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1 STRATEGIA OCEANO BLU: VENDERE VALORE NON HA CONCORRENZA di Sara Baroni Marketing e vendite >> Marketing e management

2 La Teoria dei Vincoli fornisce un punto di vista diverso per formulare offerte così mirate da risultare irrifiutabili per il mercato. La Teoria dei Vincoli è un modello di gestione d impresa innovativo che ha visto le prime applicazioni negli anni ottanta negli Stati Uniti ed oggi, ormai maturo, conta un discreto numero di applicazioni di successo anche in Italia. Il concetto fondamentale intorno a cui ruota l intero modello di marketing proposto è il valore che un azienda può generare per il proprio cliente. Che cosa significa dunque valore e come lo si può misurare? Escludendo le aziende che si rivolgono direttamente all utente finale, alle quali si dedica il 90% delle rubriche di marketing, per tutte le altre portare valore ad un azienda significa portare un elemento che possa essere trasformato in throughput. Se il throughput è valore per il nostro cliente, allora la nostra offerta sarà irrifiutabile quando è chiaro l impatto che ha su di esso, o in termini di aumentate vendite o in termini di riduzione di inventory. VALORE È A) Qualcosa che aumenta le vendite In questo caso dobbiamo metterci nei panni del nostro cliente e focalizzare l attenzione su quello che a sua volta sarà un cliente per lui: quale valore è percepito dal cliente del nostro cliente? Come possiamo aiutare il nostro cliente a realizzarlo? Ecco lo spirito di una partnership, la consapevolezza di appartenere ad una catena in cui l obiettivo è unico e condiviso da tutti gli anelli: la soddisfazione dell utente finale. B) Qualcosa che riduce l inventory In questo caso dobbiamo concentrarci sul processo produttivo del nostro cliente, che nella trasformazione di input in output deve risultare essere il più efficace possibile, limitando dispersioni di tempo e denaro. Il punto è identificare il contributo che possiamo dare al nostro cliente in termini di facilitazioni lungo il flusso di produzione. Dobbiamo conoscere il flusso produttivo, vedere la causa di fondo di tutti i sintomi che si avvertono nelle interdipendenze dei diversi processi aziendali e trovare il punto in cui il nostro contributo può essere decisivo per risolvere il problema. In entrambi i casi, insomma, lo sforzo che ci è richiesto è di abbandonare il nostro punto di vista di fornitori del cliente X e metterci nei suoi panni, per capire come aiutarlo a migliorare le prestazioni nei confronti del suo cliente. Perché fare tanto lavoro? Il cliente generalmente viene da noi con una richiesta e il nostro ruolo è di rispondere soddisfacendo le sue aspettative. Ma siamo sicuri delle aspettative del cliente? È sempre chiaro che cosa vuole il cliente? Riusciamo sempre a soddisfare o addirittura superare le sue aspettative? Se la risposta è no allora vale la pena proseguire nella lettura. Vincere la concorrenza Parlavamo di sintomi negativi e di causa comune che li genera tutti. Spesso accade che il cliente avverta i sintomi ed il disagio lo porti a ricercare una soluzione secondo la percezione che egli ha del problema. Non sempre però questa percezione è corretta, o perlomeno lo è soltanto parzialmente, perché il fatto di essere immersi in una situazione non aiuta a distinguere gli elementi fondamentali dagli altri. È proprio una questione di prospettiva. È la prospettiva che manca nelle situazioni in cui siamo molto coinvolti, in cui tutto si appiattisce su uno stesso livello così confuso da non permetterci di vedere chiaro. Quando poi i diversi livelli si mostrano nella propria profondità, allora tutto si chiarisce. Ecco cosa accade al nostro cliente impegnato a generare, a sua volta, valore per il proprio cliente. E se fossimo noi coloro che riescono a mostrargli la prospettiva? Certo questo sarebbe valore. In questa situazione il concetto stesso di concorrenza perde importanza. Perché il cliente dovrebbe perdere tempo nella ricerca di un altro fornitore quando ha trovato un partner? Pagina 2 di 10

3 Perché potrebbe esserci qualcuno che realizza prodotti migliori dei nostri. Questo è assolutamente vero, ma nella maggior parte dei casi (come sempre ci sono eccezioni, naturalmente) e soprattutto a questo livello del rapporto con il cliente non è più il prodotto che conta. E poi i concorrenti non sono presenti nel momento in cui presentiamo la nostra offerta irrifiutabile, e sappiamo che saper cogliere l attimo è fondamentale in qualsiasi trattativa di vendita. Per farlo dobbiamo condurre per mano il cliente nel percorso che inizia con il suo totale distacco e termina con la condivisione totale della soluzione al proprio problema. L arte del venditore in trattativa, di cui la letteratura è sazia, consiste nel saper coinvolgere passo dopo passo l interlocutore sciogliendo tutti i livelli di resistenza che potrebbe mostrare, raggiungendo accordo sul problema che lo affligge, sul fatto di esser parte dello stesso problema, sulla proposta di una soluzione da costruire insieme. Naturalmente anche il venditore più esperto fallirebbe senza la conoscenza a priori del percorso da seguire. Ecco perché l area marketing deve supportarlo con uno studio approfondito della situazione del mercato e della strategia da adottare in fase di trattativa finale. Il marketing: strategia Oceano Blu Il marketing studia il mercato, i suoi problemi e le sue tendenze. Sino ad oggi nella piccola e media impresa il marketing si è concentrato sull analisi di mercati esistenti, navigando in un oceano rosso. Nel libro Strategia Oceano Blu, Chan Kim e Renée Mauborgne, definiti dal Sunday Times di Londra «due dei più brillanti pensatori economici», presentano una divisione del mercato in due segmenti: il mercato conosciuto, che chiameremo Oceano Rosso; e il mercato sconosciuto, che chiameremo Oceano Blu. Un azienda potrà decidere di navigare in un Oceano Rosso e allora l obiettivo del marketing sarà massimizzare la domanda attraverso i criteri di competitività noti (benchmark di prodotto, guerra dei prezzi, commodity, ). Oppure un azienda potrà decidere di comprendere le effettive esigenze della clientela (domanda) e offrire nuove soluzioni (Oceano blu). In questo caso l obiettivo del marketing sarà neutralizzare la concorrenza offrendo agli acquirenti un prodotto sostitutivo e più interessante, cogliere la domanda come opportunità di crescita redditizia e creare, sulla base delle analisi degli oceani rossi, nuovi oceani blu. E inutile sottolineare che l approccio della Teoria dei Vincoli (per approfondire, leggi i dossier sul tema pubblicati nel corso del 2006), appartiene al mondo della strategia oceano blu, fondata sul concetto di innovazione di valore. L innovazione di valore è più di una semplice innovazione: rappresenta una strategia che abbraccia l intero sistema delle attività di una azienda. L innovazione di valore richiede alle aziende di orientare l intero sistema per arrivare ad un aumento significativo del valore creato, per gli acquirenti e per se stessi. In questo senso va ben oltre l innovazione tecnologica o un approccio commerciale pionieristico; e invita a riflettere non sulle modalità per battere la concorrenza, bensì su quelle per renderla irrilevante, guardando soprattutto ai non-clienti e creando nuovi spazi mercato incontaminati. Con questo approccio mentale è possibile superare i confini tradizionali del proprio settore di riferimento per esplorare nuovi territori e nuove modalità con cui costruire la propria proposta valore. Oceano blu: il caso Cirque du Soleil Cirque du Soleil è una delle maggiori realtà culturali esportate dal Canada. Fin quando, nel 1984, un gruppo di artisti di strada creò questo circo, le sue produzioni sono state viste da quasi quaranta milioni di persone in novanta città di tutto il mondo. In meno di vent anni, C.d.S ha raggiunto un fatturato che il leader mondiale nel settore dei circhi, Ringling Bros, ha ottenuto in più di un secolo. Pagina 3 di 10

4 Ciò che rende ancor più straordinaria una crescita così rapida è che essa non si sia verificata in un settore attraente, ma piuttosto in un settore di crisi, per il quale le analisi strategiche tradizionali indicavano un potenziale di crescita limitato. Il potere negoziale dei fornitori (in questo caso gli artisti che si esibiscono) era considerevole. Lo stesso valeva per il potere d acquisto. Le altre forme di intrattenimento dai vari tipi di esibizione dal vivo nelle città agli eventi sportivi alla home entertainment dominavano sempre più la scena. Più che un pomeriggio al circo itinerante, i bambini chiedevano a gran voce una Playstation. In parte anche per queste motivazioni, il settore soffriva un calo costante di pubblico e, quindi, un calo del fatturato e dei profitti. Le associazioni animaliste testimoniavano anche un malcontento crescente rispetto all uso degli animali nei circhi. Ringling Bros rappresentava lo standard e i circhi concorrenti, ben più piccoli, si limitavano essenzialmente a inseguire questa società in versione ridotta. Dal punto di vista della strategia basata sulla concorrenza, quindi, il settore circense appariva tutt altro che attraente. Un altro aspetto avvincente del successo di C.d.S. è il fatto che esso non abbia sfondato togliendo i clienti a un settore già in calo come quello circense, storicamente rivolto ai bambini. C.d.S non ha fatto concorrenza a Ringling Bros. Piuttosto esso ha creato uno spazio di mercato incontestato, arrivando a neutralizzare la concorrenza. Ha richiamato un segmento di clientela assolutamente nuovo: adulti e professionisti, pronti a pagare un prezzo molto più alto dei circhi tradizionali per godersi uno spettacolo senza precedenti. Una delle prime produzioni del gruppo aveva un titolo significativo: «Noi reinventiamo il circo». C.d.S è arrivato al successo perché ha capito che, per far fortuna, le aziende dovranno smettere di farsi concorrenza. L unico modo per battere la concorrenza è smettere di cercare di battere la concorrenza. OCEANO ROSSO Mercato per il quale manager e mercato si sono focalizzati nel corso degli ultimi 25 anni; Comprende tutti i settori attualmente esistenti; Continua lotta tra competitori per aggiudicarsi una maggiore porzione di domanda all interno dello stesso settore; Assenza di pensiero innovativo volto alla creazione di nuovi settori, aree produttive; La concorrenza globale tende ad innalzare notevolmente l offerta e a ridurre i margini di profitto delle aziende; Approccio strategico tradizionale basato sulla sconfitta della concorrenza; Ogni attività per la differenziazione dei prodotti porta a crescite dei costi elevate (scarsa flessibilità); La maggior parte delle aziende opera oggi in un Oceano Rosso dove i margini continuano a ridursi così come la possibilità di un futuro migliore. OCEANO BLU Caratterizzato dalla presenza di nuove idee; Creazione sviluppata attraverso «mosse strategiche», definite come un insieme di azioni e decisioni manageriali legale all offerta di nuovi prodotti/servizi per la creazione di nuovi mercati; Non si utilizza il benchmark come mezzo strategico ma si utilizza una diversa logica strategica «innovazione di valore». Pagina 4 di 10

5 INNOVAZIONE DI VALORE L innovazione di valore è più di una semplice innovazione: rappresenta una strategia che abbraccia l intero sistema delle attività di una azienda. L innovazione di valore richiede alle aziende di orientare l intero sistema per arrivare ad un aumento significativo del valore creato, per gli acquirenti e per se stessi. In questo senso va ben oltre l innovazione tecnologica o un approccio commerciale pionieristico, invitando a riflettere non sulle modalità per battere la concorrenza, bensì su quelle per renderla irrilevante, guardando soprattutto ai non-clienti e creando nuovi spazi mercato incontaminati. Con questo approccio mentale è possibile superare i confini tradizionali del proprio settore di riferimento per esplorare nuovi territori e nuove modalità con cui costruire la propria proposta valore. L innovazione di valore porta ad identificare un oceano blu, uno spazio di mercato incontrastato diverso dal conosciuto oceano rosso pieno di squali che si fanno concorrenza. È questa l essenza della strategia di marketing sviluppata da Chan Kim e Renèe Mauborgne, e presentata nel best seller «Strategia Oceano Blu». Studiando 150 casi di sviluppo negli ultimi 100 anni in 30 paesi, Kim e Mauborne hanno dimostrato come il successo dipenda dalla capacità delle aziende di neutralizzare la concorrenza, non battendola, bensì identificando il proprio oceano blu. In un oceano rosso le aziende si chiedono come il consumatore faccia la propria scelta tra competitor dello stesso settore. Chi cerca un oceano blu, al contrario, capisce che i consumatori vanno oltre le aziende stesse per fare la propria scelta. Come visto nell ultima puntata, questa e la storia di Cirque Du Soleil, che in meno di vent anni ha raggiunto un fatturato che il leader mondiale nel settore dei circhi, Ringling Bros, ha ottenuto in più di un secolo. L elemento eclatante del caso in questione è il contesto di crisi in cui la crescita di Cirque Du Soleil si è verificata. L azienda non ha fatto concorrenza a Ringling Bros, piuttosto ha creato uno spazio di mercato incontestato: adulti e professionisti, pronti a pagare un prezzo molto più alto dei circhi tradizionali per godersi uno spettacolo senza precedenti. Una delle prime produzioni del gruppo aveva un titolo significativo: «Noi reinventiamo il circo». Tante aziende devono il proprio successo all identificazione di un oceano blu: The Body Shop, IKEA, Starbucks, Dell, ebay, Bloomberg, Casella Wines, Southwest Airlines, e tanti altri. Come hanno fatto? DAR VITA AD UN OCEANO BLU Per poter dar vita ad un oceano blu non è sufficiente avere a disposizione dirigenti con un buon senso critico, con capacità di ricercare collaboratori rivoluzionari e in grado di imparare dagli errori. Queste sono solo alcune caratteristiche di base, ma la domanda che dobbiamo porci è: «Come si può uscire dall oceano rosso della competizione?» Strategia Oceano Blu propone un set di strumenti e framework analitici, che possono aiutare l azienda a riflettere e ad attuare in modo sistematico la strategia. Cercheremo di presentarli ripercorrendo il caso di Cinque Du Soleil (Tavola 1). Gli strumenti fondamentali sono tre: 1. Quadro Strategico; 2. Framework delle 4 azioni; 3. Schema per eliminare, ridurre, aumentare, creare. Il Quadro Strategico è un framework diagnostico e operativo allo stesso tempo teso alla creazione di oceani blu efficaci. Pagina 5 di 10

6 Tavola 1: Il caso Cirque du Soleil L obiettivo è fotografare la realtà del mercato conosciuto individuando: cosa offrono i clienti sul mercato; come reagisce la concorrenza; quali sono le aree di investimento della concorrenza. Lungo un ascissa orizzontale riporta tutti i fattori ritenuti fondamentali per la promozione del prodotto in oggetto. L asse verticale rappresenta il livello di offerta percepito dagli acquirenti relativamente ai fattori competitivi dell asse orizzontale. Un punteggio alto indica che l azienda offre di più agli acquirenti e quindi investe di più su quel fattore. Nel caso del prezzo un punteggio più alto indica un prezzo superiore. Il grafico che ne esce si chiama curva del valore, e rappresenta la performance aziendale relativamente ai fattori competitivi del suo settore. Osservando il quadro strategico possiamo notare che Ringling Bros e i circhi locali implementano due strategie molto vicine tra di loro, facendo leva sugli stessi fattori competitivi tradizionali (disposti lungo l ascissa: prezzo, star internazionali, numeri con animali, posti prenotati, uso di più piste, umorismo e divertimento, suspence e pericolo). La loro curva del valore è infatti molto simile, la sola differenza riscontrabile è legata alla minor offerta di fattori competitivi che i circhi locali, a causa delle loro dimensioni e dei loro budget limitati, non sono in grado di sostenere. In questo caso Ringling Bros ed i circhi locali si trovano in una situazione di competizione, basata sull investimento in fattori competitivi tradizionali Osservando invece la curva di Cirque du Soleil possiamo notare come essa sia diversa dalle due sopra menzionate. È evidente, infatti, un allontanamento dalla logica tradizionale, l introduzione di nuovi fattori competitivi (tendone unico, un tema, ambiente raffinato, più produzioni, musiche e danze artistiche) e un basso interesse verso fattori competitivi tradizionali. Pagina 6 di 10

7 Ecco che questa curva porta al raggiungimento di un oceano blu, eliminando il focus sulla concorrenza e orientando il sistema verso nuovi clienti. L obiettivo è ridefinire gli elementi del potere d acquisto tracciando una nuova curva del valore. Come fare? Il secondo strumento è il Framework delle 4 azioni mirato a comprendere come differenziare senza investimenti troppo onerosi. Tavola 2: Il caso Cirque du Soleil - Formalizzazione delle attività Eliminare Star internazionali; Numeri con animali; Aumentare Umorismo e divertimento; Suspence e pericolo Posti prenotati; Uso di più piste Creare Un tema; Ambiente raffinato; Ridurre Un solo tendone Più produzioni; Musiche e danze artistiche Quattro domande guidano il percorso logico (Tavola 2): 1. Eliminazione: tra i fattori che l industria dà per scontati, quali andrebbero eliminati? 2. Riduzione: quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto dello standard di settore? 3. Creazione: quali fattori mai offerti dal settore, dovrebbero essere creati? 4. Aumento: quali fattori andrebbero aumentati ben al di sopra dello standard di settore? La domanda n. 1 focalizza l attenzione sull eliminazione dei fattori oggetto di concorrenza nel settore in cui opera l azienda: comprendere il valore che attualmente il cliente attribuisce al prodotto/servizio e non il valore che esso poteva ricoprire nel periodo di lancio. La domanda n. 2 focalizza l attenzione sulla comprensione delle risorse aziendali investite per la progettazione di prodotti/servizi ponendo alcune domande: siamo sicuri che al cliente serva un prodotto molto complesso e innovativo o abbiamo investito molto nella fase di progettazione solamente per crescere il nostro livello competitivo aumentando così esponenzialmente i costi di produzione? Queste prime domande aiutano le aziende nelle operazioni di riduzione dei costi rispetto ai concorrenti (ridurre i costi di competitività). Le domande n. 3 e n. 4 aiutando le aziende nel comprendere come aumentare il valore per gli acquirenti creando nuova domanda. Chiaramente queste domande non trovano semplice risposta, serve l intuizione tipica dell imprenditore. Tuttavia si può pensare di sistematizzare anche questo processo, con l aiuto degli strumenti logici della Teoria dei Vincoli. I Thinking Processes Tools sviluppati da Goldratt, forniscono una guida rigorosa nell identificazione e la realizzazione di idee brillanti ed innovative mettendo in discussione i modelli mentali che sono alla base di tutte le situazioni. Un cambio di prospettiva, infatti, è la risposta alle domande 3 e 4. Pagina 7 di 10

8 IL CASO CIRQUE DU SOLEIL Creazione/Aumento tendone unico; unico tema; ambiente raffinato; più produzioni musiche e danze artistiche Eliminazione/riduzione star internazionali; numeri con animali; posti prenotati; uso di più piste. L ultimo strumento è lo Schema per eliminare, ridurre, aumentare, creare, che riporta in modo formalizzato le azioni da intraprendere per eliminare, ridurre, aumentare e creare sulla base delle 4 domande proposte dal framework delle 4 azioni. La formalizzazione dello schema dà alle aziende quattro vantaggi immediati: le spinge a perseguire simultaneamente il doppio obiettivo della differenziazione e del contenimento dei costi, per rompere il trade off tra costo e valore; evidenzia immediatamente le aziende che pongono il focus unicamente sull aumento e sulla creazione, arrivando ad aumentare la struttura dei costi e, spesso, a eccedere nell ingegnerizzazione di prodotti e servizi; è di facile comprensione per i manager di qualunque livello, e li motiva a lasciarsi coinvolgere pesantemente nella sua applicazione; poiché lo schema è un'attività complessa da completare, spinge le aziende ad esaminare molto attentamente tutti i fattori competitivi del settore, portandole a scoprire la vasta gamma di presupposti impliciti su cui si basano inconsciamente nel fare concorrenza. Questi elementi diventano obiettivi da raggiungere per dar vita all oceano blu. L albero dei Prerequisiti definisce piani strategici per il raggiungimento di obiettivi complessi. In questo caso è lo strumento che completa la realizzazione della strategia. LEGGERE LA CURVA DEL VALORE 1) Oceano blu Ci sono tre caratteristiche che identificano una buona strategia. Cinque Du Soleil ha creato una curva del valore eccezionale aprendo un oceano blu. La sua curva del valore ha un focus molto chiaro: non disperdere sforzi occupandosi di tutti i fattori competitivi. La forma è divergente rispetto a quella degli altri, non tanto per il classico benchmarking dei concorrenti, tanto più per l analisi delle alternative. Inoltre è possibile identificare l attività in modo chiaro con una tagline semplice: un tema, un ambiente raffinato in cui la musica e le danze hanno un ruolo fondamentale. Ecco quindi le tre qualità fondamentali che una curva del valore mostra quando si è in presenza di una strategia Oceano Blu: focus, divergenza, e una tagline del profilo strategico chiara. La curva di Cirque Du Soleil introduce fattori assolutamente nuovi nel settore dei circhi, fattori mutuati da un settore alternativo nel campo dell intrattenimento dal vivo, cioè il teatro. Pagina 8 di 10

9 Il quadro strategico mostra sia i fattori tradizionali da cui ha deciso di scostarsi, sia i fattori inediti che lo hanno portato alla creazione di un nuovo spazio di mercato. In questo modo le aziende possono leggere i segni del futuro nel presente. La curva del valore contiene molte indicazioni strategiche che sta all azienda imparare ad elaborare. La prima domanda a cui risponde è se il business è destinato o meno al successo: una struttura dei costi elevata e un modello di business complesso indica che non siamo sulla strada giusta. 2) Azienda intrappolata in oceano rosso Quando la curva di valore dell azienda converge con quella dei concorrenti l azienda è intrappolata nella concorrenza. La sua strategia tende a cercare di battere i concorrenti sulla base del prezzo o della qualità. Ciò la porta a crescere lentamente a patto di non trovarsi in un settore che sta crescendo lentamente, in tal caso la crescita è legata alla fortuna. 3) Offerte eccessive non portano ricavi La domanda da porsi è: «a quota di mercato e la redditività dell azienda riflettono gli investimenti?» Se la risposta è No, il quadro strategico segnala che l azienda sta erogando un offerta eccessiva rispetto a quegli elementi che creano un valore incrementale per gli acquirenti. Per arrivare all innovazione di valore l azienda deve decidere quali fattori eliminare e quali ridurre per delineare una nuova curva di valore. 4) Strategia incoerente Quando la curva del valore presenta un andamento sinusoidale (alto basso periodico) segnala la mancanza di una strategia coerente, probabilmente basata su sottostrategie indipendenti. Questa situazione spesso riflette una struttura organizzativa basata su divisioni o unità funzionali. 5) Contraddizioni strategiche Un esempio può essere quello di un'azienda che investe molto per realizzare un sito facile da utilizzare ma non riesce a rimediare alla sua lentezza. In questo caso l azienda offre un livello alto rispetto a un determinato fattore competitivo mentre ne ignora altri su cui esso è basato. 6) Aziende autoreferenziali Usare linguaggi chiari e comprensibili dalla clientela invece di termini tecnici e spesso incomprensibili ci guida nel capire come l azienda si muove nel mercato, se all interno o all esterno. L azienda che si muove all interno è guidata dalla domanda mentre quella che si muove all esterno è guidata dall operatività. Pagina 9 di 10

10 GLOSSARIO Throughput E la differenza tra il denaro generato attraverso le vendite di un prodotto ed il denaro speso per l acquisto di materie prime direttamente legate alla commessa di quello stesso prodotto, chiamato Inventory. In altre parole il throughput è il valore monetario che un azienda riesce a realizzare svolgendo la propria attività, ovvero la misura dell obiettivo aziendale stesso. Benchmark Il benchmark è un indicatore di scostamento. I benchmark si riferiscono alle varie unità organizzative di una impresa e riguardano prodotti, servizi, processi etc. Nel linguaggio corrente, benchmark possono essere anche le aziende di riferimento (partner) tra quelle analizzate nel corso di un progetto di benchmarking.. Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito Documento pubblicato su licenza di WKI - Ipsoa Editore Fonte: PMI Il mensile della piccola e media impresa, Ipsoa Editore Copyright: WKI - Ipsoa Editore Pagina 10 di 10

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