Lezione. La catena del valore. prof. ssa Clara Bassano

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1 Lezione La catena del valore prof. ssa Clara Bassano Corso di Economia e Gestione delle Imprese A.A

2 L analisi di settore La strategia competitiva deve essere definita per le singole aree strategiche in cui si articola la strategia complessiva e si riferisce alle decisioni rivolte ad assumere un vantaggio competitivo rispetto alle imprese operanti nello stesso mercato Come delimitare il concetto di settore e come circoscrivere, all interno di questo, il segmento nel quale andrà ad operare l impresa? La scelta di un A.S.A. è funzione della possibilità di attuare una strategia competitiva vincente (creazione di un vantaggio competitivo durevole e difendibile) e di trarre profitto anche dalle economie d interrelazione con le strategie complessive La scelta dell impresa sconterà la struttura del settore, oppure potrà contribuire, con la sua strategia, a modificarla?

3 Dallo Strutturalismo al Comportamentismo Paradigma SCP La struttura del settore determina il posizionamento e il vantaggio competitivo (forte) economia di scala economie di esperienza price competition Paradigma SCP (debole) La condotta strategica delle imprese condiziona la struttura del settore core resource vs core competence barriere alla mobilità gruppi strategici key factor of success

4 Dal Comportamentismo alla Resource Based Theory Il comportamentismo non considera l immaterialità, ovvero la conoscenza tacita e/o esplicita non è fonte di vantaggio competitivo La RBV focalizza sul concetto di firm specific Il successo competitivo dell impresa dipende soprattutto dalle decisioni relative al reperimento delle risorse e dalla capacità dell OdG di impiegarle in funzione di creare competenze specifiche Il vantaggio competitivo dipende dalla capacità di creare un gap imitativo basato soprattutto sulla relativa inimitabilità delle combinazioni tra le risorse disponibili rendite economiche, ovvero di risorse scarse rendite organizzative, ovvero di combinazione delle risorse

5 Resource Based Theory e ambiguità causale La non imitabilità delle risorse e del loro impiego implica l incertezza di conoscere e comprendere i meccanismi causali che conducono ai risultati Problema della conoscenza tacita intuito, creatività Problema del sapere pratico Sapere Saper fare capacità operative APPRENDIMENTO learning by using, by doing, by searching learning by imitating, by interacting

6 Oltre la RBV La regola d oro è l approssimazione Competence Based Theory Le core competence sono il sapere distintivo dell impresa nel suo complesso Core resource (Combination Capability) Core Competence Knowledge Based Theory

7 Oltre la RBV Knowledge Based Theory Per creare il vantaggio competitivo, l OdG deve coordinare e integrare la conoscenza e il sapere specialistico Organizational Knowledge Creation Fine delle certezze Ambiguità Casualità Il problema della conoscenza incrementale Caos

8 Oltre la RBV Il problema della conoscenza incrementale Fase implicita (esperienza) prova Fase esplicita (codificazione) comunicazione Fase dell incrocio (riconfigurazione) scambio Fase implicita (ricontestualizz.ne) fare

9 La Catena del Valore Un sistema di classificazione delle risorse e delle competenze Attività di supporto Infrastrutture, Finanza, Approvvigionamenti Ricerca e Sviluppo Gestione e sviluppo risorse umane Margine Logistica in entrata Produzione Logistica in uscita Marketing e vendite Post Vendita Attività primarie

10 LA CATENA DEL VALORE Descrive l intreccio delle relazioni competitive e cooperative delle imprese Le attività delle imprese devono essere segmentate in unità indivisibili (IN TERMINI DI CONOSCENZE, KNOW HOW,...) OGNI ATTIVITÀ DELLA CATENA: SI SERVE DI INPUT ACQUISTATI, DI RISORSE UMANE E DI TECNOLOGIA; USA E CREA INFORMAZIONI; CREA ATTIVO E PASSIVO PATRIMONIALE; È VALUTATA IN TERMINI DI COSTI E RICAVI DIRETTI

11 LE ATTIVITÀ PRIMARIE IDENTIFICANO IL FLUSSO MATERIALE DELLA TRASFORMAZIONE PRODUTTIVA LE ATTIVITÀ DI SUPPORTO IDENTIFICANO L ATTIVITÀ DEL MANAGEMENT FINALIZZATA ALLO SVILUPPO DELLE RISORSE PIÙ COMPLESSE VALORE SOMMA CHE I COMPRATORI SONO DISPOSTI A PAGARE PER L OUTPUT AZIENDALE MARGINE VALORE TOTALE OUTPUT - COSTO COMPLESSIVO DELLE ATTIVITÀ

12 LOGISTICA IN ENTRATA/USCITA» RICEVIMENTO» MAGAZZINAGGIO» DISTRIBUZIONE COSTI GESTIONE DEPOSITI FITTI PASSIVI/AMMORTAMENTI SPESE DI MANUTENZIONE E RIPARAZIONE (AL NETTO DEI RICAVI PER FITTO DEI LOCALI A TERZI) COSTI GESTIONE MATERIALI GESTIONE SCORTE GESTIONE ORDINI LAYOUT DI MAGAZZINO PROGRAMMAZIONE USCITE DAL MAGAZZINO

13 COSTI DI DISTRIBUZIONE TRASPORTO AMMORTAMENTO/FITTI PASSIVI AUTOMEZZI SPESE DI RIPARAZIONE E DI MANUTENZIONE (AL NETTO DEI RICAVI PER TRASPORTI C/TERZI) COSTO DEL PERSONALE

14 ATTIVITA OPERATIVE - COSTI VARIABILI DI PRODUZIONE (compreso i costi di acquisto dei semilavorati ) - COSTI DI COLLAUDO E DI CONTROLLO QUALITA (personale, materiali, procedure informatiche, servizi acquisiti da terzi) - COSTI DI GESTIONE E MANUTENZIONE IMPIANTI (compreso i costi di acquisto di licenze, brevetti,..)

15 MARKETING E VENDITE (COMPRESO I COSTI RELATIVI ALLA GESTIONE DELLE FORME DISTRIBUTIVE) SERVIZI DI ASSISTENZA POST-VENDITA INSTALLAZIONI E RIPARAZIONI COSTO DEL PERSONALE COSTI GESTIONE SCORTE DEI PEZZI DI RICAMBIO (AL NETTO DEI RICAVI CONSEGUIBILI DALL ASSISTENZA POST- VENDITA E DALLE RIPARAZIONI EFFETTUATE)

16 APPROVVIGIONAMENTO COSTI PER RICERCHE DI MERCATO SPESE RELATIVE AI CONTATTI CON FORNITORI (DI BENI, SERVIZI E TECNOLOGIE) COSTO DEL PERSONALE SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA COSTI PER MATERIALI, ATTREZZATURE E IMPIANTI DEI LABORATORI SPESE PER CONSULENZE ESTERNE DI R&S COSTO DEL PERSONALE ADDETTO ALLA R&S (AL NETTO DEI RICAVI PER VENDITA A TERZI DI KNOW HOW SVILUPPATO ALL INTERNO)

17 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE COSTI PER SELEZIONE, ASSUNZIONE E ADDESTRAMENTO DEL PERSONALE COSTI DELLE RICERCHE SULLO SVILUPPO DELLE CARRIERE E SULLA MOBILITA ATTIVITA INFRASTRUTTURALI COSTI PER LA GESTIONE DEGLI UFFICI:» AMMINISTRATIVI» FINANZIARI» LEGALI» DELLA PIANIFICAZIONE» DELLA DIREZIONE GENERALE

18 Critiche al modello tradizionale La finanza dovrebbe essere considerata tra le attività primarie impiego e reperimento dei fondi necessari a garantire l operatività aziendale Trascura l impatto che la tecnologia ha su tutte le attività non può essere considerata di competenza esclusiva della R&S Evidenzia solo gli aspetti operativi del marketing Valore per il consumatore? Quale supporto decisionale?

19 La Levis Strauss Corporation Fondata nel 1853 abbigliamento in tessuto jeans 1980 Dockers Casual Pants Forti investimenti per migliorare la propria reputazione Quale impatto sulla catena del valore?

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21 ATTIVITÀ PRIMARIE: Logistica in Entrata: relazioni etiche con i fornitori, anche dei PVS (Bangladesh) Attività Operative: continui investimenti in nuove tecnologie e in formazione dei lavoratori per ottenere prodotti di alta qualità realizzati con processi ecocompatibili Logistica in Uscita: l azienda mantiene rapporti molto stretti con le imprese distributrici, garantendo un continuo scambio di informazioni attraverso la costituzione di una rete Edi

22 Marketing e Vendite: campagne pubblicitarie innovative ed originali relazioni di lungo periodo con le agenzie pubblicitarie. Creazione di punti vendita dedicati alla distribuzione esclusiva di capi Levi s (Levi s Only Stores). Infine la Levi Strauss Corporation è nota per essere una delle aziende che sostiene più da vicino la campagna per la prevenzione dell AIDS. Servizi: tutela ambientale istituendo operazioni di riciclo dei capi in jeans usati e di trasformazione degli scarti del denim in carta (salvando la vita ad oltre 8000 alberi).

23 ATTIVITÀ DI SUPPORTO: Approvvigionamento: la scelta dei fornitori non avviene solo in funzione delle caratteristiche della fornitura (costo, qualità, innovazione) ma anche in base alla reputazione delle aziende fornitrici in tema di rispetto dei diritti dei lavoratori e dell ambiente. Sviluppo della Tecnologia: il continuo investimento in questa funzione consente alla Levi Strauss non solo di realizzare prodotti qualitativamente migliori ed eco-compatibili, ma anche di competere con successo in tutto il mondo senza dover ricorrere allo sfruttamento dei lavoratori nei paesi in via di sviluppo.

24 Gestione delle Risorse Umane: la Levi Strauss è molto attenta a garantire una elevata qualità del lavoro stimolando il lavoro di gruppo e attraverso un processo di coinvolgimento delle risorse umane legato alla concessione di un maggior livello di autonomia. Attività Infrastrutturali: la Direzione dell azienda contribuisce a diffondere a tutti i livelli dell organizzazione e anche all esterno i principi della filantropia e della responsabilità sociale

25 Competenze di general management Competenze per lo sviluppo della tecnologia Competenze per la valorizz.one risorse umane Competenze per l approvvigionamento Competenze logistiche Competenze produttive Competen ze logistiche Competenze commerciali Competenze commerciali