Gianpaolo Bresciani Copyright IBM Corporation 2007

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2 FINANCIAL INTELLIGENCE dati, informazioni e fattore tempo Gianpaolo BRESCIANI CFO IBM ITALIA S.p.A.

3 Globalizzazione: opportunità e sfide Opportunità... Ottimizzazione supply chain Mercato del lavoro (costi e flessibilità) Disponibilità di Talenti Condivisione di best practices e Competenze Rischi... Geo-politici Climatici Normative locali Adeguatezza del management Adattarsi alle culture locali Crescita esponenziale delle variabili e dimensioni del business che si incrociano ed articolano sulle nuove dimensioni geo-politiche

4 Globalizzazione: i rischi non financials hanno un impatto sui financials RISK 15% 14% 13% Strategic Risks = 65% Operational Risks = 13% Legal & Compliance = 7% Financial Risks =15% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 4% 4% 4% 4% 3% 3% 2% 2% 2% 1% Decline in Core Product Demand Poor Acquisition/Merger Integration Competitor Infrigement on Core Markets Destructive Price War Undiversified Partnership Risk Margin Pressure Senior Turnover Investor Loss of Confidence Failure to Expand Alternative Revenue Sources Corporate Restructuring/Organizational Setbacks Poor Demand Forecasting Commodity Price Decline Poor IT Integration Regulatory Conflicts Civil Lawsuits/Litigation Settlements Accounting Irregularities and/or Financial Fraud Poor Financial Hedging Financial Restatements Excessive Financial Leverage Responses = 98 Source: Organizing for Risk : Key Decisions Guiding Risk Activities, Corporate Executive Board, 2005

5 L agenda del CFO si complica! Complessità e globalizzazione comportano l aumento dei rischi che impattano sulle Priorità e sulla Mission del CFO RISK Measuring / monitoring business performance Meeting fiduciary and statutory requirements Continuos process / business improvement Aligning Finance with the business Developing people Supporting / managing enterprise risk Identifying and executing growth strategies Compliance programs and strengthening controls Driving cost reduction Driving information integration across the enterprise

6 Financial Intelligence: il primo pilastro Convergenza tra BPM e Risk management Esigenze di Risk Rischi tradizionali: credito, cambio.. Nuovi rischi: politici, climatici.. Punti di forza del B.P.M. Supporto e sviluppo alle best practice nelle organizzazioni complesse Consapevolezza del rischio Approccio basato su dati e Definizione delle categorie Analisi storica, attuale e previsioni Risk Performance metriche di misurazione Vista storica, prospettica e di medio e lungo perido attraverso l organizzazione Criteri di valutazione oggettivi e Guida e supporta decisioni di informati Business informate Convergere = Performance management allargato crea più valore

7 Financial Intelligence: il secondo pilastro Il Fattore Tempo: dal monitoring al predictive analytics Historical View Sense and Respond Anticipate and Shape Business Performance Revenue Costi Efficienza Risorse Enterprise Risk IGNOTI Natura Tecnologia Mercato Normative BPM focus è sul controllo e gestione delle performance d impresa. Oggi tuttavia è principalmente legato agli andamenti storici ed usa solo in parte modelli di previsione a m/l termine Nuovi rischi? L organizzazione non li riconosce o non è preparata

8 Financial Intelligence: il terzo pilastro Strumenti e Tecnologie Business Enabling Services Risk & Compliance B.P.M & Process Process Innovation Business Analysis & Discovery Knowledge Master Data Strategy Information Services Analysis & Discovery Services Master Data Services Information Integration Services Content Services Data Services Security & Privacy Governance Integrated Technologies Infrastructure Strategy & Planning Systems Integration & Testing System Mgmt & Maintenance Business Resilience Provisioning (Solution Hosting / Outsourcing) E.R.P Heterogeneous Processes, Applications & Information D.B. DB2 abc xyz Others..

9 Financial Intelligence: come farla funzionare Processi comuni, globali imposti Standard Globali Piano dei conti comuni Principi contabili comuni, di gruppo Definizione univoca delle anagrafiche fondamentali Utilizzo di Shared Services

10 Financial Intelligence: come farla funzionare Ridurre I sistemi ERP Razionalizzare la produzione del dato Razionalizzare i datawarehouse Ridurre il numero di applicazioni Finance Utilizzare tecnologie avanzate di integrazione Utilizzare centri di eccellenza per la produzione degli analytics

11 Financial Intelligence: come farla funzionare Gestione del Rischio Incorpora indicatori di rischio nel performance management Includere nei processi decisionali la valutazione dei rischi Promuovere un approccio interfunzionale coordinato

12 Financial Intelligence: il risultato Provide the Truth Fornisce buona parte delle informazioni per decidere Integrità Rilevanza Profondità Lavora con il Board nel processo decisionale Contribuisce alla definizione delle strategie

13 Financial Intelligence: il modello abilitante Organizzazione Finance centralizzata Modello Finance Visione & leadership Strategia e struttura aziendali Organizzazione Finance decentralizzata Statica Scarsa responsabilizzazione delle linee di business Assenza di controllo da parte delle linee di business Economie di scala Controllo degli standard Massa critica di competenze Le unità controllano le priorità Costi eccessivi Le linee di business sono Assenza di sinergie responsabilizzate e integrazione Proattiva Assenza di standard Transazioni Supporto alle decisioni Standard comuni Sinergia

14 Financial Intelligence: il percorso Efficacia Semplificazione e standardizzazione dei Processi Automazione Applicazione di Best Practices funzionali Shared Services per le attività transazionali Centri di Competenza specializzati per processo/ funzione a livello regionale Ridurre le istanze ERP Focalizzazione sul Decision Support Centri di eccellenza per il decision support Massimizzare l utilizzo di tecnologie avanzate Razionalizzazione BI e DW Information On Demand On Demand Enterprise Integration Access Efficienza

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