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1 RAZIONALIZZAZIONE DEI PROCESSI APPROCCIO E PIANO DI MASSIMA

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3 PREMESSA Il promemoria elenca le attività da eseguire nei progetti che hanno lo scopo di migliorare significativamente le performance di business attraverso la razionalizzazione dei processi. L elenco non pretende di essere esaustivo ma di costituire una check list a beneficio del responsabile del progetto di razionalizzazione. Il promemoria è articolato nei seguenti capitoli: Prerequisiti sono le precondizioni indispensabili per la buona riuscitaa del progetto Documentazione di base informazioni di cui è necessario dotarsi prima ancora di avviare il progetto Approccio sequenza delle principali fasi del progetto, inclusi i check point nei quali il Vertice aziendale deve avere tutte lee informazioni utili per decidere d i passi successivi: Setup: la definizione da parte del Vertice aziendale degli obiettivi del progetto e il coinvolgimento della prima linea. Analisi della situazione attuale: studio del processo da razionalizzare e delle criticità da eliminare. Progettazione delle razionalizzazioni: disegno di tutte t le modifiche al processo utili a raggiungere l obiettivoo di miglioramento delle performance stabilito dal Verticee aziendale, inclusa l esecuzionee di un benchmark interno per la ricerca delle best practices da replicare applicabile alle aziende a in cui lo stesso lavoro viene eseguito da un numeroo significativo di nuclei diversi. Execution: rollout su tutta l azienda dellee azioni di razionalizzazione progettate. In alcuni casi il Vertice aziendale preferisce iniziare con c un pilota per mettere alla prova quanto progettato e verificare la reazione del d personale e poi estendere l approccio al resto dell azienda. Timing di massima è indicata una tempistica di massima, frutto dell esperienza accumulata in numerosi progetti e industry: il tempo realmente necessario varia molto in funzione della complessità e vastità dei processi da affrontare, dell esperienza del team disponibile per l esecuzione del progetto, del commitment della pima linea del Vertice aziendale.

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5 PREREQUISITI Sono le precondizioni indispensabili per la buona riuscita del progetto 1 Definiree l obiettivoo da raggiungere in termini di business need in modo chiaro e misurabile 2 Sponsorship: il capo azienda e tuttaa la prima linea devono essere committed nel raggiungere l obiettivo definito e devonoo essere tutti coinvolti, per competenza, nominando un loroo rappresentante nelle attività quotidiane e partecipando o senza deroghe agli stati avanzamento del progetto. 3 Champions: devono essere messi a disposizione del progetto di razionalizzazione alcune persone selezionate tra quelle più dinamiche che attualmente lavorano sul processo da razionalizzare. 4 Tempo di realizzazione appropriato: è necessario pianificare un tempo ragionevole per l analisi e la progettazione delle razionalizzazioni e soprattutto un tempo significativo per l esecuzione dellee razionalizzazioni, da bilanciare con quick win che mostrano segnali di vita del progetto già dopo pochi mesi. DOCUMENTAZIONE BASE All inizio del progetto è necessario poter disporre della seguente documentazd zione. Dati sul business Dati sul business da razionalizzare (situazione attuale e trend ultimi due anni) Economics: ricavi, costi, margini Clienti Volumi di business KPI del business Bilancio dell azienda degli ultimi due anni, posizionamento relativo ai concorrenti Organizzazione, processi, sistemi Struttura organizzativa. Organigramm ma con indicati: i nomi dei responsabili

6 numero di persone interne e esterne per funzione rappresentazione con livello di dettaglio utile a identificare la posizione di ognuna delle persone che hanno impattoo sul processo in esame Ordini di servizio con definizione dei ruoli e dellee responsabilità Meccanismi di incentivazione dei dirigenti (MBO) e del personale (Premio di Risultato, Una Tantum) Distribuzione territoriale delle sedi,, con indicate le funzioni presenti e il numero di persone presenti Descrizione dei processi endtoend.. Schematizzare i flussi delle attività che: KPI utilizzati per la misurazione dellee performance del processo iniziano con le richieste dei clienti (se designtoorder) o con il piano di produzione (se designtostock) terminano con la fornitura di prodotti/servizi al cliente finale è fondamentale puntare al cliente finale perché è quello che assicura laa sopravvivenza dell azienda attraversano l aziendaa descrivere i processi di trasformazione e in modo sintetico, puntando alle attività che aggiungono valore includono i flussi logistici di materiale se applicabile descrivonoo il processo di Vendor management (dallee rda alla consegna finale del prodotto/servizio da parte dei Vendor) rappresentano gli eventuali servizi ricevuti in outsourcing (esempioo payroll) Customer satisfaction index dei clienti oppure interviste recenti ai Clienti se manca il CSI Tempi di attraversamento dei processi, tempi unitari di produzionee % di scarto,% di rilavorazione/riciclo Tempi di intervento/ripristino dei malfunzionamenti Lead time di acquisto (dalle rda alla consegna), lotti minimi di riordino Sistemi Mappa dei sistemi schema a blocchi dei sistemi a supporto dei processi di business

7 Descrizione dei sistemi a supporto del processo da razionalizzare: Evoluzione dei sistemi negli ultimi due anni e Piano dei Sistemi per i successivi tre anni (nuovi sistemi, dismissioni, adeguamenti) Per ogni sistema: nome del responsabile della evoluzionee / manutenzione, Vendor utilizzati per lo sviluppo e/o esercizio, principali funzionalità e interrelazione con gli altri sistemi, data base utilizzati, performance misurate (esempio: disponibilità, densità anomalie in esercizio) Elenco dei servizi IT a supporto del Business: descrizione dei servizi IT, volumi, numero utilizzatori, dimensione economica di massima del business supportato dal servizio IT, livelli di servizio contrattuali e andamento a delle performance effettivamente erogate, eventuali penali collegatee al non rispetto dei livelli di servizio stabiliti Infrastruttura: Location, Server, Storage, Lan, Wan, indicatori di performances (disponibilità, anomalie, tempi medi di ripristino) Servizi IT ricevuti in outsourcing: descrizione dei servizi IT, volumi, numero utilizzatori, dimensione economica di massima del business supportato dal servizio IT, livelli di servizio contrattuali e andamento delle performance effettivamente ricevute, eventuali penali collegatee al non rispetto dei livelli di servizio stabiliti

8 APPROCCIO 1 SETUP (12 sett. dipende dalla disponibilità del CEO e della prima linea) Intervista al CEO: obiettivi da raggiungere, Manager in charge per ill progetto, feeling f e hints Preparare briefing per la prima linea: 5 pagine max su situazione attuale, obiettivi, team di lavoro verificare con ill CEO primaa di discutere con la prima linea Intervistare la prima linea del CEO: discussione briefing, verifica commitment, assegnazione manager di riferimento, identificazione champions, feeling e hints Elaborare il Piano di lavoro della fase di analisi situazione attuale e progettazione interventi Kickoff progetto con CEO e prima linea del CEO condivisione obiettivi e programma delle attività 2 ANALISI SITUAZIONE ATTUALE (6 sett.) Analisi processo: rappresentare a macro blocchi la sequenza s delle attività come descritta dai champions non dare per scontata la rappresentazione dei processi esistente anche se la società ha i processi certificati: a. Sequenza delle attività endtoend, fino al cliente finale b. Responsabili dellee attività c. Volumi delle attività d. Timing (elapsed) e Tempi unitari e. Documenti in input e output e sistemi in cui sono registrati f. Esempio reale di documentii per tutte le attività del d processo completoo fino al cliente finale g. Sistemi informativi utilizzati h. Economics del processo: costi diretti interni, esterni, overhead, costi unitari dei prodotti/servizi i. KPI che misurano la qualità del servizio prodotto, la reattività ai malfunzionamenti, la produttività, la tempestività j. Ruolo dei Vendor e misurazione della qualità fornitaa dai Vendor

9 Analisi gestione Vendor: : studio dei contratti che regolano la relazione con i Vendor fornitori dei prodotti/servizi che hanno impatto sul processoo da razionalizzare Analisi meccanismi di incentivazione: studio del metodoo di misurazione dei parametri relativi ai meccanismi di incentivazione che hannoo impatto sul processo da razionalizzare. Criticità attuali: Intervistare la prima linea del CEO e raccogliere evidenze tangibili delle criticità attuali, identificaree volumi delle criticità e ricorrenze, localizzare i fenomeni sulla mappa dei processi elaborata nell analisi della situazione attuale, verificare consistenza con i dati forniti dai KPI, raccogliere feeling e hints su manovre correttive. 3 PROGETTAZIONE RAZIONALIZZAZIONI Studio delle razionalizzazioni (4 sett..): a. Assicurare l accountability sull intero processo noo sharing di responsabilità se necessario rivedere l assetto organizzativo b. Eliminare passaggi che non aggiungonoo valore (esempio supervisioni) c. Parallelizzare attività che sono in sequenza d. Automatizzare attività eliminare attività manuali e. Digitalizzare i processi canali web verso i Vendor e versoo i clienti, workflow interni, f. Valutare opportunità di outsourcing g. Valutare opportunità di insourcing h. Anticipare all inizio del processo i controlli di qualitàà non devono necessariamente essere controlli bloccanti, salvo casi c davveroo critici, ma devono consentire di rivalersi sui Vendor e/o di incidere sulla valutazione delle performances incentivazione e carriera dei nuclei che hanno prodottoo qualità non standard i. Rivedere l impostazione dei contratti con i Vendor esempio valutare la praticabilità delle clausole contrattuali previste in caso di non qualità (il recesso è un arma spesso poco praticabile, meglio far pagaree penali proporzionali al danno provocato al business), eliminare le prestazioni a forfait f e introdurre costi unitari legati quantità facilmente misurabili.

10 Benchmark interno (4 sett.): studio delle best practice interne e della loro replicabilità a. clustering: segregazione ambiti omogenei per confronto performances b. analisi spread delle performances nell ambito di cluster omogeni c. studio delle best practices sul luogo di lavoro utilizzate u dai centri/nuclei che mostrano le migliori performances: interviste con i responsabili locali sulla base dei dati di performances e di confrontoo nell ambito dello stesso cluster, analisi delle microattività locali, misurazione dei tempi unitari se necessario, feeling f e hints del capo locale perr l ottimizzazione ( progetti nel cassetto ) ), stima dell impatto delle best practice sulle performances d. elaborazione di un modello operativo ideale con le migliori performances riscontrate e. messa a punto del catalogo delle best practices e relativi potenziali di miglioramento sulle performance f. test di applicabilità delle best t practices su altri centri/nuclei Benchmark esterno: interviste con competitor e studio delle best practice e della loro replicabilità se possibile Piano di execution (2 sett.): a. Piano di applicazione delle razionalizzazioni: : studio del potenziale di miglioramento ottenibile con l applicazione delle razionalizzazioni studiate, proposta di piano di roll out delle razionalizzazioni, verifica con il Manager responsabile del progetto. b. Piano applicazione del bestt practices: studio del potenzialee di miglioramento ottenibile con la replica r dellee best practices, proposta di piano di roll out delle best practices, verifica con il Manager responsabilee del progetto. c. Programma di execution: programma di lavoro in cui c ogni responsabile di prima linea ha un suo work package da realizzare, definizione steering committee e staffing di progetto, programma di training dello staffing, stima dei costi e dei benefici, verifica con il CEO 4 EXECUTION (812 mesi, monitoraggio mensile, primi risultati visibili v a 344 mesi) Comunicazioni:

11 a. Nel caso di progetti che hanno impatto sull assetto organizzativo, concordare con il CEO le modalità per informare in modoo adeguato il CDA e lee OOSS. b. Definiree un piano di comunicazione che al momento opportuno renda chiaro l obiettivo del progetto a tuttoo il personale. c. Nel caso di impatti sui Vendor, concordare con il CEO C le modalità più opportune di comunicazione ai Vendor dei cambiamenti decisi dall azienda. Programma di execution. Meeting con la prima linea e il CEO per condividere il programma di lavoro della fase di esecuzione delle razionalizzazioni a. ogni responsabilee di prima linea deve avere un suo specificoo work package da realizzare b. deve essere condiviso il metodo di governo e di controllo c del progetto: steering commette e staffing di progetto c. la prima linea deve definire i responsabili operativi delle razionalizzazioni e del rollout delle best practices d. deve essere previsto il training dello staffing responsabile del rollout e. devonoo essere definiti i costi/ /investimenti da sostenere e i benefici attesi Kickoff execution: Meeting con la prima linea e il CEO e con i responsabili di seconda linea coinvolti nel processo da razionalizzare per avvio esecuzione dell applicazione delle best practices e delle razionalizzazioni. Industrializzazione del rollout: eseguire insieme ai ChampionsC s dei processi da razionalizzare i primi interventi in campo (sedi locali, nuclei di lavoro) e insieme a loro mettere a punto un manuale che descriva dettagliatamente le singole azioni che vanno eseguite in ogni intervento locale, incluse le attività di replica delle best practices e il calcolo del potenziale effettivo di incremento delle performancep es ottenibile. Tale manuale va usato dallo staff che, oltre ai Champions, sarà s incaricato del rollout del progetto su tutte le sedi locali/nuclei di lavoro. Stato avanzamento lavori: esecuzione mensile degli avanzamenti con prima linea e CEO, esibizione quick win, mostraree esempi concreti di cambiamentoo in corso, mostrare report con KPI che dimostrano il miglioramento in corso, esibire i campioni del miglioramento.

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