Clinical Governance Significa coerente capacità di gestione, indirizzo e monitoraggio dei fenomeni sanitari.

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1 CLINICAL GOVERNANCE MASTER I Livello Clinical Il termine clinical i l ha un significato ifi più ampio di clinico i e andrebbe tradotto con Sanitario. Clinical Governance Significa coerente capacità di gestione, indirizzo e monitoraggio dei fenomeni sanitari. Che cos è dunque la Clinical Governance? L unione delle diverse dimensioni della qualità che concorrono a migliorare il servizio prodotto.

2 DEFINIZIONE L insieme degli strumenti organizzativi attraverso i quali le istituzioni sanitarie assumono una diretta responsabilità

3 DEFINIZIONE per il miglioramento continuo della qualità assistenziale mantenendo elevati livelli del servizio, attraverso la realizzazione delle condizioni necessarie per favorire l espressione dell eccellenza professionale

4 La Clinical Governance - impropriamente tradotto in "governo clinico" -è una strategia mediante la quale le organizzazioni sanitarie si rendono responsabili del miglioramento continuo della qualità dei servizi. Del raggiungimento e del mantenimento di elevati standard assistenziali, stimolando la creazione di un ambiente che favorisca l eccellenza ll professionale. (A first class service: quality in the NHS. London 1998) ONCOLOGIA CLINICA Azienda OSPEDALIERA UNIVERSITARIA di FERRARA

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6 Nel Regno Unito, la clinical governance è germogliata dalla progressiva maturazione in senso Evidence - based di tutto il sistema (manager, professionisti, pazienti). E. b. m.

7 La Evidence - based Medicine i (E.B.M.) è un movimento culturale che si è progressivamente diffuso a livello ll internazionale, i favorito da alcuni fenomeni che hanno contribuito ad una crisi dei modelli tradizionali i della medicina. i David Sackett precisa dopo che "la EBM costituisce un approccio alla pratica clinica dove le decisioni cliniche risultano dall'integrazione tra l'esperienza del medico e l'utilizzo coscienzioso, esplicito e giudizioso delle migliori evidenze scientifiche disponibili, mediate dalle preferenze del paziente".

8 L'attuazione della Clinical Governance prevede l'integrazione degli strumenti metodologici dell'e. B. P. e dell'e. B. H. C. in tutti i processi (strutturali organizzativi finanziari - professionali) di governo dell'organizzazione sanitaria.

9 La pratica dell'ebm si articola in 4 step (core - curriculum): Formulating question Convertire il bisogno di informazione in quesiti clinici ben definiti. Getting evidence Appraising evidence Ricercare con la massima efficienza, le migliori evidenze disponibili. ibili Valutare criticamente le evidenze

10 Integrare le evidenze nelle decisioni cliniche. Applying evidence Nel corso degli anni, la definizione di EBM si è progressivamente evoluta riconoscendo che: il contesto clinico - assistenziale è una determinante non trascurabile delle decisioni clinico - assistenziali;

11 Applying evidence l esperienza professionale costituisce l'unico elemento che può integrare in maniera equilibrata evidenze, preferenze e contesto.

12 Evidence - based Practice (E.B.P.) la "pratica professionale basata sulle evidenze scientifiche".

13 Eid Evidence - based Health Care E.B.H.C. L'EBHC rappresenta l'estensione dei principi metodologici i dell'ebm - il cui obiettivo è migliorare il trasferimento delle migliori evidenze al paziente individuale id - alla salute delle popolazioni i (o di gruppi di pazienti).

14 ELEMENTI CHIAVE 1. Garanzia di sicurezza e gestione del rischio 2. Formazione ed aggiornamento continuo 3. Audit clinico (= strumenti di qualità) 4. Sviluppo dei sistemi di comunicazione ed informazione (= circolarità delle informazioni e trasparenza) 5. Opinione delle persone assistite (consenso informato e customer satisfaction) (A first class service: quality in the NHS. London 1998) ONCOLOGIA CLINICA Azienda OSPEDALIERA UNIVERSITARIA di FERRARA

15 CARATTERISTICHE OPERATIVE 1. Condivisione multidisciplinare 2. Responsabilizzazione dei vari attori 3. Patto di alleanza tra le varie professionalità 4. Riduzione dei costi migliorando l assistenza 5. Aggiornamento professionale

16 Appropriatezza L appropriatezza è una sintesi i di efficacia ed efficienza, il perseguimento della stessa comporta necessariamente un dialogo fattivo tra i responsabili della Corporate Governance e della Clinical i l Governance nell ambito delle organizzazioni sanitarie

17 Appropriatezza conditio sine qua non per garantire la corretta gestione delle aziende sanitarie, i ma: l orientamento della pratica clinica deve andare verso criteri i di efficacia, i il superamento della variabilità in medicina, la prevenzione degli errori, l ottimizzazione delle risorse disponibili.

18 Appropriatezza INTEVENTI SANITARI Trattamenti : preventivi Terapeutici (farmacologici, interventistici, chirurgici) riabilitativi Test diagnostici e di screening Interventi educazionali

19 T I M I N G MASTER I Livello Appropriatezza Tempestività ità dell intervento t rispetto alla storia naturale della malattia Continuità terapeutica

20 Territorio MASTER I Livello Appropriatezza SETTING T MMG/PLS/Continuità assistenziale, Assistenza domiciliare Ambulatori dei distretti, RSA/case protette, Ospedale di comunità, Hospice Day Care Day hospital, Day surgery Degenza ordinaria Dipartimenti di Medicina Interna, Dipartimenti specialistici Terapia sub-intensiva, Terapia intensiva

21 Appropriatezza Lo studio è valido? I risultati dello studio sono clinicamente rilevanti? I risultati dello studio sono applicabili?

22 ELEMENTI CHIAVE 1. Garanzia di sicurezza e gestione del rischio 2. Formazione ed aggiornamento continuo 3. Audit clinico (= strumenti di qualità) 4. Sviluppo dei sistemi di comunicazione ed informazione (= circolarità delle informazioni e trasparenza) 5. Opinione delle persone assistite (consenso informato e customer satisfaction) (A first class service: quality in the NHS. London 1998) ONCOLOGIA CLINICA Azienda OSPEDALIERA UNIVERSITARIA di FERRARA

23 Formazione ed aggiornamento continuo Formazione continua, training, accreditamento professionale Consolidare tra gli operatori sanitari i la cultura della formazione continua, intesa come parte integrante della pratica professionale.

24 Formazione ed aggiornamento continuo Inserire le attività di ECM (in particolare, la formazione sul campo) nelle strategie multifattoriali mirate alla modifica dei comportamenti professionali. Sviluppare strumenti per misurare la qualità tecnico -professionale, sino a definire criteri di training e accreditamento, standardizzando la valutazione di conoscenze, competenze, attitudini.

25 CLINICAL GOVERNANCE MASTER I Livello ELEMENTI CHIAVE 1. Garanzia di sicurezza e gestione del rischio 2. Formazione ed aggiornamento continuo 3. Audit clinico (= strumenti di qualità) 4. Sviluppo dei sistemi di comunicazione ed informazione (= circolarità delle informazioni e trasparenza) 5. Opinione delle persone assistite (consenso informato e customer satisfaction) (A first class service: quality in the NHS. London 1998) ONCOLOGIA CLINICA Azienda OSPEDALIERA UNIVERSITARIA di FERRARA

26 Audit Clinico e Indicatori di Qualità L audit clinico è uno strumento per verificare e migliorare la qualità dell assistenza, in particolare l appropriatezza dei processi E i li i t ti d tt t E un processo ciclico, sistematico e condotto tra pari, senza alcuna finalità ispettiva o di controllo

27 Audit Clinico e Indicatori di Qualità L audit di sistema e l audit occasionale possono integrare, ma non sostituire l audit clinico La qualità della documentazione clinica influenza fortemente la realizzazione di un audit clinico

28 Audit Clinico e Indicatori di Qualità La qualità dell assistenza si articola in sei dimensioni: sicurezza, efficacia, appropriatezza, coinvolgimento degli utenti, equità d accesso, efficienza

29 Audit Clinico e Indicatori di Qualità L attuazione della clinical governance prevede la valutazione multidimensionale della qualità assistenziale Tutte le categorie di indicatori devono essere integrati nei processi di governo aziendale, incluso il budget

30 Audit Clinico e Indicatori di Qualità In un sistema di clinical governance deve essere ridimensionato il peso degli indicatori di efficienza I sistemi i informativi i i aziendali, inadeguati i per misurare indicatori di qualità, devono essere integrati i con i database clinici i i

31 CLINICAL GOVERNANCE MASTER I Livello ELEMENTI CHIAVE 1. Garanzia di sicurezza e gestione del rischio 2. Formazione ed aggiornamento continuo 3. Audit clinico (= strumenti di qualità) 4. Sviluppo dei sistemi di comunicazione ed informazione (= circolarità delle informazioni e trasparenza) 5. Opinione delle persone assistite (consenso informato e customer satisfaction) (A first class service: quality in the NHS. London 1998) ONCOLOGIA CLINICA Azienda OSPEDALIERA UNIVERSITARIA di FERRARA

32 Sil Sviluppo di dei sistemi it idi comunicazione i ed dif informazionei (circolarità delle informazioni e trasparenza) Secondo Richard Smith uno dei primi obiettivi di qualunque q sistema sanitario dovrebbe essere quello di diminuire le aspettative dei cittadini nei confronti di una medicina mitica: La morte è inevitabile La maggior parte delle malattie gravi non può essere guarita Gli antibiotici non servono per curare l influenza Le protesi artificiali ogni tanto si rompono Gli ospedali sono luoghi pericolosi Tutti i farmaci hanno effetti secondari

33 Sil Sviluppo di dei sistemi it idi comunicazione i ed dif informazionei (circolarità delle informazioni e trasparenza) Secondo Richard Smith La maggioranza dei trattamenti produce solo benefici marginali e molti non funzionano affatto Gli screening producono anche risultati falsi (sia positivi, sia negativi) Oltre che acquistare indiscriminatamente tecnologie sanitarie, esistono altri modi per investire le risorse economiche

34 CLINICAL GOVERNANCE MASTER I Livello ELEMENTI CHIAVE 1. Garanzia di sicurezza e gestione del rischio 2. Formazione ed aggiornamento continuo 3. Audit clinico (= strumenti di qualità) 4. Sviluppo dei sistemi di comunicazione ed informazione (= circolarità delle informazioni e trasparenza) 5. Opinione delle persone assistite (consenso informato e customer satisfaction) (A first class service: quality in the NHS. London 1998) ONCOLOGIA CLINICA Azienda OSPEDALIERA UNIVERSITARIA di FERRARA

35 Opinione i delle persone assistite (consenso informato e customer satisfaction) soddisfazione del cliente Misurare la qualità dei servizi nelle Pubblica Amministrazione. La customer satisfaction e l ascolto l dell utenza/della clientela l

36 Opinione i delle persone assistite (consenso informato e customer satisfaction) soddisfazione del cliente Misurare la qualità dei servizi nelle Pubblica Amministrazione. acquisiscono un senso compiuto nella misura in cui diventano lo spunto di riflessione

37 Opinione i delle persone assistite (consenso informato e customer satisfaction) soddisfazione del cliente Misurare la qualità dei servizi nelle Pubblica Amministrazione. per una valutazione della qualità dei servizi/prodotti erogati e per una eventuale rimodulazione degli stessi, sulla base del feedback che esse forniscono.

38 Opinione i delle persone assistite (consenso informato e customer satisfaction) soddisfazione del cliente In effetti, nel momento in cui si attiva il confronto con i fruitori di un determinato servizio/prodotto, occorre anche essere in grado di gestire il conflitto e di ascoltare, dando un riscontro alle richieste che vengono fatte.

39 Opinione i delle persone assistite (consenso informato e customer satisfaction) soddisfazione del cliente Creare aspettative nell utenza può essere un boomerang che si ritorce contro chi fornisce il servizio, se questi non è in grado di soddisfare le aspettative che sono state espresse.

40 CLINICAL GOVERNANCE MASTER I Livello CARATTERISTICHE OPERATIVE 1. Condivisione multidisciplinare 2. Responsabilizzazione dei vari attori 3. Patto di alleanza tra le varie professionalità 4. Riduzione dei costi migliorando l assistenza 5. Aggiornamento professionale

41 Condivisione multidisciplinare Partecipazione degli utenti Coinvolgere i cittadini nella valutazione e nelle modalità di erogazione di servizi e prestazioni sanitarie sia perché costituisce un loro diritto, sia perché il loro contributo può ridurre l inappropriatezza della domanda.

42 Condivisione multidisciplinare Condivisione i i multidisciplinare: i li perché governare la pratica clinica significa porre l accento sul fatto che il risultato t degli interventi ti e dei servizi sanitari è in larga misura l esito non tanto t della abilità e capacità tecnica del singolo operatore, quanto piuttosto della buona operatività dei team di operatori dei servizi. i

43 Condivisione multidisciplinare significa anche ribadire che per ottenere i risultati desiderati occorre che le capacità tecnico-cliniche dei team di operatori siano adeguatamente supportate da un ambiente organizzativo funzionale al raggiungimento degli obiettivi clinici dei servizi.

44 CLINICAL GOVERNANCE MASTER I Livello CARATTERISTICHE OPERATIVE 1. Condivisione multidisciplinare 2. Responsabilizzazione dei vari attori 3. Patto di alleanza tra le varie professionalità 4. Riduzione dei costi migliorando l assistenza 5. Aggiornamento professionale

45 Responsabilità dei vari attori si tratta di un impegno multidisciplinare, che deve trovare la collaborazione sia tra operatori clinici con diverso orientamento specialistico (ma impegnati nell assistenza alle medesime categorie di pazienti), sia tra chi ha responsabilità cliniche nella assistenza a singoli pazienti e chi invece ha responsabilità nella organizzazione e amministrazione di servizi per popolazioni di pazienti.

46 CLINICAL GOVERNANCE MASTER I Livello CARATTERISTICHE OPERATIVE 1. Condivisione multidisciplinare 2. Responsabilizzazione dei vari attori 3. Patto di alleanza tra le varie professionalità 4. Riduzione dei costi migliorando l assistenza 5. Aggiornamento professionale

47 Patto di alleanza tra le varie professionalità Research & Development Diffondere tra i professionisti la cultura e gli strumenti della ricerca clinica e sui servizi sanitari, con particolare enfasi allo sviluppo della ricerca indipendente. d Governare le modalità di coinvolgimento i nella ricerca sponsorizzata, al fine di garantirne utilità sociale, metodologia, etica e integrità. i

48 Patto di alleanza tra le varie professionalità Staff management Definire le strategie di management degli staff per valorizzare le risorse umane, in relazione alle attitudini, conoscenze e competenze dei singoli professionisti.

49 CLINICAL GOVERNANCE MASTER I Livello CARATTERISTICHE OPERATIVE 1. Condivisione multidisciplinare 2. Responsabilizzazione dei vari attori 3. Patto di alleanza tra le varie professionalità 4. Riduzione dei costi migliorando l assistenza 5. Aggiornamento professionale

50 Riduzione dei costi migliorando l assistenza La scarsità delle risorse destinate all assistenza sanitaria è una realtà cui i sistemi sanitari devono rispondere adottando politiche di contenimento della spesa e individuando priorità negli interventi. La mancanza di risorse destinate alla sanità pubblica può portare infatti a gravissime conseguenze, prima tra tutte la carenza dei servizi e l inaccessibilità delle cure ai gruppi di pazienti economicamente o socialmente più svantaggiati.

51 CLINICAL GOVERNANCE MASTER I Livello CARATTERISTICHE OPERATIVE 1. Condivisione multidisciplinare 2. Responsabilizzazione dei vari attori 3. Patto di alleanza tra le varie professionalità 4. Riduzione dei costi migliorando l assistenza 5. Aggiornamento professionale

52 Aggiornamento professionale corsi di aggiornamento professionale rappresentano un'area formativa, con tematiche particolari rivolta a settori professionali, ad ambiti aziendali specifici, ad utenze con particolari esigenze di aggiornamento.

53 Risk Management Considerare l errore come difetto del sistema" e non del singolo professionista. Pianificare ed implementare programmi aziendali di gestione e del rischio clinico. co

54 CLINICAL GOVERNANCE Efficacia

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