IL CONTROLLO DI GESTIONE CORSO AVANZATO. A cura di dottor Alessandro Tullio

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1 IL CONTROLLO DI GESTIONE CORSO AVANZATO A cura di dottor Alessandro Tullio

2 Studio di Consulenza dottor Alessandro Tullio La balanced scorecard Docente: dottor Alessandro Tullio Corso Canalgrande Modena Tel / Fax / studiotullio@virgilio.it

3 STRUMENTI INNOVATIVI DI CONTROLLO DI GESTIONE: LA STRATEGIA TRADOTTA IN AZIONI DI GESTIONE OPERATIVA LA BALANCED SCORECARD LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE AZIENDALI

4 Vecchie e nuove parole chiave DA A.. REDDITIVITA PRODOTTI CENTRI DI RESPONSABILITA INTERNO PASSATO VALORE BUSINESS PROCESSI ESTERNO FUTURO CONTROLLO DI GESTIONE CONTROLLO DELLA COMPETIVITA

5 Creazione di Valore, Strategic MAP, Balanced Scorecard THE VALUE CREATION MODEL VARIABILI CHIAVE DELLA CREAZIONE DI VALORE THE STRATEGIC MAP OBIETTIVI ED AZIONI CHIAVE DI SVILUPPO E CAMBIAMENTO STRATEGICO THE BALANCED SCORECARD INDICATORI CHIAVE DI PERFORMANCE E CONTROLLO PER LA REALIZZAZIONE DELLA STRATEGIA

6 La filosofia della creazione di valore Il VALORE dell AZIENDA come BARICENTRO degli OBIETTIVI dei COMPORTAMENTI dei SISTEMI di GESTIONE dei VALORI

7 Le regole del gioco COMPETITIVITÀ NEI BUSINESS COMPETITIVITÀ SUL MERCATO DEI CAPITALI CREAZIONE DI VALORE come... LOGICA DI GOVERNO MISURA DI GESTIONE BASE DI COMUNICAZIONE

8 La filosofia della creazione di valore CHE SI È DIFFUSA PROGRESSIVAMENTE NELLE IMPRESE PIÙ EVOLUTE A PARTIRE DAGLI ANNI 90 HA GENERATO, IN MOLTI CASI, EFFETTI ESTREMAMENTE POSITIVI SI È RISOLTA, SPESSO, IN UNA ENNESIMA MODA PASSEGGERA HA DETERMINATO, IN NON POCHE ESPERIENZE, DERIVE PERICOLOSE, FINENDO PARADOSSALMENTE PER DISTRUGGERE VALORE

9 Le conseguenze GOVERNARE IL BREVE VS/ GOVERNARE IL BREVE PENSANDO AL BREVE PENSANDO AL LUNGO GESTIRE I NUMERI VS/ GESTIRE LE VARIABILI DEL VALORE DEL VALORE COMUNICARE CON VS/ COMUNICARE CON TUTTI GLI AZIONISTI GLI STAKEHOLDER

10 La sfida DIFFONDERE UNA CORRETTA CULTURA DELLA CREAZIONE DI VALORE CHE INTEGRI: MISURE ECONOMICHE E MISURE STRATEGICHE RISULTATO DI BREVE E PROSPETTIVE SODDISFAZIONE DEGLI AZIONISTI E SODDISFAZIONE DEGLI ALTRI STAKEHOLDER-CHIAVE

11 LA BALANCED SCORECARD I risultati economico-finanziari evidenziano solo una parte della performance di un impresa Si evidenzia con un ritardo temporale il reale andamento della gestione Non si evidenzia alcun valore degli assets intangibili

12 LA BALANCED SCORECARD E UNO STRUMENTO DI P & C CHE CONSENTE DI TRADURRE LA VISIONE AZIENDALE IN UN INSIEME DI OBIETTIVI TATTICI E STRATEGICI MISURABILI

13 OBIETTIVI DELLA BALANCED SCORECARD Programma le performance aziendali non limitandosi a considerare la sola dimensione economica-finanziaria della gestione. Ricerca le relazioni di causa/effetto fra performance economico-finanziarie e le variabili determinanti, al fine di selezionare quelle critiche. Riconduce a sistema queste relazioni attraverso l osservazione e la misurazione di quattro prospettive.

14 EFFICACIA DELLA BSC I RISULTATI ECONOMICO- FINANZIARI EVIDENZIANO SOLO UNA PARTE DELLA PERFORMANCE DI UN IMPRESA

15 LE CONVENZIONALI MISURE ECONOMICO FINANZIARIE DICONO POCO E DIRANNO QUALCOSA DI SOGGETTIVO CON L APPLICAZIONE DEGLI IAS, SUGLI ASSET INTANGIBILI

16 IL VALORE DELL IMPRESA La creazione di valore è funzione: 1. della qualità del business 2. del patrimonio strategico Il patrimonio strategico è funzione: 1. del capitale tangibile 2. del capitale intangibile

17 CAPITALI E VALORI DEI BENI INTANGIBILI P R O F I T

18 P = cap. PROFESIONALE R = cap. RELAZIONALE O = cap. ORGANIZZATIVO F = cap. FINANZIARIO I = cap. IMMATERIALE T = cap. TANGIBILE

19 IL PATRIMONIO STRATEGICO Conoscenze P CAPITALE PROFESSIONALE Esperienze Attitudini Potenziali R CAPITALE RELAZIONALE Vs. / Clienti Vs. / Fornitori Peso relativo Longevità Fiducia Vs. / Partners PATRIMONIO STRATEGICO O CAPITALE ORGANIZZATIVO Processi di innovazione Processi innovativi Processi di marketing Know-how Procedure Sistemi Stili di gestione Valori culturali Assetto proprietario F CAPITALE FINANZIARIO Indebitamento Rischio Marchi I CAPITALE IMMATERIALE Brevetti Diritti Localizzazione T CAPITALE TANGIBILE Livello tecnico Flessibilità

20 CREAZIONE DI VALORE E PATRIMONIO STRATEGICO CREAZIONE DI VALORE PER GLI AZIONISTI E GLI ALTRI STAKEHLDER PROCESSI DI MARKETING PROCESSI OPERATIVI PROCESSI DI INNOVAZIONE PROCESSI DI SUPPORTO P R O F I T CAPITALE PROFESSIONALE CAPITALE RELAZIONALE CAPITALE ORGANIZZATIVO CAPITALE FINANZIARIO CAPITALE IMMATERIALE CAPITALE TANGIBILE

21 SCOREBOARD PATRIMONIO STRATEGICO ANALISI DI COMPETITIVITÀ FATTORE DI COMPETITIVITA FCS ATTIVITA DELLA CATENA DEL VALORE PESO (%) VALUTAZIONE (1-10) PUNTEGGIO PONDERATO C. PROFESSIONALE: Conoscenze Competenze/esperienze Attitudini Telenti C. RELAZIONALE: Durata e forza dei rapporti con la clientela Durata e forza dei rapporti con i fornitori chiave Durata e forza dei rapporti con partner strategici C. ORGANIZZATIVO: Qualità ed efficienza delle routine organizzative Competenze codificate e consolidate (manuali, database, mailing list, procedure e sistemi di gestione componenti hard) C. FINANZIARIO: Assetto proprietario Quotazione in borsa Livello e qualità dell indebitamento Rating attribuito ai titoli di debito Grado di rischiosità operativa C. IMMATERIALE: Marchi e insegne che conferiscono notorietà e reputazione Brevetti, loro durata, imitabilità da parte della concorrenza (esclusività del vantaggio) Diritti di concessione e altri diritti C. TANGIBILE: Aggiornamento tecnologico degli investimenti dimensione degli investimenti Flessibilità dell assetto produttivo/distributivo Localizzazione geografica Prezzo pagato per acquisire gli asset TOTALE

22 GLI ASSETS INTANGIBILI (R&D, BRAND, TRAINING, ETC.) RAPPRESENTANO IN MOLTI SETTORI IL 70-80% DEGLI INVESTIMENTI, MA. NON VENGONO RILEVATI TRA GLI ASSETS CONTABILI. NON VENGONO TRATTATI NEI NEI SISTEMI DI CAPITAL BUDGETING. NON VENGONO GOVERNATI CON I SISTEMI DI CONTROLLO DI GESTIONE E NECESSARIO DEFINIRE MODALITA PIU EVOLUTE PER DARE VISIBILITA AL CAPITALE INVESTITO IN ASSETS INTANGIBILI

23 LE QUATTRO PROSPETTIVE 1. ECONOMICO-FINANZIARIA 2. I PROCESSI GESTIONALI INTERNI 3. L INNOVAZIONE E L APPRENDIMENTO 4. IL MERCATO/CLIENTI

24 LA BALANCED SCORECARD LE 4 PROSPETTIVE Aspetto ECONOMICO-FINANZIARIO R.O.E./R.O.I. CASH FLOW FATTURATO QUOTA DI MERCATO

25 Aspetto PROCESSI INTERNI CICLI, TEMPI E METODI COSTO MEDIO DI PRODUZIONE VALUTAZIONE SCARTI VALUTAZIONE DEI COLLI DI BOTTIGLIA NEL PROCESSO TIME TO MARKET

26 Aspetto INNOVAZIONE ED APPRENDIMENTO FORMAZIONE DEL PERSONALE ORGANIZZAZIONE ED INFORMATIZZAZIONE

27 Aspetto MERCATO/CLIENTI PROFITTABILITA' DEL CLIENTE % DI FATTURATO RELATIVA A NUOVI PRODOTTI PUNTUALITA' DELLE CONSEGNE GRADO DI SODDISFAZIONE DEI CLIENTI

28 Le 4 prospettive monitorate dalla Balanced Scorecard "Per riuscire sotto l'aspetto finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti?" Finanziaria Obiettivi Parametri Target Azioni "Per realizzare la nostra missione, come dovremmo apparire alla nostra clientela?" Cliente Obiettivi Parametri Target Azioni Missione e Strategia "Per soddisfare i nostri azionisti e la clientela, in quali processi Aziendali dobbiamo eccellere?" Processi gestionali interni Obiettivi Parametri Target Azioni "Per realizzare la nostra missione come alimenteremo la nostra capacità di cambiare e migliorare?" Apprendimento e innovazione Obiettivi Parametri Target Azioni

29 A COSA SERVE LA BSC? a) A TRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE DI GESTIONE OPERATIVA VARIABILE INDICATORE TARGET AZIONE. BUDGET b) A RICHIAMARE L ATTENZIONE DEL VERTICE SULLE RELAZIONI FRA RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI E INVESTIMENTI IN TRE PATRIMONI NON VISIBILI A BILANCIO c) AD ATTIVARE PROCESSI DI APPRENDIMENTO d) A COMUNICARE SIA VERSO L ESTERNO (SHAREHOLDER & STAKEHOLDER) CHE VERSO L INTERNO (PERSONALE AI VARI LIVELLLI)

30 Le relazioni di causa-effetto Competenze Processi interni aziendali Clientela Prospettiva finanziaria Conoscenze/Tecnologie Drivers for performance Value proposition Risultati/Crescita Leadership/teamwork Un esempio: Le performance in termini di tempi di consegna influenzano il valore percepito dal cliente e quindi le future performance di ricavo. La capacità di gestire il processo logistico determina la futura performance sui tempi di consegna e le competenze nelle risorse, umane e tecnologiche, determina la futura capacità di gestione del processo logistico.

31 Gli aspetti qualificanti della BSC LA MAPPA STRATEGICA PER UN IMPRESA DI PRODOTTI ALIMENTARI FRESCHI - CANALE GRANDE DISTRIBUZIONE CASH FLOW COSTI OPERATIVI RICAVI CLIENTE TEMPESTIVITA' DEL SERVIZIO NOTORIETA' MARCHIO PROCESSI AZIENDALI INTERNI GESTIONE DEI RESI LOGISTICA APPRENDIMENTO E INNOVAZIONE NUOVI PRODOTTI PUBBLICITA' SISTEMA INFORMATICO

32 Gli aspetti qualificanti della BSC Il processo di impostazione della BSC Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Definire Missione Individuare Obiettivi Identificare i FCS Costruire la mappa strategica Qual è la missione aziendale? In cosa si vuole eccellere? La Missione in quali obiettivi strategici si concretizza? Perché il cliente sceglie un fornitore piuttosto che un altro? Da cosa dipende la nostra capacità di soddisfare le esigenze richieste dai clienti? Quali sono le relazioni di causa/effetto tra obiettivi, variabili e processi critici? Fase 5 Identificare misure e indicatori Cosa si deve misurare in ciascuna prospettiva e con quale parametro? Fase 6 Elaborare piani di azione Quali azioni si devono avviare per raggiungere i target desiderati?

33 Gli aspetti qualificanti della BSC In particolare: Fase 4 Elaborazione della mappa strategica Prospettiva eco-fin Quali sono gli obiettivi della gestione eco-fin? Prospettiva del cliente Da quali risultati commerciali dipende il conseguimento degli obiettivi eco-fin? Prospettiva dei processi gestionali interni Quali sono i processi da cui dipendono i risultati commerciali? Prospettiva apprendimento e innovazione Quali processi di apprendimento è opportuno attivare e quali innovazioni perseguire?

34 Gli aspetti qualificanti della BSC STRATEGIA BSC OBIETTIVI STRATEGICI PROSPETTIVA VAR/OB MISURE TARGET AZIONI GESTIONE OPERATIVA MISSION BUDGET MAPPA STRATEGICA