E su tali basi che cercheremo di formulare i paradigmi dello scenario globale emergente: quello dell e-business on demand.

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1 1. L EVOLUZIONE DEGLI SCENARI Premessa Il business on demand è il frutto dell incontro dei trend di fondo dell evoluzione dello scenario di business e delle opportunità offerte da Internet e dalla tecnologia. Per approfondire il tema con la necessaria serietà interpretativa è sicuramente utile capirne le motivazioni e le radici, acquisendo consapevolezze sulle evoluzioni in atto. Proponiamo di farlo in modo matriciale, evidenziando i trend da alcuni punti di vista, e cioè: le evoluzioni in atto nella struttura del business (come stanno modificandosi i rapporti strutturali tra le imprese e nel sistema business in generale) le evoluzioni in atto nello scenario di business (visto sostanzialmente dal punto di vista del mercato e dello scenario competitivo) le evoluzioni dell E-business (viste come evoluzioni di fatto e opportunità di business generate/alimentate dalle nuove possibilità tecnologiche) E su tali basi che cercheremo di formulare i paradigmi dello scenario globale emergente: quello dell e-business on demand. L evoluzione della struttura del business Quanto previsto dagli studi del DoD americano e del MITI giapponese all inizio degli anni 90 si sta realizzando (*). Tali studi davano per certo il superamento delle tradizionali modalità di gestione delle catene del valore basate su rapporti one to one tra aziende fornitrici e clienti con rapporti quasi stabili nel tempo. Essi avrebbero dovuto essere superati da nuovi modelli di riferimento più aperti e dinamici (azienda virtuale, azienda aperta, azienda estesa, sistemi a rete, networked enterprise, sistemi olonici, ecc.). Tali studi vedevano l attivazione di una decisa evoluzione in tal senso all inizio degli anni Ciò sta avvenendo puntualmente, ma ora con una velocità superiore al previsto per l overboost fornito dalla tecnologia e da Internet. Vediamo come tali nuovi paradigmi sono stati enunciati. I nuovi paradigmi per la struttura del business ( ) I modelli strutturali di business, cioè delle modalità con cui si produce valore, stanno modificandosi in modo decisamente significativo. Un aspetto fondamentale di tale evoluzione è costituito dal passaggio alla logica dei sistemi del valore (sviluppo del concetto di catena del valore ). (*) ( ) L azienda olonico virtuale, Giorgio Merli Cesare Saccani, Il Sole 24 Ore, 1994 Beyond Business Process Reengineering, Giorgio Merli - Patrick McHugh William A. Wheeler III, Wiley & Sons, 1995 I nuovi paradigmi del management, Giorgio Merli, Il Sole 24 Ore, 1999 C:\My Documents\LIBRI\libro ebod.doc 1

2 A tale logica corrisponde la creazione delle cosiddette aziende a rete in ambiente globale. Tali configurazioni evolute di aziende a rete vengono individuate con una nuova specifica terminologia. Negli ambienti giapponesi viene molto utilizzato a riguardo la definizione azienda olonica, in USA quella di azienda virtuale. Altre definizioni, più o meno in sovrapposizione, sono l open system enterprise (imprese a sistema aperto ), le aziende plug and run/click and run ( attacca la spina e vai, clicca e vai ) le extended enterprises (aziende estese) e, in una certa misura, l agile manufacturing (la produzione agile ). In un precedente libro scritto con Cesare Saccani (*) abbiamo proposto di utilizzare la denominazione combinata di sistema olonico-virtuale. La parola olonico enfatizza infatti l importanza di un sistema strutturale di base necessario per attivare le nuove modalità di business, mentre la parola virtuale enfatizza il modus operandi, cioè come il valore viene creato operativamente attraverso la combinazione dei partecipanti che operano come fossero un unica azienda. Il fatto che la cultura giapponese utilizzi prevalentemente il primo termine conferma il suo orientamento prioritario ai pre-requisiti (le cause ), mentre il fatto che la cultura americana utilizzi prevalentemente il termine virtuale conferma il suo orientamento prioritario all operatività, al modo di operare di fatto (l effetto ). Il fatto che noi europei parliamo di modello di riferimento, conferma il nostro orientamento cartesiano agli approcci per modelli in gerarchia di sistemi. Volendo considerare tutti gli aspetti, la definizione olonico-virtuale è probabilmente la più adeguata. L'assunto di base del modello di business emergente è che il nuovo sistema economico-produttivo dovrà fondarsi su più elevati livelli di flessibilità, autonomia e creatività a livello operativo (viste le maggiori difficoltà di standardizzazione). Si dovrà infatti saper far fronte ai continui cambiamenti dei bisogni dei clienti, dell ambiente, della tecnologia, delle strategie di business. Per soddisfare tali requisiti occorrerà realizzare strutture caratterizzare da: una articolazione delle organizzazioni in piccole unità operative il ricorso a network informatici "orizzontali" e non gerarchici l'uso "attivo" del cervello delle persone in tutte le posizioni operative. L'organizzazione aziendale muterà profondamente. Uno stesso gruppo di persone dovrà essere in grado di produrre e/o integrare sia il software che l'hardware di un prodotto. L'aggregazione di persone in funzione dei problemi/opportunità potrà avvenire anche a lunga distanza attraverso i network informatici, creando gruppi ad hoc per ogni esigenza. Le stesse aziende potranno combinarsi tra loro in vario modo in funzione delle necessità del momento. Così una azienda potrà anche essere indifferentemente cliente o fornitrice di un'altra, oppure concorrente o alleata, a seconda dell"'oggetto" di business, del momento e, a volte, della geografia del business. La "piccola scala" sarà la norma e sarà resa possibile dalla tecnologia della microelettronica, dall'interazione stretta e dalla mutua dipendenza di produttori e consumatori, probabilmente più vicini per l elevata (*) L'azienda olonico-virtuale (opera già citata) C:\My Documents\LIBRI\libro ebod.doc 2

3 capillarità strutturale (sviluppo dei distretti industriali geografici) e/o per le maggiori vicinanze virtuali (sviluppo dei distretti industriali virtuali, via Internet). L'organizzazione aziendale sarà basata su numerosi nuclei interattivi articolati in gruppi e sottogruppi che sapranno rispondere creativamente ai continui cambiamenti di scenario o mercato (fatto da considerare normale). Questo tipo di aziende/unità vengono definite unità oloniche". Il sistema ottenuto collegando tra loro queste aziende/unità con networks informatici e con sistemi gestionali condivisi viene chiamato "sistema olonico". L'idea di azienda olonico-virtuale ( ) Ma cos'è dunque l'azienda "olonico-virtuale"? Essa viene definita nel modo seguente: un insieme di unità operative autonome che agiscono in modo integrato ed organico, nell'ambito di un sistema a rete di tipo olonico, per configurarsi ogni volta al meglio come catena del valore più adatta per perseguire le opportunità di business che il mercato presenta. Figura 1. L azienda olonico-virtuale Le "unità operative autonome" qui citate possono essere piccole aziende o parti di azienda. Con questa definizione risulta chiaro che ci si sta riferendo ad una organizzazione evoluta che supera quanto finora realizzato. Può essere allo scopo utile chiarire cosa non è un sistema olonico, e cioè: un insieme di singole aziende che interagiscono con logiche di mercato in regime di libere concorrenze/alleanze (in quanto questa è la situazione attuale che costringe a visioni parziali ed a sprechi di energia in conflitti locali); un'alleanza di aziende dello stesso settore (in quanto si limiterebbe a fare lobbying e rimarrebbe esclusa dalle reali catene di business che "attraversano" il settore); un network puramente informatico (in quanto, al di là dei costi necessari, non darebbe altri valori aggiunti se non la velocità delle comunicazioni, anche se di valore non trascurabile); una realtà di aziende aperte l'una all'altra (in quanto aiuterebbe solamente a sviluppare migliori processi di benchmarking o di comakership); un insieme di contratti di lungo termine fra clienti e fornitori (in quanto si limiterebbe a realizzare logiche di comakership comunque condizionate in modo unilaterale, alla lunga, da chi opera sul mercato finale); ( ) estratto dal libro Il manager imprenditore, Giorgio Merli, Il Sole 24 Ore, 1995 C:\My Documents\LIBRI\libro ebod.doc 3

4 un consorzio di aziende (in quanto si limiterebbe in genere ad obiettivi di riduzione di costi o di creazione di economie di scala o di attività di marketing senza cambiare la struttura del business); una partnership e/o joint venture (in quanto sarebbe limitata a due o poche aziende alla volta e comunque molto specifiche). Se è vero che la combinazione di alcuni di questi fattori può essere utile allo sviluppo dell organizzazione prevista, "l'azienda olonico-virtuale" richiede qualcosa di più, e cioè: "l'attivazione di un sistema di unità operative autonome, distribuite sul territorio (fisico o virtuale) articolate in ruoli diversi, ma con una missione comune, per perseguire comuni finalità di business". Si precisa che anche lo sfruttamento di una opportunità commerciale è una mission comune, seppure di breve termine. Per dare un'idea della logica con cui un'azienda "olonico-virtuale" dovrebbe operare, può essere utile un esempio tratto da una esperienza reale. L'esempio è indicativo per chiarire la logica di funzionamento di una catena integrata di business, pur senza avere ancora la connotazione completa di azienda olonico-virtuale. Si tratta di una catena di business del settore tessile-abbigliamento, che ha modificato sostanzialmente il suo modo di fare business. Al processo di "progettazione" delle nuove modalità operative hanno partecipato simultaneamente tutti i protagonisti potenziali del business: produttori di filato, tessitori, confezionisti e distributori (grandi magazzini/punti vendita). L'occasione per impostare lo studio è stata generata da un momento di crisi del settore (le situazioni di stress aiutano molto a ricercare soluzioni ardite!). Il fattore principale di tale crisi era stato individuato nei costi (non competitivi rispetto al Far East). Esisteva però anche una possibile leva di vantaggio competitivo, costituita dai "tempi della catena di alimentazione" del loro business (tempo intercorrente tra la filatura e il punto vendita finale del capo confezionato), che poteva essere sicuramente inferiore, per lo meno per i tempi ed i costi di trasporto, rispetto ai concorrenti del Far East. Fino ad allora non si era però riusciti a sfruttare tale potenziale vantaggio. Nonostante la grande distanza, i concorrenti del Far East non dimostravano infatti un gap reale così elevato (anzi, la loro "catena" era così fluida "a monte", che spesso riusciva a compensare abbondantemente il problema del maggior tempo di trasporto a valle!). Fu creato un gruppo di lavoro con i Direttori Generali/Imprenditori della catena potenzialmente interessata. Fu applicato un approccio analitico (in questo caso la "Teoria dei Constraints") per verificare come si sarebbe potuto ridurre i costi totali dell'intera catena di alimentazione e nel contempo acquisire un vantaggio competitivo in termini di tempi di risposta. Gli obiettivi vennero raggiunti attraverso l'adozione della seguente regola: "ogni azienda che partecipa alla catena del valore verrà remunerata per la sua prestazione solamente quando il cliente finale acquisterà il prodotto finito". Infatti prima di tale momento il valore è puramente virtuale e potrebbe trasformarsi in valore nullo se il capo resterà invenduto o la scorta di filato inutilizzata. C:\My Documents\LIBRI\libro ebod.doc 4

5 Questa "nuova regola del gioco" ha consentito di rendere nuovamente competitiva la catena del valore e tutte le aziende coinvolte. Infatti essa è riuscita ad attivare velocemente tutte le logiche della Time Based Organization e del Total Quality Management / Process control, sull intera catena di alimentazione, ma soprattutto ha attivato una logica di catena del valore oltre il just in time, connotandosi come business on demand. Nel nuovo contesto infatti ogni azienda: ha evitato di produrre in eccesso, avendo l'interesse di fabbricare al più tardi e solo ciò che effettivamente sarebbe stato venduto (in quanto pagata solo per quanto veramente venduto dal punto vendita); ha evitato di produrre in anticipo, per non gravarsi di scorte, cercando anzi di aspettare il più tardi possibile anche per avere previsioni di vendita più attendibili; ha cercato di produrre lotti molto piccoli, con un flusso continuo di alimentazione, per rischiare il meno possibile in "invenduto" e per limitare al massimo le scorte di processo (ha di fatto realizzato le lean production); ha preteso di essere collegata in tempo reale con il sistema informativo dei punti di vendita e di tutta la catena di business in modo da poter reagire puntualmente, con "dati" diretti e non mediati e alterati nelle quantità e nei tempi (grazie, ad esempio, alle informazioni dirette generate dalla lettura dello scarico dei codici a barre dei prodotti venduti e registrati alle casse). Il risultato è stato che i costi totali dell'intera catena si sono ridotti in modo così significativo (specialmente negli stock e nei "resi"), da poter quasi competere con i costi totali dei rifornimenti dal Far East (gravati da un maggior "circolante"). Ma ciò che ha reso vincente tale soluzione sono stati "i tempi". I tempi di alimentazione e di reazione della catena si sono accorciati a tal punto da poter sfruttare tutti i "picchi" di vendita in tempo reale, senza scorte "polmone" e con grande soddisfazione anche dei punti vendita (poter vendere anche più del programmato sugli articoli più richiesti). Considerando che i pagamenti ai fornitori avvenivano già in precedenza dopo un certo periodo dalla consegna e che i costi da stock di tutte le aziende coinvolte si sono ridotti, non si è verificato inoltre nessun ritardo nel cash flow. Il costo finanziario dell'operazione è stato quindi nullo o addirittura negativo. Questo esempio dà un'idea di quali soluzioni non convenzionali può generare un approccio basato su ottimizzazioni di catene del valore rispetto a qualunque approccio parziale, basato su ottimizzazioni per singole aziende. In realtà il vantaggio ottenuto deriva dall adozione della logica della fornitura/business on demand. Tentando una prima generalizzazione che copra diverse combinazioni possibili e introduca anche concetti più avanzati dell'esempio riportato, i requisiti di base per la realizzazione di un'"azienda virtuale" possono essere espressi attraverso le seguenti linee guida: 1. avere e condividere una visione su ciò che si vuole realizzare da parte di tutti i componenti dell'azienda virtuale (o meglio dei membri del sistema del valore/sistema olonico); 2. stabilire regole del gioco condivise (seppur dinamiche); C:\My Documents\LIBRI\libro ebod.doc 5

6 3. realizzare una rete di aziende distribuite sul territorio (ribadiamo: fisico o virtuale) con adeguati collegamenti tra le singole unità; 4. avere un sistema informativo integrabile operativamente in tempo reale, con standard aperti e/o condivisi; 5. realizzare un sistema umano flessibile, interattivo ed aperto; 6. realizzare sistemi di produzione e gestione altamente flessibili/agili; 7. attivare canali per clienti proattivi, cosiddetti prosumer (*), che consentano di trasformare il vantaggio competitivo in reale valore prodotto. Le parti hard (fisiche) e quelle "microgestionali" richieste da questo modello sono quasi totalmente realizzabili con gli "approcci/ingredienti" innovativi già introdotti nelle nostre aziende nell ultimo decennio (Customer Focus, Organizzazione Snella, Business Process Reengineering, Simultaneous Engineering, E-Business). La parte infrastrutturale e informatica del modello virtuale/on demand viene approfondita nei prossimi capitoli. La parte strutturale e di business necessita invece di ulteriori approfondimenti e considerazioni da fare subito. E' ovvio innanzitutto che un sistema così orientato al business e al mercato può essere solamente del tipo market driven (guidato dal mercato), o meglio customer driven su ogni singola opportunità. E allora non vale alcuna considerazione teorica, estetica o di ricerca di simmetrie: l'azienda virtuale deve essere strutturata in funzione dei "processi fondamentali" e delle attività che costituiscono "vantaggio competitivo" connessi ai vari business, visti dal punto di osservazione del cliente finale. Potranno così esistere: aziende virtuali "tecnologiche", laddove il principale fattore di business e contemporaneamente il valore dell'output è prevalentemente determinato da capacità / know-how di tipo tecnologico (la "Silicon Valley" americana o il "Prato" italiano di alcuni anni fa); aziende virtuali di "catena di business" (quale l'esempio dell'abbigliamento già illustrato); aziende virtuali incentrate su ruoli di integrator (ad esempio nell area ICT, dove si devono combinare importanti contributi di componenti soft e hard, nonché per lavori "ingegneristici" di commessa ecc.). Vale la pena di notare che le aziende olonico-virtuali, al di là di essere per costituzione dinamiche, e quindi a configurazione variabile nel tempo, possono prevedere anche configurazioni già impostate "a tempo", cioè con termine prefissato (ad esempio per importanti realizzazioni impiantistiche). Più frequenti comunque dovrebbero essere le realizzazioni per distretti (non necessariamente fisici/geografici, ma anche di rete ) e per settori di business a configurazione "semi permanente", quali l'automobile, l'informatica, l'elettronica di consumo. Tali evoluzioni confermano, peraltro, l'attuale diffusa tendenza evolutiva dei sistemi industriali verso un sempre maggiore ricorso all'outsourcing (il decentramento di processi/attività non considerati core per il business ). Le prime indicazioni su questo tipo di impresa offrono spunti interessanti per la costruzione di un modello organizzativo (*) si veda il capitolo Il business on demand C:\My Documents\LIBRI\libro ebod.doc 6

7 particolarmente adatto ad affrontare scenari competitivi caratterizzati da elevata complessità e variabilità. Le caratteristiche generali dell'azienda olonico-virtuale, e le differenze esistenti rispetto ad altre forme organizzative, impongono tuttavia una riflessione più approfondita riguardante i requisiti necessari per il suo funzionamento e le sue modalità operative. I due "prerequisiti" fondamentali sono i seguenti: l'esistenza di un sistema a rete di tipo olonico la capacità di operare come azienda virtuale. Il primo prerequisito garantisce la minimizzazione dei costi transazionali e dei tempi decisionali (che di fatto sono state le barriere "limitanti" sino alla diffusione di Internet). Esso mette a disposizione il sistema di infrastrutture (parte del sistema del valore ) che rende possibile la nascita e lo sviluppo del soggetto economico che produce valore per il mercato (l'azienda virtuale, appunto). Il secondo prerequisito garantisce le possibilità di avere organizzazioni che "fanno business" in modo guidato dal mercato e orientato al valore aggiunto reale. Vediamo di capire come tali prerequisiti si trasformano in modalità operative. La struttura operativa dell'azienda olonico-virtuale La costituzione e lo sviluppo di un'azienda olonico-virtuale è possibile solamente se esiste un sistema di tipo olonico che "mette a disposizione" le capacità tecniche, tecnologiche organizzative, operative necessarie. Esse saranno utilizzate dalle aziende virtuali in modo selettivo e mirato. Nell'azienda olonico-virtuale si possono distinguere tre tipi fondamentali di unità autonome operative: a) le unità risorsa b) le unità operazionali c) le unità integratrici. La loro attivazione avviene "in tempo reale", grazie ai meccanismi di collegamento del sistema a rete di tipo olonico, tuttavia l'entrata in azione può avvenire in tempi diversi. In ciascuna categoria possono essere classificate unità operative che svolgono attività molto diverse. Il comune denominatore è costituito dal tipo di funzione svolta e dal ruolo assunto all'interno del sistema olonico. Le "Unità Risorsa" hanno il compito fondamentale di mettere a disposizione di altre unità operative i fattori che costituiscono il nucleo del valore generato (core business). Tali fattori, presi singolarmente o combinati in modi diversi, possono essere individuati nei seguenti: sviluppo e presidio del Know-how di prodotto e/o servizio; sviluppo delle persone capaci di erogare la prestazione oggetto di business; sviluppo e presidio di eventuali specializzazioni necessarie; strategie di mercato; finanziamenti; ecc. C:\My Documents\LIBRI\libro ebod.doc 7

8 Più in generale le Unità Risorsa presidiano il core component dell'intera catena del business e reperiscono gli assets specifici necessari a realizzarla. Le Unità Operazionali sono dedicate essenzialmente alla gestione operativa del business. Tali unità possono essere distribuite lungo l'intera catena di business "in cascata" (una produce e l'altra commercializza) oppure possono essere verticalizzate in parallelo (producendo e commercializzando diverse linee di prodotto in parallelo). Le Unità operazionali dipendono dalle unità risorsa per gli scambi di tecnologia, per alcune attività di formazione, per le comunicazioni riguardanti l oggetto del business o per la consulenza specializzata. Una forte unità operativa potrebbe essere in grado di svolgere molte di tali funzioni in proprio, ma il principio da adottare è quello di mantenere snelle tali unità e di esternalizzare le attività di fornitura delle risorse. L'Unità operazionale è dedicata inoltre allo sviluppo della tecnologia (produttiva e distributiva) al fine di migliorare continuamente la sua competitività in termini di costi, qualità, flessibilità, affidabilità e tempi di risposta. Il confronto competitivo avviene sia nei confronti di altre unità appartenenti al sistema sia di unità appartenenti ad altri sistemi olonici. Le Unità Integratrici assolvono il compito di combinare l'output di più unità risorsa e unità operazionali (ad esempio un unità con know how di prodotto con una produttrice di software ed una produttrice di hardware per fornirlo infine ad una unità commerciale e/o di assistenza tecnica per realizzare il business). L'Unità integratrice deve quindi migliorare continuamente le sue capacità di conoscenza del "mondo esterno" (sia all'interno del sistema olonico di appartenenza sia negli altri sistemi olonici). La pratica sistematica del benchmarking assume un ruolo strategico in quanto diventa uno degli strumenti di business essenziale. Le Unità integratrici sono quelle che di fatto generano il maggior valore aggiunto. Esse vengono tuttavia "obbligate" dal sistema olonico-virtuale a distribuire tale valore aggiunto tra tutti i nodi partecipanti in modo equo. La condivisione di sistemi trasparenti per la misurazione delle prestazioni impone il rispetto delle "regole del gioco" del sistema, accettate precedentemente (condizione essenziale per un sistema olonico). Tale organizzazione può sacrificare una massimizzazione del ritorno economico nel breve termine a vantaggio di un equilibrio globale più stabile nel tempo. In queste condizioni le altre unità sarebbero infatti in grado di esautorarla dal ruolo, se insoddisfatte, e, di rivolgersi a un'altra. Il business potrà così continuare senza dover essere troppo condizionato da un'unità "non all'altezza". Si notino le differenze rispetto ai ruoli esistenti in un "consorzio di imprese" o in un distretto industriale". A tali unità se ne aggiungono altre, di supporto, che più spesso assumono la natura di sistemi o processi messi a disposizione da fornitori di servizi trasversali per gestire tutte le attività non core e appunto, di supporto. Tra di esse: la gestione dei servizi IT, la distribuzione logistica, il pay roll, i call center, i servizi di manutenzione e di real estate management, il fleet management, ecc. Si tratta in genere di servizi poco (o meno) specializzati per industry/settore, ma molto specializzati per processo/attività, dove prevalgono le necessità di efficienza e di economia di scala. C:\My Documents\LIBRI\libro ebod.doc 8

9 La conclusione di tutto quanto fin qui illustrato è che tutti gli interventi di miglioramento dell ambiente di business dovrebbero essere oggi più orientati all ottimizzazione dei sistemi di business e delle reti che alle singole catene del valore. Tale orientamento viene rappresentato e riassunto nella figura n 2, con esemplificazioni riguardanti la catena del valore e la supply chain. L evoluzione dello scenario di business Esaurito l approfondimento dal punto di vista della struttura del business, ci addentriamo ora nella tematica delle evoluzioni di mercato, dello scenario di business e della tecnologia. Iniziamo con l esame delle evoluzioni da un punto di vista di scenario generale ( ). A tal riguardo l attuale momento evolutivo dello scenario di business viene spesso individuato con il termine new economy. Senza voler discutere se la definizione è appropriata e senza tentare di interpretarla in termini macroeconomici, sociali e storici, può essere utile capirne pragmaticamente i connotati e gli ingredienti fondamentali per valutarle opportunità e rischi di questo scenario. Ciò per poterla praticare al meglio, come imprenditori e manager. Per quanto riguarda le motivazioni per cui si è generata, essa può essere vista come il prodotto di cinque trend che stanno oggi interagendo sinergicamente: un trend di fondo, di tipo politico-economico, ad alto impatto sullo scenario di business, costituito dalla cosiddetta globalizzazione, un trend dell ultimo decennio, che impatta sui settori di business sgretolandone i confini tradizionali, chiamato convergenza, un trend decisamente violento, attivatosi significativamente in questi ultimi anni, ad alto impatto su mercati, settori e catene del valore, costituito dallo sviluppo di Internet, un trend a velocità esponenziale costituito dallo sviluppo tecnologico e dalle possibilità ed opportunità di business da esso offerte, un trend derivato (da tutti i precedenti), altrettanto dirompente, costituito dalla nuova realtà borsistico-finanziaria (new market, stocks trading on line, etc.) e dalla nuova presenza di imprese start-up e dot-com. Questi trend, individuabili come i cinque fattori della new economy, si trovano oggi ad interagire fortemente in modo sinergico, alimentandosi l un l altro. Ognuno di essi di fatto genera ingredienti significativi della nuova ricetta del modo di fare business. Vediamo di interpretarli singolarmente, per una maggior consapevolezza, tenendo ben presente che in realtà sono molto interconnessi. GLOBALIZZAZIONE Gli effetti di questo trend, che oramai viene da lontano, sono già sotto i nostri occhi. Non è infatti più possibile fare business nello scenario di oggi se non si pensa e si agisce con logica globale, cioè mondiale. Ciò non significa che ogni azienda deve necessariamente operare su scala mondiale (ma perché no? Internet lo consente), ma ( ) E-biz, come organizzarsi per la net economy, Giorgio Merli, Il Sole 24 Ore, 2000 C:\My Documents\LIBRI\libro ebod.doc 9

10 che di fatto essa, volente o nolente, si trova oggi ad operare in un mercato globale, senza barriere, senza protezioni, dove è fatalmente in concorrenza con tutte le altre aziende del mondo che operano nel suo settore (e non solo). Se anche essa non si propone al mondo è il mondo che la va a scovare, vuoi attraverso nuovi concorrenti che essa troverà nel suo tradizionale mercato, vuoi attraverso potenziali clienti che ricercano il suo prodotto. Il campo di battaglia dell economia globale è infatti oggi paradossalmente ogni mercato locale, dove tutti i potenziali players si scontrano e competono, consapevolmente e non, volenti o nolenti. Non a caso questa nuova strategia di scenario è individuata con il termine Glocalizzazione (cioè globale, ma basata anche su capacità locali e capillarità di presenza sul territorio). In questa realtà le aziende devono sempre più attrezzarsi per saper essere competitive a livello mondiale. Ciò implica una maggiore attenzione ai bisogni dei clienti, per soddisfarli meglio dei concorrenti, una maggiore efficienza/produttività, ed una maggiore focalizzazione sui processi chiave e sulle core competence, su quegli aspetti cioè dove si può essere più competitivi. E questa la logica che ha fatto tra l altro diffondere la prassi di mettere in outsourcing i processi e le attività considerate non core, per farle realizzare in modo più efficiente da operatori specializzati. Ma soprattutto essa ha spinto le aziende a concentrarsi sullo sviluppo dei propri vantaggi e competenze distintivi, ricercando invece partner adeguati (cosiddetti strategici ) per le attività a monte ed a valle o parallele (riposizionamento nelle catene del valore, partnership, comakership, aziende virtuali, etc.). Tale logica ha portato di fatto ad una organizzazione dello scenario di business costituito da un sistema a rete di dimensione mondiale, dove le aziende possono interagire in modo molto flessibile e pragmatico, creando continuamente nuove catene del valore. CONVERGENZA Il fenomeno della convergenza, già attivatosi alla fine degli anni 80, sta oggi esplodendo sulla scia delle nuove opportunità di business offerte da Internet. L avvio del business trasversale, cioè non più rispettoso dei confini dei tradizionali settori di business, è iniziato circa dieci anni fa con l aumento dell importanza del valore del servizio nei confronti del valore del solo prodotto. La trasversalità è stata infatti veicolata dall aumento delle vendite di pacchetti prodotto-servizio integrati o addirittura di prodotti semplicemente inclusi in un valore servizio. A questo riguardo la realtà dello scenario di business di oggi può essere individuata nel modo descritto qui di seguito: I confini settoriali si stanno sfumando sempre di più (perché i prodotti / servizi si stanno integrando sempre di più). Emblematiche a riguardo le evoluzioni registrate nel settore dell auto negli anni 90, quando si è affermata la vendita per flotte. Tale business, che rappresenta già più del 50% del mercato del trasporto leggero nei paesi più maturi, consiste nel fornire prodotto e servizio in modo integrato (auto + assicurazione + manutenzione, etc.) dove il prodotto è solo un ingrediente del pacchetto trasporto (spesso il prodotto è addirittura considerato ad un valore sottocosto, per consentire di fare business attraverso il servizio!). In questo caso ciò che viene proposto al cliente è il valore trasporto con le sue modalità di erogazione C:\My Documents\LIBRI\libro ebod.doc 10

11 (servizio), e quindi non solo un prodotto. Il valore aggiunto costituito dall integrazione dei componenti di prodotto/servizio (auto, assicurazione, etc.) costituisce di fatto il valore competitivo in questo segmento di mercato. L aumento dell importanza della dimensione servizio rende via via meno specifici e senza barriere importanti i settori di business tradizionali. I distributori fisici dell auto (trasporti e stoccaggi), oggi in outsourcing, sono infatti gli stessi degli altri settori, le società di finanziamento/leasing anche, le formule promozionali sono sempre più integrate. Al di fuori del settore auto si pensi al business delle Telecomunicazioni che si sta fondendo con quello del Data Management, o ai programmi fedeltà inter-business, dove catene alberghiere insieme a compagnie aeree, noleggiatori di auto e tour operator gestiscono pacchetti di offerta, specialmente a livello promozionale, completamente integrati, ma con concorrenza anche all interno dello stesso programma (si pensi ai Rent a Car, partner di programmi fedeltà con la stessa compagnia aerea e quindi in concorrenza tra di loro). Il ruolo dei players di un settore può essere diverso in funzione di prodotto / mercato / momento (perché il business sta diventando globale e viene affrontato con strutture a rete). Questo aspetto è conseguenza diretta del punto precedente. Nel settore dell auto ad esempio, nel segmento flotte, i dealers, i costruttori, le società di leasing, le società di rent a car, le società finanziarie (fra di esse la General Electric, tradizionalmente nota per altri business, con la sua Capital Services AVIS Fleet), si presentano al mercato in modo molto articolato e diversificato: fornitori, clienti, partner o concorrenti a seconda dell opportunità. Di fatto ognuna di esse si combina / adatta alle diverse configurazioni di mercato esistenti nei diversi segmenti e nei diversi paesi. Non diverso è il caso dei produttori di tecnologie informatiche che si configurano e si riconfigurano continuamente scambiandosi i ruoli a secondo di prodotto, momento, mercato. New players orizzontali stanno penetrando un po in tutti i settori (perché il focus si sta spostando dal prodotto al servizio). Data l importanza e l universalità di alcune dimensioni del servizio, alcuni players stanno diventando davvero orizzontali, cioè trasversali rispetto ai settori di business, e operanti a 360. Oltre ai servizi finanziari (caso G.E. già citato), si pensi ai distributori logistici (TNT, etc.), anch essi operanti oramai in outsourcing per tutti i settori che distribuiscono prodotti fisici, oppure alla gestione dei servizi informatici (IBM, EDS, Accenture, etc.), senza più alcun limite di settore! Il numero e la tipologia dei concorrenti sta di fatto aumentando e diversificandosi (perché lo stesso prodotto / servizio può essere venduto in aggregazioni completamente diverse). Ancora l esempio dell auto: la polizza assicurativa può essere venduta dall agente o dal broker (da sola), dal dealer (con l auto), dalla compagnia di rent a car (con l auto e il servizio di noleggio), dal costruttore (con la fornitura della flotta ), dal costruttore/montatore dell antifurto satellitare convenzionato con la compagnia di assicurazione (con l installazione dell antifurto), ecc... L ambiente in cui tali convergenze diventano operativamente più facili, è sicuramente quello elettronico (che rende fisicamente più facile tale convergenza), C:\My Documents\LIBRI\libro ebod.doc 11

12 denominato appunto E-Business. L ambiente Internet di fatto alimenta strategie customer centric, cioè incentrate sul cliente finale, dove il contatto con lo stesso diventa un vero e proprio valore potenziale per tutti gli operatori. L accesso al cliente sta infatti diventando il fattore unificante dei vari canali di business, creando potenziali di convergenza sinora impensabili. E in questa logica che diventano quasi normali fenomeni di convergenza quali quello realizzato alcuni anni fa dalla utility francese Vivendi (che ha l accesso ai consumatori di energia elettrica e gas) con l inglese Vodaphone (che può collegare tale accesso a tutti i potenziali canali distributivi via Internet e telefono) e con la tedesca Mannesmann (che da società di ingegneria si sta velocemente trasformando in società trasversale molto presente nelle telecomunicazioni). In tal caso la convergenza è totale: settori storicamente senza contatti, paesi completamente diversi. Altri esempi in Fig. 3. E-BUSINESS / INTERNET L impatto dell E-Business e di Internet, già di fatto introdotto a livello strategico nei punti precedenti, verrà meglio sviluppato nel prossimo capitolo. Alcune considerazioni strategiche complementari sono le seguenti: adottare una strategia E-business significa in genere rivoluzionare totalmente, o almeno parzialmente, la logica delle precedenti catene del valore, inventandone di nuove o rivisitando quelle esistenti rendendole a maggior valore aggiunto; l E-biz ed Internet annullano di fatto molti dei problemi legati alle distanze rendendo disponibile ogni informazione e potendo realizzare ogni transazione virtualmente a costo zero ovunque nel mondo (salvo scontrarsi poi con difficoltà di consegna fisica); le tre sottocomponenti base dell E-biz, (e cioè E-procurement, E-Supply Chain, E- Commerce), consentono performance impensabili solo qualche anno fa, collegando di fatto tutto il sistema del business mondiale ai potenziali end-users ed ai singoli fornitori. SVILUPPO TECNOLOGICO La tecnologia è sempre stata un ingrediente fondamentale dello scenario economico. Lo sviluppo del business è infatti quasi sempre determinato dalla produzione e vendita di nuovi prodotti/servizi, diventati possibili grazie allo sviluppo tecnologico. L economia industriale in particolare, cioè quella dei prodotti, è di fatto nient altro che la conseguenza dello sviluppo tecnologico, dai tempi dell invenzione dei telai e delle macchine a vapore a quelli più recenti dei telefoni cellulari. Ma all inizio (al tempo dei telai e delle macchine a vapore) la sua importanza era assoluta, in quanto la tecnologia era il motore primario dell economia industriale. Ciò che sta accadendo oggi è probabilmente molto simile a quanto accadde allora, cioè quando la tecnologia costituiva la leva primaria dello sviluppo economico e quindi dello scenario di business. Sono probabilmente sufficienti le seguenti due considerazioni: la velocità con cui vengono oggi lanciati sul mercato nuovi prodotti/servizi sta avendo un impatto dirompente in termini di nuovi business che nascono (con relative nuove società). Si pensi a tal riguardo ai computer palmari, ai prodotti C:\My Documents\LIBRI\libro ebod.doc 12

13 multimediali, ai dispositivi ed ai servizi legati ad Internet ed alle telecomunicazioni che stanno apparendo sul mercato, ed al volume di business che essi già stanno generando! Più in generale le previsioni sullo sviluppo tecnologico dei prossimi 20 anni, fanno intuire che altre grosse novità (con relativi nuovi business) non mancheranno (Fig. 4); le possibilità e le opportunità tecnologiche costituiscono un vero overboost di tutti gli altri trend strategici in atto, rendendoli a loro volta dirompenti. Sarebbe infatti possibile la globalizzazione dell economia senza le possibilità di comunicazione odierne? Sarebbe possibile realizzare strategie di convergenza, quali quelle multimediali, senza la componente tecnologica? Potrebbe Internet operare senza le specifiche tecnologie sviluppate? E quante nuove società non esisterebbero neanche senza le opportunità tecnologiche da loro sviluppate? E quindi probabilmente giusto affermare che lo sviluppo dell economia è oggi nuovamente potentemente technology driven, cioè guidato dalla tecnologia. I principali fattori di tale sviluppo (i drivers ) sono ora e saranno ancora nei prossimi anni grid computing, l evoluzione dei processi e delle piattaforme informatiche, l evoluzione delle tecnologie di telecomunicazione, l evoluzione del software, l evoluzione dei sistemi multimediali. START-UP e DOT-COM COMPANIES Il numero di nuove società quotate in borsa nei nuovi mercati ed il numero di società Dot-com attivate negli scorsi anni è stato enorme. Il nuovo valore borsistico/finanziario generato in tali anni è stato altrettanto enorme. Tale valore era basato di fatto più su business potenziale che reale, con casi addirittura incredibili in termini di capitalizzazione borsistica. Probabilmente c è stato molto di artificioso, ma c è anche molto di realmente potenziale (e quindi di reale, nell ambito dell economia dei futures ). Se è vero che probabilmente i due terzi di tali nuove società non hanno rispettato le attese, è però vero che il rimanente è realmente nuovo business, di fatto rispondente a nuovi mercati/bisogni o a nuovi contenuti tecnologici. Queste società sono state le vere pioniere della new-economy, cresciute quasi in contrapposizione a quelle della old-economy. Le due realtà sono state in effetti viste come due mondi separati. Si pensi ad esempio ai criteri di valorizzazione delle società appartenenti a tali due mondi, utilizzati fino a poco tempo fa: fatturato, profitto e assets materiali/durevoli come criterio base nella old-economy numero di contatti clienti e business plan potenziali nella new economy. E così una Tiscali poté capitalizzare solo pochi anni fa più di una FIAT (fatto impensabile solo alcuni anni prima!). E certo che la distanza tra le due tipologie di economia si sta oggi decisamente colmando, dando luogo ad una nuova economia continua, che spazia dalle aziende più tradizionali (old-economy), a quelle puramente virtuali (new economy). C:\My Documents\LIBRI\libro ebod.doc 13

14 Le evoluzioni dei bisogni delle imprese Un modo molto pragmatico di interpretare le evoluzioni in atto nel mondo del business è quello di riferirsi ai bisogni espressi dagli operatori dello stesso, cioè le imprese. Un punto di osservazione privilegiato per individuare tali bisogni e le loro evoluzioni, è quello del business della consulenza, che tradizionalmente ( istituzionalmente ) si sviluppa nelle aree che più riguardano tali bisogni. In realtà non sempre ciò che viene realizzato corrisponde esattamente al bisogno, ma ne rappresenta sicuramente una buona componente (a volte la soluzione che rappresenterebbe la risposta puntuale non esiste). Tentando di integrare la dimensione bisogni espressi con le maggiori realizzazioni sviluppate di fatto, emerge una mappa evolutiva che può essere illustrata facendo riferimento ai due decenni passati ed a quello in corso. Ciò con l approssimazione temporale dovuta al fatto che il baricentro di tali momenti evolutivi può essere spostato indietro o in avanti a seconda del settore esaminato. Anni 80 I focus delle imprese, e quindi i bisogni espressi nei confronti dei fornitori di consulenza, erano sostanzialmente quelli che rispondevano a due obiettivi principali, tipici di quella decade: come possiamo ridurre i costi/aumentare l efficienza operativa della nostra organizzazione? come possiamo aumentarne la sua capacità competitiva? Conseguenza di ciò fu il fatto che il business della consulenza, in termini di progetti richiesti e realizzati, era fortemente sviluppato nelle due competenze relative a tali richieste. Tipici progetti realizzati in tal senso erano, da una parte, quelli di overhead reduction (riduzione generalizzata dei costi indiretti, specialmente di organico) e di aumento delle efficienze delle principali attività (produzione, logistica, ecc.), e dall altra, quelli di posizionamento strategico o di potenziamento delle capacità competitive dell azienda. L approccio era tipicamente top-down, riguardando in alcuni casi tutta l organizzazione (ad esempio gli interventi di right-sizing dell organico) o limitati a qualche funzione (produzione, manutenzione, logistica, amministrazione, ecc.). Anni 90 (prima parte) ( ) Si affermò in quegli anni la consapevolezza che il business viene realizzato da processi che generano valore aggiunto, che devono essere serviti a tal fine da processi di supporto, e quindi dalle funzioni (in pull sui processi). Tale orientamento ai processi creò lo sviluppo di competenze, di business di consulenza, e quindi di progetti, incentrati su approcci tipicamente di processo (Process Control, Process Improvement, Business Process Reengineering). Gli obiettivi degli interventi riorganizzativi erano l aumento di efficienza (eliminazione delle fasi processuali senza valore aggiunto) e/o di efficacia (creazione, ( ) Organizzazione e gestione per processi, Giorgio Merli Marco Biroli, ISEDI 1996 C:\My Documents\LIBRI\libro ebod.doc 14

15 allineamento e potenziamento delle attività a valore aggiunto in funzione del valore finale per il cliente/mercato). Tipica conseguenza di ciò fu l esplosione del business connesso all implementazione di sistemi orientati alla gestione integrata della supply chain: i sistemi ERP. Tali ottimizzazioni/focus furono inizialmente orientati ai soli processi interni (ERP interni). Si affermarono così applicazioni e volumi di consulenza su alcuni pacchetti ERP quali SAP, JDE, BAAN, ecc, sviluppati dai vendors allo scopo. L attenzione si estese poi a monte della supply chain con progetti/programmi di Comakership con i fornitori e con estensione dei sistemi ERP agli stessi. Anni 90 (seconda parte) Successivamente, anche come evoluzione naturale dei programmi di Total Quality e Customer Focus, ma soprattutto come risposta allo scenario di maggiore competitività nell accesso e nella relazione con il cliente, il focus fu spostato sui processi orientati al mercato/cliente. Si affermarono così gli approcci CRM (Customer Relationship Management), con i relativi pacchetti applicativi. Poiché i fornitori dei prodotti ERP si trovavano in ritardo su tale fronte (mentre sarebbe stata la naturale evoluzione dei sistemi che già gestivano la supply chain a monte), si affermarono pacchetti di vendors fortemente focalizzati sulle soluzioni client facing (Siebel, Vantive, Clarify, ecc.). E su queste implementazioni che si sviluppò il business di System Integration alla fine degli anni 90, rispondendo alla necessità di collegare tali processi/sistemi orientati al cliente/mercato (front-end) con quelli a monte (back-end), e con i sistemi legacy. Ne derivò, anzi ne deriva (visto che tali progetti sono in corso presso numerose aziende), lo sviluppo di progetti per l attivazione e l implementazione di tutti i collegamenti e le integrazioni necessarie (applicazioni legacy, Middleware, ecc.). Il completamento della domanda delle imprese in tal senso è costituita anche dai processi e sistemi che ottimizzano gli aspetti di multicanalità e comunque dei sistemi client facing (TIBCO, BROADVISION, ecc.), ed alcuni processi e sistemi specifici, quali la fatturazione (cioè il billing) con sistemi quali Keenan, SPL, SAP-ISU, ecc. Il tutto in un ambiente esterno caratterizzato dallo sviluppo di internet e delle applicazioni WEB, che mette le basi per lo sviluppo verso le logiche di rete. Inizio anni 2000 Il focus dei bisogni/richieste delle imprese, facilmente estrapolabile dalle evoluzioni descritte nei due capitoli precedenti, riguarda oggi il potenziamento della loro capacità di lavorare in un sistema di business a rete ed a destrutturarsi in tal senso (un esempio in Fig. 5). Le consulenze cominciano infatti a riguardare la progettazione e l implementazione di strategie, organizzazione, sistemi, tecnologie per: migliorare le capacità di rapporto e collaborazione tra le imprese aumentare il focus su loro capacità distintive/core capabilities ridurre i costi fissi, variabilizzandoli al massimo ed aumentando le attività in outsourcing gestire e approvvigionarsi on demand in tutte le attività di business o di supporto esternalizzabili supportare la trasformazione delle strutture aziendali e di sistema verso logiche di business a rete (networked) e di business on demand. C:\My Documents\LIBRI\libro ebod.doc 15

16 Tale trend è illustrato in Fig. 6. Le evoluzioni dell e-business Dopo l esame del tipo helicopter overview sugli scenari di business e di mercato, procediamo ora ad uno zoom mirato, esaminando le specifiche evoluzioni connesse alla leva/dimensione del e-business. A tal riguardo, se è vero che un organizzazione oggi non può ignorare il nuovo contesto della Net-Economy, e che quindi deve essere pronta a praticare una strategia offensiva o difensiva a riguardo, occorre che essa riesca velocemente a mettere a fuoco le possibili opzioni praticabili. Dal punto di vista delle opportunità esistenti esse possono essere individuate attraverso l evidenziazione di tre livelli di riferimento: a) le e-transactions (commercio elettronico) b) le e-enabled supply chains (catene di alimentazione elettroniche) c) le e-redesigned value chains (nuove catene del valore) In realtà il terzo livello di opportunità ne contiene implicitamente uno di livello ancora superiore, dove le opportunità offerte dall E-biz si incontrano sinergicamente con le opportunità di macro trend strategico descritte nel primo capitolo, attivando business completamente nuovi. In tal caso si può parlare di un livello d), così definibile: d) e-business re-configuration (riconfigurazione del business). Questi quattro tipi di opportunità (si veda Fig. 7), non costituiscono delle vere e proprie alternative. Infatti oggi un organizzazione, per garantirsi la sopravvivenza, deve essere pronta a tutto. Deve cioè, come minimo, esplorare tutte le opportunità possibili. Meglio se riesce anche a formulare dei progetti su tutti i livelli di opportunità. Meglio ancora se li attiva tutti, pronta ad accelerare le implementazioni specifiche a seconda di problemi, minacce, successi, opportunità che troverà sul campo e del comportamento dei concorrenti (di settore o trasversali). Ovviamente deve cercare di farlo ai minori costi possibili, e comunque variabilizzati, facendo leva su processi che possano essere espletati da altri. Vediamo ora di meglio descrivere le quattro opportunità attraverso una scala di cambiamento crescente (ci si riferisce ancora alla Fig. 7). Tale percorso coincide di fatto con i quattro livelli (a-b-c-d) individuati. Ognuno di essi ha impatto sulle 3 aree fondamentali di una organizzazione, e cioè i suoi fornitori, il suo interno, il suo mercato (si veda la Fig. 8), in modo diverso ed articolato. C:\My Documents\LIBRI\libro ebod.doc 16

17 a. Il potenziamento dei canali di vendita (e-transactions, e-channel enhancement ) Il primo livello del percorso, quello delle E-transactions, più che in una revisione strategica, consiste di fatto in un potenziamento delle capacità commerciali di un azienda, o meglio, delle sue modalità di intermediazione commerciale. Nello schema di riferimento (ancora la Fig. 7) tale configurazione si posiziona infatti in basso a sinistra, nella zona che individua un basso impatto sul business (e quindi un valore solamente tattico ) e un ruolo dell E-business di tipo tecnico-tecnologico (e quindi non sostanziale). Esso ha il maggiore impatto sull area mercato-clienti (Fig. 9). Di fatto si tratta della generazione di una situazione che consente di sfruttare i nuovi negozi elettronici messi a disposizione da Internet e/o di automatizzare le transazioni commerciali con i clienti (sia in B2C che in B2B). Tale configurazione è individuabile con il termine E-Commerce ed è sicuramente il gradino concettualmente più facile da praticare. Esso impatta sulle modalità aziendali riguardanti marketing, vendite/acquisti/pagamenti, processi gestionali commerciali e logistico/distributivi (via Internet o Intranet). E, di fatto, una evoluzione dei canali di vendita. Tra le opportunità praticabili si possono citare le seguenti (ancora Fig. 9): l attivazione di una presenza in Internet (sito WEB) la predisposizione di un catalogo on-line la possibilità di effettuare e ricevere ordini per via elettronica la possibilità di governare in modo completo le transazioni in tutti i loro aspetti. I settori/prodotti/servizi in cui questo gradino è oggi più diffuso sono quelli dei beni durevoli (prevalentemente in B2B), dei beni di consumo (sia B2B che B2C) e dei servizi in senso lato. Si possono citare in particolare il settore dei trasporti (logistica), dei pacchetti e viaggi turistici, dell industria automobilistica (specialmente in B2B e marginalmente in B2C). Quando si parla di E-Commerce in logica B2B è chiaro che esso può essere visto sia dalla parte dell azienda venditrice che da quella dell azienda compratrice. In questo ultimo caso, essendo il focus concentrato sulle modalità di acquisto, si preferisce parlare di E-procurement. Il fatto è che la realtà, anche tecnologica, è pragmaticamente governata dai maggiori poteri relativi e quindi il punto di vista che prevale è quello delle grandi organizzazioni. Se queste forniscono clienti individuali o piccole aziende e attivano nuove e-modalità di commercializzazione si parla di E-Commerce, se invece attivano nuove e-modalità di approvvigionamento dei materiali dai loro più o meno piccoli fornitori si parla di E-procurement. Quest ultimo, visto dalla parte dei fornitori è ovviamente invece un modo diverso di vendere/fornire, e quindi dovrebbe essere denominato E-Commerce. Ma considerando che il baricentro delle relazioni è posizionato più vicino alla grande organizzazione e soprattutto il fatto che in genere è quest ultima che propone/impone le sue nuove modalità di acquisto è pragmaticamente accettato che in questo caso si parli di E-procurement. L obiettivo principale dell E-Commerce è quello di gestire meglio la domanda del mercato, ottenendone un vantaggio competitivo e comunque maggiore efficacia ed efficienza rispetto al passato. Il tutto avviene sfruttando le seguenti possibilità: marketing personalizzato ed in tempo reale C:\My Documents\LIBRI\libro ebod.doc 17

18 aumento dell offerta di prodotti/servizi allargamento della base attiva e potenziale dei clienti. Il processo tipo per l attivazione di canali di vendita e-enabled è quello descritto qui di seguito. Normalmente la prima fase è contraddistinta dalla creazione di un sito di E-commerce nel quale è possibile effettuare transazioni mediante l uso di un software adeguato. Esso prevede la presenza on-line di tutte le informazioni di base necessarie per le transazioni commerciali, le informazioni inerenti i propri prodotti e servizi ed un software evoluto, che dia al cliente la sensazione di muoversi in un ambiente sicuro. Il sito di E-commerce è solitamente collegato al sito web dell azienda; anzi molto spesso è proprio quest ultimo che funge da porta di ingresso per le transazioni commerciali. Il lancio di un sito di E-commerce può assumere significati diversi: per alcuni può rappresentare solamente la presenza su Internet accanto ai concorrenti (per dimostrare di non essere da meno), per altri, invece, può significare un processo strutturato di cambiamento da impresa tradizionale ad impresa elettronica. Nelle imprese che effettuano transazioni B2B il sito di E-commerce spesso non è altro che l apertura della loro rete Intranet a fornitori e rivenditori. Questi, debitamente autorizzati, possono così accedervi anche attraverso la rete Internet. Tra le possibilità offerte dall E-commerce, ne esiste una con deciso valore strategico, e cioè quella della gestione globale del rapporto con il cliente, attraverso approcci e sistemi di Client Relationship Management (CRM). Dal punto di vista della praticabilità reale dell E-Commerce non si presentano grossi problemi, esistendo già sul mercato soluzioni informatiche di buona performance ed anche relativamente ben personalizzabili. Esistono piuttosto problemi connessi ai potenziali rischi nelle delicate aree dei canali distributivi e dei pagamenti. Se infatti si cerca di attivare nuovi canali commerciali paralleli ai tradizionali, scavalcando i classici dealer con la nuova soluzione elettronica, la potenziale reazione di questi ultimi potrebbe essere molto pericolosa. Sintomatico a riguardo il caso di una nota casa produttrice di cosmetici che ha cercato di attivare un canale diretto per la vendita ai clienti finali degli stessi prodotti che prima distribuiva solamente attraverso le profumerie. La reazione è stata così violenta che l azienda è stata costretta ad abbandonare il progetto sostituendolo con un altro approccio. Quest ultimo ha previsto la completa revisione della catena del valore, con la messa a punto di specifici prodotti e soprattutto di un altro brand con la generazione di un business autonomo, nuovo, non interferente con il precedente. Reali problemi dell E- Commerce sono ancora quelli legati ai pagamenti elettronici. Ciò a causa di rischi di intercettazione dei numeri delle carte di credito e di violazione della privacy. E proprio su questo aspetto che gli operatori si stanno concentrando, coinvolgendo fortemente i partner finanziari (banche, carte di credito, etc.), ottenendo risultati incoraggianti. Esempi di casi riguardanti sfruttamenti di opportunità E-Commerce sono i seguenti: Come vendita diretta, il migliore esempio è forse la DELL, con la sua vendita online di PC (si noti bene, non in concorrenza con canali distributivi alternativi). Un altro esempio è Charles Schwab. Si tratta di un azienda che è diventata leader nel cosiddetto mercato del discount brokerage. Le transazioni di titoli per via elettronica costituivano già il 54% del suo totale gestito nel 2000 (anno in cui la sua capitalizzazione in borsa superò quella della Merril Lynch). I servizi che essa C:\My Documents\LIBRI\libro ebod.doc 18

19 offre sono: personalizzazione del sito per il cliente, descrizione dettagliata on-line dei servizi offerti, supporti di ricerca mirata e di analisi finanziarie, news finanziarie, quotazione dei titoli in tempo reale, un raffinato customer service, massima accuratezza per garantire sicurezza e privacy. Come creazione di portali vale la pena di citare la famosa YAHOO! e la AOL Come mercati virtuali si possono considerare emblematici la EBAY o la Carpoint Come comunità virtuali la Moiley Tool o la Parent-time Come re-intermediari la ben nota Amazon. Essa era già diventata nel 2000 il quinto venditore di libri negli USA. Con soli 600 dipendenti realizzava un fatturato di 148 milioni di dollari, contro la Barnes & Noble che vende attraverso librerie e che fatturava 2,8 bilioni di dollari con dipendenti (fatturato per dipendente USD contro ). b. Il potenziamento della catena del valore (E-Enabled supply chain, value chain integration) Anche questo livello di sfruttamento delle opportunità E-Biz non è ancora considerabile come un approccio di respiro strategico. Si tratta infatti prevalentemente di efficientare la propria catena di alimentazione, più che ridisegnarla. Non è però escluso che l impatto possa avere anche un valore strategico. Se dal punto di vista tecnologico-implementativo questo approccio richiede sforzi non indifferenti (sia di Business Process Reengineering che, soprattutto, di implementazione di sistemi), dal punto di vista logico esso costituisce forse lo stadio evolutivo più ovvio. L obiettivo è quello di sfruttare al massimo tutte le opportunità che l E-Biz propone in tutti gli anelli della supply chain tradizionale. Da questo punto di vista non occorrono dunque grandi analisi e trattazioni di tipo logico-strategiche, bensì approfondimenti più tecnici che riguardano l e-scm (la E-Supply Chain Management). I settori che hanno già tratto significativi miglioramenti a riguardo, e che comunque sono già oggi impegnati in realizzazioni operative, sono quasi tutti. Citiamo comunque in particolare le forniture d ufficio, i pacchetti turistici, i regali, i servizi a domicilio, i biglietti per viaggi, le telecomunicazioni, i libri, la sanità, la vendita al dettaglio e comunque più o meno tutti i beni di largo consumo. Il focus dell approccio sull intera catena di alimentazione consente di integrare operativamente ed in tempo reale tutti i protagonisti della stessa, consentendo: la visibilità e la gestione dei dati relativi a forniture e fornitori (in questo caso ancora denominabile E-Procurement) la visibilità e la gestione di tutti i processi produttivi la gestione consapevole ed efficace/efficiente del customer service la visibilità e la gestione di tutto il processo logistico e soprattutto: il matching continuo di domanda, offerta e possibilità di evasione ordini. Si tratta di fatto dell ampliamento monte-valle (extended enterprise), della catena del valore aziendale, applicando ad essa gli obiettivi di riduzione dei tempi ciclo e dei costi di esercizio e di aumento della flessibilità e della reattività prima perseguiti solo a livello aziendale con i sistemi ERP di prima generazione. Non a caso di parla anche di extended ERP. C:\My Documents\LIBRI\libro ebod.doc 19

20 Gli impatti di tale approccio prevedono la rivisitazione elettronica dei processi di pianificazione/programmazione, dei processi esecutivi e dei processi gestionali e di controllo delle prestazioni. Tra le aziende che meglio hanno sfruttato queste opportunità vale la pena di citare DELL, CISCO, BOEING, GENERAL MOTORS e GENERAL ELECTRIC. Nel caso di quest ultima i risultati dichiarati dalla Divisione Lighting (frutto dell E-Business e degli approcci sei sigma ) sono: costi del lavoro 30%, costo dei materiali 20%, personale necessario nel procurement 60%. Estendendo l approccio a tutte le Divisioni, il volume di E-Procurement (acquisti on-line) totale della G.E. nel primo anno di applicazione (2000) è stato di circa 15 bilioni di dollari, con un risparmio di circa 600 milioni di dollari rispetto alle modalità precedenti. Una sintesi di tutte le opportunità presentate dall integrazione della catena del valore è la seguente (si veda la Fig. 10): sviluppo e progettazione dei prodotti con i clienti visibilità diretta della domanda dei clienti B2B gestione on-line degli ordini stock co-gestiti con i clienti configurazione degli ordini su misura fatturazione elettronica e-logistica e-procurement pianificazione/programmazione integrata con i fornitori co-design con i fornitori gestione congiunta del ciclo di vita dei prodotti (con i fornitori) c. La revisione della catena del valore (E-redesigned value chain Industry transformation) I due livelli fin qui esaminati, come anticipato, non richiedono l adozione di nuove strategie, ma semplicemente un evoluzione delle precedenti, basandosi sul migliore sfruttamento dei processi esistenti e collegando meglio tali processi tra di loro. I prossimi due livelli del modello interpretativo (value chain e-redesign, ed e- business redesign) implicano invece una discontinuità strategica. Essi prevedono infatti modelli di business rivisitati o riprogettati ex-novo, da attivare con graduale rimpiazzo di precedenti paradigmi strategici ed operativi. Molto spesso riguardano nuove strategie di convergenza. A tal riguardo occorre precisare che l adozione di approcci strategici discontinui rispetto al passato richiede un approccio diverso, che parte dal cosiddetto scenario envisioning. Ciò significa che occorre un diverso modo di pensare, che non sia di tipo incrementale (orientato a mettere a fuoco cosa potrebbe/dovrebbe modificarsi rispetto a prima), ma di tipo breakthrough, a prato verde, divergente, creativo, capace di immaginare il futuro. Si tratta di un brainstorming finalizzato a formulare ipotesi di riferimento a riguardo delle possibili configurazioni future, dove la discontinuità e l incertezza giocano un ruolo chiave. Per quanto riguarda il livello della revisione della catena del valore (si veda Fig. 11), i cambiamenti più semplici sono quelli che prevedono di esternalizzare (outsourcing) i processi non fondamentali per l azienda, ma importanti per la realizzazione del proprio business (e quindi da presidiare comunque con un C:\My Documents\LIBRI\libro ebod.doc 20

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