U NA GUIDA AI TEAM. Kevin Carson. Max Isaac. (Traduzione a cura di Nicola Naddi)

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1 U NA GUIDA AI TEAM ROLE Come aumentare la propria efficacia e quella del team Kevin Carson Max Isaac (Traduzione a cura di Nicola Naddi)

2 3Circle Partners La 3Circle Partners è una società di consulenza che lavora con aziende che cercano di accrescere il proprio valore spingendo per una performance migliore e/o massimizzando i propri investimenti in programmi di miglioramento. Il nostro approccio personalizzato contribuisce ad accelerare il rendimento delle organizzazioni complesse attraverso una forte leadership strategica, solidi processi interni disegnati e sviluppati per raggiungere l eccellenza esecutiva e interazioni efficienti. Riconoscimenti Grazie al prof. Meredith Belbin per il suo supporto nel corso degli anni e per averci consentito di citare il suo materiale. Grazie anche a Sue Reynard e Carole Johnson per il loro prezioso apporto alla realizzazione di questo libro Circle Partners. Tutti i diritti sono riservati a norma di legge e delle convenzioni internazionali. La riproduzione totale o parziale di questo libro è vietata tranne se autorizzata con permesso scritto da parte degli autori. ISBN Stampato da 3Circle Partners negli U.S.A o (U.S.A.) o +39/02/ (Italia)

3 Indice Introduzione...1 Capitolo 1 Il percorso di ricerca di Belbin: la scoperta dei team role...5 Fase 1: I team con un alto quoziente intellettivo...5 Fase 2: I team con personalità simili...6 Fase 3: Come trovare il giusto equilibrio...7 Validazione del modello Belbin...12 Capitolo 2 Le applicazioni della ricerca di Belbin...15 Come analizzare un profilo Belbin sui team role...15 Le applicazioni per il team...18 I ruoli necessari nelle varie fasi di un progetto...19 Balance & Imbalance : capire il concetto di team bilanciato...20 Le applicazioni per il singolo...28 La conoscenza del modello Belbin fa davvero la differenza?...32 Conclusione...37 APPENDICE 1: Guida rapida ai Team Role...39 Plant...40 Monitor Evaluator...42 Specialist...44 Shaper...46 Implementer...48 Completer Finisher...50 Resource Investigator...52 Team Worker...55 Coordinator...57

4 iv I n d i c e APPENDICE 2: Saper leggere un rapporto Belbin..61 Pagina 1: La sintesi complessiva...62 Pagina 2: I grafici a torta...64 Pagina 3: I propri punteggi relativi all Auto-percezione...66 Pagina 4: Quanto un ruolo è giocato positivamente o negativamente...68 Pagina 5: Il rapporto generale...70 Pagina 6: Le risposte degli Osservatori...72

5 Introduzione Irene, Carlo, Sandra e Ruggero sono stati individuati per far parte di un cosiddetto team di sviluppo prodotti e servizi incaricato di predisporre un nuovo sistema ipotecario per la banca in cui lavorano. Irene, in quanto senior manager, ricopre la posizione di team leader e ha selezionato gli altri membri del team. Ha scelto Carlo perché è un grande esperto di ipoteche, Sandra perché è una funzionaria esperta di prestiti e Ruggero perché è stato coinvolto in passato in diversi progetti di sviluppo prodotti e servizi. Tutto va per il meglio per circa un mese. Il team ha discussioni partecipate ed efficaci in merito alla definizione degli obiettivi e si incontra in riunioni molto produttive con i propri clienti per identificarne i bisogni più critici. Tuttavia, col passare del tempo le cose cominciano ad andare storte. Irene, Carlo e Ruggero sviluppano parecchi potenziali prodotti e servizi, ma sembrano non essere in grado di finalizzarne. Continuano a escogitare sempre più opzioni e varianti da aggiungere al nuovo sistema ipotecario. Sandra, al contrario, vede che il tempo sta inesorabilmente sfuggendo di mano al team, ma non se la sente di prendere posizione nei confronti dei compagni di team per far rispettare le scadenze. Se la tua azienda è come questa banca, allora la selezione dei membri di un team è un processo direttamente gestito da un manager o un executive. E come Irene, i manager o gli executive

6 2 U n a G u i d a a i Te a m R o l e della tua azienda selezionano i membri di un team basandosi su criteri comuni quali l expertise tecnica, l essere in possesso di competenze o conoscenze rilevanti per il progetto che il team dovrà portare avanti, la disponibilità, un proprio interesse personale nel progetto e nei risultati che ne scaturiranno, la posizione ricoperta in azienda. Ma questo è veramente il migliore approccio? Avrai probabilmente visto dei team come questo: team che performano molto bene per un po di tempo ma che poi si ritrovano ad essere impantanati - o altri che sembra che non riusciranno mai a uscire dalla fase di design di un progetto. Il fallimento di molti team rende evidente che forse dovremmo considerare se altri sono i criteri fondamentali di selezione dei membri di un team; forse, abbiamo bisogno di prendere in considerazione se un dato raggruppamento di individui lavorerà bene insieme. In realtà, è proprio questo l approccio che davvero fornisce una corretta guida per capire ciò che rende un team efficace. Lo studio sulla composizione dei team è cominciato negli settanta quando Meredith Belbin, un ricercatore inglese, ha speso nove anni della propria vita a studiare intensamente i fattori che rendono i team efficaci o inefficaci. Il risultato di questa ricerca è costituito dalla sua teoria, di tutto rilievo, sui cosiddetti team role. Tale teoria spiega che è il giusto mix di diverse attitudini e tendenze comportamentali all interno del team che costituisce il fattore determinante dell efficacia di un team. Nei loro esperimenti, Belbin ed i suoi colleghi furono in grado di predirre accuratamente quali team di executive avrebbero ottenuto risultati positivi in simulazioni di management e quali invece avrebbero vacillato. Le risultanze di tale ricerca sono state da allora applicate in tutto il mondo a situazioni di business reali.

7 I n t r o d u z i o n e 3 Il risultato fondamentale della ricerca di Belbin è che i criteri che la sua ricerca ha evidenziato essere cruciali per il successo di un team hanno poco, se non addirittura niente, a che vedere con i criteri standard di selezione di un team che abbiamo visto all inizio di questa introduzione. Ancora più significativamente, mentre i criteri che sono diffusamente in uso hanno scarsa o nulla correlazione col successo di un team, la teoria dei team role di Belbin ha un elevata capacità predittiva. E presenta pure la caratteristica di essere relativamente semplice da implementare nel mondo reale. In questa prima parte del testo, ricapitoleremo rapidamente la ricerca di Belbin e poi esploreremo la sua applicazione sia a livello individuale sia di team. Vedremo anche più in profondità l esperienza del team di Irene. Ma prima un po di dati di fondo.

8 4 U n a G u i d a a i Te a m R o l e

9 C A P I T O L O 1 Il percorso di ricerca di Belbin: la scoperta dei Team Role La ricerca di Belbin è stata il frutto di uno sforzo congiunto fra l università di Cambridge e l Henley College. L Henley College aveva un esperienza largamente fallimentare nella formazione di team che avessero abitualmente successo nelle simulazioni di business svolte durante i seminari rivolti alla formazione degli executive. Il College, allora, decise di contattare Meredith Belbin e incaricarlo di intraprendere uno studio che permettesse di capire perché alcuni team erano di maggiore successo rispetto ad altri. Lungo il corso di nove anni, Belbin studiò i partecipanti dei corsi e master di management dell Henley College che venivano messi insieme in piccoli team per competere l uno con l altro in simulazioni di management. Fase 1: I team con un alto quoziente intellettivo Una prima ipotesi fu che il successo di questi team potesse essere strettamente correlato all eccellenza individuale dei vari membri del team (cioè, che i team con a bordo le persone più intelligenti potessero risultare i vincenti). Come conseguenza logica di questa ipotesi, Belbin somministrò ai partecipanti dei test standard per la misurazione del quoziente intellettivo. Basandosi sulle informazioni in suo possesso relativamente a tutte le persone che seguivano i corsi e i master, Belbin mise intenzionalmente negli

10 6 U n a G u i d a a i Te a m R o l e stessi team coloro che avevano i punteggi più elevati (soprannominati Apollo team a seguito del programma spaziale americano di successo di quegli anni). Magari non sarà una sorpresa sapere che quando i risultati delle simulazioni vennero resi noti, i cosiddetti team Apollo risultarono nella grande maggioranza dei casi essere fra gli ultimi o persino proprio ultimi! Erano team difficili da gestire, team inclini a discussioni distruttive e irrisolvibili, e spesso più competitivi internamente che collaborativi. In molti casi, le azioni di un membro del team minavano volontariamente o involontariamente quelle di un altro membro. C era comunque qualche team Apollo di successo. Come tutti gli altri team Apollo, anche i membri di questi team Apollo erano molto intelligenti, ma i membri di questi team Apollo di successo avevano la tendenza ad essere meno assertivi e presentavano al loro interno un chairman dinamico (oggigiorno, diremmo un team leader) che era in grado di valorizzare i talenti dei membri del team e di neutralizzare qualsiasi tendenza dei vari membri del team a starsene in disparte ed essere passivi. In aggiunta a ciò, i team Apollo di successo avevano conversazioni esplicite riguardo a come compensare il fatto di essere un gruppo così uniformemente caratterizzato da un elevato grado intellettivo. Con questi fattori e strategie in campo, riuscirono a sviluppare ed eseguire piani d azione efficaci senza scadere in diatribe interne senza fine. Fase 2: I team con personalità simili Le rare eccezioni di successo relative agli Apollo team divennero la base per un allontanamento dalle ipotesi fondate unicamente sul quoziente intellettivo verso ipotesi che incorporassero ele-

11 1 : I l p e r c o r s o d i r i c e r c a d i B e l b i n 7 menti di carattere di tipo più comportamentale. Pertanto, come ulteriore passaggio della sua ricerca, Belbin somministrò dei test di personalità in aggiunta ai test sul quoziente intellettivo. Formò dei cosiddetti team puri in cui tutti i membri di questi team presentassero personalità simili per vedere se c erano particolari vantaggi di team con certi profili di personalità. Se da un lato, c erano lievi differenze di livelli performance fra i vari team puri, dall altro nessuno di questi si dimostrava essere universalmente efficace. Piuttosto, i loro tratti comuni di personalità li rendevano ben attrezzati per alcuni tipi di compiti ma inadatti per altri. Ciò significava che durante le varie simulazioni di management che potevano svolgere in una data giornata, ogni team puro prima o poi presentava dei punti deboli, e complessivamente questi team erano attestati su dei livelli di performance meno che ottimali. Fase 3: Come trovare il giusto equilibrio A questo punto, l attenzione della ricerca di Belbin si concentrò su cercare di ottenere dei team equilibrati che potessero combinare le migliori caratteristiche dei vari team puri senza però presentare i loro inevitabili difetti in situazioni e attività specifiche. Qui la sfida era data dalla capacità di isolare quelle caratteristiche che costituivano contributi significativi per raggiungere una migliore performance. Dal momento che i risultati dei team erano misurabili e la composizione dei membri del team era nota in base ai punteggi dei test di personalità, d intelligenza e anche di altri test, i ricercatori erano in grado di analizzare quali combinazioni erano presenti nei team di successo e assenti nei team che fallivano. Con il progredire della ricerca, Belbin e il suo team svilupparono un model-

12 8 U n a G u i d a a i Te a m R o l e lo costituito da nove diversi team role, ovvero abilità che si dimostravano essere utili per la performance di un team. Ecco qui una breve sintesi relativa a ciò che Belbin scoprì riguardo ai team role. Una delle prime caratteristiche che emerse nel corso della ricerca era la creatività, che si espletava in due distinti tipi di persone: gli individui caratterizzati da un elevata creatività vennero definiti da Belbin Plant in quanto Belbin li piantò intenzionalmente nei team. Quando a queste persone veniva data l opportunità di essere creativi da parte del team, la performance del team migliorava in modo consistente. Nei casi in cui, invece, il Plant veniva messo a tacere o non tenuto in conto, il team non riusciva a utilizzare il potere della sua creatività; una seconda categoria associata alla capacità di generare nuove idee è quella del Resource Investigator. La differenza è che mentre il Plant si affida alla sua propria capacità interna di pensare per arrivare a generare idee, il Resource Investigator si confronta con altre persone (spesso al di fuori del proprio team) per rastrellare nuove idee o scoprire opportunità che il team potrebbe incorporare nelle proprie strategie e azioni. Il fatto che un team sia in grado o meno di catturare le idee fornite dai Plant o dai Resource Investigator sembra dipendere da come il team viene gestito dal suo leader o dal chairperson. Di nuovo, Belbin ha trovato che questo ruolo può essere ricoperto da due differenti tipi di persone a causa di due diverse ragioni: i chairmen di maggiore successo risultavano avere uno specifico insieme di caratteristiche che più avanti nel corso della ricerca sono state incarnate in un ruolo chiamato Coordinator. Queste persone sono fiduciose e acco-

13 1 : I l p e r c o r s o d i r i c e r c a d i B e l b i n 9 glienti nei confronti degli altri, autorevoli, impegnati a raggiungere gli obiettivi, e calme in situazioni di crisi. Questi tratti permettono ai Coordinator di guidare e facilitare i gruppi in maniera efficace, così come gli permettono di assegnare i vari compiti all interno di un team alle persone più adatte; un altro ruolo che emergeva durante questa fase della ricerca, quello del Monitor Evaluator, si dimostrava essere di vitale importanza per il successo di un team. Le persone con questa capacità sono riflessive e assolutamente immuni nei confronti di qualsiasi forma contagiosa di entusiasmo. Preferiscono riflettere attentamente e scrupolosamente prima di pervenire a una decisione. Spesso, sono gli unici che sono in grado di tenere testa a un Plant. Il Monitor Evaluator è in grado di svelare eventuali pecche nascoste in una tesi, ciò consentendogli di convincere i Plant a cambiare opinione. Un altro ruolo chiave che emergeva era costituito da chi assicurava che le cose venissero fatte. L Implementer è pratico, realistico e pieno di abnegazione; garantisce che tutti i compiti necessari siano eseguiti. Gli Implementer sono disciplinati, ordinati e abili pianificatori. La loro presenza in un team assicura che le decisioni prese vengano tradotte in risultati. Un altro stile di leadership che Belbin identificò una volta che la sua ricerca divenne più diffusamente conosciuta è quello denominato Shaper, un ruolo che per molti versi può essere considerato l opposto del collaborativo Coordinator. Gli Shaper sono diretti, polemici, sfidanti e inclini alla provocazione, seppure complessivamente bonari, e sembrano addirittura gradire situazioni di conflitto. Gli Shaper sono visti come la cura migliore per team apatici ma possono essere una sorta di forza distruttiva in team complessivamente armonici.

14 10 U n a G u i d a a i Te a m R o l e La presenza in un team di personalità e stili nettamente differenti porta inevitabilmente a conflitti interpersonali, in alcuni casi così estremi che due membri possono sviluppare, a causa della loro opposta diversità, relazioni tossiche e risultano, quindi, non essere in grado di lavorare insieme. In altri casi, alcuni individui vengono trascurati o esclusi. L antidoto per queste situazioni tossiche risiede in un ruolo chiamato Team Worker, cioè il ruolo di chi è spesso in grado di intervenire al momento giusto per ristabilire equilibrio nel team. I Team Worker sono abili dal punto di vista relazionale e diplomatico, e non sono dominanti. Hanno una specie di effetto lubrificante sui team, mantenendo alto il morale e buone relazioni all interno del team. Due ultimi ruoli che emersero nella ricerca sono: il Completer Finisher : orientata naturalmente al dettaglio, questa persona ha il desiderio di vedere che le cose vengano portate a compimento. Garantiscono sia che i compiti vengano portati a termine sia che vengano portati a termine secondo standard di qualità. lo Specialist : se da un lato non costituiva un fattore significativo nelle simulazioni di management, il ruolo dello Specialist era, invece, di importanza critica nel momento in cui Belbin cominciò ad applicare la sua teoria in situazioni reali. In tali situazioni, c è spesso il bisogno di conoscenze specialistiche ed elevate, senza le quali il team sarebbe certamente destinato a fallire. Per temperamento, lo Specialist persegue senza tregua la ricerca di maggiore conoscenze nel suo campo di interesse e applicazione ristretto fino a quando non è in grado di padroneggiarlo completamente. Le descrizioni di questi nove ruoli sono sintetizzate nella scheda 1.A (pagina seguente). In aggiunta, c è una guida rapida a tutti e nove i ruoli nell appendice 1.

15 1 : I l p e r c o r s o d i r i c e r c a d i B e l b i n 11 Scheda 1.A: Sintesi dei Team Role Team Role Plant (PL) Resource Investigator (RI) Coordinator (CO) Shaper (SH) Monitor / Evaluator (ME) Team Worker (TW) Implementer (IMP) Completer / Finisher (CF) Specialist (SP) Contribuzione Creativo, geniale, non ortodosso. Risolve problemi difficili. Espansivo, entusiasta, comunicativo. Esplora opportunità. Sviluppa contatti. Saggio, calmo e sicuro di sé, abile facilitatore. Chiarisce gli obiettivi, promuove il processo decisionale, sa delegare. Sfidante, dinamico, mette pressione. Ha la determinazione e il coraggio per superare gli ostacoli. Ponderato, strategico, perspicace. Considera tutte le diverse opzioni. Valuta accuratamente. Collaborativo, mite, percettivo e diplomatico. Ascolta, plasma, previene le tensioni, calma le acque. Disciplinato, affidabile, cauto, prudente ed efficiente. Traduce le idee in azioni pratiche. Meticoloso, coscenzioso, puntuale. Ricerca gli errori e le omissioni. Focalizzato, sa organizzarsi bene da solo ed è molto dedito al lavoro. Fornisce conoscenze e capacità specifiche in quantità elevata.

16 12 U n a G u i d a a i Te a m R o l e Team Role e Team Size La teoria di Belbin NON implica che un team deve essere composto da nove membri, ognuno dei quali deve giocare un ruolo diverso. Infatti, la maggioranza di noi è capace di essere efficace in più di un solo ruolo. Per semplicità, supponiamo che una persona possa giocare molto bene tre dei nove ruoli (una capacità, questa, che non è del tutto insolita). Sarebbe allora teoricamente possibile aver un team equilibrato con solo tre membri. Tuttavia, in pratica, la dimensione ottimale di un team è fra cinque e sette membri. Con meno di cinque membri, è probabile che un team presenti dei team role vacanti. Con più di sette membri, i nove team role sono generalmente tutti coperti, ma è altrettanto comune che ci sia un eccedenza di alcuni team role. (Tratteremo i problemi associati con la mancanza o eccedenza voids & surpluses - di team role all interno di un team in maggiori dettagli nel Capitolo 2.) Inoltre, nei team che hanno più di sette membri, il senso del team tende a spezzarsi. Spesso, quando un team raggiunge una dimensione attorno alle dieci persone, dei circoli interni più ristretti tendono a formarsi, dal momento che i membri del team vanno a gravitare naturalmente verso un dimensione più funzionale. Validazione del modello Belbin La dimostrazione di una teoria è data dalla sua affidabilità e capacità predittiva. La teoria di Belbin, in base alla quale viene sostenuto che un team composto in modo equilibrato in termini di team role generalmente supererà un team non equilibrato, fu testata in molteplici ripetizioni delle simulazioni di management. I risultati di due serie di esperimenti di validazione il primo nel 1976 e il secondo nel 1979 sono mostrati nei grafici della pagina seguente.

17 1 : I l p e r c o r s o d i r i c e r c a d i B e l b i n 13 Figura 1.1: Risultati della ricerca di Belbin Graduatoria dei team effettiva e prevista Esperimento di validazione del 1976 Belbin determinò la composizione dei team Graduatoria effettiva Graduatoria prevista da Belbin LEGENDA Numero di team in competizione nelle tre sessioni di validazione del 1976 Sessione 1 8 team Sessione 2 6 team Sessione 3 8 team e-interplace Belbin Associates UK 2001 Utilizzato con autorizzazione Graduatoria dei team effettiva e prevista Esperimento di validazione del 1979 L Henley College determinò la composizione dei team Graduatoria effettiva LEGENDA Numero di team in competizione nelle tre sessioni di validazione del 1979 Sessione 1 7 team Sessione 2 5 team Sessione 3 6 team Graduatoria prevista da Belbin e-interplace Belbin Associates UK 2001 Utilizzato con autorizzazione Belbin fece i pronostici dopo aver lui stesso selezionato i team basandosi sui risultati della sua ricerca, mentre nel 1979, fece le sue previsioni dopo che i team erano stati selezionati da altri. Come si può vedere, le previsioni di Belbin furono notevolmente accurate. Non c è una correlazione perfetta fra le previsioni di Belbin ed i risultati effettivi in nessuno dei due esperimenti, ma nella maggioranza dei casi, i team si classificarono entro una o al massimo due posizioni rispetto al pronostico di Belbin. Inoltre,

18 14 U n a G u i d a a i Te a m R o l e nei casi di discrepanza, evidenze aneddotiche raccolte con interviste indicano che mentre alcuni team erano equilibrati sulla carta, non lo erano poi in pratica. Uno dei ruoli critici che un membro avrebbe dovuto giocare in realtà non fu da costui/costei giocato, od a causa di come il team stesso si era organizzato o perché il membro in questione decise di contribuire in qualche altro modo. La teoria dei team role di Belbin fornisce alle aziende una capacità predittiva (e quindi una capacità di controllo) sull efficacia dei propri team molto più elevata rispetto a quanto sia possibile fare con altri metodi. Tali risultati hanno determinato la posizione di leadership a livello mondiale di Belbin nell ambito della ricerca scientifica comportamentale.

19 C A P I T O L O 2 Le applicazioni della ricerca di Belbin Poiché la ricerca di Belbin si è focalizzata sui team, la nostra principale applicazione della sua teoria risiederà a questo livello. Tuttavia, riteniamo che le scoperte e le idee di Belbin se, da una lato, aiutano le persone a contribuire al meglio all interno di un team, hanno, dall altro, anche profonde implicazioni per quanto attiene il loro lavoro quotidiano. Pertanto, divideremo in due parti gli argomenti di tipo applicativo: il team e l individuo. Affronteremo prima la parte dedicata a come analizzare i punti di forza dei team role a livello di singoli membri di un team e poi come i team e i propri membri possono applicare le informazioni scaturite da tale analisi. Come analizzare un profilo Belbin sui team role La valutazione relativa a punti di forza e di debolezza di un team inizia con l analisi individuale che ogni membro di un team fa dei propri team role. Tale analisi scaturisce dalla combinazione dell auto-valutazione che ogni singolo membro del team fa dei propri comportamenti legati ai nove team role con le valutazioni che ne fanno altre persone. Ogni membro del team risponde a un questionario che gli chiede come affronta una serie di situazioni diverse; da quattro a sei altre persone (denominate da Belbin Osservatori) valutano quello stesso membro relativamente a quali comportamenti loro vedono che tale persona manifesta sul luogo di

20 16 U n a G u i d a a i Te a m R o l e lavoro. Un programma di software analizza i risultati e genera un rapporto che mostra la graduatoria dei team role espressi dalla persona in questione. La figure 2.1 mostra un esempio di rapporto. Figura 2.1: Profilo Belbin sui team role Team role in ordine di graduatoria Auto-percezione ME CF IMP SH SP CO PL RI TW Osservatore n 1 ME CF PL IMP CO SP TW RI SH Osservatore n 2 CF IMP PL ME CO SP SH TW RI Osservatore n 3 CF ME CO SP IMP PL TW SH RI Osservatore n 4 CF PL TW SP CO ME SH IMP RI Graduatoria complessiva CF ME PL IMP SP CO SH TW RI Le risposte dell Auto-percezione mostrano che questa persona pensa di essere un forte Monitor Evaluator (ME). Soltanto uno dei quattro Osservatori ha pure valutato che questa persona possiede elevate capacità come ME; un altro Osservatore ha comunque valutato che tale persona presenta tali qualità in maniera piuttosto spiccata tanto che alla fine questo team role risulta occupare la seconda posizione nella graduatoria complessiva. Ognuno è d accordo nel ritenere che questo individuo non mostra forti caratteristiche come Resource Investigator (tale team role occupa l ottava o nona posizione in ogni singola graduatoria). La graduatoria complessiva di tutti i team role di questa persona è indicata nell ultima riga (graduatoria complessiva). La relativa distribuzione e concentrazione di team role varia da persona a persona. Abbiamo pure visto dei casi di persone che mostrano solo un team role molto forte e tutti gli altri ruoli piuttosto deboli. Si tratta di un caso insolito, ma, evidentemente, non

21 2: Le applicazioni della ricerca di Belbin 17 impossibile. Più spesso, ci sono alcuni ruoli che una persona e i suoi Osservatori riconoscono come preminenti, altri ruoli che invece emergono come piuttosto deboli, e infine c è un altro gruppetto di ruoli di mezzo nel quale la persona in questione non è né eccezionalmente forte né debole. Nell esaminare la composizione dei team role, troviamo che sia spesso utile dividere i nove ruoli in tre raggruppamenti nel seguente modo: I primi tre team role della graduatoria complessiva sono considerati per ogni persona i punti di forza o i team role preferiti. Questi sono i comportamenti che risultano essere messi in atto più facilmente o naturalmente e costituiscono ciò che uno sa far meglio. I team role preferiti per la persona mostrata nella Figura 2.1, ad esempio, sono Completer Finisher, Monitor Evaluator e Plant. I tre ruoli di mezzo (quelli che vanno dal quattro al sei della graduatoria complessiva) sono considerati gestibili: sebbene cioè questi team role o comportamenti non risultino essere così naturali come quelli preferiti, si può spesso adempiere a questi ruoli in modo competente, specialmente se per un periodo limitato di tempo o in base a quella che è la situazione contingente. Per la persona della Figura 2.1, i ruoli di Implementer, Specialist o Coordinator normalmente non emergerebbero in modo naturale sulla base di quelle che sono le inclinazioni di questa persona, ma se la situazione dovesse richiedere questo tipo di comportamenti potrebbero venir fuori. Gli ultimi tre ruoli sono comportamenti in cui si è deboli e sono detti ruoli meno preferiti. Richiedere a una persona di mettere in atto i comportamenti associati ai team role meno preferiti la metterebbe sotto un elevata pressione. La persona nella Figura 2.1 incontrerebbe notevoli difficoltà se dovesse agire come uno Shaper, un Team Worker o un Resource Investigator, e probabilmente non performerebbe bene in questi ruoli.

22 18 U n a G u i d a a i Te a m R o l e Occorre notare, come evidenziato in precedenza, che la suddivisione in gruppi di tre team role ciascuno deve essere verificata attentamente. Alcune persone possono, infatti, avere solo uno o due ruoli preferiti, con un numero più elevato di ruoli gestibili o meno preferiti. L altra faccia della medaglia: le debolezze consentite ( allowable weaknesses ) I fattori che determinano i punti di forza di una persona portano con sé delle debolezze intrinseche che è improbabile che siano cambiate nel breve o anche nel medio periodo. In particolar modo, laddove i ruoli sono pesantemente influenzati dalla personalità (per esempio, i Resource Investigator sono tipicamente delle persone molto estroverse), i tentativi di eliminare una debolezza spesso non servono altro che a distruggere il punto di forza associato a tale debolezza e hanno solo un lieve impatto positivo sulla debolezza che si vuole colpire. Pertanto, tentare di tenere a freno un RI fortemente estroverso, probabilmente sottoporrebbe questa persona ad una certa tensione nervosa e altrettanto probabilmente danneggerebbe la sua naturale capacità di essere un abile networker e di fare tutte le altre cose in cui è forte un RI. Svilupperemo maggiormente le questioni legate a come affrontare le debolezze consentite più avanti in questo capitolo. Le applicazioni per il team La metodologia Belbin può essere usata sia proattivamente (per aiutare a comporre un team) o reattivamente (come strumento diagnostico quando sorgono dei problemi). Nella maggioranza dei casi ci sono poche possibilità per cambiare effettivamente la

23 2: Le applicazioni della ricerca di Belbin 19 composizione di un team. In queste situazioni l approccio di Belbin può essere estremamente efficace per determinare il giusto livello di consapevolezza rispetto agli squilibri che esistono nel team. Una volta acquisita tale consapevolezza, il team può sviluppare strategie efficaci per affrontare tali squilibri. I ruoli necessari nelle varie fasi di un progetto I team role assumono ulteriore significato durante le varie fasi di un progetto. Ad esempio, come evidenziato nella Scheda 2.A: gli Shaper ed i Coordinator sono particolarmente importanti quando un team lavora per determinare e sancire i bisogni dei clienti e gli obiettivi del team; i Plant ed i Resource Investigator sono fondamentali quando occorre generare idee creative per soddisfare tali bisogni; quando un team deve sviluppare dei piani d azione, c è un grande bisogno delle capacità dei Monitor Evaluator e degli Specialist; se il successo di un team dipende dalle relazioni che riesce a stabilire esternamente al team stesso, occorre fare affidamento sui Resource Investigator ed i Team Worker; il compito di far sì che un team sia organizzato e in carreggiata è svolto al meglio dagli Implementer e/o i Coordinator; per assicurarsi che tutti i piani siano portati a compimento fin nel minimo dettaglio, il team necessita delle abilità dei Completer Finisher e degli Implementer.

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