Le filiali del futuro, il futuro delle filiali. Aprile. Financial Institutions

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1 Le filiali del futuro, il futuro delle filiali Aprile 2010 Financial Institutions

2 Abstract Qual è in questo momento la vostra valutazione sulle prospettive del settore bancario retail? Quali saranno le modalità future di fare banca *? Dalle trasformazioni che il sistema bancario ha visto imporsi negli ultimi vent anni, sono forse due le tematiche principali che rappresentano, ad oggi, una sfida forte per il futuro delle banche retail. La prima, comune a tutte, riguarda il ruolo, il numero ed il layout ottimale delle filiali tradizionali nel prossimo futuro grazie ad un contesto in cui la tecnologia e l evoluzione normativa permetteranno un progressivo processo di snellimento delle procedure e di semplificazione delle relazioni con la clientela. La seconda, più specifica e che riguarda solo alcuni gruppi, interessa il posizionamento delle pure online bank, emblema ormai storico del settore bancario, all interno di gruppi multibanca che stanno progressivamente portando avanti strategie di multicanalità e d integrazione per favorire l utilizzo di canali virtuali in via complementare a quello tradizionale, fisico. Se molteplici sono gli approcci alla soluzione di queste tematiche, la vera sfida non è tanto (solo) nella fase dell individuazione del modello ideale a tendere, quanto soprattutto nella scelta del giusto timing per calibrarne l attuazione. Ciò dipende dall evoluzione dei comportamenti/ desiderata da parte dei clienti nonché dalle dinamiche competitive. Per gli istituti bancari diventa pertanto importante dotarsi di un approccio specifico al Controllo di Gestione della multicanalità che permetta di ponderare l applicazione del modello a tendere secondo timing adeguati. dell impatto di Internet sui processi e i servizi * Banking is essential, banks are not, Bill Gates, Le filiali del futuro, il futuro delle filiali

3 Esiste un Controllo di Gestione della multicanalità nelle banche? A nostro avviso ancora no. C è bisogno, infatti, di un approccio focalizzato alla gestione e all implementazione delle strategie multicanale messe in campo dalle banche che porti a sintesi gli interventi, i riscontri e le verifiche di quanto fatto. Queste attività vengono fatte, oggi, in modo solo frammentato e discontinuo. Ad esempio, quanto e come dialogano le persone preposte alla Pianificazione territoriale con chi si occupa della gestione/contenimento del churn rate della clientela o con chi delinea lo sviluppo di nuovi prodotti e il pricing degli stessi data la grande influenza del prezzo nell indirizzare i comportamenti e le scelte di canale? Le scelte su queste tematiche rispondono ad una strategia unitaria? 2

4 L offerta di servizi bancari multicanale è prassi comune Oggi è sufficiente essere dotati di un cellulare appena sofisticato per poter eseguire transazioni e interrogazioni anni 90 ad avere un impatto più massiccio sui processi, i prodotti e i servizi del settore bancario (Tav. 1). bancarie in qualsiasi parte del globo. La prima risposta da parte delle banche ad un bisogno latente dei clienti di poter usufruire dei servizi bancari in maniera no time consuming e senza code allo sportello L utilizzo del phone banking come canale di fruizione dei servizi della banca cede negli anni il passo all home banking che si avvia a diventare anche un importante canale commerciale. La banca, con l avvento di Internet, ha potuto raggiungere i propri clienti direttamente nelle case, negli uffici e, più recentemente, dovunque essi si trovino. I nuovi canali hanno, negli anni, raggiunto dimensioni e numero di è stato, a partire dagli anni 80, il phone banking. Ma è la diffusione di Internet che ha caratterizzato gli utilizzatori estremamente importanti che hanno decretato il loro successo. Tav. 1 - L home banking & Phone banking in Italia. Banca d Italia giugno, Home Banking Phone Banking Ricordiamoci che Per ricevere le first la versione completa mover della multicanalità del Paper siete pregati di contattare sono state le pure online bank tradizionali. fare banca attraverso lo sfruttamento delle potenzialità derivanti dalla diffusione di Internet, si è realizzata con la nascita di online bank completamente costruite su piattaforme virtuali per un modello di servizio innovativo, autonomo e distinto da quello delle banche Quando facenti parte di gruppi bancari, queste banche hanno costituito la quick answer degli stessi alla discontinuità tecnologica portata da In un primo momento la necessità di un nuovo modo di Internet. 3 Le filiali del futuro, il futuro delle filiali

5 Questi operatori hanno conquistato quote di mercato retail proponendo un sistema d offerta distintivo caratterizzato da un elemento di unicità dato dalla tecnologia utilizzata nonché operando verso una continua riduzione dei costi interni e verso una diversificazione dei servizi offerti per posizionarsi su ruolo storico dei borsini delle filiali tradizionali, il rallentamento delle performance borsistiche e il calo dei margini d intermediazione, ha spinto le pure online bank ad elaborare anche i principali prodotti/servizi bancari tradizionali con l obiettivo di conquistare una massa significativa di clienti. segmenti di mercato lasciati scoperti dalle banche tradizionali. A cavallo degli anni 2000 si è assistito in tutta Europa all esplosione di una nuova Ad oggi, le banche virtuali non replicano le banche tradizionali nella Un segmento di servizi di indubbio successo è stato il trading online. Se la negoziazione di titoli via web tipologia di offerta bancaria, l online banking. struttura, bensì nelle funzioni, mirando a fornire all utente finale un surplus di servizi caratterizzati da ha rappresentato, e rappresenta ancora, uno dei servizi più apprezzati dalla clientela rivoluzionando il una fruibilità più immediata e senza limiti d orario (Tav. 2). Tav. 2 - Le First Mover della multicanalità. Elaborazioni Active Value Advisors, Anno di nascita E le banche tradizionali? fine di combinare i vantaggi relazionali del rapporto interpersonale alla rapidità e comodità di accesso ai servizi. Per ricevere la versione completa Ad oggi, in Italia, sono più di 14,5 milioni (quasi la Se da una parte molte banche tradizionali hanno inglobato/costituito del al loro Paper interno ban- siete pregati di contattare metà, con un incremento del 8,6% La strategia perseguita dai nel 2008 rispetto all anno precedente) i conti corrente abilitati ad che virtuali autonome, dall altra la principali player bancari, anche quasi totalità di esse si è progressivamente in Italia, mira a disincentivare aperta alla multicanalità offrendo ai propri clienti in portafoglio la possibilità di utilizzare canali per attività quotidiane e transazionali l uso dello sportello. almeno uno dei canali alternativi allo sportello tradizionale (Internet, Phone e Mobile banking via telefonino) di e-banking in via complementare a quello fisico al e nel 72% dei casi questi conti sono attivi e utiliz- zati più di una volta alla settimana (Tav. 3). 4

6 Tav. 3 - L apertura alla multicanalità. ABI, IV/V/VI Rapporto La multicanalità nelle banche ,1 11,5 10,5 9,15 4,6 31,1 13,4 12,2 9,7 5,1 31,5 14,5 13,2 9,3 4,8 Totale c/c C/C abilitati ad almeno un canale alternativo C/C abilitati ad C/C operare su Internet abilitati al Phone Banking C/C abilitati al Mobile Banking % 68% 55% 62% 58% 70% 72% 45% 23% 0% % C/C abilitati ad almeno un canale alternativo utilizzati dagli utenti più di 1 volta a settimana Il primo quesito rilevante - Che ruolo avranno le filiali tradizionali nella strategia multicanale delle banche? Anche se oggi la multicanalità si è progressivamente diffusa come servizio da dare al cliente e l accesso tramite web ha ridotto le occasioni quest ultima sia rimasta comunque un fulcro fondamentale di relazione tra banca e cliente (Tav. 4). In ogni caso, il futuro sviluppo del ruolo della filiale non può prescindere dall esistenza e dall evoluzione dei nuovi canali e il pricing rappresenta una delle leve principali mediante cui guidare i comportamenti d acquisto degli utenti. Poiché, infatti, gli utilizzatori attivi di Internet per accedere ai servizi bancari spendono annualmente in media 9,5 in meno di un utente multicanale (16% in meno) e circa 31 in meno di un utilizzatore di sole Filiali (-34%), la strategia più diffusa è quella di spingere i clienti all utilizzo di canali virtuali alternativi e Per ricevere la versione completa all uso di Internet per lo svolgimento di attività transazionali, liberando così capacità produttiva dalle che i clienti hanno di recarsi in Se i canali alternativi sono una realtà filiali tradizionali. del Paper siete pregati di contattare filiale, non si può negare che in crescita, nel contempo la centralità La maggior parte delle banche, delle filiali fisiche si è mantenuta nel tempo e il loro numero è in costante aumento. Internet rispetto che da sportello. dunque, ha attuato negli anni strategie di pricing che prevedono minori costi per la fruizione dei servizi bancari da canale 5 Le filiali del futuro, il futuro delle filiali

7 Tav. 4 - Numero di filiali e sportelli bancari in Europa. European Central Bank, Statistical data, Euro-zona Contrariamente al trend globale, solo pochi paesi scelgono di prezzare maggiormente l accesso ai propri sente, infatti, di erogare ai clienti servizi bancari a costi diversi, con differenziati pacchetti d offerta. servizi Internet rispetto al Preso atto della diffusione di una strate- Per la banca i nuovi canali hanno un costo transazionale più basso del canale fisico e per i clienti, canale fisico (Tav. 5). Un esempio è la Russia che ha mantenuto alte le fee sugli utenti che fruiscono online dei servizi bancari. L offerta multicanale con- potendo effettuare operazioni in qualsiasi orario da qualunque pc, un maggior valore aggiunto. Per la maggior parte delle banche le politiche di pricing tendono a seguire le politiche di costo e non del valore percepito dagli utenti. gia di prezzo a favore dei nuovi canali, quale sarà, dunque, il numero e il ruolo delle filiali future? Tav. 5 - Raffronto prezzi agli utenti. Elaborazione AVA su World Retail Banking Report, 2009, Euro , ,9 55% 78,1 76,6 75,3 75,3 75,3 71,1 70,4 70,3 64,5 31% Per 61,8 ricevere la versione completa 60,8 54,3 10% 0% 0% 45,6 29% del Paper siete pregati di contattare 13% 16% 14% 16% Euro zona Europa no Euro Nord America Asia Pacifico Media Utenti solo Internet Utenti Multicanale Utenti solo filiale 6

8 Chi ha ancora bisogno delle filiali tradizionali? Anzitutto le banche stesse. In media, infatti, circa il 30% delle visite in filiale in un anno da parte degli utenti è per firmare accordi e documenti o sbrigare formalità e procedure. Tutte attività che non servono al cliente, ma alla banca stessa per funzionare. Nell immediato futuro, grazie a nuovi dispositivi, sia tecnici ma anche normativi, che entreranno a far parte dell infrastruttura della filiale (firme a scansione, gestione documentazione via web, posta certificata, etc.), tali procedure si potranno automatizzare e gestire a distanza mediante centri di servizio per lo svolgimento dell attività di back office. Anche i clienti hanno bisogno del canale fisico. Pensare che gli utenti non vorranno più andare Per molti utenti la filiale fisica rappresenta il luogo preferito nonché la sede più opportuna per incontrare consulenti e personale bancario. presso le filiali fisiche è sbagliato. In linea generale, più della metà degli utenti tra i 18 e i 25 anni, nonostante la rapida diffusione di canali alternativi in questa fascia d età, preferisce interagire di persona con il personale bancario. Solo in Italia sono circa 6 milioni (il 21%) i clienti che prediligono con la banca il solo rapporto face to face potendo relazionarsi con più di 34 mila sportelli presenti sul territorio nazionale. Infine anche i dipendenti hanno bisogno di un luogo di lavoro possibilmente piacevole e accogliente per interagire con i clienti e svolgere al meglio l attività commerciale/ relazionale. Per i dipendenti, però, i desiderata sulle caratteristiche che devono avere i luoghi dove operare possono essere diversi da quelli dei clienti (ad esempio filiali ground floor vs filiali a piani più alti oppure open space per una maggior interazione con i clienti vs social room riservate solo al personale bancario), (Tav. 6). Tav. 6 - La necessità di filiali tradizionali. Elaborazione AVA su dati Deloitte Center for banking solutions/harris Interactive Survey Oggi Banca Clienti Dipendenti In Futuro Banca anni anni Clienti Per ricevere la versione completa anni 44% 56% del Paper siete pregati di contattare Oltre 61 anni 57% 43% Dipendenti 53% 47% 47% 53% Filiale fisica Altri canali 7 Le filiali del futuro, il futuro delle filiali

9 Mutando il ruolo della filiale fisica, diverso deve anche essere il modo con cui essa si presenta... Ad ogni modo da qui al prossimo futuro il bisogno di filiali fisiche, così come tradizionalmente pensate, sarà di molto ridotto per le banche, per gli utenti e per i dipendenti. Secondo alcune stime un cliente retail, in media, avrà necessità di recarsi in filiale al massimo 8 volte nell arco di una vita. Nel prossimo futuro, dunque, sarà la banca (destrutturandosi in nuovi layout o proponendo servizi di advisory by appointment) ad andare verso il cliente o il cliente stesso a recarsi in banca? Molti gruppi bancari hanno già intrapreso iniziative d integrazione tra canale fisico e virtuale. Ma nel modello di banca del futuro, sarà la banca ad andare verso il cliente o il cliente stesso a recarsi in banca? Da qui derivano numerose strategie che puntano a ripensare i concept di filiale fisica per trasformarla in un luogo confortevole dove il cliente può ottenere assistenza, informazioni, consulenza in ambienti con aree diversificate per attività e postazioni dove l operatore bancario può dialogare in maniera collaborativa con il cliente nonché vincere quel timore reverenziale che spesso contraddistingue il rapporto con le istituzioni finanziarie (Tav. 7). Sono inoltre molteplici le iniziative d integrazione tra canale virtuale e canale fisico che mettono da una parte la tecnologia al servizio della semplificazione e che dall altra puntano a riqualificare la filiale come sede di svolgimento di servizi a maggior valore aggiunto/percepito. Ma come definire il giusto timing per attuarle? Tav. 7 - Ideare nuovi concept di Filiale. Elaborazione AVA, SARÀ IL CLIENTE AD ANDARE IN BANCA...? Porte scorrevoli per eliminare le barriere all ingresso Un ambiente che rispecchia i valori della banca Ambiente informale ma curato per una maggior customer experience Giornali, caffè, brochure nel momento dell attesa...o LA BANCA AD ANDARE DAL CLIENTE? Filiali in punti strategici (cafè, store, edicole, etc.) Layout innovativo Partner brands (Tchibo, bakery, etc.) Sale d attesa attive e confortevoli Per ricevere la versione completa del Paper siete pregati di contattare Il secondo quesito rilevante - Come posizionare le pure online bank cui fanno parte. all interno del gruppo? Per poter gestire tali banche in un ottica d integrazione, è importante, ad oggi, avere una chiara visione prospettica del posizionamento e del ruolo distributivo delle pure online bank all interno dei gruppi bancari di 8

10 Ma su quali fattori distintivi deve puntare la banca virtuale rispetto alle banche tradizionali del gruppo? Se, da principio, l innovazione banca solo online piuttosto che sull offerta retail multicanale delle altre banche del gruppo, favorendo così un implicito posizionamento tecnologica e un modello di servizio web based rappresentavano E necessario trovare un posizionamento distintivo per le pure online bank all inter- della banca su determinati segmenti di clientela (Tav. 8). l elemento dino dei gruppi d appartenenza. Pianificare una strategia stintivo per eccellenza, oggi la tecnologia rappresenta un fattore ampiamente disponibile e poco caratterizzante. E necessario, quindi, concentrarsi su sistemi d offerta Un sistema d offerta troppo esteso, sia dal punto di vista della clientela di riferimento che dell area geografica cui ci si rivolge, rischia di cannibalizzare i clienti delle altre banche del gruppo. multicanale complessiva è necessario, dunque, per elaborare piani ed attività volti a posizionare le online bank all interno del gruppo, segmentando la clientela di riferimento specifici e differenzianti (quali ad esempio l asset gathering) o su politiche di pricing in grado di clusterizzare/veicolare alcune tipologie di utenti verso la rispetto alle altre banche senza rischiare di cannibalizzare i clienti. Ma come definire il giusto timing per attuarli? Tav. 8 - Le banche online cercano un proprio posizionamento. Elaborazioni AVA, OFFERTA LIMITATA PRODOTTI E SERVIZI OFFERTI OFFERTA ESTESA RETAIL SETTORI DI CLIENTELA SERVITI RETAIL & SME SINGOLO PAESE MERCATI SERVITI VARI PAESI Nelle banche, manca una funzione preposta a controllare la transizione tra la vecchia Per concezione di banca del e Paper quella siete pregati di contattare ricevere la versione completa nuova La stragrande maggioranza delle banche retail ha avviato una strategia commerciale multicanale. L approccio utilizzato, però, è legato principalmente al miglioramento del cost income attraverso lo spostamento delle attività transazionali dalle filiali ad altri canali innovativi. Il rischio di suddetti approcci è quello di creare una segmentazione indesiderata della clientela nonché di perdere occasioni di contatto con la stessa che possono costituire l opportunità per offrire prodotti relazionali a maggior valore aggiunto. La logica della sola ottimizzazione del cost income non permette di capire e gestire le dinamiche evolutive dei comportamenti commerciali ove spesso i numeri consuntivi delle performance conseguite rappresentano la media di realtà gestionali che si vanno polarizzando. 9 Le filiali del futuro, il futuro delle filiali

11 Tale logica, dunque, se non è supportata da un chiaro plessiva, si dovrà ad esempio: monitoraggio dell impatto della strategia multicanale scelta sul canale fisico, può far correre alle banche rischi di depauperamento dei propri asset intangibili. La transizione dal modello tradizionale di fare banca Verificare l impatto che determinate politiche di pricing dei prodotti hanno sul churn rate e sul livello di utilizzo delle filiali (strategic pricing & performance analysis), ad un nuovo modello multicanale deve poter avvenire calibrando i diversi attributi dell offerta e le logiche di pricing sull evoluzione dei comportamenti della clientela Individuare opportune leve che permettano il posizionamento desiderato delle pure banche online rispetto al gruppo (network architecture), tenuto conto delle dina- Offrire evidenze per definire miche competitive (Tav. 9). Per rendere fattibile ciò, è importante disporre di un Controllo di Gestione della multicanalità in grado di misurare e offrire evidenze sull evoluzione di tali dinamiche. La prima istanza che una La risposta alle sfide moderne non va ricercata solo nella definizione di un nuovo modello ideale di banca, ma soprattutto nella calibrazione del timing della sua applicazione. opportune logiche di segmentazione/portafogliazione della clientela affinché le politiche tese a favorire la multicanalità non realizzino una segmentazione indesiderata, ma coerente al posizionamento-obiettivo (planning & contact management), strategia multicanale di gruppo richiede è, dunque, una funzione di supporto alla strategia commerciale complessiva, preposta al Controllo di Gestione della Verificare la qualità e l efficacia delle campagne di marketing anche in relazione al diverso utilizzo delle filiali (marketing research & analysis), multicanalità. Di cosa dovrebbe occuparsi il Controllo di Gestione della multicanalità? Se l obiettivo primario è quello di governare/monitorare il perfezionamento della strategia multicanale com- Rendere esplicito l utilizzo desiderato/ottimale delle filiali in modo coerente ai modelli di comportamento dei clienti/segmenti di clientela (branch layout). Tav. 9 - L importanza del Controllo di gestione della multicanalità. Elaborazioni AVA, Una funzione di Staff interna alla struttura commerciale preposta al Controllo di Gestione della multicanalità... Piattaforme Online Call Center Utente finale Per ricevere la versione completa del Paper siete pregati di contattare Filiale ATM Advisory service 10

12 Active Value Advisors. T F E I Position Paper_ Series

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