STRATEGIE E POLITICHE DI MARKETING. CAPITOLO IX Le fusioni e le acquisizioni

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI NAPOLI FEDERICO II Corso di laurea specialistica in PROGETTAZIONE E GESTIONE DEI SISTEMI TURISTICI STRATEGIE E POLITICHE DI MARKETING Prof.ssa Valentina Della Corte CAPITOLO IX Le fusioni e le acquisizioni

2 FUSIONI E ACQUISIZIONI Le strategie di fusione e acquisizione (M&A) rappresentano un opzione strategica per le imprese che perseguono STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE. La diversificazione non è, però, l unica strategia che può spingere ad operazioni di fusioni ed acquisizioni Le imprese possono integrarsi verticalmente tramite acquisizioni possono sviluppare la propria quota di mercato acquisendo imprese concorrenti o ancora possono entrare in nuovi mercati internazionali acquisendo imprese locali.

3 FUSIONI, ACQUISIZIONI E COLLEGAMENTO STRATEGICO Nel caso un impresa decida di acquistare un impresa che non presenti con essa collegamenti strategici, il valore della strategia sarà: NPV (A + B) = NPV (A) + NPV (B) Da cui si ottiene che il prezzo che l acquirente sarà disposto a pagare sarà: P = NPV (A + B) NPV (A); P = NPV (B) Quindi a meno di collegamenti strategici che permettano di ottenere: NPV (A + B) > NPV (A) + NPV (B) Non vi è possibilità di rendita economica dall operazione di M&A

4 FUSIONI E ACQUISIZIONI PER LA FEDERAL TRADE COMMISSION CATEGORIA VERTICALI ORIZZONTALE DI ESTENSIONE DEL PRODOTTO DI ESTENSIONE DEL MERCATO CONGLOMERALE DESCRIZIONE Un impresa acquisisce ex fornitori o clienti Un impresa acquisisce ex concorrenti Un impresa ottiene l accesso a prodotti complementari attraverso un acquisizione U n i m p r e s a o t t i e n e, a t t r a v e r s o un acquisizione, l accesso a mercati complementari Non c è relazione strategica tra impresa offerente e impresa target

5 FONTI DI RELAZIONI STRATEGICHE PER LE M&A SECONDO LUBATKIN ECONOMIE TECNOLOGICHE ECONOMIE MONETARIE ECONOMIE DI DIVERSIFICAZIONE Economie di scala che si verificano quando i processi fisici all interno dell impresa sono modificati, così che le stesse quantità di input producono più elevate quantità di output. Fonti di economie tecnologiche comprendo il m a r ke t i n g, l a p r o d u z i o n e, l e s p e r i e n z a, l a programmazione, la gestione di rapporti con le banche e le politiche retributive. Le economie ottenute dall abilità delle imprese di dettare i prezzi grazie al potere di mercato. Economie ottenute dal miglioramento della performance dell impresa a parità di rischio o dalla riduzione del suo rischio a parità di performance. Fonti di economie di diversificazione comprendono la gestione del portafoglio titoli e la riduzione del rischio Fonte: Lubatkin (1983)

6 MOTIVAZIONI PER M&A SECONDO JENSEN E RUBACK PER RIDURRE I COSTI DI PRODUZIONE E DISTRIBUZIONE 1. Attraverso le economie di scala 2. Attraverso l integrazione verticale 3. Attraverso l adozione di tecnologie organizzative e di produzione più efficienti 4. Attraverso il crescente utilizzo di un team management dell impresa acquirente 5. Attraverso la riduzione dei costi di agenzia sottoponendo gli asset specifici dell organizzazione alla comproprietà MOTIVAZIONI FINANZIARIE 1. Ottenere l accesso a scudi fiscali sotto-utilizzati 2. Evitare i costi di bancarotta 3. Accrescere le opportunità di indebitamento 4. Ottenere altri vantaggi fiscali 5. Ottenere potere di mercato 6. Eliminare le inefficienze nella gestione dell impresa target Fonte: Jensen e Ruback (1983)

7 MOTIVAZIONI PER M&A SECONDO BARNEY La maggior parte del valore creato nelle fusioni e nelle acquisizione viene fatto proprio dagli azionisti dell impresa target, ma i manager continuano ad investire in questa opzione strategica perché:. vogliono assicurare la sopravvivenza dell impresa acquirente;. per investire il free cash flow dell acquirente;. perché hanno dei vantaggi personali, come per la teoria dell agenzia; sono soggetti a presunzione manageriale; intravedono un potenziale di profitti superiori al normale

8 M&A E VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE In un mercato competitivo semi-efficiente le operazioni di M&A riflettono nel prezzo il maggior valore creato tramite l operazione, per poter raggiungere un economia di scopo si devono verificare alcune condizioni che non permettano di limitare l efficienza del mercato. In tal caso si parlerà di economie di scopo: riservate, se derivano da un maggior valore non noto agli altri attori del mercato difficili da imitare, se si basano su risorse dell acquirente rare e difficili da imitare; inattese, se derivanti da opzioni strategiche non note a tutti e che quindi non sono rispecchiate nel prezzo di mercato

9 M&A: NORME COMPORTAMENTALI PER IL MANAGER 2/2 Se i manager dell impresa target sono favorevoli all operazione, ma vogliono trarre il massimo beneficio dalla stessa, devono intraprendere una serie di azioni che possano massimizzare il valore di mercato dell impresa, riuscendo in tal modo ad appropriarsi di parte del maggior valore creato. cercare di ottenere informazioni dalle imprese offerenti coinvolgere altri offerenti nella competizione per l acquisizione ritardare, ma non fermare, il processo di acquisizione

10 M&A: AZIONI ANTI-TAKEOVER 1. AZIONI CHE RIDUCONO IL VALORE PER GLI AZIONISTI DELL IMPRESA TARGET: - Greenmail (ricatto finanziario); - Accordi standstill; - Poison pills (pillole avvelenate). 2. AZIONI CHE NON INCIDONO SUL VALORE PER GLI AZIONISTI DELL IMPRESA TARGET: - Shark reppelents (contro gli squali); - Pac Man defense (difesa di Pac-man); - Crown jewel sale (vendita dei gioielli della corona) ; - Lawsuits (citazione in giudizio). 3. AZIONI CHE INCREMENTANO IL VALORE PER GLI AZIONISTI DELL IMPRESA TARGET: - White knight (cavaliere bianco, difensore); - Auction (asta); - Golden parachutes (paracadute d oro).

11 M&A: ORGANIZZARE L IMPLEMENTAZIONE 1/2 I manager si devono porre il problema del coordinamento e dell integrazione postacquisizione tra le imprese acquirenti e le imprese target. Deve essere messa in atto anche una valutazione del management dell impresa target in modo da poter sostituire il suo eventuale management inefficiente. L organizzazione utile può essere vista come un caso particolare di quella usata per implementare le strategie di diversificazione, la struttura multidivisionale. L implementazione di strategie di fusioni ed acquisizioni può creare particolari problemi dovuti alle differenze operative, funzionali, strategiche e culturali tra le imprese coinvolte

12 M&A: ORGANIZZARE L IMPLEMENTAZIONE 2/2 Alcuni dei problemi più comuni che si possono incontrare sono legati ad alcune significative differenze fra le organizzazioni coinvolte: differente clima aziendale; differenti tecnologie utilizzate nelle ongoing operations; diversi sistemi salariali; diverso modo di gestire il rapporto con il cliente; differenze culturali.