Collaborazione: gli entusiasti ed i ritardatari

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1 Collaborazione: gli entusiasti ed i ritardatari Obiettivi di apprendimento Sono sempre di più le aziende interessate ad approfondire la conoscenza degli strumenti di collaborazione per migliorare la propria competitività nell attuale contesto economico. I dirigenti e i manager cercano di capire chi trae i maggiori benefici dalla collaborazione e quali sono i vantaggi reali. Cisco ha condotto uno dei primi studi dettagliati sui fattori associati al successo dell'adozione della collaborazione basata sulla rete. Questo documento descrive approfonditamente i risultati: Gli utenti più entusiasti sono i manager di aziende private attive da non più di dieci anni. I fattori culturali più favorevoli comprendono la creazione di modelli comportamentali da parte dei dirigenti con maggiore esperienza, processi di, attività di formazione e riconoscimenti. Dalla collaborazione traggono vantaggio organizzazioni di ogni dimensione e in ogni settore. I risultati dello studio possono essere utilizzati per ottimizzare il rendimento degli investimenti derivante dall adozione di strumenti di collaborazione. Un metodo è quello di applicare procedure aziendali che si sono rivelate più efficaci nel favorire una collaborazione più entusiastica. Un altro metodo è l identificazione e il sostegno di dipendenti che possono trarre i maggiori vantaggi. La collaborazione negli ambienti di lavoro attuali La collaborazione è il processo che unisce persone e informazioni per il raggiungimento di un obiettivo comune. La novità è che in un mondo senza barriere la collaborazione non richiede che le persone si trovino tutte nello stesso luogo, nello stesso fuso orario o che appartengano alla stessa cultura. Strumenti come la videoconferenza e la condivisione Web consentono di collaborare a qualunque distanza. Blog, wiki e spazi di lavoro condivisi rendono possibile attuare una collaborazione libera da vincoli temporali (Tabella 1). Tabella 1. Gli strumenti di collaborazione consentono alle persone di condividere informazioni senza vincoli dovuti al tempo o alla distanza Strumenti tradizionali Web 2.0 Messaggistica istantanea (chat) Spazio di lavoro condiviso Riunioni elettroniche Casella vocale Posta elettronica Fax Wiki Blog Pubblicazione su intranet Pubblicazione su internet Siti di reti sociali Messaggistica istantanea Messaggistica di testo Chat online Controllo delle revisioni o analisi dei documenti Sistemi di gestione della conoscenza Calendari elettronici Fogli elettronici online Chiamate in conferenza Videoconferenza Telepresenza Conferenze di dati o Web IPTV Forum e aree di discussione su Internet Condivisione e utilizzo comune delle applicazioni Spazi di lavoro Sistemi di riunione elettronica Extranet 2009 Cisco Systems, Inc. Tutti i diritti riservati. Il documento contiene informazioni non riservate su Cisco. Pagina 1 di 7

2 I protagonisti e i motivi della collaborazione Le conoscenze precedenti sui metodi di collaborazione abituali non includevano i fattori personali o culturali che influiscono sul successo. Attualmente chi è più predisposto alla collaborazione? Il neolaureato che non si stacca mai dal suo BlackBerry e che lavora per un azienda tecnologica giovane oppure il manager di una società che produce beni di largo consumo? Qual è la motivazione principale della collaborazione? Aumentare la produttività personale, migliorare i processi aziendali, escogitare idee per prodotti innovativi? Nel dicembre 2008, Cisco ha condotto il primo studio sulla segmentazione formale degli utenti che utilizzano strumenti di collaborazione. Il nostro obiettivo era comprendere come si collabora attualmente sul lavoro, quali sono gli strumenti utilizzati e quali vantaggi si ritiene apportino tali strumenti in termini di produttività, innovazione e riduzione delle spese. Il sondaggio ha coinvolto 800 persone appartenenti a varie organizzazioni aziendali statunitensi di medie dimensioni, rispondenti alle seguenti caratteristiche: utilizzano un computer collegato in rete per almeno il 20% delle ore lavorative utilizzano un cellulare o un palmare hanno partecipato a due attività in collaborazione nell ultimo mese. I ricercatori hanno condotto un analisi sulla segmentazione, separando le persone in gruppi distinti in base a numerose variabili attitudinali e comportamentali. Risultato 1: i protagonisti della collaborazione appartengono a quattro segmenti distinti In base agli atteggiamenti e alle abitudini relative alla collaborazione, i dipendenti possono essere suddivisi in quattro categorie: gli entusiasti, coloro che collaborano con soddisfazione, i riluttanti e i ritardatari (Tabella 2). Le persone appartenenti ai primi due segmenti ritengono che la collaborazione sia essenziale nel loro lavoro, e non sorprende che traggono i maggiori vantaggi in termini di produttività e innovazione. Gli utenti più entusiasti sono i manager di aziende finalizzate al profitto che rivestono tale ruolo da 3-10 anni. La Figura 1 illustra la dimensione relativa di ognuna delle quattro categorie. "Gli utenti più entusiasti sono i manager di aziende private in attività da 3 fino a 9 anni." Tabella 2. Variabile Quattro categorie basate sulle abitudini e sulle opinioni Categoria Entusiasta della collaborazione Collabora con soddisfazione Riluttante alla collaborazione Ritardatario Tipo di lavoro Manager Supervisore Supervisore o collaboratore autonomo Supervisore o singolo collaboratore Tipo di organizzazione Finalizzata al profitto Finalizzata al profitto Misto: finalizzata e non finalizzata al profitto Misto: finalizzata e non finalizzata al profitto Ruolo tipico Amministrazione, progettazione, IT, comunicazioni Progettazione o IT Specialista o professionista Vendite, gestione o marketing Anzianità nel ruolo di lavoro oltre 16 anni Strumenti utilizzati Media = 22 Media = 16 Media = 11 Media = 11 Utilizza strumenti sul lavoro e a casa Utilizza strumenti più tradizionali rispetto agli entusiasti, tra cui posta elettronica, conferenza e calendari Tende a collaborare solo con i colleghi che si trovano nella stessa sede Tende a collaborare solo con un altra persona L azienda non può fornire molti strumenti 2009 Cisco Systems, Inc. Tutti i diritti riservati. Il documento contiene informazioni non riservate su Cisco. Pagina 2 di 7

3 Atteggiamento rispetto alla collaborazione Essenziale per il lavoro Essenziale per il lavoro Utile ma non essenziale Utile ma non essenziale Cultura dell organizzazione Attua processi di Premia la collaborazione Monitora l efficacia della collaborazione Fornisce strumenti e formazione Attua alcuni processi di Fornisce strumenti e formazione Non necessariamente premia la collaborazione È meno probabile che attui processi di È poco probabile che attui processi di Può non fornire strumenti e formazione Non premia direttamente la collaborazione Figura 1. L atteggiamento personale e la cultura aziendale facilitano la definizione delle categorie Risultato 2: la cultura dell organizzazione è importante per il successo della collaborazione Per le organizzazioni che pianificano investimenti in strumenti di collaborazione, il risultato più utile dello studio è la scoperta che l importanza della cultura dell organizzazione ai fini del successo non è inferiore a quella degli strumenti di collaborazione stessi. Fattori importanti per il successo: Partecipazione alle decisioni: più del 90% degli entusiasti e di coloro che collaborano con soddisfazione sono convinti che i dirigenti forniscono un valido modello comportamentale di utilizzo degli strumenti di collaborazione. Tale convinzione si ritrova solo nel 65% dei riluttanti alla collaborazione e nel 57% dei ritardatari. Processi di : alcuni esempi includono blog e chiamate settimanali in conferenze di gruppo. Coloro che collaborano con entusiasmo (86 %) e con soddisfazione (63%) affermano che in azienda si attuava un processo di ; tale affermazione si ritrova solo nel 54% dei riluttanti e nel 29% dei ritardatari. Monitoraggio dell efficacia: circa il 40% dei partecipanti allo studio (percentuale che aumenta per i collaboratori attivi) affermavano che in azienda venivano adottati criteri di misurazione per il monitoraggio dell efficacia della collaborazione. Alcuni esempi di criteri di misurazione comprendono il risparmio sui costi, i tempi di immissione di nuove idee sul mercato e la rapidità con cui si risolvono i problemi. Riconoscimenti diretti: il livello di collaborazione è direttamente correlato ai riconoscimenti (Figura 2). Circa la metà di coloro che hanno risposto affermavano che in azienda la collaborazione veniva premiata con bonus e altri riconoscimenti. Chi collabora con entusiasmo e con soddisfazione tendeva a rispondere che l azienda è attenta ai rendimenti individuali e ritiene importante la partecipazione ad attività che richiedono collaborazione, ad esempio processi di analisi del rendimento Cisco Systems, Inc. Tutti i diritti riservati. Il documento contiene informazioni non riservate su Cisco. Pagina 3 di 7

4 I fattori culturali che influenzano la collaborazione includono la creazione di modelli di comportamento da parte dei dirigenti più anziani, un processo di, strumenti, attività di formazione e riconoscimenti. Figura 2. L inclusione della collaborazione nelle aspettative di rendimento individuale favorisce la crescita Strumenti e formazione: non sorprende che chi collabora con maggiore successo ha risposto che l azienda aveva predisposto strumenti di collaborazione e le attività di formazione necessarie per sfruttarli efficacemente. Chi collabora con entusiasmo (95%) e con soddisfazione (94%) affermava più spesso che l azienda rendeva disponibili gli strumenti tecnici a sostegno della collaborazione; la percentuale scende per i riluttanti (73%) e i ritardatari (46%). Il campione è simile per quanto riguarda la formazione: coloro che collaborano con entusiasmo (90%) e con soddisfazione (92%) erano molto più propensi ad affermare di aver ricevuto, assieme ai membri del proprio gruppo di lavoro, la formazione necessaria per sfruttare efficacemente gli strumenti di collaborazione; tali percentuali calano per i riluttanti (71%) e i ritardatari (49%). Risultato 3: i dipendenti ritengono che la collaborazione sia importante per il successo I risultati più importanti dello studio sono i seguenti: un ampia maggioranza di coloro che hanno risposto affermava che la collaborazione è essenziale o importante per il loro successo sul lavoro (Figura 3) secondo il 75% dei partecipanti al sondaggio, le procedure di lavoro attualmente implicano una maggiore collaborazione rispetto a due anni fa; la posta elettronica e la conferenza telefonica rimangono gli strumenti per la collaborazione più frequentemente utilizzati; oltre il 75%, inoltre, utilizza calendari elettronici e conferenze Web, il 68% utilizza videoconferenze e circa il 40% utilizza wiki e blog. "La posta elettronica e le conferenze telefoniche rimangono strumenti di collaborazione più importanti. Ma i tempi cambiano: il 40% dei partecipanti affermava di utilizzare strumenti Web 2.0, ad esempio wiki e blog." 2009 Cisco Systems, Inc. Tutti i diritti riservati. Il documento contiene informazioni non riservate su Cisco. Pagina 4 di 7

5 Figura 3. I partecipanti concordano sull importanza della collaborazione per il successo sul lavoro Risultato 4: la produttività è la principale motivazione all utilizzo di strumenti di collaborazione La collaborazione ha reso più produttivi la maggior parte di coloro che ha risposto al sondaggio, e ha contribuito all innovazione e al risparmio dei costi per le aziende a cui appartengono (Figura 4). Figura 4. Vantaggi percepiti della collaborazione Quando ai dipendenti è stato chiesto se gli strumenti di collaborazione erano utilizzati maggiormente per la produttività o per l innovazione, è interessante rilevare che le risposte propendevano per la produttività. Questo risultato è stato ottenuto praticamente in relazione a ogni strumento. La Figura 5 mostra la percentuale di entusiasti che affermavano di utilizzare strumenti per la produttività e l innovazione. Figura 5. Gli strumenti di collaborazione sono più utilizzati per la produttività che per l innovazione 2009 Cisco Systems, Inc. Tutti i diritti riservati. Il documento contiene informazioni non riservate su Cisco. Pagina 5 di 7

6 L importanza dell utilizzo di strumenti di collaborazione è evidente specialmente in tre casi: lavoro progettuale giornaliero, miglioramento dei processi aziendali e sviluppo di nuovi prodotti (Figura 6). Un esempio lampante di miglioramento dei processi aziendali è rappresentato dal venditore che quando è al telefono col cliente può utilizzare la messaggistica istantanea per comunicare con un collega e ottenere una risposta determinante per la chiusura della vendita. La collaborazione è essenziale in due casi fondamentali: 1) il lavoro progettuale quotidiano; 2) il miglioramento dei processi aziendali; segue lo sviluppo di nuovi prodotti. Figura 6. Utilizzi più comuni degli strumenti di collaborazione Risultato 5: la collaborazione è utile nelle organizzazioni di qualunque dimensione Lo studio ha smentito le aspettative di Cisco laddove si credeva che la collaborazione fosse più importante nelle imprese di maggiori dimensioni. In effetti, la collaborazione sembra garantire risultati analoghi nelle organizzazioni di qualunque dimensione. Circa metà degli entusiasti (44%) lavorano in organizzazioni con dipendenti. Si può ritenere che la preponderanza di organizzazioni di medie dimensioni nel segmento dei collaboratori entusiasti può riflettere i limiti più flessibili tra un dipartimento e l altro. È comprensibile che i dipendenti che sono entrati in contatto con persone di altri dipartimenti tramite incontri quotidiani siano più propensi a instaurare rapporti di collaborazione Cisco Systems, Inc. Tutti i diritti riservati. Il documento contiene informazioni non riservate su Cisco. Pagina 6 di 7

7 Storia del successo della collaborazione: una campagna di marketing Cisco ha sperimentati di prima mano i vantaggi della collaborazione nella pianificazione della sua campagna di marketing Five to Thrive (Cinque modi per avere successo), che promuoveva metodi con cui le organizzazioni potevano sfruttare al massimo gli investimenti attuati nelle reti e nella collaborazione per ottenere il successo in condizioni economiche difficoltose. Gli strumenti di collaborazione Cisco hanno contribuito al successo del progetto consentendo a 14 team di condividere idee e coordinare il loro impegno. Cisco ha seguito le metodiche migliori segnalate in questo studio reclutando campioni tra i dirigenti e implementando un processo di collaborazione formale comprendente riunioni settimanali tramite servizi Cisco WebEx e Cisco TelePresence. La campagna è stata lanciata in appena otto settimane, un tempo inferiore di circa 10 settimane rispetto a una campagna di marketing tipica di Cisco. Gli indicatori del successo, ad esempio visitatori di siti Web, visite ripetute e richieste di informazioni, superavano di gran lunga la norma, un risultato che il team attribuisce in parte alla collaborazione. Conclusioni Lo studio di Cisco sulla segmentazione della collaborazione suggerisce che le organizzazioni ottengono i maggiori benefici dalla collaborazione in termini di produttività nei seguenti casi: quando riconoscono che l'atteggiamento dei dipendenti e la cultura dell organizzazione rispetto alla collaborazione hanno la stessa importanza degli strumenti di collaborazione in sé; quando cominciano introducendo strumenti di collaborazione a persone e gruppi rispondenti alle caratteristiche di coloro che collaborano con entusiasmo e con soddisfazione; queste persone tendenzialmente sono manager o supervisori, occupano la loro posizione lavorativa da 3-10 anni e già utilizzano strumenti Web 2.0 a casa; quando incoraggiano i dirigenti a creare modelli per le procedure di collaborazione desiderate; quando premiano la collaborazione includendola in analisi del rendimento e/o offrendo riconoscimenti quando i risultati sono positivi; quando implementano processi di ; quando forniscono la formazione, il supporto IT e gli strumenti necessari per favorire la collaborazione. Per saperne di più Per articoli e blog riguardanti la collaborazione, visitare: cisco.com/go/collaboration Stampato negli Stati Uniti C / Cisco Systems, Inc. Tutti i diritti riservati. Il documento contiene informazioni non riservate su Cisco. Pagina 7 di 7

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