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1 Marketing e Strategie Marketing e Strategie

2 INDICE 1. IL METODO DEL CHECK UP Pag I RISULTATI Pag IL CONFRONTO CON GLI ALTRI Pag AREE DI MIGLIORAMENTO Pag PROSSIMI PASSI Pag. 15 2

3 1. IL METODO DEL CHECK UP Il check up è stato costruito considerando le attività di CRM come componenti di un processo che deve caratterizzare l intera organizzazione. La logica è rappresentata nella figura seguente. Sono prese in considerazione prima le 5 fasi cronologiche secondo le quali si sviluppa un sistema di CRM, dalla sua pianificazione sino al suo sviluppo. Per ciascuna di questa fasi il check up valuta le questioni fondamentali. La valutazione viene fatta considerando le 3 sfere di competenza necessarie per dar vita ad un equilibrato sistema di CRM: Marketing, Information Technology e Organizzazione. Questions on the 3 areas Mktg it Org.tion 1. PLANNING Questions on the 3 areas Mktg it Org.tion 5. DEVELOPMENT CUSTOMER MKTG Purchase behaviours, Purchase processes analysis and management; originate the customer satisfaction and the IT customer ORGANIZATION loyalty (structures, processes, systems, behaviours) 2. INTRODUCTIO N 3. WORKING Questions on the 3 areas Mktg it Org.tion Questions on the 3 areas Mktg it Org.tion 4. RESULTS Questions on the 3 areas Mktg it Org.tion

4 Ciascuna fase se realizzata efficacemente e in maniera organica dall organizzazione garantisce una maggiore efficacia per le fasi successive. In ogni caso nessun processo di CRM può dirsi strutturato (ovvero in grado di fornire risultati stabili nel tempo) se non è costituito da tutte queste attività. La griglia di check up ha esplorato il modo in cui sono oggi nell organizzazione, applicate le logiche e gli strumenti necessari all attività di CRM. L intento è stato quello di comprendere quali fossero gli strumenti utilizzati e i risultati raggiunti tramite questi e, soprattutto quello di comprendere quale fosse la condizione organizzativa in cui si opera. Si precisa infine che questo documento è da intendersi come una prima valutazione del sistema di CRM dell azienda. Si è trattato infatti dell autovalutazione espressa da un unico soggetto e va dunque intesa come base di discussione o propedeutica ad un approfondimento. 4

5 2. I RISULTATI La media dei punteggi rilevati per l azienda è stata pari a 2,1 su un punteggio massimo possibile di 4. Tale valore letto sulla scala di valutazione illustra come in generale il giudizio dato sul sistema sia parzialmente negativo. 1 NEGATIVO 2 PARZIALMENTE0NEGATIVO 3 PARZIALMENTE0POSITIVO 4 POSITIVO L organizzazione non dispone di un vero sistema di CRM, ma di quello che può essere definito come un sistema informativo di marketing. Il business in cui opera sembra però non rende imprescindibile l adozione di un vero CRM. Ciò perché ci si trova in un mercato in cui i cambiamenti non sono repentini e all ordine del giorno.. serve%il%crm?% no# 55%# si# 45%# Di certo un CRM potrebbe permettere di marcare delle differenze rispetto alla concorrenza, che rappresenta la principale complessità dello scenario di mercato valutato. Uno sguardo alle diverse fasi cronologiche del processo di CRM/sistema informativo di marketing fa emergere la seguente condizione:

6 EVOLUZIONE# 3,0# RISULTATI# 1,8# FUNZIONAMENTO# 2,1# INTRODUZIONE# 1,4# PIANIFICAZIONE# 2,6# 0,0# 0,5# 1,0# 1,5# 2,0# 2,5# 3,0# 3,5# 4,0# Solo una fase risulta nell area della positività ( da 3 punti in avanti). E di questo soffrono soprattutto i risultati. A fronte di una discreta pianificazione, l intero sistema sembra pagare le conseguenze di una introduzione non soddisfacente. Riguardo alla pianificazione le valutazioni date sono più positive per la parte di pianificazione informatica e poi organizzativa. Sono invece più problematiche quelle relative all area marketing che non sembra aver influenzato come necessario l impostazione del sistema. Nella sostanza sembra che il sistema non sia stato impostato partendo dagli obiettivi di marketing associativo per individuare i fabbisogni informativi coerenti. La disponibilità di una piattaforma esistente ha finito certamente per influire su questo aspetto. Sotto l aspetto organizzativo un punto di debolezza è rappresentato dalla mancata analisi del fabbisogno informativo dei diversi ruoli nell Ascom e quindi del set di informazioni di cui dotarli per supportarli nello svolgimento dei diversi compiti. Normalmente in assenza di questa analisi, successivamente le incombenze legate all alimentazione del crm\sistema informativo, possono riscontrare delle resistenze ( le valutazioni della fase di introduzione sembrano poterlo confermare). 6

7 Se a questo si aggiunge un dialogo insufficiente tra le aree marketing associativo, organizzazione e ict, il rischio di limitare fortemente le potenzialità del sistema diventa consistente. Riguardo alla fase di introduzione è quella valutata più severamente. Emergono criticità in riferimento a tutte le aree, ict, organizzazione e marketing, ma in special modo rispetto a quest ultima. La mancata verifica di quanto le informazioni raccolte potessero supportare a gestione, lascia pensare a due ipotesi: o la presenza di un area marketing associativo poco sviluppata e quindi un minor presidio organizzativo su questi temi, oppure il fatto che la piattaforma esistente non aveva caratteristiche peculiari legate solo al marketing e ai clienti. Sotto l aspetto organizzativo la mancata comunicazione all organizzazione sulle finalità del sistema, la mancata rilevazione di fabbisogni e poi di interventi formativi a supporto dell introduzione sembrano dipendenti in primo luogo dall assenza di una vera piattaforma di crm e quindi di un approccio sistematico al tema. In ogni caso a valle di una pianificazione corretta, senza motivare nell organizzazione quali siano i vantaggi generali e individuali del sistema informativo\crm, si può ritardarne di molto la produzione dei risultati. Si tratta infatti di un elemento di cambiamento nel modo di lavorare che necessita delle attenzioni tipiche legate ai fattori di cambiamento. La fase di funzionamento sfiora il giudizio positivo per le tematiche di marketing. Si dispone infatti di buone profilazioni e di ciò ne beneficia l attività d comunicazione coi clienti\soci. Sembrerebbe però che il resto dell organizzazione non entri pienamente in relazione col crm\sistema informativo. Il front line, il management e il sistema premiante non sono collegati. Appare questa un importante opportunità di miglioramento. A cominciare dal front line che potrebbe da un lato beneficiare di informazioni utili a personalizzare l approccio e dall altro potrebbe trasferire ai soci\clienti un senso di maggiore attenzione nei loro confronti e di affidabilità complessiva. D altra parte lo steso front line potrebbe alimentare moltissimo di informazioni a valore aggiunto il sistema, senza un reale aggravio delle incombenze. Basti pensare ad un esempio un organizzazione di 20 persone, ognuna delle quali interagisce con 10 clienti al giorno, per 220 gg all anno, produce relazioni. Se di queste almeno una su dieci venissero tracciate si disporrebbe di un data base di almeno informazioni. La raccolta di informazioni\consigli potrebbe essere un primo elemento legato al sistema premiante, il successivo grado di utilizzo delle informazioni 7

8 presenti nel sistema informativo\crm portebbe essere un ulteriore elemento da favorire. La fissazione di obiettivi al management, direttamente legati alle esigenze intercettate attraverso i crm, potrebbe essere un ulteriore fattore di integrazione del crm nelle dinamiche organizzative. Dalle valutazioni si nota come sinora ci siano stati cambiamenti positivi nell organizzazione a seguito dell uso del sistema informativo\crm. Con ogni probabilità tali cambiamenti hanno riguardato l area marketing associativo e si potrebbero estendere positivamente ad altre aree. I risultati generati hanno totalizzato un risultato piuttosto basso. Questa è la normale conseguenza di quanto precedentemente descritto. In particolare il fatto che non si sia registrato un aumento della fidelizzazione lascia pensare che, o il sistema non abbia introdotto nuovi momenti di relazione, o che quelli introdotti non abbiamo un reale valore aggiunto per i clienti\soci. Ciò potrebbe essere l indice del fatto che il sistema attuale tenda a registrare informazioni, ma meno a incidere in termini di mutamenti nel flusso della relazione col cliente nel tempo. RELATION)BOX) VOLUME" 4" 3" 2" 1" 0" PROFITTABILITA'" DURATA" 8

9 Infine l evoluzione va correttamente verso l introduzione di nuovi media per interagire con clienti, ma in coerenza con quanto appena descritto andrebbe valutato quale valore aggiunto per i clienti può generare. In realtà l introduzione e lo sviluppo dei nuovi media di relazione col cliente si potrebbe giovare del ricorso alle logiche di pianificazione del crm, citate all inizio di questa analisi. Passando all equilibrio complessivo tra le sfere Marketing, Information Technology, Organizzazione, si può esprimere come la piattaforma sia stat sinora l elemento forte, a scapito delle ricadute organizzative e degli aspetti di marketing. La piattaforma deve essere un fattore abilitante per cui una sua rivisitazione sulla base delle esigenze di marketing associativo e delle ricadute organizzative che si desiderano appare utile. ICT,+2,4+ MARKETING,+1,9+ ORGANIZZAZIONE,+ 2,0+ 9

10 3. IL CONFRONTO CON GLI ALTRI In questa sezione la performance dell azienda viene messa a confronto con quella della altre che sono state sondate in passato col medesimo strumento di check up. media& media& massimo minimo Azienda Generale 2,1 2,6 3,8 1,5 (Punteggio massimo ottenibile 4) 4,0# 3,5# 3,0# 2,5# 2,0# 1,5# 1,0# 0,5# 0,0# media# Azienda# media# Generale# massimo# minimo# L azienda si colloca al di sotto della media generale. Il gap maggiore che si riscontra riguarda le fasi di Introduzione e poi conseguentemente dei Risultati, Il che sembra confermare come sia utile una strategia di coinvolgimento dell organizzazione su questa tematica. Anche la pianificazione e il funzionamento sono al di sotto della media generale seppure con uno scarto minore. 10

11 EVOLUZIONE! RISULTATI! minimo! massimo! FUNZIONAMENTO! INTRODUZIONE! media! Generale! media! Azienda! PIANIFICAZIONE!!"!!!!!0,50!!!1,00!!!1,50!!!2,00!!!2,50!!!3,00!!!3,50!!!4,00!! Osservando il sistema in riferimento alle 3 sfere di competenza, si conferma come solo per l area IT sia in linea con a media, ma sembra in effetti aver fagocitato in parte le altre due aree in momenti topici della pianificazione e introduzione del sistema. ICT! ORGANIZZAZIONE! minimo! massimo! media!generale! media!azienda! MARKETING!!"!!!!!0,50!!!1,00!!!1,50!!!2,00!!!2,50!!!3,00!!!3,50!!!4,00!! 11

12 4. AREE DI MIGLIORAMENTO La tabella seguente sintetizza, per ciascun fattore considerato aree di miglioramento possibili. Fase del processo PIANIFICAZIONE INTRODUZIONE FUNZIONAMENTO RISULTATI EVOLUZIONE MARKETING Aree di miglioramento analisi del fabbisogno informativo di marketing analisi del fabbisogno informativo per ruolo migliorare l equilibrio tra informazioni relative all acquisizione e al mantenimento dei clienti\soci test del funzionamento sistema e dei risultati in termini di marketing Informazione al personale Mappare i fattori inibenti ed erogare la necessaria formazione elevare il dialogo tra IT, Marketing e organizzazione coinvolgere il front line nell alimentazione e uso del sistema informativo legare azioni del management ai dati rilevati dal sistema informativo\crm valutare quali aspetti possono essere legati al sistema premiante verificare se il maggior livello di interazioni coi clienti stia producendo prevalentemente una maggiore quantità di relazioni, verificare la qualità di tali relazioni e quindi i conseguenti impatti su fidelizzazione e profittabilità Prima dello sviluppo delle modalità di dialogo col cliente verificare quale sia il valore aggiunto che si genera definire il fabbisogno informativo in modo più approfondito verifica dell equilibrio tra informazioni relative ad acquisizione e mantenimento sviluppare politiche di marketing e vendita differenziate a seconda dei profili dialogo con ICT e Organizzazione 12

13 ICT ORGANIZZAZIONE studio assieme al marketing delle query, indici, analisi da produrre in coerenza con l analisi dei fabbisogni informativi test delle funzionalità dialogo con Marketing e Organizzazione analisi impatti del sistema per ruolo analisi fabbisogni formativi e formazione comunicazione al personale su finalità del sistema coinvolgimento front line coinvolgimento management verifica integrazione nel sistema premiante dialogo con Marketing e IT Di seguito sono riportati per ciascuna fase del processo di vendita i principali punti forti e deboli emersi. LA#PIANIFICAZIONE FORZE LE#MODALITA'#DI#RACCOLTA#DELLE#INFORMAZIONI#DA#PARTE#DEL#PERSONALE,# SONO#STATE#DEFINITE#SULLA#BASE#DEL#CONCRETO#SVOLGERSI#DELLE#LORO# ATTIVITA'#LAVORATIVE? LE#MODALITA'#DI#RILEVAZIONE#E#RESTITUZIONE#DELLE#INFORMAZIONI#SONO# STATE#TARATE#SULLA#BASE#DELLE#COMPETENZE#E#MODALITA'#DI#LAVORO#DI#CHI# LE#USA? 4 4 AREE DI MIGLIORAMENTO IL#FABBISOGNO#INFORMATIVO#DA#SODDISFARE#COL#CRM#E'#STATO#DEFINITO#IN# STRETTA#COERENZA#COI#FATTORI#CRITICI#DI#SUCCESSO#DEL#BUSINESS? 1 LE#INFORMAZIONI#DA#RESTITUIRE#AL#PERSONALE#SONO#STATE#DEFINITE#SULLA# BASE#DEI#CONTENUTI#DI#CIASCUN#RUOLO? 1 13

14 L'INTRODUZIONE AREE DI MIGLIORAMENTO E'#STATO#VERIFICATO#ATTRAVERSO#UN#TEST#SE#LE#INFORMAZIONI# PERMETTEVANO#DI#COMPRENDERE#MEGLIO#IL#BUSINESS? 1 E'STATA#DATA#UNA#COMUNICAZIONE#A#TUTTI#DA#PARTE#DEI#LEADER#AZIENDALI# SUI#PERCHE'#E#I#VANTAGGI#DEL#CRM? 1 E'#STATA#FATTA#UNA#VALUTAZIONE#DEI#FATTORI#INIBENTI#E#FACILITANTI#L'USO# DEL#CRM#DURANTE#LA#SUA#INTRODUZIONE? 1 E'STATO#FATTO#UN#TEST#ADEGUATO? 1 IL#FUNZIONAMENTO AREE DI MIGLIORAMENTO PRATICATE)UN)SISTEMA)EQUILIBRATO)TRA)CUSTOMER)MKTG,)IT)E) 1 ORGANIZZAZIONE? LE)SEGMENTAZIONI)DANNO)LUOGO)AD)AZIONI)PERSONALIZZATE)DA)PARTE)DEL) 1 FRONT)LINE? AVETE)NOTATO)CAMBIAMENTI)NEL)MANAGEMENT)A)CUI)HA)CONTRIBUITO)IL) 1 SIM? AVETE)NOTATO)CAMBIAMENTI)NEL)SISTEMA)PREMIANTE)A)CUI)HA) 1 CONTRIBUITO)IL)SIM? 1 I)SISTEMI)PER)L'ANALISI)DEI)DATI)SONO)SODDISFACENTI? AREE DI MIGLIORAMENTO I"RISULTATI SE#NON#DISPONI#DI#UN#CRM#MA#SOLO#DI#UN#SISTEMA#INFORMATIVO#DI# MARKETING 1 GRAZIE(AL(VS(SIM(E'(AUMENTATA(LA(DURATA(DELLE(RELAZIONI(COI(CLIENTI? 14

15 5. I PROSSIMI PASSI E possibile ipotizzare il seguente percorso di miglioramento del sistema Informativo e di CRM 1. analisi del flusso della relazione\ciclo di vita del cliente al fine di individuare quali sono le info da acquisire e trasferire farse per fase con l individuazione di nuovi momenti di relazione a valore aggiunto per il cliente. 2. estendere l analisi dei fabbisogni informativi a tutta organizzazione e approfondirla per l area marketing (quali info per quali obiettivi, in che formato, quando a chi) 3. analisi congiunta delle aree di miglioramento tra Marketing, It e Organizzazione 4. test del funzionamento sistema e dei risultati in termini di marketing 5. Mappare i fattori inibenti all estensione del sistema ed erogare la necessaria formazione 6. Informazione al personale 7. coinvolgere il front line nell alimentazione e uso del sistema informativo 8. sviluppare politiche di marketing e vendita differenziate a seconda dei profili 9. integrazione nel sistema premiante (specie in relazione ai dati e alle attività di fidelizzazione) 15

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