AESVI. Rassegna Stampa del 17/03/2010

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1 AESVI Rassegna Stampa del 17/03/2010 La proprietà intellettuale degli articoli è delle fonti (quotidiani o altro) specificate all'inizio degli stessi; ogni riproduzione totale o parziale del loro contenuto per fini che esulano da un utilizzo di Rassegna Stampa è compiuta sotto la responsabilità di chi la esegue; MIMESI s.r.l. declina ogni responsabilità derivante da un uso improprio dello strumento o comunque non conforme a quanto specificato nei contratti di adesione al servizio.

2 INDICE AESVI 16/03/2010 ZeroUno È ora di criteri e best practice di adozione 4 VIDEOGIOCHI 17/03/2010 Il Sole 24 Ore Per la Sony Jacko vale 250 milioni 17/03/2010 Il Giornale - Nazionale Jacko continua a far soldi Dalla Sony altri 200 milioni 17/03/2010 Il Secolo XIX - Nazionale Jacko UN FANTASMA DA 250 MILIONI DI DOLLARI 16/03/2010 Affari Italiani 15:34 Comunicazione/ A Milano il videogioco più grande del mondo per il lancio del nuovo Nissan Qashqai 17/03/2010 DailyNet Gamesnation con Thq per il lancio di Metro /03/2010 DNews - Bergamo La famiglia di Jacko si accorda con la Sony per oltre 250 milioni 17/03/2010 Pubblicita Today - BRAINSTORMING Nissan Qashqai sfida i milanesi ai videogames da strada 17/03/2010 Autosprint SUPERSTAR V8 NEXT CHALLENGE

3 AESVI 1 articolo

4 16/03/2010 ZeroUno Pag. 22 N MARZO 2010 STORIA DI COPERTINA OPEN SOURCE È ora di criteri e best practice di adozione LA PROPOSTA DI VALORE DELLE COMPONENTI OSS ORMAI MATURATA ATTRAVERSO VARIE FASI. E GIUNTO IL MOMENTO, PER GLI UTENTI, DI DEFINIRE UNA CONSAPEVOLE ECONOMIA DI APPROVVIGIONAMENTO TRA SOFTWARE PROPRIETARIO E SOFTWARE OPEN.SERVE DARSI CRITERI E BEST PRACTICE DI ADOZIONE DIFFERENZIATA E CONTROLLATA, PREVEDENDO DI ACQUISIRE ANCHE CODICE OPEN SOURCE, PIUTTOSTO CHE SUBIRNE UNA INCONSAPEVOLE QUANTO INESORABILE "INFILTRAZIONE", EVITANDO SORPRESE E INFORTUNI RINALDO MARCANDALLI I Gnu, il libero sistema Unix "Gnu is Not Unix", è nato nel Il progetto Java è partito nel Dai tempi di Richard Stallman e James Gosling, i due rispettivi "padri", le Comunità Open Source Software (Oss) si sono moltiplicate; nel "radar" delle tecnologie nascenti ne appaiono costantemente di nuove; schiere di "artigiani" e di "fornitori" si radunano attorno ai Common asset. Ricerche Forrester e Gartner alla mano, viene definito ormai maturo il tempo per l'utenza aziendale di guardare seriamente al trend da parte dell'offerta (l'ecosistema fornitore Comunità, vendor, Isv, Service Provider) di progressivo "unhundling dal software" dei servizi indotti dal software stesso. La proposta di valore delle componenti Oss è ormai maturata attraverso varie fasi. Non tutta la domanda (l'ecosistema fruitore) ha preso coscienza di un equilibrio dinamico di mercato in cui il software open guadagna terreno su quello proprietario, quantomeno nelle aree più basse dello stack software, in particolare laddove risuona più frequentemente la parola "commoditizzazione". Quando parliamo di open ci riferiamo all'intero sviluppo software, requirement compresi, non al solo sorgente, implicando che la produzione è un "perpetuo beta" cui si aggiungono nuove funzionalità quando richieste e testate. Vero tutto questo, è giunto il momento, per gli utenti, di definire una consapevole economia di approvvigionamento fra i due modelli di business per il software, quello basato su licenze e servizi (software proprietario) e quello basato sui soli servizi (software operi). Serve darsi criteri e best practice di adozione differenziata e controllata, prevedendo di acquisire anche codice open source. piuttosto che subirne una inconsapevole quanto inesorabile "infiltrazione", evitando sorprese e infortuni. Vedremo una vittima illustre, su tutti: Cisco, anno LE FASI DI MATURAZIONE DELL'ECOSISTEMA FORNITORE Ci sembra utile partire con una retrospettiva sul fronte dell'offerta. Una carrellata che articoliamo in quattro fasi ponendoci, in questo inizio a un certo punto della terza fase. La prima fase è stata di contrapposizione radicale fra le libere Comunità, fatte esclusivamente di "artigiani" che si venivano raccogliendo intorno ai primi Common e i vendor schierati a difesa della proprietà intellettuale e del modello di business commerciale. La seconda fase parte a metà anni '90 con la comunità Java: Sun apre la strada ai vendor che si associano alle Comunità per collaborare ai Common. La tendenza si rafforza agli inizi del 2000 con sponsorizzazioni sempre più importanti alla comunità Linux. Si crea una contrapposizione fra vendor di sole licenze proprietarie (Microsoft) e vendor alleati con Comunità che puntano a un business ibrido fra i due modelli "dose" e open source (Sun in testa, Ibm. Novell). Chi più chi meno, i vendor sono spinti verso l'attuale terza fase in cui l'ambiente It diventa sempre più un ambiente misto. L'obiettivo è "esserci nelle sfide": Cloud Computing e Dynamic Data Centre (tutti), interoperabilita (Microsoft), stack integrato (Oracle). Per non essere tagliati fuori dall'ambiente misto, i vendor "non possono non avere una proposizione Oss", magari solo opportunistica. Gartner (vedi figura 1) prevede una quarta fase (nel 2015) in cui i Megavendor (Ibm, Oracle/Sun, Microsoft/Hp, Sap) alzeranno il tiro strategicamente su uno sviluppo congiunto con le Comunità, integrazione e interoperabilita, componenti Oss in portafoglio, commercializzazione diretta. IL VALORE DI UN COMPONENTE OPEN SOURCE Sul versante della domanda, quali possono essere allora i criteri di valutazione di un componente Oss? Flessibilità, qualità, innovazione, economicità, comunicazione: Forrester snocciola questi cinque fattori cruciali, ciascuno col suo "controargomento" in termini di limiti e rischi indotti da controllare. Certo "davanti ai fornitori di software e di servizi indotti da Oss c'è tuttora una grossa sfida di comunicazione del valore del modello di business open AESVI - Rassegna Stampa 17/03/2010 4

5 16/03/2010 ZeroUno Pag. 22 N MARZO 2010 source". ^ La flessibilità: un componente Oss è subito disponibile, zero è il tempo per negoziarne l'acquisizione. Contento lo sviluppo, che mette velocemente in linea un prototipo, contento il business per il time to market. Partita la produzione non c'è che l'imbarazzo della scelta fra service provider che competono fra loro per "adattare il supporto ai bisogni" (l'unbundling dell'oss affranca dal comprare servizi che non servono). E la maggior parte delle componenti Oss è costruita su paradigmi mainstream come Java e Sql, conformi a standard. Controargomento: la "business continuity" dei service provider, che deve reggersi su un fatturato secondario (servizi indotti) e non sul primario (licenze). Ci sono i margini rispetto agli investimenti per fornire le risorse ad alto skill per supporto e manutenzione al cliente e per finanziare un R&D che garantisca la sopravvivenza a lungo termine? Tutte domande per i service provider Oss, che in più devono offrire adeguata formazione e presentarsi con partner locali. La qualità: per un componente Oss la qualità non dipende dal livello di ingegnerizzazione che si mette nelle risorse di un prodotto software (nelle Comunità Oss non c'è organizzazione commerciale che trae valore dal lavoro di ingegnerizzazione e di distribuzione di servizi; c'è il rischio di affidarsi alla "buona volontà" della Comunità). Ma è pur vero che dipende dalla popolarità: prodotti Oss con grandi numeri di utenti e contributori godono di una comunità open source attiva e sono sostenuti da un vendor affidabile. Negli Application Server, per esempio, il supporto convenzionale non è necessariamente migliore di quello Oss: gli utenti delle produet line di Jboss (ormai di Redhat) hanno livelli di soddisfazione del tutto simili a quelli di piattaforme commerciali come Websphere e Weblogic (Forrester). Semmai è un'idea puntare alla "seconda ondata" di un componente Oss, quando la "popolarità" è affermata; anche in licenze commerciali l'affidabilità del supporto di un vendor è legata al raggiungimento di una sufficiente economia di scala. In più, i componenti Oss hanno rilasci legati alle funzionalità (soddisfacente livello di test), senza pressioni commerciali tipiche in un software a licenza, esposto a obiettivi trimestrali, che a volte ne "drogano" il release management. IBH L'innovazione: più che essere motore di innovazione, l'oss tende a produrre soluzioni in segmenti in via di conimoditizzazione, tipicamente nei livelli più bassi dello stack, quale alternativa (vincente) alle soluzioni commerciali di grandi fornitori. Eppure l'innovazione basata sull'oss fiorisce proprio là dove i progetti Oss dominano: nell'integrated development environment (Ide) open di Eclipse. preferito dal 60% degli sviluppatori, proprio la market share dominante ha favorito una seconda ondata di innovazione, ben oltre lo scopo originario di un Open Ide. E la maggioranza delle università realizza le idee in forma di Oss. Spunta in conclusione l'ambiente It misto che si fonda su un ibrido di modelli commerciali e licenze open source: ''vendor di suite di prodotti scopriranno che, a seconda della maturità della suite, alcune parti sono commoditizzabili, mentre altre restano in ambiente commerciale competitivo" (Forrester). È quasi una profezia: il 27 gennaio 2010 Larry Ellison, Ceo di Oracle, scandisce dal palco che "c'è un database molto popolare, non in competizione alla superfortezza Oracle Db, ma ad esso complementare: MySql". ^ H L'economicità: a prima vista si direbbe che non c'è partita, Forrester invece è cauta: "L'economia di un componente Oss deve essere provata caso per caso". Il Capex inizialmente nullo, lo stesso Capex e il Tco certamente bassi sull'arco della vita del prodotto, manutenzione e supporto simili una volta in produzione, assenza di lock-in con il fornitore non sono però tutto. Tra i controargomenti, Forrester segnala: il costo delle operazioni It, su cui pesano le risorse umane al 47%; casi frequenti di insufficienti skill per gestire infrastnitture open, con costi operativi più alti con prodotti Oss che con prodotti commerciali; non ultimo, il lock-in, evitato col fornitore, rispunta col service provider per infrastnitture oltre una data soglia di complessità. Insomma, non c'è che prendere bene le misure prima di scegliere: "il diavolo è nel dettaglio". ^m La comunicazione: alla fine va esorcizzato l'incubo del Ciò di mettersi alla mercé di una sconosciuta Comunità Oss. Come influenzarla coi propri requirement per la prossima release? Quale incentivo hanno gli "artigiani" a lavorare per un dato cliente? Un approccio legittimo può essere, per esempio, reinvestire parte di quanto risparmiato sui costi di licenza, nell'assumere un bravo "artigiano" della Comunità. Si influenza così una Comunità con una leva anche più efficace di quanto si riesca a condizionare un megavendor con grossi contratti di manutenzione. In ogni caso è cruciale la comunicazione chiara e convincente da parte del vendor di com'è fatto il suo modello e come gli utenti possono influenzarlo. UN'ADOZIONE SOLO TATTICA? Il 2009, AESVI - Rassegna Stampa 17/03/2010 5

6 16/03/2010 ZeroUno Pag. 22 N MARZO 2010 anno di recessione globale, ha imposto ai Ciò di esplorare a fondo ogni strategia che tagli i costi e migliori la capacità di integrazione senza sacrificare la capacità di innovare. Lo dice un'indagine Forrester, conclusasi a febbraio 2009 (1.147 decisori sullo sviluppo software in aziende Usa ed Uè, grandi e Pmi fino a due o più dipendenti It). Il peso complessivo, da critico ad importante, che le risposte danno a questi tre obiettivi (costo, integrazione, innovazione) è del 94%. LIn peso superiore a tutti gli altri, compreso l'obiettivo dichiarato di espandere l'uso dell'open Source software che è solo all'8 posto, con un 63%. Ma se allo stesso gruppo si chiedono le tecnologie software su cui si punta (a questo punto "si è puntato") nel 2009, l'open source software è primo: il 46% ha almeno un pilota, oppure l'ha implementato o lo sta espandendo, vedi figura 2. Che cosa significa questo disallineamento tra obiettivi e scelte tecnologiche, insieme al fatto che ben il 33% dei rispondenti "non ha una policy formale di adozione dell'oss"? Forrester lo legge come un segnale di un approccio pragmatico all'oss: un componente Oss viene adottato non per sua validità intrinseca, ma se ritenuto utile ai fini di uno dei tre obiettivi dominanti (costo, integrazione, innovazione). La maggioranza delle aziende sembra più interessata alla "gratuità" che alla "libertà" dell'opzione Open source. L'Oss è insomma una scelta tattica di basso livello, non una decisione strategica presa da executive informati e consapevoli. Il che preoccupa, perché se a una decisione tattica non sfuggono i vantaggi in termini di minor Capex, rischiano invece di sfuggire altri benefici meno immediati, ma soprattutto i rischi potenziali e i cambi strutturali richiesti per sfruttare l'oss appieno. Serve dunque definire una "concisa" policy open source, e di conseguenza reingegnerizzare il processo di acquisizione del software per la parte Oss. ADOZIONE TATTICA E I RISCHI DELLA NON CONSAPEVOLEZZA Ma da dove si infiltra, senza policy, nei team di sviluppo questo Oss adottato tatticamente e forse distrattamente? Primo, gli stessi Isv incorporano nei loro prodotti componenti Oss licenziate da Open source initiative (Osi). Jbuilder e Ibm Rational Application Developer usano Eclipse; Adobe LiveCycle Enterprise Suite incorpora Alfresco per l'enterprise content management. Secondo, vari systems integrator, Accentare, Bull, CapGemini, Engineering Italia, Unisys, nell'ambito di una loro dichiarata strategia di go-to-market, importano e supportano componenti Oss nei progetti on premise. Sicché il dipartimento It con un nuovo progetto si trova a mantenere una molteplicità di componenti Oss. Ma in terzo luogo, gli stessi sviluppatori scaricano dal vveb. Ed è una valanga di componenti Oss, da cui alla fine nasce il lego di molti team di sviluppo. Fra gli strumenti di sviluppo: Apache Ant, NetBean di Sun, Eclipse, Hudson, CruiseControl, Subversion. E ai toolkit o piattaforme di sviluppo Oss che si possono scegliere (Hibernate, Protoype, Zend Framework) si accoda perfino Microsoft con Silverlight 2.0 e una "Microsoft Permissive License (Mspl). Un'adozione solo tattica dell'oss va corretta. Se non governata da policy e best practice mirate all'oss, "porterà prima o poi a scoprire di ignorare l'estensione dell'uso di componenti Oss e di non riuscire di conseguenza a valutare il rischio potenziale cui si è esposti". Forrester cita l'odissea in cui si trova tuttora (dal 2003) Cisco Systems col suo router Linksys Wrtg54: a rilascio avvenuto, Cisco scopre che componenti Linux sono stati inavvertitamente incorporati da un fornitore; si vede costretta a rilasciare l'intero firmware del router come Oss; il prodotto è molto popolare in rete, ma Cisco è ancor oggi in ballo con una causa di violazione della General Public Licence (Gpl) intentatale dalla Free Software Foundation. ADOZIONE STRATEGICA: CAPISALDI DI UNA POLICY "CONCISA" II primo passo è allora identificare le condizioni alle quali l'uso dei componenti Oss è consentito nella propria azienda (siano esse considerate desiderabili o inevitabili) e specificarle in un Documento di Open Source Software Policy. Ecco le caratteristiche raccomandate da Forrester per la Policy: che copra le necessità di tutti gli attori coinvolti nei cambiamenti (tecnici o di business) indotti dall'oss in un ambiente di sviluppo; ma che si fecalizzi sugli sviluppatori, i più probabili importatori di componenti Oss; che dia loro direttive chiare e di base (per esempio tipi di licenze consentite, processi di approvazione, e in caso di violazioni come riportarle): che sia concisa e pratica. In particolare serve classificare i componenti Oss per tipo di licenza open (non certo tutte le 72 licenze open source approvate dall'osi, bastano tre-quattro tra le più frequenti, vedi figura 3) e per uso previsto. Per esempio, includere licenze tipo Gpl in un'applicazione potrebbe essere accettabile durante i test, ma rischioso in produzione. Perché? Perché Gpl è una licenza "virale": si può distribuire se il software che la AESVI - Rassegna Stampa 17/03/2010 6

7 16/03/2010 ZeroUno Pag. 22 N MARZO 2010 incorpora è reso disponibile sotto la stessa licenza. Per cui "rende Gpl" anche eventuali applicazioni inavvertitamente collegate, che magari sono proprietà intellettuale aziendale (e con effetti a scoppio ritardato, per esempio se l'applicazione era pensata per processi interni, ma tre anni dopo viene riciclata su un servizio esterno), che è poi l'infortunio capitato a Cisco. L'importante dunque è che la Policy trasmetta la consapevolezza dei rischi potenziali che si corrono con componenti Oss. REINGEGNERIZZAZIONE DEL PROCESSO DI ACQUISIZIONE DEL SOFTWARE II secondo passo è reingegnerizzare il processo di acquisizione del software prevedendo un percorso "differenziato" per l'acquisizione di componenti Oss o di prodotti commerciali. Beninteso serve anzitutto partire da una "casella n. 1" in cui il documento di Policy avrà sancito che il team di progetto valuti sia soluzioni basate su componenti Oss sia equivalenti opzioni commerciali. Primo elemento di valutazione il Tco in entrambi i casi, ovviamente su un periodo di più anni, idealmente sul ciclo di vita previsto, includendo tutti i costi annuali fissi o eventualmente variabili, obbligatori od opzionali, di licenza, supporto, training, e upgrade, comprendendo tutte le opzioni o i corequisiti. Sempre alla casella n.l converrà in secondo luogo confrontare il grado di copertura di scalabilità, accessibilità, affidabilità, mantenibilità, estensibilità, portabilità e sicurezza. Ogni copertura a 360 ha un prezzo, e per una data applicazione, se per esempio non è mission criticai, può convenire una componente Oss che sia "good enough". Ma per il resto della valutazione, tra soluzione commerciale e soluzione basata su componenti Oss, bisogna riconciliare tempi tra loro diversi di definizione dei requirement, verifica e validazione della soluzione acquisita (l'acquisition requirement management o Arm). Per la soluzione commerciale, dati i tempi (settimane o anche mesi) di una licenza di valutazione serve un tipico "waterfall", con l'agreement management che parte alla fine del processo, vedi figura 4. Per la soluzione Oss serve invece che il processo di acquisizione sia subito affiancato da un Arni, vedi figura 5. Investire in questo processo di acquisizione differenziato è anche una mossa vincente nei confronti dei fornitori. I quali sanno quanto sia difficile per un ambiente di sviluppo abituato a negoziare solo software commerciale svincolarsene per convenirsi a Oss. Ma una volta organizzato un processo di acquisizione differenziato, ci si può attendere che diventino molto più flessibili gli accordi di pricing, specie se si è in grado di quantificare "quanto un'alternativa Oss è 'good enough' in termini di performance e time-to-market". Chi più chi meno, i vendor sono spinti verso l'attuale terza fase in cui l'ambiente It diventa sempre più un ambiente misto. L'obiettivo è "esserci nelle sfide": Cloud Computing e Dynamic Data Centre (tutti), interoperabilita (Microsoft), stack integrato (Oracle)ORACLE MICROSOFT IBM SAPEclipse Public License 1.0 Common Development and Distribution License New and Simplified BSD licenses Apache License, 2.0 MIT License Mozilla Public License 1.1 (MPL) Common Public License 1.0 GNU General Public License (GPL) GNU Library or "Lesser" Generai Public License (LGPL) License Red Hat presenta in versione beta la release 5.5 di Red Hat Enterprise Linux 5, la cui principale novità è rappresentata dalla capacità dì supportare un maggior numero di guest, il che significa che più macchine virtuali possono essere gestite da ogni singolo server fisico. Intel e Nokia uniranno le rispettive piattaforme software, Moblin e Maemo, in una piattaforma software basata su Linux, denominata ufficialmente MeeGo, compatibile con diverse soluzioni hardware e applicabile a un'ampia varietà di "computing device", dai computer tascabili ai netbook, i tablet, i mediaphone, le televisioni in rete e i sistemi di car-infotainment. Foto: Bmc Software fornisce a Dada, società che opera nel settore dell'entertainment, Bmc BladeLogic, soluzione per la gestione del ciclo di vita dei server e delle applicazioni. Da sempre sostenitore dell'open source, Dada ha visto nella piattaforma Business service management di Bmc Software l'elemento in grado dì integrarsi perfettamente con soluzioni sia proprietarie sia aperte. ' Foto: Grazie a un tenace lavoro d'indagine durato oitre due anni ribattezzato operazione "Uncino" -, il Comando Provinciale della Guardia di Finanza di Brescia ha smantellato un traffico di opere multimediali illegali smerciate in tutta Italia. Oltre 23 milioni di euro di sanzioni per i 4 denunciati. Al successo AESVI - Rassegna Stampa 17/03/2010 7

8 16/03/2010 ZeroUno Pag. 22 N MARZO 2010 dell'operazione hanno collaborato Bsa, Federazione contro la pirateria musicale, Federazione anti pirateria audiovisiva, Associazione editori software videoludico italiana. AESVI - Rassegna Stampa 17/03/2010 8

9 VIDEOGIOCHI 8 articoli

10 17/03/2010 Il Sole 24 Ore Pag. 41 L'eredità del re del pop. Accordo tra la famiglia del cantante morto l'estate scorsa e la casa discografica per 10 album in sette anni Per la Sony Jacko vale 250 milioni L'INTESA Il contratto rappresenta il record assoluto per il settore: battuto di oltre 100 milioni il rapper Jay-Z Daniela Roveda LOS ANGELES Michael Jackson batte di misura Jay-Z, Beyonce, Madonna e gli Areosmith. A nove mesi dalla sua scomparsa il re del pop ha strappato alla Sony Music il più grosso contratto discografico della storia, 250 milioni di dollari per dieci cd nell'arco di sette anni, un record assoluto che supera di almeno 100 milioni di dollari quello ottenuto due anni fa dal cantante vivente più famoso del momento, il rapper Jay-Z. Nemmeno Michael Jackson smentisce quindi la regola aurea del mondo discografico: da morti si vale di più che da vivi. A firmare il più grosso contratto discografico della storia a nome di Michael Jackson è stato l'avvocato che aveva fatto la sua fortuna, John Branca. In veste di esecutore testamentario Branca ha strappato condizioni senza precedenti, ottenendo in garanzia un minimo di 200 milioni di dollari per dieci cd contenenti un mix di registrazioni inedite e di vecchie canzoni; altri 50 milioni potrebbero essere generati dalle royalties provenienti dall'uso delle sue canzoni in film, rappresentazioni teatrali o in videogiochi. A differenza dei megacontratti firmati da Jay-Z o da Madonna, inoltre, quello di Michael Jackson non divide con la Sony gli introiti provenienti dal merchandising o dall'uso del marchio Michael Jackson. Il megadeal potrebbe costituire un affare d'oro anche per la Sony, almeno a giudicare dall'andamento postmortem delle vendite di cd del cantante scomparso. Dal giorno del suo decesso per overdose di potenti analgesici il 25 giugno scorso all'età di 50 anni, la Sony ha venduto 31 milioni di cd in tutto il mondo. Michael Jackson ha chiuso il 2009 con il titolo di cantante best seller dell'anno, con 8,3 milioni di cd venduti negli Stati Uniti; il suo "Thriller" è a un soffio dal diventare il cd più venduto della storia, un record detenuto fino ad oggi da "The Greatest Hits " degli Eagles. I soldi ottenuti dalla Sony serviranno agli esecutori testamentari per iniziare a ripagare il mastodontico debito del cantante, che aveva impegnato le sue più importanti proprietà (il ranch Neverland vicino a Santa Barbara e l'archivio di 251 canzoni dei Beatles) per finanziare il suo eccentrico e costoso lifestyle. Una porzione di 125 milioni di dollari estinguerà diversi debiti, tra cui 35 milioni destinati alla Aeg, orgranizzatore della tournee prevista per l'estate scorsa; il resto andrà a rinegoziare un prestito da 325 milioni concesso dalla Barclays Plc in scadenza a fine anno. Per ripagare tutti i debiti, gli esecutori testamentari avranno bisogno quindi di altre fonti di reddito. Qualche decina di milioni di dollari entrerà grazie al film "This is it", un insieme di clip delle prove fatte a Los Angeles da Michael Jackson in preparazione per la tournee; il film, anch'esso prodotto dalla Sony, ha incassato 260 milioni di dollari. Nel frattempo si è iniziato a parlare della trasformazione del ranch di Neverland in un mausoleo dedicato a Michael Jackson, una versione californiana di Graceland, la villa di Elvis Presley in Tennessee da 30 anni meta di pellegrinaggio dei fan di Elvis. Circola da qualche tempo anche l'idea di realizzare un musical a Broadway oppure uno spettacolo del Cirque de Soleil a Las Vegas sulla falsariga di "Love", basato sulle canzoni dei Beatles; meno quotata ma non impossibile l'ipotesi si costruire un intero casinò "Thriller" a Las Vegas. RIPRODUZIONE RISERVATA I NUMERI 250 milioni $ Il contratto VIDEOGIOCHI - Rassegna Stampa 17/03/

11 17/03/2010 Il Sole 24 Ore Pag. 41 John Branca, esecutore testamentario di Michael Jackson, ha strappato alla Sony il più ricco contratto discografico della storia: 250 milioni di dollari per 10 cd contenenti un mix di vecchie canzoni e di inediti, più i diritti per l'utilizzo delle musiche in film e videogiochi. 31 milioni I dischi venduti dopo la morte Dalla morte di Michael Jackson, avvenuta la scorsa estate, sono stati venduti 31 milioni di cd dell'artista in tutto il mondo: negli Stati Uniti nel solo 2009 ha venduto 8,3 milioni di cd, diventando il cantante «best seller» dell'anno. Foto: Icona pop. Michael Jackson nel corso di uno spettacolo VIDEOGIOCHI - Rassegna Stampa 17/03/

12 17/03/2010 Il Giornale Pag. 32 ED. NAZIONALE IL CARO ESTINTO FUNZIONA SEMPRE Jacko continua a far soldi Dalla Sony altri 200 milioni Accordo fra la casa discografica e gli eredi della popstar: da novembre album con inediti e rarità, dvd e videogame Paolo Giordano Milano Scusate, si erano sbagliati. Non è vero, come hanno scritto per mesi quasi tutti i giornali del mondo, che Michael Jackson sia praticamente morto sul lastrico e ingozzato di debiti. Magari lui e i suoi non erano oculati e parsimoniosi come Rockefeller. Forse qualcuna delle società a lui riconducibili non era proprio in attivo. E molti furbetti del quartierino si sono abbeverati oltremodo alla sua corte dei miracoli. Però, vivo o morto, Michael Jackson è un impero sul quale continua asplendere il sole anche in tempi grami come questi. Lo dimostra l'accordo che i suoi esecutori testamentari John Branca e John McClain, hanno firmato coni capoccioni della SonyMusic. Duecentocinquanta milioni di dollari per sette anni di pubblicazioni inedite, dischi, film e persino videogiochi. Durata complessiva: sette anni. In poche parole, ai suoi eredi finiranno duecento milioni di dollari tondi tondi,salvo (favorevoli) imprevisti. Se il patrimonio di Jacko fosse alla canna del gas, non sarebbe stato possibile stipulare un contratto che i soliti esagerati hanno definito «il più lucroso della storia della musica». Non è vero perché, pur variando durata e contenuti, altri artisti come Madonna oppure U2 hanno guadagnato di più. Dettagli. In ogni caso, se la Sony ha detto sì vuol dire che in archivio c'è ancoratanto materiale inedito e che sul repertorio edito resistono margini enormi di guadagno. Perciò quelle sul crac economico della popstar erano le solite voci allarmiste, una tiritera che fa comodo ai più svogliati ma che i fatti smentiscono appena si analizzano con più attenzione. Quando è morto, era formalmente indebitato per quattrocento milioni di dollari. Ma, tra proprietà e diritti d'autore, il suo patrimonio arrivava a quasi seicento milioni. Fate voi. Intanto i dettagli. Già a novembre uscirà il primo cd di canzoni inedite, poi seguiranno a valanga ripubblicazioni di vecchi dischi intasate di rarità (si comincia con Off the wall, disco del 1979 che già Michael Jackson voleva masterizzare), dvd di concerti o di dietro le quinte e persino un videogame del quale il cantante, ahilui, dovrebbe essere il protagonista. Insomma, un'industria sullo stile di quella dell'elvis post mortem e di tutti gli altri eroi della musica leggera che spesso hanno paradossalmente prodotto più nuove canzoni da morti che da vivi. Già che ci siamo, un pensierino deve andare alla famiglia di Michael Jackson, specialmente papà e fratelli, che con tutto questo bendidio andranno a nozze, spendendo un'adeguata dose di retorica ogniqualvolta celebreranno il caro estinto. E chissà quanto a lui piacerebbe. Zero, probabilmente. A otto mesi dalla sua scomparsa, il fatturato dell'azienda è stato di novanta milioni di dollari, spicciolo più spicciolo meno. In tre settimane a luglio, sono state vendute oltre nove milioni di copie dei suoi dischi, roba che nessuno è ormai più in grado di superare neanche da vivo. In totale le copie sono diventate finora quasi quaranta milioni, di cui oltre otto solo negli Stati Uniti e oltre ventinove nel resto del mondo. Perciò Michael Jackson si è rivelato l'artista più venduto del E, a occhio e croce, il suo catalogo sarà tra i più comprati per i prossimi venti anni, esattamente come è accaduto ai Beatles e a Elvis. Oltre a questo punto fermo, che già da solo legittimerebbe un accordo faraonico tra la Michael Jackson Family Trust e la Sony, c'è tutto il materiale inedito. Poco prima di morire, lui aveva chiamato Andrea Bocelli (che non rispose alla telefonata) per chiedergli la collaborazione su di un disco di arie liriche che sarà quindi pubblicato prima o poi in qualche forma. E poi ci sono - almeno a dar retta alle indiscrezioni - circa un centinaio di brani inediti accatastati nell'archivio. Nessun artista, oggi, gode di un patrimonio così goloso per i fans e per le case discografiche. Inizierà quindi lo sgocciolìo di brani inediti. Qualcuno dignitoso. Molti inascoltabili o inutili. Si discute sempre dell'opportunità di questo mercimonio che, oltre a fare soldi, serve solo, se va bene, a riempire i chiaroscuri di un artista, quelli che di solito sono i più misteriosi e quindi più affascinanti. Michael Jackson ha trascorso anni nell'ombra artistica, concentrato più su magagne processuali o psicopatologiche. Ma ha continuato a lavorare, a registrare, a fare progetti come se fosse stato ancora un ragazzino sconosciuto. E forse questo entusiasmo così candido e commovente sarebbe da solo il testamento migliore, altro che diluvio di VIDEOGIOCHI - Rassegna Stampa 17/03/

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