronarli a migliorare la mappatura dei processi di servizio capaci di alimentare performance più vicine possibile alle attese ideali del cliente, in modo da deliziarlo, entusiasmarlo, fino a fidelizzarlo. Parallelamente al traguardo della fidelizzazione dei clienti profittevoli, i processi di service management orientati al valore richiedono attenzione anche al traguardo di ridurre i danni relazionali, legati al mantenimento in portafoglio di clienti insoddisfatti e soprattutto all esigenza di minimizzare i casi di defezione dei clienti, ossia i casi di clienti che si perdono in modo irrecuperabile, impattando negativamente sui potenziali flussi di reddito prospettico connessi all estensione della durata della relazione con essi. A tal fine è opportuno che i processi di service management sviluppino sistemi di monitoraggio dei clienti sofferenti, scontenti, insoddisfatti, che si lamentano e che alimentano passaparola negativi o che sono pronti a lasciare l impresa fornitrice, allestendo processi di recupero e di gestione accorta delle insoddisfazioni. Con altre parole, l analisi sistematica della soddisfazione della clientela e la comprensione di possibili fattori di insoddisfazione o di ostacolo alla creazione di valore rappresenta per il management la base di partenza per avviare percorsi di miglioramento dei processi di servizio, partendo dalla riprogettazione del pacchetto di offerta e dalla revisione dei sistemi di erogazione, fino ai processi di recupero dei disservizi e di gestione dei rapporti di clientela. Un ultima importante sfida del management dei servizi orientato al valore per il cliente e per l impresa è quella di trovare il bilanciamento tra le istanze guidate dalla domanda, che impone personalizzazione delle proposte di valore e della loro erogazione, impattando significativamente sui costi aziendali, e le esigenze di efficienza e produttività interna, che consentono adeguati margini di redditività delle operazioni. Come ricorda Grönroos (2009) per ottenere adeguati ritorni dagli investimenti e profittabilità le imprese di servizi devono porre attenzione ad aspetti di: a) efficienza interna, volti a massimizzare il rapporto tra output ed input (es. numero pasti orari, numero voli giornata, numero scontrini mensili, numero clienti servizi per unità di tempo, ecc.); b) efficienza di capacità, che si lega al tema della produttività misurando la capacità dei fornitori di servizi di adeguare l offerta e la capacità alle esigenze variabili della clientela sotto il profilo dei tempi e delle quantità di servizi erogati (liste di attesa, gestione delle code, strozzature o eccessi di capacità rispetto ai flussi di domanda, ecc.); c) efficienza esterna o efficacia, che indica la capacità di soddisfare il cliente esterno offrendogli le soluzioni desiderate. In sintesi, si tratta di bilanciare le istanze di qualità guidate dalla domanda con le esigenze di produttività interna, volta all uso ottimale ed economico delle risorse al fine di ridurre i costi a parità di fatturato, ovvero ad aumentare le vendite a parità di costi. Per conseguire siffatto obiettivo può essere utile monitorare con attenzione sia il grado di soddisfazione o insoddisfazione della 19

20 clientela, sia la mappa dei processi esistenti, allo scopo di comprendere le aree di criticità a partire dalla proposta di valore iniziale fino alle modalità di erogazione e fruizione del servizio. 11 Il service management in definitiva può essere il motore della creazione del valore per l impresa e per la clientela quando sa incorporare nei processi di gestione attività capaci di creare qualità in linea con le attese della domanda, sancendone la piena soddisfazione e favorendone elevati tassi di fidelizzazione che avranno importanti e positivi effetti sulle performance competitive ed economiche e finanziarie aziendali Le nuove frontiere del service management nell economia post moderna Come richiamato a conclusione del 1, l economia dei servizi rappresenta un modello economico sottoposto a profondi cambiamenti indotti soprattutto dall evoluzione dei bisogni della domanda nell era post moderna, fatto che impone al service management l esigenza di affrontare nuove importanti sfide strategiche e manageriali. Con riferimento all evoluzione del mondo dei consumi, Fabris (2010) osserva che il consumatore postmoderno presenta connotati sempre meno razionali e sempre più ispirati da motivazioni con forte coloritura emotiva/affettiva, evolvendo da soggetto che sceglieva in modo razionale cercando di massimizzare la propria utilità, a soggetto che consuma per gioco, per divertimento (homo ludens), e spesso, per apparire o per esternalizzare (homo aesteticus). Le caratteristiche salienti del consumatore postmoderno delineato da Fabris sono 13 : il Nomadismo; il Sincretismo 14, il Recupero del passato (vintage); l Iper-realtà; la Produzione su misura e la individualizzazione dei consumi; lo slow-living e la domanda di autenticità. Questi due ultimi tratti meritano un breve approfondimento. Nell era dell iper attività individuale e sociale, si afferma l esigenza, nei consumatori, di un rallentamento del tempo (quasi una sospensione), con la presa di distanza dall iperstimolazione e dalla concitazione sociale. Le persone riscoprono lo slow-living, che implica ricercare ed apprezzare la pausa e il silenzio come uno straordinario momento della vita. Questa tendenza coesiste, senza alcuna contraddizione o conflittualità, con la richiesta di velocità che genera servizio, semplificazione della vita in alcune aree, dalle mail agli sms, dai treni veloci all eliminazione delle code, dove la lentezza, invece, provoca disagio e insofferenza. Affiora una domanda nuova di silenzio, che significa riscoprire e riassaporare piaceri e momenti della vita che la fretta e la concitazione sociale avevano relegato ai margini della vita. E quasi come se una nuova filosofia slow scandisse i nuovi tempi del consumo postmoderno: dal recupero della manualità all ozio creativo, verso la fruizione di esperienze autentiche, non artificiali o taroccate, alla ricerca di esperienze capaci di esprimere l identità profonda delle persone, capaci di collegarsi intimamente con l eredità culturale del genius loci, delle produzioni tipiche, di tradizione, locali (Pencarelli e Forlani, 2006). L esperienza autentica è fatta di apprendimento (cognitivo ed emotivo), la conoscenza di realtà nuove o la riscoperta di quelle ormai perdute (culture, tradizioni, paesaggi, lavorazioni e produzioni 11 In tema di qualità e produttività cfr. Giuli, 1993, Ruffini, 1995; Fitzgerald L., Johnston R., Brignall S., Silvestro R., Voss C., Per approfondimenti sulle relazioni tra performance competitive ed economiche finanziarie si rinvia a Pencarelli, Un analisi sull evoluzione dei consumi è svolta da Ferrari, 2006, cap. 1. Cfr. anche Rescigniti, 2004 e Corciolani, Una delle manifestazioni più visibili e condivise del sincretismo, nell agire del consumo, è quel plesso di fenomeni che viene definito come fusion, che offre tangibile testimonianza del passaggio da una società che ha una consistenza, ad una società senza contorni e confini, fusiva, liquida La fusion si sviluppa inizialmente come genere musicale, dove la commistione tra generi è abituale, per estendersi poi a molte pratiche del consumo. Nell alimentazione, per esempio, è diventato, soprattutto nella ristorazione, un genere ricorrente che assembla cibi del tutto eterogenei secondo tradizioni consolidate. 20

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