I modelli multidimensionali

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1 I modelli multidimensionali di Saverio Bozzolan, Università degli Studi di Padova 1 I limiti del modello del bilancio e del modello del valore nella valutazione della performance I modelli di misurazione della performance basati su dati contabili e parametri economico-finanziari sono stati per lungo tempo i più diffusi nelle aziende; ciò per la capacità del linguaggio contabile, pur nella parzialità della prospettiva di analisi, di determinare, quantificare e permettere l interpretazione dei risultati aziendali in relazione ai fattori critici di successo delle aziende stesse. Negli ultimi anni sono state mosse però alcune critiche a questi modelli. Tali critiche sono state fondate sul presupposto che le misure economico-finanziarie, in qualunque modo calcolate, presentano dei limiti riconducibili alla matrice contabile dei valori, alla mancanza di attenzione rispetto alla variabile rischio e all orientamento principalmente di breve periodo dei risultati stessi. Con la nascita e la diffusione dell approccio del valore si sono proposti una serie di indicatori per la misurazione della performance che superano alcuni di questi limiti. In questo paragrafo, oltre a riprendere alcuni degli elementi che hanno portato verso il superamento delle misure contabili con quelle riconducibili al modello del valore, si mette in evidenza come vi siano elementi critici, anche nel modello del valore, che a loro volta, possono essere superati adottando modelli multidimensionali di misurazione della performance. Con riferimento al modello del bilancio è stato evidenziato che la parzialità dela rappresentazione è una sua caratteristica intrinseca in quanto il modello contabile si fonda sulle operazioni di scambio; adottando questa prospettiva non tutti i fatti rilevanti relativi a un azienda sono colti in modo soddisfacente poiché le rilevazioni contabili rappresentano in modo parziale le dinamiche di un sistema (Zappa G., 1939). L inadeguatezza dei risultati contabili a rappresentare la performance complessiva di un azienda è, inoltre, riconducibile al fatto che il modello del bilancio trascura i fattori immateriali delle attività aziendali di cui non è in grado di coglierne correttamente le dinamiche di creazione o consumo (Onida P., 1951). Sebbene vi fossero queste consapevolezze, il modello contabile veniva comunemente adottato perché questi limiti intrinseci non avevano effetti sulla qualità della misurazione della performance delle aziende o, almeno, questi effetti erano limitati. Infatti, gli asset che all epoca guidavano la formazione dei vantaggi competitivi erano in prevalenza impianti, attrezzature, macchinari, terreni ecc. cioè elementi rappresentati in modo appropriato nel capitale di funzionamento; allo stesso modo, veniva adeguatamente rappresentato il loro contributo alla determinazione del risultato di periodo (l ammortamento). Altri fattori critici di successo per le aziende potevano essere individuati in dimensioni come l efficienza produttiva, la struttura finanziaria, il tasso di rinnovamento degli impianti o il loro grado di obsolescenza

2 I modelli multidimensionali 2 ecc. tutti elementi che erano, a loro volta, rappresentabili nei valori di bilancio e che potevano essere colti tramite opportune analisi. Il modello contabile non si è più dimostrato sufficiente quando i processi di cui non era in grado di dare una consona rappresentazione erano quelli più significativi nel determinare e nello spiegare il raggiungimento della condizione di economicità. Tale insoddisfazione è emersa nel momento in cui fattori come la perdita di competitività, il ritardo tecnologico, il fallimento di una innovazione ecc. hanno cominciato ad acquisire sempre più importanza nella determinazione e nella spiegazione della performance. Nel 1993, un autorevole studioso statunitense di management, Peter Drucker affermò in un articolo sul Wall Street Journal che le informazioni economico-finanziarie provenienti dal bilancio e dalla contabilità analitica sono come una radiografia tramite la quale si evidenzia solo lo scheletro di una azienda e che i sintomi delle malattie che in quegli anni cominciavano a colpire le aziende non erano individuabili da una radiografia. Con i modelli contabili, infatti, si misura il reddito e il capitale di funzionamento ma non si è in grado, o lo si è in misura molto parziale, di misurare la creazione o il consumo di risorse organizzate necessarie per il mantenimento della redditività prospettica e fornire, quindi, informazioni sulla qualità del reddito (Coda V., 1991). Tali risorse organizzate costituiscono i fattori intangibili (più avanti si approfondirà questo argomento) e sono una delle determinanti fondamentali per l ottenimento di un vantaggio competitivo sostenibile e per il raggiungimento di risultati economico-finanziari futuri. Infatti, se non si tengono in considerazione i processi di consumo delle risorse organizzate non rappresentate in bilancio può accadere che si consegua un reddito di periodo soddisfacente grazie a una riduzione degli investimenti (in marketing, in ricerca e sviluppo, in formazione del personale ecc.), che però sono alla base della realizzazione di risultati futuri, penalizzando di conseguenza le prospettive di sviluppo. Questo fenomeno noto come management miopia (Merchant K.A., Burns W.J., 1986) ha portato le aziende a considerare risultati economici di breve periodo come indicatori delle prospettive di lungo termine senza considerare, appunto, che il conseguimento di tali performance economiche poteva avvenire a scapito del consumo di risorse organizzate. Oltre alla centralità dei fattori immateriali, negli ultimi anni si è assistito a un incremento del livello di concorrenza dovuto alla diminuzione dei mercati protetti e alla globalizzazione dei mercati stessi; si pensi, per esempio, alla scomparsa delle barriere doganali e al fenomeno di Internet che ha portato le singole aziende a competere su scala mondiale. La maggiore concorrenza ha avuto come principale effetto un incremento dei rischi, intesi nel senso di incertezza e variabilità dei risultati, che l azienda deve essere in grado di fronteggiare e tenere in considerazione nei propri calcoli di convenienza economica. Anche in questa direzione il modello contabile si è mostrato carente in quanto il risultato di periodo non è ponderato in alcun modo con la sua rischiosità (Invernizzi G., Molteni M., 1991). Conseguire un utile di 1 milione di euro, o meglio, un ROE pari al 15% può essere allo stesso tempo un risultato soddisfacente e insoddisfacente in funzione della variabilità sottostante al risultato. Infatti, se l azienda opera in un sistema competitivo tale per cui la variabilità del ROE è attorno al 10% (significa che il ROE è molto probabile che assumerà valori compresi tra 13,5 e 16,5%) il livello di remunerazione per i soci è soddisfacente. Al contrario, se la variabilità del ROE è al 150%, perché vi è la minaccia di nuovi entranti, perché si è appena introdotto un nuovo prodotto ecc., un livello del 15% non è più soddisfacente in quanto i soci si attendono e pretendono, solamente a fronte del rischio sostenuto, un rendimento molto maggiore.

3 I modelli multidimensionali 3 Oltre a non considerare il livello del rischio, il modello del bilancio non tiene conto del momento nel quale si manifestano i risultati aziendali; tratta allo stesso modo flussi di risultato che si manifestano ora rispetto a quelli che si manifesteranno in futuro (Buttignon F., 1990), a differenza del modello del valore che li corregge utilizza il tasso di attualizzazione. Questi limiti sono stati superati ponendo al centro dei modelli di valutazione della performance il concetto di valore economico che si fonda sui flussi futuri di risultato e tiene conto, ricordiamo, del momento temporale in cui si manifestano e del livello del rischio associato ai flussi stessi (Bozzolan S., 2001). Anche il modello del valore non è però esente da limiti (Invernizzi G., Molteni M., 1991; Guatri L., 1998; Olivotto L., 2000): i principali sono stati individuati nell unicità della prospettiva che consiste nell obiettivo di massimizzazione della ricchezza degli azionisti e nella serie di ipotesi necessarie relativamente al tasso di attualizzazione, alla individuazione dei flussi di risultato nei singoli periodi per poterlo applicare alle realtà aziendali e alle problematiche per la misurazione del valore residuo. I risultati di un azienda vengono valutati in relazione alla capacità di offrire un rendimento del capitale proprio almeno pari a quello garantito per investimenti caratterizzati dallo stesso livello di rischio oppure maggiore del costo ponderato del capitale acquisito dall azienda (Stewart G.B., 1991). Obiettivo primario di ogni impresa diviene la massimizzazione del valore per l azionista; ciò ha conseguenze sui modelli per la determinazione del capitale economico in quanto pone in una situazione di centralità l apportatore del capitale di rischio, trascurando quasi completamente gli altri stakeholder e sostenendo che, tramite una adeguata remunerazione del capitale, si soddisfano contemporaneamente le attese di tutti i gruppi di stakeholder (Copeland T., Koller T., Murrin J., 2000). Molte sono inoltre le ipotesi che devono essere formulate per la misurazione del valore economico tenendo conto che la sua determinazione deve avere origine dall analisi e dall individuazione di come si sta modificando la posizione competitiva e di quali sono le attività aziendali che generano tali vantaggi competitivi (Donna G., 1999). Nei processi di costruzione delle previsioni analitiche necessarie al calcolo del valore ci si scontra con il fatto che molti flussi futuri si presentano con livelli di incertezza elevata in contesti competitivi in rapido cambiamento. In queste situazioni di estrema variabilità si deve determinare il tasso di attualizzazione in funzione del premio per il rischio e ipotizzare i flussi di risultato annuali sulla base dell evoluzione del mercato. L arco temporale che si sceglie (3-5 anni) per effettuare valutazioni prospettiche analitiche, è troppo breve per valutare correttamente i flussi di cassa, di economic profit che l impresa metterà a disposizione degli azionisti in quanto i flussi di risultato dei primi anni risentono degli investimenti effettuati e, in questo modo, si rischia di sottostimare il valore economico. Allo stesso tempo procedere su un intervallo temporale più ampio comporta che le ipotesi alla base delle previsioni siano poco ancorate alla realtà. Di conseguenza, la stima del valore è una quantità che risente pesantemente delle ipotesi di partenza e dei metodi impiegati da parte di colui che conduce la stima; ciò spiega la volatilità del prezzo di mercato (anche se le determinanti non sono le stesse) di molti titoli azionari non appena accade qualcosa nel mercato che non è in linea con lo scenario predisposto dagli analisti finanziari. La critica più importante al modello del valore è però riconducibile alle motivazioni alla base della nascita dei value based management systems: la misura del valore, nonostante sia l elemento centrale nell orientare le scelte del management, è un valore troppo sintetico (è un numero) che pur integrando in modo utile la qualità dell informazione contabile non permette di individuare le cause di quel determinato risultato.

4 I modelli multidimensionali 4 Di conseguenza, una sempre maggiore attenzione deve essere rivolta alla identificazione di quelle che vengono definite la giustificazione delle determinanti del valore piuttosto che continuare a porre attenzione al calcolo del valore (Olivotto L., 2000). In questo modo, si può agire sui processi che determinano il successo competitivo e che devono ancora avere un chiaro effetto sui valori economico-finanziari. Avviene quindi uno spostamento dell interesse verso una dimensione pragmatica con il tentativo di orientare decisioni e comportamenti individuali verso il raggiungimento degli obiettivi. Si rivolge una maggiore attenzione agli eventi operativi rispetto agli eventi amministrativi e si passa dalla base dati contabile all area dei sistemi direzionali che permettono l attento monitoraggio di quanto accade quotidianamente all interno dell azienda e nel suo ambiente di riferimento. Il passaggio verso adeguati sistemi di misurazione della performance deve muovere verso un sistema di indicatori, a supporto del processo decisionale (operativo e strategico), coerente con la formula imprenditoriale e finalizzato a monitorare, nel breve come nel lungo termine, il perseguimento degli obiettivi stabiliti dalla strategia aziendale. Pertanto, se il management opera con la finalità di creare valore deve porre la propria attenzione su quelle variabili che effettivamente lo determinano: è indispensabile individuarle, conoscerle e misurarle. Le determinanti del vantaggio competitivo, pur essendo riconducibili a schemi interpretativi di tipo generale, risentono delle peculiarità di ciascuna realtà in quanto ogni azienda si confronta con il proprio mercato, con i propri concorrenti, facendo leva sulle proprie risorse e con modalità individuate dalle proprie strategie. È necessario quindi specificare tali variabili in modo da rendere evidente le relazioni intercorrenti tra cause (decisioni e azioni) ed effetti (valori assunti dalle determinanti del valore o value driver) e collegare questi ultimi con i processi di generazione del valore. L identificazione dei driver, l esplicitazione tramite parametri e indicatori, il loro monitoraggio sono quindi elementi fondamentali per verificare e gestire il valore. Alcune di queste relazioni sono chiaramente individuabili nei loro effetti sui risultati economico-finanziari e sul valore; altre relazioni sono mediate, non chiaramente esplicitabili e quindi il loro effetto sui risultati aziendali è difficilmente valutabile. Questi nuovi indicatori, ottenuti per mezzo degli strumenti propri dei value based management systems, integrano pertanto quelli contabili, ma soprattutto conducono verso l identificazione delle cause della formazione del valore economico, ricercando le relazioni intercorrenti tra variabili esterne (ambientali e competitive) e interne e collegando i risultati con la decisione relativa alle operazioni di interna gestione day to day. Di conseguenza, un azienda che voglia raggiungere risultati soddisfacenti deve utilizzare un sistema di misurazione della performance in grado di individuare le determinanti ultime della performance stessa (Toscano G., 2000) in modo da riuscire a identificare, nei tempi adeguati, gli eventuali scostamenti e aiutare il management ad agire in modo rapido ed efficace attuando le decisioni più opportune. 2 I modelli multidimensionali per la valutazione della performance aziendale È quindi evidente ormai che per una corretta valutazione della performance economico-finanziaria non è più sufficiente analizzare il ROI oppure il risultato di periodo, oppure ancora il valore economico. Nella costruzione dei modelli per la misurazione della performance si è quindi rivolta l attenzione verso la definizione di nuove misure in grado di coniugare risultati consuntivi con risultati prospettici,

5 I modelli multidimensionali 5 di porre attenzione al breve come al medio lungo termine, di identificare e misurare, integrando indicatori finanziari con indicatori non finanziari, le variabili determinanti del vantaggio competitivo indispensabili per il raggiungimento di una performance di successo. L integrazione con modelli multidimensionali si è resa necessaria perché le prestazioni che determinano la performance economico-finanziaria devono essere misurate tramite indicatori qualitativi e quantitativi di tipo operativo. Infatti, quanto più le misure rappresentano il fenomeno secondo le esigenze dell utilizzatore, nel senso di essere collegate alle sue attività quotidiane, tanto maggiori saranno le opportunità di miglioramento dei processi di gestione e quindi della performance stessa. In questo modo si anticipano le dinamiche future perché i risultati economico-finanziari dipendono dall efficienza e dall efficacia con la quale vengono svolti quotidianamente i processi aziendali. Pertanto, un insieme di variabili non finanziarie diventano il complemento di quelle finanziarie, arrivando al paradosso che, talvolta, il modo migliore per guidare un azienda verso il raggiungimento di determinati risultati economico-finanziari sia quello di non avere tra i propri parametri obiettivo quelli economico-finanziari (Epstein M.J., Birchard B., 2000). Ci si pone quindi in una prospettiva non solamente di valutazione della performance ottenuta ma anche di governo dell azienda. Non tenendo in considerazione variabili come la customer satisfaction, la qualità, la soddisfazione delle risorse umane, la quota di mercato e altre dimensioni rilevanti per la determinazione della performance, il management può decidere in modo non corretto e gli analisti arrivare a giudizi non validi sulla capacità di un impresa di produrre ricchezza o di un istituzione di raggiungere i propri fini. Appare chiaro che va sviluppata una sorta di scheda di valutazione in grado di cogliere le differenti dimensioni della performance all interno della quale la prospettiva economico-finanziaria è una delle componenti. Questa necessità è, ovviamente, sentita in quelle istituzioni nelle quali i risultati economico-finanziari non sono una parte rilevante della performance complessiva ma è anche rilevante nelle aziende che si pongono come finalità principale la creazione di valore. Un approccio bilanciato alla misurazione della performance permette di coniugare lo sviluppo di quelle condizioni (competenze, conoscenze ecc.) che hanno un impatto negativo sui risultati di breve periodo ma che, al contrario, costituiscono delle fonti di successo per le dinamiche future riducendo il pericolo della miopia del management. Utilizzare parametri e indicatori non riconducibili alla dimensione economicofinanziaria non rappresenta nulla di nuovo nell analisi delle dinamiche aziendali; molti tipi di indicatori sono stati individuati da tempo sia da parte di imprese sia di enti e istituzioni pubbliche. La differenza risiede principalmente nel focus su un definito insieme di indicatori, pochi ma sufficienti a tenere sotto controllo lo svolgersi dei processi aziendali secondo differenti prospettive, e nell utilizzarli per il miglioramento dei processi, consapevoli del fatto che sono in stretta relazione con i risultati economico-finanziari. Questi modelli hanno quindi l obiettivo di permettere un migliore controllo del futuro utilizzando un sistema di misurazione della performance in grado di orientare, sulla base della individuazione di obiettivi chiari e definiti per ogni unità organizzativa, il comportamento e le scelte dei differenti responsabili aziendali. Pertanto, tali modelli si fondano su una serie di indicatori correlati alle specifiche attività e, quindi, strettamente dipendenti dalle modalità di svolgimento dei processi aziendali. Il principale problema è pertanto diventato l individuazione di parametri e di indicatori conformi alle esigenze aziendali. Agli indicatori economico-finanziari, sono state associate variabili qualitative e quantitative necessarie a descrivere il

6 I modelli multidimensionali 6 fenomeno oggetto di studio secondo rilevanza e adottando quelle prospettive critiche per la singola realtà aziendale. Ciò ha avuto come effetto che parametri indistinti e comuni per tutte le aziende, come quelli contabili, vengano integrati oppure sostituiti da indicatori non finanziari che devono essere tagliati su misura in relazione alle specifiche aziende. In sostanza, l innovazione principale dei nuovi modelli di misurazione delle performance è divenuta la capacità di legare direttamente le attività day to day alla strategia aziendale; si tratta di definire in quale modo il legame tra strategia e sistema di misurazione può concretizzarsi nel processo di individuazione delle misure da adottare. 2.1 La piramide della performance Uno dei modelli più diffusi che integra misure finanziarie e misure non finanziarie è stato proposto da Lynch e Cross (1991) ed è noto come la piramide della performance. Si presenta come una piramide a tre livelli di obiettivi e misure, orientati verso l efficacia esterna e l efficienza interna e al cui vertice trova spazio un ulteriore livello nel quale è presentata la vision dell azienda (Figura 1). Figura 1 - La piramide della performance (Fonte: Lynch R.L., Cross K.F., 1991).

7 I modelli multidimensionali 7 Due sono le ipotesi sulle quali si fonda il modello della piramide della performance: la prima riguarda il fatto che le attività svolte siano collegate agli obiettivi e la seconda il fatto che le singole misure, soprattutto a livello di unità organizzativa, devono essere definite in modo che sia possibile, facendo riferimento a queste, migliorare lo svolgimento dei processi aziendali e quindi il raggiungimento dei risultati. Con questo modello si vuole pertanto tradurre la strategia aziendale nelle attività svolte day to day tramite un sistema di obiettivi e di misure. Si può evidenziare il circuito degli obiettivi che, dall alto verso il basso, porta dagli obiettivi della strategia a quelli delle strategic business unit, dei sistemi operativi aziendali fino a quelli delle singole unità organizzative. Al contrario, il sistema delle misure muove dal basso verso l alto con l individuazione delle misure prima a livello operativo, poi di strategic business unit fino a quello aziendale. Questo circuito permette di individuare gli obiettivi con una logica top down e il sistema delle misure, per la rilevazione del raggiungimento degli obiettivi e la valutazione della coerenza delle attività svolte con la strategia adottata, con una logica bottom up. Nel dettaglio, a livello del top management viene individuata e definita la vision aziendale. A livello inferiore vengono specificati in modo analitico gli obiettivi sia in termini finanziari (ROI, ROE, flussi di liquidità, costo di prodotto, livello di indebitamento ecc.) sia di mercato (quota di mercato assoluta e relativa, gradi di concentrazione, posizionamento ecc.) delle strategic business unit o delle divisionidipartimenti. La preminenza ai singoli indicatori viene determinata dall importanza dei soggetti a cui questi indicatori si riferiscono: i clienti, piuttosto che gli azionisti, piuttosto che altre categorie di stakeholder. Le misure non finanziarie possono essere differenti per le singole strategic business unit poiché tendono a individuare i fattori determinati ed esplicativi della performance economico-finanziaria di ognuna di queste. Tali misure saranno orientate verso la misurazione dei fattori critici di successo e dei punti di forza e di debolezza aziendale in una prospettiva sia di analisi consuntiva sia di potenzialità future. Le misure finanziarie, al contrario, sono necessariamente uguali per le singole strategic business unit al fine di permettere il consolidamento dei risultati a livello aziendale, anche se nulla vieta che ogni strategic business unit possa essere monitorata con quozienti calcolati su dati contabili specifici. A livello dei sistemi operativi aziendali, che consistono nelle funzioni e nelle attività necessarie a tradurre operativamente una strategia aziendale per fornire un prodotto o un servizio al cliente, è possibile individuare i legami tra gli indicatori di sintesi a livello di strategic business unit e le misure operative. Si mettono in relazione i processi interni con le istanze che provengono dal mercato ed è a questo livello che vengono identificati molti dei driver che determinano il vantaggio competitivo dell azienda. La soddisfazione del cliente, la flessibilità e la produttività sono le tre dimensioni nelle quali vengono articolati tali obiettivi. Dalle dimensioni di livello superiore discendono gli obiettivi delle singole unità organizzative che sono anche le determinanti dei risultati: la soddisfazione del cliente è connessa con la qualità e i tempi di consegna; la produttività è riconducibile all efficienza produttiva e ai tempi di ciclo e la flessibilità viene posta in relazione con tempi di consegna e tempi di ciclo. Nelle singole unità organizzative l attenzione è indirizzata a misure di prestazione di tipo non finanziario e la performance è misurata con intervalli temporali molto ridotti. A mano a mano che si sale nella piramide, i processi di misurazione diventano meno frequenti e acquistano sempre maggiore rilevanza le misure finanziarie. Il modello di Lynch e Cross integra le misure non finanziarie di tipo operativo con quelle finanziarie individuando alcune relazioni di causa ed effetto che legano le prime alle seconde. In questo modo, il management è in grado di capire quali sono i

8 I modelli multidimensionali 8 fattori che spiegano particolari valori delle stesse misure finanziarie e, a seconda del livello organizzativo in cui ci si colloca, quali sono le variabili da monitorare per valutare il comportamento dei soggetti responsabili delle singole unità operative. Pertanto, le informazioni finanziarie si integrano con variabili di tipo fisico in funzione del livello organizzativo; è necessario tenere in considerazione, però, che tanto più è elevato il livello organizzativo maggiore deve essere il dominio coperto dalle informazioni che a esso si riferiscono e, quindi, la capacità di sintesi richiesta alle informazioni stesse. Per questo motivo, al vertice della piramide vengono adottate misure finanziarie in grado di riassumere aspetti relativi a dimensioni diverse in un unico valore. Questa separazione del tipo di informazioni richieste in funzione del livello gerarchico è necessaria perché, solamente per questa via, i manager sono in grado di monitorare i fattori critici di successo utilizzando indicatori collegati allo svolgimento delle attività operative per le quali è chiaro quali siano i correttivi da effettuare al fine di migliorare i processi in modo da conseguire risultati migliori, permettere la comparazione tra le differenti strategic business unit e identificare a quali tra queste è da ricondurre il raggiungimento degli obiettivi aziendali. 2.2 Il balanced scorecard L idea alla base del balanced scorecard è la stessa della piramide della performance; è riassumibile nel fatto che l analisi di un azienda deve essere condotta da differenti prospettive con la finalità di costruire un legame tra la performance di breve termine (legata allo svolgimento delle attività quotidiane) e la strategia complessiva. Solamente in questo modo, si è in grado di monitorare le operazioni day to day e capire come queste influiscano sulle condizioni future di economicità. Il balanced scorecard è il modello basato su indicatori non finanziari che ha avuto negli anni recenti maggiore diffusione nelle aziende; si fonda sul superamento di una impostazione gerarchica della definizione degli obiettivi sia da un punto di vista organizzativo sia secondo una prospettiva temporale. Si è visto in precedenza che il modello della piramide della performance è legato a una concezione che vede gli obiettivi strutturati per livelli: strategico, direzionale e operativo. A livello operativo i parametri finanziari hanno lasciato spazio a quelli non finanziari che, come detto, sono i mattoni (le cause) della performance finanziaria dell azienda. Allo stesso modo, i risultati finanziari sono quelli di lungo termine, obiettivi che vengono conseguiti solamente se vengono raggiunti gli obiettivi di breve termine (operativi e a livello di strategic business unit). Con il balanced scorecard si esce da una impostazione gerarchica nella definizione degli obiettivi (e quindi delle misure di performance) in quanto si propone che l azienda debba essere monitorata costantemente e contemporaneamente da differenti prospettive: finanziarie e non, interne ed esterne, di breve e di lungo termine ecc. le quali vengono tutte poste allo stesso piano (Figura 2). Oltre alla prospettiva finanziaria, il balanced scorecard vuole quindi misurare i punti di forza e di debolezza aziendali sulla base di altre tre dimensioni: la prospettiva del cliente, la prospettiva dei processi interni e la prospettiva dell innovazione e dell apprendimento. Queste dimensioni, che congiuntamente determinano la performance aziendale, pongono attenzione al passato (prospettiva finanziaria), al presente (prospettiva dei processi interni e del cliente) e al futuro (prospettiva dell innovazione e dell apprendimento).

9 I modelli multidimensionali 9 Figura 2 - Il balanced scorecard (Fonte: Kaplan R.S., Norton D.P., 1992). La prospettiva del cliente porta il management a riflettere e a interrogarsi su quali siano i fattori che i clienti giudicano effettivamente importanti, quali le azioni da effettuare al fine di garantire ai clienti il soddisfacimento delle loro aspettative e, infine, quali gli indicatori in grado di dare una rappresentazione adeguata dei risultati raggiunti. L attenzione allo svolgimento dei processi caratteristici aziendali permette di passare alla prospettiva interna nella quale devono essere valutati gli elementi che hanno un maggiore impatto sulla soddisfazione del cliente come i tempi di produzione e di consegna, la qualità, la produttività, la flessibilità ecc. Se queste due dimensioni individuano le categorie che l azienda deve perseguire oggi per raggiungere un vantaggio competitivo sostenibile, queste stesse determinanti possono modificarsi nel tempo. La prospettiva dell apprendimento e dell innovazione concorre allo sviluppo di competenze distintive che mantengono e accrescono la capacità competitiva dell azienda e, di conseguenza, diventa un ulteriore elemento da tenere in considerazione nella valutazione della performance soprattutto in chiave prospettica. In questo quadro, la dimensione economico-finanziaria esprime l esigenza che il perseguimento di obiettivi di lungo periodo sia il risultato di una serie di equilibri economico-finanziari di breve termine, di orientamenti e decisioni sulla base delle istanze che provengono dal mercato, di valutazione delle competenze interne (remunerazione del personale ecc.) e dello svolgimento dei processi di gestione (costi, efficienza ecc.).

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