LE ORGANIZZAZIONI IT ORIENTATE AI SERVIZI

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1 NUOVE COMPETENZE PER LE ORGANIZZAZIONI IT ORIENTATE AI SERVIZI Essere il responsabile IT di un'organizzazione di livello enterprise può provocare sensazioni molto simili a quelle di una persona bloccata su una piattaforma petrolifera in fiamme. Il dipartimento IT dovrà affrontare una radicale trasformazione ed è necessario che i responsabili IT acquisiscano nuove competenze e forniscano al proprio personale la formazione adatta per adeguarsi al modello di IT come servizio. EMC CIO Connect ha incontrato Chuck Hollis, CTO di EMC Global Marketing, per discutere delle nuove competenze di cui i responsabili IT dovranno disporre. 1

2 NUOVE COMPETENZE PER LE ORGANIZZAZIONI IT ORIENTATE AI SERVIZI Prepararsi ad essere competitivi Partiamo dall'inizio. Oggi sentiamo spesso parlare di IT come servizio e della necessità di una trasformazione che porti ad un'organizzazione IT orientata ai servizi. Qual è quindi la differenza tra il modello corrente di utilizzo dell'it in un'organizzazione di livello enterprise e in un'organizzazione orientata ai servizi? Penso che sia importante guardare all'esterno dell'infrastruttura IT stessa e, cosa ancor più importante, considerare attentamente la relazione tra il business e la funzione IT di supporto. Ogni giorno, un numero sempre crescente di utenti aziendali abbandona la concezione corrente dei gruppi IT interni intesi come l'unica soluzione per soddisfare le proprie esigenze. Gli utenti aziendali sono disposti oggi più che mai a guardarsi intorno alla ricerca di soluzioni alternative migliori, in genere rivolgendosi ad un service provider IT esterno. L'infrastruttura IT interna non detiene più il monopolio, come in passato, ma viene considerata solo come una delle possibili opzioni. Se questa situazione non viene affrontata in modo adeguato, renderà possibile lo svilupparsi di una sorta di "dipartimento IT ombra", in cui gli utenti aziendali sempre più di frequente si rivolgono all'esterno della funzione IT interna per i servizi IT di cui hanno bisogno. Ovviamente, il settore IT può tentare di limitare questo comportamento applicando policy draconiane all'approvvigionamento IT, ad esempio, oppure richiedendo ai ranghi dirigenziali di imporre direttive altrettanto rigide. Tuttavia, per diverse ragioni, ritengo che questo approccio stia ritardando l'inevitabile: prima o poi, le organizzazioni IT saranno obbligate a competere per la conquista dei clienti interni. L'aspetto più sorprendente, a mio avviso, è che molte di queste funzioni IT sono presenti all'interno di aziende caratterizzate da un'elevata competitività. Se non altro, il compito che ci aspetta per il futuro è quello di estendere questa stessa natura competitiva alla funzione IT. Stiamo iniziando ad utilizzare il termine "orientata ai servizi" per descrivere un'organizzazione IT che, sia nella forma che nel comportamento, è sempre più simile ad un service provider IT competitivo e sempre meno simile ad un'organizzazione tradizionale basata su tecnologie e progetti. La struttura organizzativa è diversa. Molti dei ruoli di supporto e delle competenze associate sono diversi. Anche le misure e le metriche sono, sotto certi aspetti, diverse. Possiamo considerare questa situazione da un altro punto di vista: i service provider IT competitivi hanno accesso alle stesse tecnologie e allo stesso pool di competenze delle organizzazioni IT di livello enterprise. La differenza tra i due sta nel modello. Quello che vedremo, nel tempo, è che la maggior parte delle organizzazioni IT di livello enterprise dovrà diventare sempre più simile sia nella forma che nel comportamento ai propri concorrenti esterni e prepararsi per competere per il business. IMPARARE DAI NUOVI NEMICI Quindi i system integrator e i service provider tradizionali, in passato alleati dei responsabili IT, ora stanno di fatto diventando "nemici" del CIO. Cosa può imparare il dipartimento IT da questi nuovi concorrenti? Un tipico service provider deve competere per il business. Facciamo un solo esempio: i service provider investono in vendite e marketing, un investimento che la maggior parte dei gruppi IT di livello enterprise non prende neppure in considerazione. Questi service provider investono molto tempo ed energie per concentrarsi sui tipi di servizi di cui gli utenti hanno bisogno e per migliorare costantemente le loro offerte. Per erogare i servizi in modo più efficiente, investono in modo sempre più massiccio nella standardizzazione di tecnologie e processi. Ancora una volta un comportamento non molto diffuso nelle organizzazioni IT di livello enterprise tradizionali. I service provider IT competitivi investono inoltre nell'incoraggiare gli utenti ad utilizzare i loro servizi. In confronto, nell'organizzazione IT di livello enterprise il numero di risorse impegnate per promuovere l'utilizzo dei servizi IT interni è piuttosto limitato, se non addirittura inesistente. Al contrario, si trovano spesso nella posizione di chi deve scoraggiare l'utilizzo dei servizi IT; un comportamento che un service provider IT esterno non adotterebbe mai, giusto? 2

3 Oggi, è improbabile che un'organizzazione IT tradizionale investa in un team di risorse dedicato esclusivamente al miglioramento continuo del proprio catalogo di servizi con l'obiettivo di incoraggiare l'utilizzo dei servizi offerti. E, nonostante i tentativi di dimostrare il contrario, in genere i service provider competitivi investono nella standardizzazione delle tecnologie e dei processi in modo molto più aggressivo rispetto alle organizzazioni IT tradizionali. Ma questo è esattamente l'approccio che ogni service provider deve adottare per aumentare la propria quota di mercato. E se siamo tutti d'accordo che, presto o tardi, le organizzazioni IT di livello enterprise dovranno anch'esse competere per la conquista dei clienti interni, sarà senza dubbio necessario disporre di alcune di queste stesse funzioni all'interno dell'organizzazione IT. L'altro aspetto chiave riguarda l'importanza di promuovere un cambiamento di mentalità. Idealmente, l'it dovrebbe diventare un "mediatore tra la community di sviluppatori" che comprende le esigenze dei clienti interni e le indirizza verso la soluzione appropriata: un servizio fornito internamente dall'it o un servizio "mediato" dall'organizzazione IT. Rispondere alle domande fondamentali Quando affronto questo argomento, molti sostengono di avere già intrapreso questa strada. Sono in grado di offrire servizi agli utenti aziendali e consentire, ad esempio, ad un nuovo utente di raggiungere la completa operatività in brevissimo tempo. Può darsi che sia vero, ma può anche darsi che non lo sia. Vengo spesso coinvolto in alcune delle stesse discussioni e, in genere, i miei interlocutori sottolineano la loro capacità di eseguire rapidamente il provisioning di una macchina virtuale, di un indirizzo di rete o di qualche altro oscuro elemento di uno stack IT. Penso tuttavia che l'aspetto chiave sia che questi sono semplicemente alcuni dei componenti di un servizio, decisamente non rappresentano il servizio stesso, in special modo se considerati dal punto di vista delle persone che utilizzano tali servizi. Voglio farvi un esempio: non molto tempo fa, in EMC prima di poter utilizzare l'ipad era necessario parlare con l'addetto alla rete, l'addetto alla gestione delle , il team di protezione e così via, e seguendo il processo del passaparola, prima o poi, si riusciva ad utilizzare l'ipad. Questa situazione era frustrante per l'utente e, senza dubbio, anche per l'organizzazione IT. Facciamo un confronto con la situazione attuale: se si utilizza un ipad, il nostro team offre un'assistenza completa per qualsiasi necessità, ponendosi come unico interlocutore e referente per tutte le esigenze. È molto più semplice per l'utente piuttosto che dover impiegare giorni o settimane a "rintracciare" le varie persone necessarie. Penso che sia molto più semplice anche dal punto di vista del nostro team IT. È importante inoltre sottolineare che, in molti casi, il consumatore principale dei servizi IT è il settore IT stesso. Abbiamo prove evidenti che i progetti IT di livello enterprise di grandi dimensioni avanzano molto più rapidamente quando sono supportati da un ampio catalogo di servizi on-demand a sostegno dei professionisti IT impegnati. Anche se si sceglie di conservare l'interfaccia orientata ai progetti tradizionale tra l'it e il business, vi sono valide ragioni a favore dell'organizzazione delle funzioni di supporto come modello di "IT come servizio". Quando si inizia a pensare all'it come servizio, è necessario riflettere su alcune domande complesse e fondamentali. Come si fa ad identificare e creare un servizio di questo tipo? Come lo si giustifica e lo si paga? Come si fa ad aggiornarlo e migliorarlo in modo costante? Come si fa a commercializzarlo e promuoverlo ai potenziali utenti? Adesso stiamo passando ad alcune delle sfide più interessanti. In sostanza, stiamo parlando di una nuova funzione, che non è presente in numerose organizzazioni IT di livello enterprise. 3

4 SVILUPPO DI NUOVE COMPETENZE Veniamo ora al nocciolo della questione, ovvero individuare alcune delle competenze chiave che il responsabile IT e il suo team devono possedere. Possiamo continuare a lavorare con le stesse persone o dobbiamo cercare nuovi profili? In generale, tendo a suddividere le funzioni IT in due categorie: aree in cui i ruoli esistenti possono progredire ed evolvere e ruoli completamente nuovi per i quali potrebbe non esistere un "predecessore logico" da cui evolvere. Ovviamente, la seconda categoria è più difficile da gestire rispetto alla prima. Se si dispone già di un team di virtualizzazione abbastanza consolidato, i membri di tale team rappresentano, in genere, ottimi candidati per il passaggio ai modelli di service provider di tipo cloud, almeno in una prospettiva di sviluppo delle capacità tecnologiche. Ad esempio, EMC offre una certificazione per il ruolo di "Cloud Architect" che può essere conseguita da Senior Architect esperti in numerose aree, tra cui virtualizzazione, storage, rete e protezione, e fornisce loro il supporto necessario per l'utilizzo dei modelli di progettazione necessari per creare pool di infrastrutture condivisi di grandi dimensioni. Un altro esempio è rappresentato dalla progettazione dei processi. Se si dispone di un team di progettazione dei processi IT competente, non sarà difficile fornire ai suoi membri una formazione adeguata sui processi di gestione chiave di cui avranno bisogno in questo nuovo modello. Un altro esempio potrebbe essere rappresentato dai responsabili dei progetti applicativi che si occupano di specifici progetti. È necessario che imparino a cercare e ad attingere dal catalogo di servizi anziché fossilizzarsi sui loro ambienti dedicati. In questo senso, abbiamo anche iniziato ad offrire al personale IT un corso incentrato sui concetti alla base del cloud in modo da fornire un'idea dei cambiamenti in atto nell'ambiente IT. Immagino che queste siano aree con cui il dipartimento IT ha una certa familiarità. Si tratta di capacità di natura ancora relativamente tecnica. Ma esistono probabilmente alcune aree più complesse per le quali non è disponibile una solida base di partenza. Assolutamente vero. Un buon esempio è rappresentato dalla funzione di analista aziendale, ovvero l'interfaccia chiave tra l'it e il business. Tradizionalmente, questa funzione si è sempre occupata dell'analisi dei requisiti e dello stato dei progetti. In questo "nuovo mondo", ora rappresenta quella che potremmo definire la forza vendite per il service provider IT interno. Si tratta di un profilo molto diverso: le capacità di relazione e interazione stanno diventando più importanti di un ricco bagaglio di competenze professionali. Un altro esempio è rappresentato dal team responsabile della definizione e del miglioramento continuo delle offerte presenti nel catalogo dei servizi. In sostanza, si tratta di responsabili dei prodotti che cercano di sviluppare i prodotti che gli utenti avranno bisogno di utilizzare. Ancora una volta, una prospettiva e un set di competenze in genere non molto diffusi in un ambiente IT di livello enterprise, ma incredibilmente comuni nel mondo del business. In questo senso, anche il modello finanziario dell'it è molto diverso: l'obiettivo del settore IT è creare i servizi che le persone hanno bisogno di utilizzare anziché tentare di limitare l'utilizzo dell'it, un comportamento, a pensarci bene, che non appartiene affatto alla vera natura dell'it. Il compito del dipartimento IT deve essere la creazione di servizi IT interessanti e competitivi che le persone hanno bisogno di utilizzare. Idealmente, il settore finanziario dovrebbe occuparsi dell'assegnazione dell'utilizzo dell'it, nello stesso modo in cui vengono assegnate le spese per le risorse, i viaggi e altri input di business variabili. Potrei fare altri esempi, ma spero di aver comunicato l'idea. Uno dei servizi più diffusi che attualmente stiamo offrendo consente ai nostri clienti di valutare il proprio pool di talenti correnti e i livelli di esperienza con l'obiettivo di quantificare le energie e l'investimento necessari. L'aspetto più complesso risiede nella definizione di una sequenza di modelli organizzativi che consentano una progressione relativamente logica tra il modello IT esistente e il modello emergente orientato ai servizi. Analogamente alla maggior parte delle sequenze organizzative, finiscono con sembrare tutti leggermente diversi, anche se stiamo iniziando a ravvisare elementi strutturali simili nella maggior parte di essi. 4

5 Un passo avanti Si tratta di un processo di cambiamento davvero enorme. Come facciamo ad incoraggiare tutti i presenti nei ranghi e nelle fila dell'organizzazione IT a proiettarsi verso il futuro e ad acquisire queste competenze di base? Non esiste una risposta semplice, ovviamente. Parlare apertamente di IT transformation e delle nuove opportunità di carriera che inevitabilmente ne risulteranno è certamente un primo passo nella giusta direzione. La funzione IT interna di EMC ha compreso che la creazione di descrizioni di job, percorsi professionali e modelli di retribuzione completamente nuovi rappresentava un passo fondamentale necessario per spingere il personale ad investire nello sviluppo di competenze trasversali. In quella fase, non vi erano molti esempi esterni sui cui basare la riorganizzazione delle nostre aree funzionali, ma spero che la situazione sia migliorata nel frattempo. Poiché la maggior parte delle organizzazioni IT non può permettersi il lusso di reclutare nuovo personale, quando si verifica l'inevitabile attrito, è opportuno adottare un approccio più graduale che non prevede la sostituzione di un ruolo con un altro. In altre parole, è necessario acquisire personale in base al nuovo modello anziché perpetuare quello vecchio. Vedere chiaramente che i vecchi ruoli vengono progressivamente sostituiti dai nuovi ruoli costituisce, di per sé, un potente stimolo per le persone coinvolte. IL PROBLEMA STA NELLE PERSONE Sembra quindi che gran parte del personale IT dovrà passare da un ruolo più tecnico ad una posizione più consulenziale. La maggior parte del personale IT la considera una specie di bestemmia, perché, dal suo punto di vista, la tecnologia rappresenta ancora un vantaggio competitivo. Comprendo questo atteggiamento ma, a meno che la tecnologia non venga utilizzata in modo efficace ed efficiente dall'organizzazione, rappresenta solo un vantaggio teorico, certamente non pratico. Di recente, abbiamo riunito oltre 100 responsabili IT per due giorni per discutere dell'it transformation. Vi è stato un consenso generale sul fatto che la tecnologia non rappresenta più un fattore limitante: tutta la tecnologia comprovata di cui oggi disponiamo è senza dubbio sufficiente per supportare i nuovi modelli. A parere di tutti, la vera sfida reale era rappresentata dalle persone: che tipo di persone, quali competenze e ruoli, quale modello organizzativo e, ancora più importante, in che modo effettuare questa transizione in modo logico e relativamente senza interruzioni? Anche se non esistono risposte semplici a queste domande, stiamo iniziando a riscontrare una sempre maggiore ripetibilità nelle esperienze delle persone man mano che, attraverso le rispettive trasformazioni, passano ad un modello di business sempre più orientato ai servizi. Il team IT di EMC ha persino coniato un acronimo: SOOA (Service Oriented Organizational Architecture, architettura organizzativa orientata ai servizi), per descrivere il nuovo modello e le differenze che lo contraddistinguono da quello precedente. Qualcuno si chiede se si possa parlare di una vera e propria rivoluzione dell'it o semplicemente di un'evoluzione. Secondo me si tratta della seconda ipotesi: la naturale conseguenza della consapevolezza della crescente importanza dell'it per un numero sempre maggiore di modelli di business e utenti aziendali che si rendono conto di disporre di soluzioni più interessanti che mai. EMC 2, EMC e il logo EMC sono marchi o marchi registrati di EMC Corporation negli Stati Uniti e in altri paesi. Tutti gli altri marchi citati nel presente documento appartengono ai rispettivi proprietari. Copyright 2011 EMC Corporation. Tutti i diritti riservati. Pubblicato negli Stati Uniti. 12/11 Nuove competenze per le organizzazioni IT orientate ai servizi. 5

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