ELSA Italia. The European Law Students Association HUMAN RESOURCE STRATEGY HANDBOOK

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1 ELSA Italia The European Law Students Association HUMAN RESOURCE STRATEGY HANDBOOK A just world in which there is respect for human dignity and cultural diversity ELSA Cagliari, ELSA Castellanza, ELSA Cosenza, ELSA Ferrara, ELSA Firenze, ELSA Messina, ELSA Milano, ELSA Napoli, ELSA Padova, ELSA Palermo, ELSA Reggio di Calabria, ELSA Roma, ELSA Santa Maria Capua Vetere, ELSA Sassari, ELSA Siena, ELSA Taranto, ELSA Torino, ELSA Trento, ELSA Trieste, ELSA Urbino, ELSA Verona

2 THE HUMAN RESOURCE STRATEGY HANDBOOK Qualsiasi organizzazione, grande o piccola che sia, non può fare a meno di riconoscere l importanza strategica dello Sviluppo delle Risorse Umane e della loro implementazione, quindi, di una vera e propria strategia di HRD (Human Resource Development). Questo Handbook si propone, quale obiettivo principale, quello di costituire una vera e propria Da inserire un immagine al centro guida che, a partire dalla definizione e descrizione della Human Resource Strategy e dei suoi fattori, arrivi a delineare differenti strategie in grado di rispondere alle specifiche istanze connesse alle molteplici e peculiari realtà associative, culturali e cittadine in cui i singoli Local Boards si trovano ad operare. 2

3 INDICE Che cos è la Human Resorce Strategy? Perché attuare la Human Resource Strategy all interno del Network ELSiano?...4 Quali sono i fattori della Human Resource Strategy?...5 La Human Resource Strategy come strumento per la realizzazione dei singoli eventi...8 La Human Resource Strategy come strumento per l implementazione e il consolidamento del Local Board e del relativo Network. 13 La Human Resource Strategy come strumento di trasmissione delle conoscenze ELSiane ai nuovi Officers del Local Board Definizioni delle singole macroaree

4 CHE COS E LA HUMAN RESOURCE STRATEGY? E quel processo che è presente in ogni area, come in ogni livello di attività nell Associazione. Ogni evento ELSA, che sia qualificato come internazionale nazionale o locale, deve essere legato ad una strategia strutturata così come descritta nel Decision Book (DB IM ELSA Italia HRS) 4

5 PERCHÉ ATTUARE LA HUMAN RESOURCE STRATEGY ALL INTERNO DEL NETWORK ELSIANO? La Human Resources Strategy si propone di raggiungere due obiettivi : Short Term Goal : incrementare il livello di preparazione e il numero di iscritti nelle Sezioni Locali di ELSA ; Long Term Goal: ottenere un più alto riconoscimento per ELSA come Associazione internazionale di Studenti. Nell implementazione della Strategia la responsabilità si articola su 3 Livelli: Internazionale: Il Segretario di ELSA International è responsabile dell implementazione della strategia all interno dell intero Network di ELSA; Nazionale: Il Segretario di ELSA Italia è responsabile dell implementazione della HRS in tutto in Network Nazionale, coordina e supervisiona l andamento delle varie HRS presenti nelle realtà locali; Locale: Voi Segretari dei Lbs siete i principali attuatori della HRS, ogni Local Board si deve dotare di una strategia di Reclutamento a partire dal mese di Agosto di ogni Anno che dovrà poi essere sottoposta a valutazione nell Assemblea Primaverile. Suggerimento: E importante che in ogni board l azione del Segretario Generale sia coadiuvata dal Director for Human Resource Strategy il quale non dovrà limitarsi a coadiuvare il Secgen, ma dovrà essere il vero motore della HRS ricerca e coinvolgimento dei nuovi soci, organizzazione di feste, aperitivi. E necessario che una persona del board si dedichi interamente al coinvolgimento dei soci : dovrà costituire il ponte tra il board e i soci, un canale diretto di collegamento tra le due diverse realtà. Esempi vincenti: La Polonia è il primo Paese del Network per livello e qualità di HRS, ogni suo Local Board è dotato di un Director for HRS che ha il compito di coinvolgere, capire le esigenze dei soci, organizzare eventi per i nuovi soci e suggerire al Secgen i periodi migliori per lo svolgimento dei trainings diretti ai Fresher. 5

6 QUALI SONO I FATTORI DELLA HUMAN RESOURCE STRATEGY? I fattori chiave della Human Resources Strategy di ELSA sono: RECRUITMENT Il Recruitment indica un processo senza soluzione di continuità, attivo a tutti i livelli di ELSA. ELSA Italia deve apprestare un attività preparatoria per il Recruitment all interno del Network durante i mesi di Giugno/Luglio. Questo include la preparazione di materiali promozionali utili al Recruitment ed input diretti alle Sezioni Locali affinché diffondano le strategie di Recruitment nelle sedi di loro pertinenza. NETWORK ACTIVITIES Al fine di favorire un lavoro sinergico all interno del network, ELSA Italia e le Sezioni Locali di ELSA Italia organizzano il loro lavoro ed i loro eventi seguendo la struttura descritta nel Decision Book. Il Network ELSA organizza le sue attività in aderenza al seguente ordine strutturale e periodico: Agosto-Settembre: Transition e training degli Officers, Agosto-Ottobre: primo periodo di Recruitment Ottobre-Novembre: periodo dell Assemblea Nazionale Autunnale. Ottobre-Gennaio: primo periodo di eventi accademici e Study Visits. Febbraio-Marzo: secondo periodo di Recruitment e di Trainings Regionali. Aprile-Maggio: periodo dell Assemblea Nazionale Primaverile Marzo- Giugno: Secondo periodo di eventi accademici e Study Visits. Giugno-Luglio: periodo STEP- Traineeship e Transition Questi periodi di strutturazione delle attività nel network devono essere considerate come guidelines. ELSA Italia è responsabile dell attuazione e supervisione sulla corretta strutturazione delle attività nel network. Le Sezioni Locali hanno il dovere di implementare la tabella periodica nella pianificazione delle loro attività. 6

7 TRAININGS Il Training degli Officers è da considerare una priorità in tutti e tre i livelli di ELSA, al fine di incrementare la qualità delle attività del network, al fine di riempire di valore lo status di membro/socio di ELSA, ed al fine di mantenere saldo il rapporto tra i membri ELSA e gli Alumni ELSA. L International Trainers Pool (ITP) e` il più importante organo deputato al Training body di ELSA. I Gruppi Nazionali possono istituire Trainer Pools a livello nazionale o regionale. Il Segretario Generale di ELSA Italia amministra il Gruppo Italiano Trainers. Questa responsabilità può essere anche delegata ad un Director, nominato per questo TRANSITION La Transition è quel processo che permette la trasmissione da parte dell Officer uscente a quello entrante, delle conoscenze legate alla gestione e organizzazione degli eventi ELSiani. Si tratta di un processo che, se eseguito correttamente, può evitare problemi connessi ad una scarsa trasmissione/comunicazione di informazioni se non addirittura connessi alla perdi dei tanti dati di natura eterogenea - che riguardano il Local Board. Una buona Transition contribuisce alla salvaguardia e al mantenimento in attività del Local Board in una prospettiva a lungo termine. 7

8 LA CALENDARIZZAZIONE DELLA HUMAN RESOURCE STRATEGY Al fine di favorire un lavoro sinergico all interno del Network ELSA Italia e le sue Sezioni Locali organizzano il loro lavoro ed i loro eventi seguendo la struttura descritta nel Decision Book. Il Network ELSA organizza le sue attività in aderenza al seguente ordine strutturale e periodico: Agosto-Settembre: Transition e Training degli Officers Agosto-Ottobre: primo periodo di Recruitment Ottobre-Novembre: periodo dell Assemblea Nazionale Autunnale. Ottobre-Gennaio: primo periodo di eventi accademici e Study Visits. Febbraio-Marzo: secondo periodo di Recruitment e di Trainings Locali Aprile-Maggio: periodo dell Assemblea Nazionale Primaverile Marzo-Giugno: Secondo periodo di eventi accademici e Study Visits. Giugno-Luglio: periodo STEP- Traineeship e Transition Questi periodi di strutturazione delle attività nel network devono essere considerate come guidelines. ELSA Italia è responsabile dell attuazione e supervisione sulla corretta strutturazione delle attività nel network. Le Sezioni Locali hanno il dovere di implementare la tabella periodica nella pianificazione delle loro attività. 8

9 LA REALIZZAZIONE DEI SINGOLI EVENTI COME STRUMENTO PER LA L IMPLEMENTAZIONE DELLA HUMAN RESOURCE STRATEGY Ricordate che non è soltanto ELSA ad aver bisogno di professori e/o professionisti che collaborino con l Associazione per la realizzazione degli eventi, ma sono soprattutto quest ultimi ad aver bisogno di ELSA come canale attraverso il quale poter entrare in contatto con studenti e neolaureati in modo semplice, immediato ed efficace, insomma attraverso una modalità diversa rispetto al classico rapporto cattedratico che si instaura nelle Università nel corso di una qualsivoglia lezione! ELSA non è solo un Associazione di studenti, ELSA è un Network attivo ed operante in grado di offrire ai soci, agli studenti e ai neolaureati una serie di attività capaci di contribuire alla crescita Professionale e Personale di ognuno di loro. Professionale perché, avvalendosi del supporto e della collaborazione di emeriti professionisti dei più disparati settori, contribuisce alla crescita culturale e alla formazione dei futuri giuristi. Personale perché gli eventi, visti sotto il profilo organizzativo, permettono a chi opera in ELSA e a chi collabora attivamente con il Local Board, di imparare a relazionarsi e a interagire con i relatori, ad attuare un marketing efficace in grado di garantire la massima diffusione e pubblicità dell evento, a individuare quali strumenti utilizzare per coordinare le risorse umane del team tenendo conto dei tempi a disposizione per la realizzazione dell evento. 9

10 La padronanza dei mezzi e del know how ELSiano è il principale strumento per garantire il raggiungimento di tutto questo : un professionista migliore e con un bagaglio umano di rilievo questo e molto altro è un ELSiano ed è su questo che dovreste far leva nel pubblicizzare l Associazione. Gli Study Visit, le Conferenze, le Moot Court, i COP, gli S.T.E.P e gli LRG rappresentano lo strumento per pubblicizzare l Associazione, il tutto senza scordare il messaggio che deve essere trasmesso: cosa ELSA può dare al singolo non soltanto a breve, ma anche a lungo termine. Ogni singolo evento realizzato all interno del vostro Local Board è la chiave per fare nuovi soci, coinvolgere i soci già esistenti e implementare le conoscenze e la preparazione di quanti già fanno parte del Consiglio Direttivo nonché per coinvolgere quanti negli anni passati hanno fatto parte di ELSA e possono essere una risorsa di conoscenze e contatti. Quando si pianifica l organizzazione di un evento una delle prime domande che ci si deve porre è: A quale uditorio è rivolto l evento? Chi saranno i partecipanti? A seconda del target a cui ci riferiamo saranno diversi sia i canali di pubblicizzazione che i contenuti della stessa, ecco perché è importante dividere in categorie i soggetti a cui ELSA si riferisce. 10

11 ELSA si rivolge principalmente a 5 categorie di soggetti: SOCI POTENZIALI: i soci potenziali sono coloro che ancora non fanno parte dell Associazione e rappresentano il maggiore bacino da cui attingere risorse umane. Al loro interno i soci potenziali devono essere distinti in ulteriori categorie : Matricole Studenti degli anni successivi Come coinvolgerle: attraverso l organizzazione di : welcome day, aperitivi e feste, banchetti di presentazione dell Associazione, Study Visit, Training for freshers. Come coinvolgerli: essendo ormai più maturi e avendo più conoscenze giuridiche gli eventi formativi quali Conferenze, LRG, ISV, COP, Panel e Discussion, Essay Competition, Moot Court sono i principali strumenti. Sono i maggiori destinatari degli SV: i viaggi sono la parte più piacevole di ELSA, magari coinvolgete nell organizzazione di un SV anche un Professore questo vi permetterà di far partecipare studenti della sua cattedra e acquisire un utile contatto in Studenti dell ultimo Anno Post-graduate Come coinvolgerli: COP, Delegazioni, S.T.E.P, P.I.T, Moot ed LRG sono i principali mezzi di coinvolgimento. Hanno necessità di conoscere il post-lauream quindi incontri con i professionisti, visite guidate di carceri, tribunali, studi legali e COP sono particolarmente indicati. Coinvolgete anche qua i Professori di cattedra dell ultimo anno che magari di offriranno anche utili spunti per l organizzazione di conferenze che possano attirare l attenzione di questi studenti. Come coinvolgerli: S.T.E.P, P.I.T convenzioni con Master, Corsi d Inglese giuridico, Delegazioni. 11

12 SOCI L obiettivo principale nella gestione dei soci è mantenere vivo l interesse per l Associazione, coinvolgerli e farli diventare soci attivi. In che modo? E importante che capiscano che ELSA è ben più di uno Sv, o di un seminario, ma dietro c è un Organizzazione, un Direttivo etc. Cercate di invitarli alle riunioni, fate riunioni aperte ai soci che si concludano con aperitivi, coinvolgeteli anche in quelle cose che per voi appaiono come le più noiose, come appendere locandine, per loro potrebbe significare sentirsi parte di un gruppo. I soci vanno motivati, coinvolti e interessati, proponete loro SV, Conferenze ed eventi di portata nazionale come le AN, i NPM, la NMCC etc. SOCI ATTIVI I soci attivi costituiscono la principale fonte per la formazione del prossimo direttivo è perciò necessario focalizzare l attenzione sulla formazione dei soci attivi come futuri officers del board: organizzate almeno due training all anno, invitateli a tutte le riunioni del direttivo, rendeteli Directors, coinvolgeteli nella realizzazione degli eventi, date loro responsabilità soltanto in questo modo potrete capire a quale area sono più adatti. Incentivate la loro partecipazione all AN, agli eventi training, e fateli inserire nelle mailing list d area e partecipare ai web meeting il tutto li renderà maggiormente coinvolti nella macchina ELSiana. 12

13 BOARD MEMBERS Il principale problema dei Local Board è rendere ogni responsabile d area più responsabile! Un ruolo fondamentale è quello del Secgen ponte e collegamento tra le varie aree del board: il Secgen deve incentivare e responsabilizzare i membri d area, seguire il loro operato in qualità di mastino del board: accertatevi che i membri del vostro board tengano comunicazioni con i referenti d area, partecipino ai web meeting e conoscano tutto della loro area. Incentrate l attenzione sulla formazione e l aggiornamento degli officers è essenziale la partecipazione alle AN, ma anche aumentare il numero di training che dovranno essere non più generali, ma specifici. ACCADEMICI Gli accademici sono un vero e proprio tesoro per il Local Board, ogni contatto, ogni professore in più è bacino di ricchi spunti per collaborazioni nella realizzazione di eventi quali ad esempio Conferenze, SV, Law School, Panel Discussion etc. Coinvolgeteli mostrando loro il lato più accademico e formativo dell Associazione: magari proponete loro di coinvolgere gli studenti delle loro classi per la partecipazione a Moot Court, o ISV, o di collaborare per la realizzazione di Conferenze su temi che stanno loro particolarmente a cuore. 13

14 LA HUMAN RESOURCE STRATEGY COME STRUMENTO PER L IMPLEMENTAZIONE E IL CONSOLIDAMENTO DEL LOCAL BOARD E DEL RELATIVO NETWORK Il Recruitment è un momento essenziale per l implementazione e il consolidamento della realtà associativa locale: trovare nuovi soci, infatti, garantisce sia un ricambio generazionale all interno dei soci attivi sia l ingresso di quelli che potranno essere i futuri Officers della sezione. In questa fase, il Segretario Generale è il centro delle operazioni, ma non è al contempo l unico responsabile del Recruitment; il suo ruolo è di tipo propulsivo in questa fase, propone, organizza e predispone un piano di gestione del Recruitment al Consiglio Direttivo. Spesso, soprattutto nelle piccole sezioni locali, il reclutamento e' un problema, per vari motivi: scarsa esperienza nella gestione dello stesso; mancanza di una tradizione consolidata in materia; timidezza; scarsa idea di come si possano approcciare le matricole o i nuovi soci in generale. 14

15 Come fare un buon Recruitment Come detto, alla base è opportuna una buona organizzazione preliminare! Inizio dell Anno Accademico: in concomitanza con l inizio delle lezioni, è opportuno che il Consiglio Direttivo Locale si riunisca e pianifichi nei dettagli il Recruitment iniziale è consigliabile prevedere nel corso dell anno almeno due periodi in cui attuare il Recruitment (inizio dell Anno Accademico e del Secondo Semestre) Quando: in che momento fare la presentazione alle matricole, se durante il Welcome Day organizzato dall Università o organizzando un welcome Day tutto ELSiano, oppure parlando agli studenti tra una lezione e l altra. Si consiglia di unire la presentazione dell Associazione all interno dell Ateneo a un evento meno formale quale ad esempio un aperitivo, questo vi consentirà di conoscere più da vicino gli studenti interessati all Associazione e colpire la loro attenzione. Dove: in che luogo svolgere le attività pianificate; Pubblicità: è importante capire come fare una buona presentazione - volantini, sms, mailing list di Facoltà, video presentazione dell Associazione, banchetti, gadget nonché i social network, ad oggi strumenti sempre più accattivanti e di immediato impatto utilissimi per un efficace marketing a costo zero. ricordatevi di sfruttate la mente creativa del vostro VP Marketing Chi: distribuire i compiti e decidere chi fa cosa delle precedenti attività. Sarebbe utile pianificare incontri almeno settimanali per verificare la progressione delle singole attività a ciascuno affidate. Come ben si può immaginare, il primo incontro è la parte più importante perché è quel momento in cui i vostri interlocutori si fanno da subito un idea di cosa sia ELSA, di quanto essa possa offrire nella formazione personale e professionale di ciascuno di loro. E importante che la presentazione venga fatta agli studenti sin dal primo anno di Università! NB: ciò che costituisce un divario tra il nostro Network nazionale dagli altri Network presenti in ELSA è che la nostra Associazione non è ancora diventata in toto parte integrante delle nostre realtà universitarie, non è per così dire - quello step obbligatorio per ogni studente che si accinge a frequentare una Facoltà di Giurisprudenza. 15

16 Nelle altre realtà europee, invece, ELSA cammina di pari passo con l Università legandosi inscindibilmente alla struttura accademica e organizzativa di quest ultima, diventando parte dell Università pur mantenendo la propria autonomia quale associazione studentesca no profit. Se anche in Italia si riuscisse a creare questo legale indissolubile e stabile tra ELSA e l Università, quest ultima inizierebbe a vedere in ELSA una valida alleata garante della formazione dei propri studenti e svolgente quindi un attività parallela, ma non certo estranea, a quella svolta dal corpo docenti. Tornando all implementazione del piano di Recruitment, un altro passo importante è individuare un professore amico a cui poter chiedere di intervenire alla fine di una sua pausa tra un'ora e l'altra e che vi faccia fare un introduzione di pochi minuti nel quale è possibile riscontrare una maggiore affluenza di studenti. In questo caso sarà quanto mai opportuno tenere un discorso breve - non più di due minuti- in cui ci si presenta, si spiega rapidissimamente e in modo generalissimo che cos è ELSA e si invitano tutti alla presentazione che avverrà massimo nei 3 giorni successivi. Quanto alla presentazione ufficiale dell Associazione, è opportuno individuare un luogo in facoltà (es. aula dove si svolgono le lezioni) e prenotarlo, mentre per quanto riguarda la data sarebbe meglio un giorno della settimana, nel quale è possibile riscontrare più affluenza di studenti. La presentazione non dovrà essere troppo lunga (massimo 30 min)! NB: ricordatevi di affiggere sulle pareti manifesti delle passate attività, poster di ELSA e di mettere sui tavoli e sui banchetti, previamente predisposti, materiale informativo sull Associazione. Tenete libera una parete per il proiettore che avrete preso in prestito - se l'aula non ce l ha - e proiettate foto e/o video di eventi ELSA. 16

17 La presentazione in generale sarebbe meglio farla in PowerpPoint (trovate un modello da modificare nell'arkhive) della durata di massimo 10 minuti in cui si presenta ELSA in generale, cosa ha fatto la sezione e quali sono le attività che quest ultima ha intenzione di realizzare nel breve - medio tempo. Sul banchetto che avrete allestito in aula, mettete moduli, tessere, penne e materiale pubblicitario degli sponsor da dare ai partecipanti: sarà un modo per attrarre maggiormente la loro attenzione e al contempo far conoscere ai potenziali nuovi soci, quali sono i partner istituzionali e commerciali della sezione (senza doversi mettere a fare una lezione cattedratica lunga e noiosa sul punto!). Anche la fine della presentazione è un momento importante: rappresenta, infatti, quella fase nella quale gli officers locali interagiscono direttamente con gli studenti, li conoscono sia sotto il profilo ELSiano sia sotto il profilo personale, aspetto quest ultimo fondamentale e alla base della costruzione di un futuro rapporto di natura professionale. NB: l approfondita conoscenza delle persone che vi circondano, delle loro aspirazioni, dei loro pregi e dei loro difetti permette di capire come rapportarsi a quest ultimi e come strutturare un rapporto costruttivo! Il lavoro in ELSA è un lavoro da svolgersi necessariamente in team, può esistere nel gruppo una guida, ma mai un capo. E essenziale che all interno del Consiglio Direttivo in senso lato si costruisca un rapporto fondato sulla leale collaborazione, sul sano confronto - che non può che aiutare a crescere sotto il profilo personale e professionale e sulla fiducia!!!! Per realizzare dunque questo importante momento di aggregazione e di contatto con gli studenti potrebbe essere proficuo organizzare un piccolo rinfresco, ma non solo, si potrebbe anche organizzare un aperitivo, se possibile, offerto a spese della Sezione Locale, ad ingresso libero in un locale. Ricordatevi, infine, che il momento conviviale non può essere solo quello successivo alla presentazione, ma la Sezione Locale deve creare molte occasioni di questo tipo lungo tutto il corso dell anno affinché si possano consolidare appieno i rapporti tra i soci. 17

18 E dopo aver reclutato nuovi soci? Come reclutiamo nuovi Officers? Una volta reclutati i nuovi soci è essenziale individuare tra essi quelli interessati a diventare soci attivi. Essenziale è dunque una fase di formazione sommaria dei nuovi soci sulla struttura di ELSA, sulle aree sul funzionamento etc.. La durata di questa presentazione dovrà essere di non più 2 ore, in un'aula dotata di proiettore per PowerPoint (presentazione disponibile nell Arkhive), fatta ad opera del SecGen o di un socio esperto in ELSA. Come organizzare un training? Consultando il file "Elenco GIT" (che troverete nell Arkhive) potrete cercare il trainer geograficamente più vicino alla vostra sezione e che, di conseguenza, potrebbe più facilmente rendersi disponibile per partecipare all'incontro che intendete organizzare. Al training è opportuno che partecipino non soltanto gli Officers locali, ma anche i soci: infatti, come abbiamo detto poc anzi, è bene ricordare che proprio tra loro si possono "nascondere" futuri Officers o comunque persone interessate a partecipare attivamente, con il Direttivo Locale, all'organizzazione di eventi all'interno del vostro Local Board e che però necessitano di un'adeguata formazione. A livello procedurale, il board contatta direttamente il GIT che ritiene più idoneo in base al tipo di training da realizzare ( consultate il file "come richiedere un GIT" contenuto nell Arkhive). Organizzato il tutto si comunicano, con il modulo di comunicazione training GIT (sempre scaricabile dall Arkhive), le informazioni relative al training sia al Segretario Generale di ELSA Italia sia al Director GIT di ELSA Italia. 18

19 LA HUMAN RESOURCE STRATEGY COME STRUMENTO DI TRASMISSIONE DELLE CONOSCENZE ELSIANI AI NUOVI OFFICERS DEL LOCAL BOARD Uno degli obiettivi più importanti della Transition è il passaggio delle conoscenze dal vecchio al nuovo board, assicurando così che il lavoro del board uscente non si perda negli archivi informatici o in armadi polverosi! Se il nuovo board può iniziare laddove il direttivo uscente si è fermato, lo sviluppo di ELSA sarà sicuramente prospettato in un ottica di continuazione, piuttosto che un partenza ex novo - ove accadrà, invece di dover scoprire ma soprattutto ricostruire tutto sin dall inizio, ostacolando inevitabilmente lo sviluppo della sezione -. Con la Transition potete formare in modo stabile il nuovo Local Board e, al contempo, trasmetterete a quest ultimo un metodo di lavoro assicurandovi un costante miglioramento della sezione. Oltre alle informazioni e ai dati acquisiti dal board negli anni, con la transition sarà quanto mai opportuno trasferire un'altra cosa molto importante ovvero la motivation, la c.d. passione che il Direttivo uscente ha messo nell organizzazione delle attività ma anche nell ideazione dei progetti, ancora in fase di sviluppo, e sui quali sarà magari proprio il nuovo board a dover porre tutto il proprio impegno per garantirne l attuazione. Il Direttivo uscente dovrà assicurarsi che i nuovi membri siano motivati quando cominciano! Le attività sono infatti il risultato dell interesse, della passione nonché dell effettiva volontà di realizzazione delle stesse da parte del Direttivo. 19

20 Obiettivi della Transition trasmettere le conoscenze ELSiane dare continuità allo sviluppo del board locale realizzare risultati positivi per l'intero Network, non solo a livello locale ma, di riflesso, anche a livello nazionale formazione del nuovo board preparato e ben organizzato già a partire dal primo giorno di assunzione della carica garantire una continuità nei rapporti instaurati con gli externals 20

21 Perché la Transition è necessaria? Come precisato sopra, l'intera rete trarrà giovamento da una buona Transition. Basti pensare al National Board che, nel vedere il nuovo direttivo della Sezione Locale fortemente motivato nell implementazione del proprio Network locale e nell organizzazione di nuovi eventi, nutrirà grande fiducia nel team di recente formazione e sosterrà fortemente i progetti che hanno intenzione di realizzare. Lo stesso Direttivo Nazionale potrà aiutare la Sezione Locale non soltanto attraverso un supporto di natura materiale, ma anche proseguendo in quell attività di Transition iniziata dal Direttivo uscente e che potrà arricchirsi ancor di più proprio grazie allo scambio di informazioni e conoscenze nonché grazie al confronto tra il nuovo board locale e il Consiglio Direttivo Nazionale. Quali sono i risultati di una buona Transition? Un board attivo; Un board motivato e ben integrato nel Network nazionale; Un board con una buona formazione legale ed ELSiana. Il nuovo board, a sua volta, deve pensare alla Transition futura a partire dal primo giorno di acquisizione dell incarico! È molto importante pensare, sin dall'inizio, agli argomenti principali da trattare e al come si vogliono trasmettere le informazioni e le conoscenze acquisite ai successori. A volte la Transition fallisce perché il direttivo uscente non ha, a suo tempo, ricevuto un adeguata formazione sul punto e non è quindi in grado di trasmettere nel modo corretto quanto è stato in grado di acquisire lungo tutto il periodo di esercizio dell incarico. Altro aspetto importante è il tempo: quest ultimo è sempre una chiave di volta nella Transition. Più tempo passate per la Transition (preparazione e processo), migliore sarà il risultato. E importante scegliere un momento in cui tutti - sia i membri anziani che i nuovi - possano presenziare alla riunione e agli incontri di formazione. Se, infatti, manca qualcuno, soprattutto del board uscente, la Transition non potrà mai ritenersi completa ed il nuovo direttivo non avrà una visione completa di ELSA e della sua realtà in senso lato. 21

22 Nella Transition sia il board uscente sia quello entrante hanno un compito fondamentale: il primo deve prendere atto della propria responsabilità nel preparare correttamente i nuovi officers, quest ultimi, a loro volta, devono utilizzare gli strumenti che hanno ricevuto nel modo corretto, conformemente alla realizzazione dei goals associativi e nel rispetto dei principi che sono a fondamento della nostra Associazione. Quali sono gli effetti di una fallimentare Transition? il nuovo board è deludente e non motivato a dare il proprio meglio nel periodo di svolgimento del proprio incarico; il nuovo direttivo non ha le conoscenze necessarie tali da affrontare i problemi legati alla gestione del board stesso e che si sarebbero potuti evitati se ci fosse stata una transition adeguata; il nuovo direttivo non ha scritto uno specifico programma e gli Officers non sono spronati quindi a raggiungere obiettivi bene definiti. Naturalmente, questi sono i sintomi di una Transition inadeguata. Le conseguenze non necessariamente emergeranno nel primo anno immediatamente successivo all ingresso del nuovo board, ma potranno rilevarsi forse persino un paio di anni dopo. Se la Transition viene a mancare, il Network stesso ne risentirà, non soltanto il board. 22

23 I contenuti della Transition La Transition ha differenti contenuti: come abbiamo detto all inizio della sezione dedicata a questo specifico fattore della Human Resource, non è sufficiente, perché una Transition sia completa, che vengano trasmessi dati e informazioni. Il nuovo board necessita molto di più che semplici informazioni per realizzare il proprio mandato annuo, i nuovi Officers hanno bisogno di capire come muoversi in team, come affrontare i problemi interni ed esterni ad esso, come motivare i nuovi soci ad essere membri attivi o ad aspirare a diventare futuri Officers. I contenuti della transition sono: la conoscenza, la motivazione e la redazione di un piano operativo annuale. IMMAGINI KNOWLEDGE POA.JPG La conoscenza, quale contenuto della Transition, è a sua volta divisibile in tre tipologie: conoscenza pratica, conoscenza di carattere generale e specifica per area. La prima forma di sapere pratico è basilare e fa riferimento, ad esempio, a dove reperire i documenti dell Associazione, come utilizzare la mailing list locale e nazionale, quali sono le specifiche responsabilità degli officers e come questi debbano relazionarsi con il proprio network locale e con quello nazionale. Il sapere c.d. generico riguarda la conoscenza in generale dell associazione, delle sue finalità, dei suoi principi e del tipo di attività che la contraddistinguono dalle altre realtà associative. Questo tipo di sapere annovera anche la conoscenza dello statuto locale, nazionale, del relativo regolamento d attuazione nonché del Decision book. Il sapere c.d. specifico è quello invece che riguarda i mezzi e le specifiche attività connesse ad ogni singola area dell Associazione (sia essa una supporting o una keys area). 23