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1 Service Management Il ruolo delle Service Value Chain nelle strategie aziendali di E. Cogliati, G. Torresani Emilio Cogliati, manager Accenture Giorgio Torresani, senior executive Accenture Grazie alla creazione delle Service Value Chain è possibile migliorare l efficienza dei costi e massimizzare l utilizzo del capitale, oltre che stimare il valore dei servizi offerti al cliente. Uno strumento utile per ogni azienda interessata a migliorare la qualità e la redditività della propria organizzazione Service e la gestione delle Spare Parts sono riconosciuti da tutti come temi di importanza strategica per le aziende di L After-sale successo. Tuttavia è piuttosto raro trovare una gestione dell After-sale Service e delle Spare Parts che sia veramente in grado di portare valore all azienda (migliorare la Customer Satisfaction, contribuire significativamente agli obiettivi di fatturato e margine, e favorire una rigorosa efficienza dei costi). Generalmente, infatti,troviamo nelle aziende gestioni di tipo tradizionale che vedono l After-sale Service come un costo. Esse sono caratterizzate da forte impiego di manodopera, reattività e bassa importanza strategica. Questo scenario evidenzia immediatamente una serie di opportunità per le aziende di ottenere maggior valore dal proprio Service Aftersale e dalla gestione delle Spare Parts. Un modo efficace per cogliere queste opportunità è quello di creare una Service Value Chain, ovvero un approccio bidirezionale e crossfunzionale in grado di migliorare l efficienza dei costi, massimizzare l utilizzo del capitale, aumentare i margini e migliorare l immagine del proprio brand. Probabilmente la caratteristica di maggiore importanza per una Service Value Chain è la sua integrazione con tutte le funzioni aziendali che influenzano la propria capacità di fornire servizi ai propri clienti. Le funzioni aziendali più rilevanti sono il Sales & Contract Management, il Customer Service & Support e l Engineering. Una seconda caratteristica di una Service Value Chain è il focus sul valore che un servizio è in grado di generare. Un azienda di servizi post vendita, che vuole generare profitti, può pensare al valore di un servizio come: 1) la misura in cui esso contribuisce a una proficua relazione con il cliente 2) Quale livello di rendimento dell investimento possiamo ottenere dalla funzione Service. 6 5

2 In entrambi i casi è fondamentale soddisfare sia le esigenze del cliente in termini di costi, sia garantire una adeguata disponibilità del servizio. Per terzo si ha una rigorosa attenzione verso il valore totale del servizio lungo tutto il suo ciclo vita (ad esempio, contribuendo direttamente nella gestione dei costi di servizio o, ancora più importante, con la generazione di reddito associato a riparazioni, la sostituzioni e gestione delle garanzie. La potenzialità di questo di questo settore è grande: uno studio recente ha evidenziato che i ricavi ottenuti da servizi sono una parte poco significativa rispetto a quelli complessivi di una OEM. Fornitori di servizi a terzi, fornitori e riparatori posseggono circa il 75% del mercato delle Spare Parts e servizi ad essa connessi. Infine, le Service Value Chain sono strutturate in modo differente rispetto alle Product Value Chain, generalmente forward-focused. Una prima motivazione è la grande complessità legata alla previsione della domanda per quanto riguarda i servizi, oltre alla razionalizzazione delle Operations in area Service, dalla gestione del personale alle attività di back office, fino alle Operations nei depositi e nei magazzini delle Spare Parts. Inoltre, per mantenere bassi i livelli delle scorte e alti i tassi di utilizzo e la Customer Satisfaction, una Service Value Chain deve eccellere nella capacità di previsione per quanto riguarda i ricambi, nella gestione dei resi, nelle Operations di manutenzione/riparazione e nella schedulazione delle attività e degli interventi. Focalizzandosi su questi aspetti, la Service Value Chain è diventata sempre più vitale ma allo stesso tempo profittevole. Infatti, le aziende che costruiscono Service Value Chain trovano che il 50% o più dei loro profitti provengono da After-sale Service e supporto. Di seguito verrà trattato come raggiungere questi risultati. Per prima cosa si esamineranno gli svantaggi connessi ai modelli operativi tradizionali di After-sale Service e gestione Spare Parts. Poi si proseguirà spiegando come la Service Value Chain deve integrarsi con Sales & Contract Management, Customer Service & Support, and Engineering. Successivamente saranno identificati quattro elementi che caratterizzano l approccio Service Value Chain e infine verranno riesaminati i potenziali benefici per le aziende che intraprendono questo approccio. 1. I Modelli operativi tradizionali non possono soddisfare le esigenze odierne Le aziende sono sempre alla ricerca di nuovi metodi per aumentare le entrate, incrementare i margini e migliorare l efficacia del capitale investito. Tutti questi obiettivi possono essere indirizzati attraverso il miglioramento del modello operativo dell After-sales Service e della gestione spare parts. Tuttavia, generalmente, il Service e lo Spare Parts business tende ad essere gestito con approccio silos-oriented (Figura 1) anche tra le aziende che danno grande importanza a questo tema. Alcune di queste aziende sono in grado di mantenere un servizio di alta qualità, anche se questo comporta dei costi Figura 1 Figura 2 maggiori. Eppure, un studio fatto da Accenture ha rivelato che il Service Management deve ancora diventare realmente mission-critical nella maggioranza delle aziende. Infatti, solo il 42% degli intervistati ha attivato (e assegnato un budget a) programmi di trasformazione focalizzati sul Service Managament come fattore chiave per il miglioramento della Customer Experience. Alle aziende intervistate spesso manca un processo Service-Management centrico, ben definito, in quanto i modelli operativi aziendali erano stati definiti attorno alle funzioni di produzione o alla Supply Chain esistente, i quali generalmente erano più orientati al prodotto piuttosto che ai servizi o alle Solutions (unione di prodotti e servizi). Queste Operations non sono state progettate o disegnate per 6 6 > n o v e m b r e < L o g i s t i c a M a n a g e m e n t

3 Le caratteristiche della Service Value Chain Integrare adeguatamente tra loro tutte le funzoni che influenzano la capacità aziendale di fornire il servizio al cliente (in particolare Sales & Contract Management, Customer Service & Support, Engineering); Evidenziare quantitativamente il valore che la funzione Service Management può portare all azienda; Focalizzarsi sul valore che un organizzazione service-oriented può portare in tutto il ciclo di vita del prodotto; Un approccio strutturalmente differente dalla maggior parte delle organizzazioni che continuano ad essere basate sul product value chains. Sviluppare sinergie tra la funzione Sales & Contract Management e la Service Value Chain Vendere affidabilità del prodotto anziché prodotti e interventi; Avere un approccio al Service e Spare Parts Management, in termini di costi e pricing, che guarda all intero ciclo di vita del prodotto; Valutare opportunità di contratti o servizi performance-based; Ottimizzare i profitti attraverso una strategia di Spare Parts Pricing. gestire flussi di resi o per gestire facilmente le Spare Parts relative a resi e riparazioni. Questo è un altro motivo per cui attivare un un iniziativa di Service Value Chain. Ci sono altri aspetti che nella struttura organizzativa di un azienda possono contribuire a portare inefficienze nell area Service: Mission non allineate. Diverse strutture organizzative sono in contrasto con la necessità di aver una visione globale, a livello aziendale, sul tema Service e Spare Parts. Il risultato frequente è che il livelli di servizio tra le singole business unit finiscono per non essere sempre garantiti. Molte aree finiscono per essere sovra o sotto-servite, ma poche sono ben allineate con le esigenze del cliente. Ad esempio quando, nel caso di interazione non ottimale cross-funzionale, gli Acquisti aggregano ordini di Spare Parts creando stock in eccesso. Oppure quando l Engineering progetta Spare Parts in risposta alle esigenze di un area come la Produzione ma senza una prospettiva di Serviceability che proviene invece dai tecnici sul campo o dal personale addetto alla manutenzione. Processi discontinui. Funzioni silosdriven possono causare visioni distorte delle caratteristiche della domanda, delle aspettative del cliente e delle sue reali necessità. Gli addetti alla pianificazione nella Supply Chain, ad esempio, necessitano di informazioni crossfunzionali e di cooperazione per effettuare le previsioni relative alle Spare Parts, monitorare e ottimizzare l inventario, coordinare gli ordini di Spare Parts con gli ordini di riparazione, gestire fornitori ed ordini di acquisto. Un altro esempio sono I responsabili del ciclo di vita del prodotto, i quali devono utilizzare i dati rilevati dai tecnici sul campo per stabilire i requisiti di Serviceability, sviluppare un adeguata documentazione di supporto alle riparazioni e fornire queste informazioni alle funzioni di Pianificazione e Sviluppo Prodotto. Queste informazioni sono un input importante per le aree della funzione Service che si occupano di coordinare la disponibilità delle Spare Parts, della strumentazione e dei tecnici specializzati. Sistemi legacy non adeguati. Le aziende hanno bisogno di software e sistemi specializzati per garantire l efficienza del servizio e la trasparenza nella gestione delle Spare Parts. Tuttavia, molti sistemi legacy in uso non sono all altezza del compito oggi richiesto, in quanto erano stati progettati per supportare delle Operations, Sales e Supply Chain orientate al prodotto. Questi sistemi non supportano adeguatamente le Service Demand Analytics, gestione degli stock per le Spare Parts, variazioni correlate a domanda sporadica, gestione dei Service Partner, schedulazione dei tecnici e rilevazione interventi. Fortunatamente non è difficile attuare la transizione che porta da un modello che considera il Service Management come un appendice ad un modello in cui proattivamente i temi Service vengono integrati lungo tutta la Supply Chain. Come viene dimostrato nella prossima sezione, la sfida più importante è sviluppare un modello di servizio integrato ed una interrelazione profonda con le altre funzioni Core dell azienda. 2. La Service Value Chain come elemento caratterizzante del nuovo modello operativo La Service Value Chain consiste nell integrare e far collaborare i diversi aspetti che influenzano il Service e la gestione delle Spare Parts in modo da coprire trasversalmente tutto il Ciclo di Vita del Prodotto (dalla progettazione del prodotto all acquisto delle Spare Parts, attraverso l uso del prodotto che ne fa il cliente e del supporto After-sales, fino al momento di end-of-life e disposition - Figura 2). Tuttavia, la Service Value Chain contribuisce anche a rendere le performance del Service Management il più possibile quantificabili e fruibili. Uno dei temi più ostici degli approcci tradizionali di Service Management riguarda la difficoltà di accesso a dati ed indicatori correlati. Questo è il motivo per cui l approccio Service Value Chain si focalizza su obiettivi di miglioramento che devono essere misurabili. Ad esempio: Aumento dal 10% al 20% delle Service Revenue; Miglioramento dal 10% al 20% della Customer Satisfaction; Riduzione dal 15% al 30% dei costi legati al Service; Incremento dal 25% al 40% nell utilizzo del capitale circolante; Incremento dal 15% al 30% nell efficienza dei tecnici. L elemento chiave per ottenere i benefici descritti consiste quindi nel re-ingegnerizzare il rapporto tra Service Management e le tre funzioni operative (Sales & Contract Management, Customer Service & Support, e Ingegneria). 6 7

4 Sviluppare sinergie tra Customer Service & Support e la Service Value Chain Correlare l approccio di Customer-Segmentation alle Offering di Customer Service; Sviluppare un portfolio di prodotti value-oriented service; Creare il giusto mix di service product basati su simulazione e modelling; Allineare il pricing dei service-related product al valore percepito dal cliente; Ridurre la complessità creando bundle e modularizzando i service-product; Tracciare e utilizzare efficacemente tutti i customer e service data. segmentazione nelle aree di servizio come la Customer Interface management, le Call Center Operations, il Self Help e il Documentation Support. I risultati di un recente sondaggio compiuto da Accenture sui temi di Service Management ha dimostrato quanto possa essere importante questa integrazione. I ricercatori hanno evidenziato che solo l 80% delle società, che hanno partecipato alla Survey, sono in grado di risolvere Integrazione con Sales & Contract Management Dal punto di vista del cliente, oggi, i prodotti e i relativi servizi After-sales non sono sempre strettamente correlati. Non solo i criteri di relazione tra i due elementi sono spesso confusi, ma vengono potenzialmente compromessi anche gli obiettivi di vendita e massimizzazione dei margini, redditività e fidelizzazione dei clienti. Un approccio più semplice e migliore consiste nel progettare prodotti di massima affidabilità e considerare gli aspetti di legame all intero ciclo di vita del prodotto, in termini di costi e pricing del Service e delle Spare Parts. Questo è il punto in cui il legame tra la funzione Service e la funzione Sales & Contract Management entra in gioco e tre sono gli elementi chiave che lo caratterizzano: I Managed Services consistono nel fornire al cliente un servizio completo di utilizzo del prodotto. Ad esempio, consideriamo un costruttore di carrelli per movimentazione merce che intende fornire una flotta ad una catena retail. Un contratto di tipo Managed Services consiste nel garantire i servizi di movimentazione merce al retailer (es. contratto per ore di lavoro dei mezzi o capacità di movimentazione). In base a questo tipo di contratto il costruttore di carrelli elevatori equipaggia la flotta, si occupa della manutenzione, del ri-carico delle batterie, ecc.). I contratti Performance-Based possono stimolare i costruttori a costruire prodotti più affidabili e spostano la responsabilità per la manutenzione agli OEM (es. BAE Systems ha un contratto Performance Based per le operazioni di manutenzione, riparazione e fornitura delle Spare Parts con il Ministero britannico della Difesa. Quest ultimo mantiene la responsabilità per la gestione dei contratti e garantisce la disponibilità dei velivoli in base alle esigenze del proprio cliente finale la Royal Air Force. Lo Strategic Parts Pricing comporta un Gli obiettivi di riduzione della complessità e la standardizzazione possono essere ulteriormente migliorati includendo una più forte connessione tra Engineering e Service in tutte le attività di progettazione dei prodotti e dei sistemi approccio service-oriented e product-lifecycle based, focalizzato alla massimizzazione dei profitti piuttosto che alla riduzione dei costi. Si consideri un produttore di heavy equipment che ha implementato un nuovo approccio di pricing dopo aver esaurito tutte le opzioni di cost-cutting. L azienda ha riposizionato diversi prodotti in base all elasticità del pricing dei segmenti chiave del mercato. È stato anche identificata una soglia oltre la quale si potrebbe risparmiare più in termini di rimborsi in garanzia ad un prezzo più basso rispetto al potenziale guadagno a fronte di un prezzo più alto. Infine, il costruttore ha istituito una product life cycle view per le decisioni relative al prezzo del prodotto focalizzandosi su price leadership e valore del prodotto piuttosto che seguire i comportamenti dei competitor. Questo nuovo approccio ha permesso di alzare di due punti percentuali il margine lordo nel corso di un anno. Integrazione con Customer Service & Support L obiettivo dell integrazione con il Customer Service & Support è quello di allineare le Operations del Service alle aspettative di ciascun segmento di clientela. La Segmentazione non è un concetto nuovo, ma spesso non è applicata all After-sale Service e allo Spare Parts Management. Integrare la Service Value Chain con l organizzazione Customer Service & Support comporta quindi l applicazione di approcci di completamente il problema alla prima uscita. In tutto il campione, il 10% delle chiamate è stato indicato come non risolto a causa della mancanza di parti, strumenti o informazioni. Vi sono altre considerazioni interessanti che sono emerse: I clienti di valore sono spesso alienati da un servizio insoddisfacente; Stratificando le esigenze del servizio clienti si potrebbero ottenere nuove opportunità di incremento delle revenue; Una più chiara comprensione delle esigenze dei clienti in ogni segmento potrebbe incrementare l efficienza del servizio. L indagine ha evidenziato anche una serie di aziende che primeggiano nell ambito del Service Management. Questi leader tendono ad essere particolarmente efficaci nella definizione di programmi di servizio, su misura per ogni cliente o segmento di clienti. Prendiamo ad esempio la divisione Aviation della General Electric, che ha un programma chiamato Intelligent Workscopes. La GE deve regolare le prestazioni del motore sulla base di ciò che i clienti aerei richiedono, e che generalmente varia in base alla compagnia aerea. Il personale della GE addetto alla manutenzione è pertanto in grado di pianificare ed eseguire le attività di servizio con una maggior efficacia dei costi e garantendo una miglior disponibilità di stock di Spare Parts. Anche le organizzazioni focalizzate sulle relazioni post-vendita ottengono buone 6 8 > n o v e m b r e < L o g i s t i c a M a n a g e m e n t

5 performance, in quanto hanno lavorato per essere in grado di comprendere e stimare a livello finanziario, i requisiti dei clienti in termini di Service e Spare Parts, fornendo l opportunità di creare servizi profittevoli come la preventive-maintenance o i machine-overhaul package. Quelle stesse aziende inoltre sono in grado di capire come attraverso le simulazioni o la modellizzazione si possa creare il giusto mix di servizi e il relativo pricing. Queste organizzazioni sfruttano tutti i dati relativi al cliente o al Service (per esempio, richieste di intervento e informazioni relative all intervento di manutenzione) e sviluppano in modo proattivo strategie per il Service e le Spare Parts coerenti con le strategie del loro business. Come risultato, queste aziende soddisfano costantemente i requisiti di servizio e le aspettative di performance dei clienti. Integrazione con Engineering Nella maggior parte delle organizzazioni, la funzione Engineering e Service non sono strettamente collegate, nonostante ci siano molte buone ragioni per farlo. Per esempio, quando le due funzioni non comunicano bene, il Service può non essere in grado di prevedere correttamente le probabilità di failure dei prodotti, oppure avere un basso First-Time-Fix-Rate, lunghi LeadTime per service order e alti livelli di scorte di Spare Parts. Il modo migliore per evitare questo è una più forte connessione tra Engineering e Service, ed uno dei modi migliori per avviare questo cambiamento è attraverso un iniziativa di riduzione della complessità. Una società che eccelle in quanto a standardizzazione è Asus, un produttore hardware. Il suo vasto portafoglio prodotti significa che ha un enorme numero di parti che richiedono una pianificazione dettagliata, previsione e di rifornimento. Inoltre, diverse categorie hanno differenti caratteristiche della domanda. Questo ha creato un bisogno impellente di un programma di standardizzazione che ha portato a un minor numero di parti uniche e ad una maggiore razionalizzazione delle SKU. Asus ha constatato che un ambiente con un minor numero di referenze offre vantaggi come la minore complessità e costi inferiori. Inoltre, incentivi focalizzati su alcuni fornitori possono trascendere tematiche di volume e prezzo per includere tematiche di ingegneria che aiutano le aziende a massimizzare la serviceability. Nel caso in cui un componente sia parte di una macchina più grande, uno stretto legame tra Engineering e Service contribuirebbe ad aumentare livelli di interoperabilità, in modo da garantire che Sviluppare sinergie tra Engineering e la Service Value Chain Usare maggiori componenti standard e parti comuni tra diversi prodotti; Migliorare la raccolta delle informazioni e il trasferimento della conoscenza; Sviluppare maggiori sistemi di feedback e alert; Riduzione della complessità del prodotto (complexity for value); Collaborare con i fornitori per lo sviluppo di programmi di design-for-service. una tecnologia o piattaforma esistente non diventi ridondante ogni volta che viene rilasciata una nuova versione. Gli obiettivi di riduzione della complessità e la standardizzazione possono essere ulteriormente migliorati includendo ingegneri dell Area Service in tutte le attività di progettazione dei prodotti e dei sistemi (evitando così, ad esempio, di sostituire Spare Parts proprietarie con parti standard facilmente reperibili su mercati paralleli). Il potenziale impatto dato dalla riduzione della complessità su Spare Parts sono notevoli in termini di livello di inventario, efficienza dei tecnici sul campo e gestione dei costi di garanzia. Un altra valida modalità per collegare Engineering e Service è un processo di closed-loop feedback. Incrementare l acquisizione delle informazioni e il trasferimento di conoscenze a ogni nodo della Service Chain aiuta l Engineering a massimizzare la serviceability, dando al Service Management l opportunità di semplificare all Engineering le attività di progettazione. Per esempio, nell aftermarket service, le organizzazioni dovrebbero essere in grado di catturare feedback transazionali da parte di tecnici ed inviare le informazioni all Engineering. I tecnici possono fornire spunti importanti sottolineando le tematiche relative alla qualità ( Questo nuovo servizio di bordo non funziona come il precedente ) o di progettazione ( Questa chiusura non si muove facilmente, forse a causa del modo in cui il blocco sistema funziona nelle curve ). Lo stesso vale per la struttura di riparazione ( Questo telaio motore è stato progettato in modo da rendere estremamente difficile l estrazione della batteria. Una semplificazione delle operazioni di smontaggio potrebbe rendere possibile riparazioni sul posto ). Il sistema di feedback Closed-loop può essere supportato da alert che contribuiscono ad eliminare rapidamente difetti di progettazione. In sintesi, un rapporto stretto tra Service Management ed Engineering ha numerosi vantaggi: Se una Spare Part è stato progettata in ottica serviceability, le riparazioni programmate o impreviste possono procedere più velocemente e facilmente; La progettazione e lo sviluppo di nuovi prodotti può beneficiare delle informazioni raccolte durante gli interventi di manutenzione e garanzia, al fine di costruire prodotti sempre più affidabili; Ridotto rischio di garanzia e dei costi ad essa connessi. 3. Conclusione Tra tutte le caratteristiche della Service Value Chain riportate in questo articolo, la più importante potrebbe essere rappresentata dal fatto che le Service Value Chain debbano essere completamente allineate con i modelli di Value Chain aziendali (e non semplici estensioni). Tuttavia, le Service Value Chain sono arricchite da un orientamento end-to-end che permette di incorporare le conoscenze e le prospettive delle funzioni chiave dell azienda e i benefici che produce sono relativi a tutta l azienda in senso esteso, più che focalizzati per singola funzione. Questi benefici non sono per nulla trascurabili: l esperienza Accenture ha dimostrato che le aziende partecipanti al sondaggio e definite come High Performes nell ambito Service Management hanno costruito delle Service Value Chain capaci di innalzare notevolmente le revenue della funzione Service, aumentare la Customer Satisfaction, ridurre i costi di servizio, migliorare l utilizzo del capitale circolante, migliorare l efficienza dei tecnici e rafforzare la brand image. In conclusione, quali tipi di aziende possono essere dei candidati ottimali per sviluppare una Service Value Chain? In generale, ogni azienda interessata a migliorare la qualità e la redditività della propria organizzazione in ottica After-sale Service e Parts Management dovrebbe attivare un attenta indagine sui temi trattati. 6 9

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