Controllo di Gestione. la Gestione della tua Azienda sempre sotto Controllo!

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1 Controllo di Gestione la Gestione della tua Azienda sempre sotto Controllo!

2 Il controllo per decidere Ogni azienda ha bisogno di un sistema pratico di controllo di gestione e di supporto alle decisioni. L'imprenditore ha bisogno di informazioni significative, tempestive, sistematiche e affidabili che gli permettono di prendere le decisioni giorno dopo giorno. Il controllo di gestione: - serve a fornire gli elementi necessari per fissare i prezzi di vendita; - permette di tenere sotto controllo l'andamento economico dell'azienda; - mette in evidenza i prevedibili riflessi economici delle eventuali decisioni.

3 Il controllo per programmare Il controllo di gestione è strettamente connesso al sistema di pianificazione, tanto che di solito, si parla di "sistema di pianificazione e controllo". Il controllo di gestione rileva lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultati conseguiti e informa di tali scostamenti gli organi responsabili, affinché possano decidere e attuare le opportune azioni correttive.

4 Le fasi del controllo Il processo di controllo di gestione si svolge secondo un ciclo periodico, normalmente annuale, articolato nelle seguenti fasi: 1 fase - controllo antecedente 2 fase - controllo concomitante 3 fase - controllo susseguente

5 Controllo antecedente o budgeting Il budget è uno strumento di pianificazione nel breve periodo, di solito l'esercizio successivo, in cui vengono definite le linee di azione. Le strategie espresse dal budget si riferiscono: - alla definizione degli obiettivi - all'attribuzione delle responsabilità - alla determinazione delle tempistiche - all'allocazione delle risorse

6 Controllo concomitante Il controllo concomitante si svolge parallelamente alla gestione e consiste: - nella rilevazione dei costi e dei risultati; - nella trasmissione delle informazioni così raccolte ai centri di responsabilità e al vertice aziendale; - nella decisione di azioni correttive volte a colmare lo scostamento tra risultati attesi e risultati effettivi; - nell'attuazione di tali decisioni.

7 Controllo susseguente Il controllo susseguente viene effettuato dopo la gestione per migliorare la programmazione degli esercizi successivi e valutare le performance dell'organizzazione e dei centri di responsabilità. Ha lo scopo di: - supportare il successivo ciclo di budgeting; - fornire elementi per la valutazione del personale.

8 Reporting Tanto il controllo concomitante quanto quello susseguente si sostanziano nel reporting, ossia nella trasmissione ai centri di responsabilità di sintesi informative (i report) da parte dell'organo di controllo di gestione. È pertanto necessario progettare attentamente il sistema di reporting in modo da far pervenire l'informazione giusta, alle persone giuste, nel momento giusto.

9 Contabilità analitica La contabilità analitica permette di ripartire i costi aziendali tra i singoli centri di responsabilità e i singoli obiettivi aziendali. La rilevazione dei costi attuata mediante la contabilità analitica dovrebbe: - permettere di attribuire a ciascun prodotto nel modo più dettagliato possibile i componenti di costo ad esso relativi; -discriminare fra costi variabili e costi fissi, consentendo di operare scelte oggettive fra le varie possibili alternative di gestione.

10 Margine di contribuzione Il sistema del margine di contribuzione è un sistema a supporto delle decisioni sia di breve, sia di medio/lungo termine. Margine di contribuzione di primo livello= ricavi costi variabili = (ricavo unitario x q) (costo variabile unitario x q) Margine di contribuzione di secondo livello= ricavi costi variabili costi fissi specifici

11 Sistema dei centri di costo COME IMPUTARE LE SPESE GENERALI AI VARI PRODOTTI? Il sistema dei centri di costo è un modello economico dell azienda che: - Imputa ai vari reparti i costi ad essi imputabili in modo chiaro; - Imputa i costi comuni usando diverse basi di imputazione che tengono conto delle diverse correlazioni esistenti tra il costo e il reparto; - Attribuisce a ciascun prodotto nel modo più dettagliato possibile tutti i componenti di costo ad esso relativi. Il sistema dei centri di costo dovrebbe essere integrato con il sistema del margine di contribuzione.

12 L'evoluzione dei fabbisogni informativi - Le Balanced Scorecards - L'Activity Based-Management - Il Benchmarking

13 Le Balanced Scorecards E' un sistema di controllo finalizzato a gestire l'indirizzo strategico dell'organizzazione. E' un sistema coerente di misurazione e controllo integrato delle performance aziendali. I metodi visti fin'ora valutano i risultati di azioni già compiute dando la possibilità di attuare azioni correttive solo per il futuro. La balanced scorecards si pone l'obiettivo di conoscere in anticipo quali riflessi avrà una determinata azione sull'intera gestione aziendale. Il punto di partenza è la dimensione economico-finanziaria: l'aspettativa di profitto si relazione con la strategia aziendale vista sotto le dimensioni - della clientela; - dei processi interni; - dell'apprendimento e della crescita.

14 L'Activity Based Management L'Activity Based Management considera l'azienda come un insieme di attività che aggiungono valore al cliente e si pone l'obiettivo di indirizzare le risorse aziendali verso quelle attività che dimostrano maggiori possibilità di sviluppo e guadagno. Un utile indicatore per i procedimenti interni è il metodo dell'activity Based Costing. Esso si basa sul presupposto che sono le attività a generare costi: gestire l'attività significa controllare e contenere i costi nel lungo periodo.

15 Benchmarking interno E' basato sul confronto tra i reparti interni all'azienda. Finalità: - confronto con il miglior livello di performance interna; - monitoraggio e diffusione delle Best Practices aziendali; - stimolo continuo al miglioramento.

16 Benchmarking competitivo E' basato sul confronto con i principali concorrenti nel mercato. Finalità: - confronto con le Best Practices dei concorrenti; - stimolo continuo al miglioramento delle performance aziendali.

17 Benchmarking generico E' basato sul confronto delle performance aziendali ottenute dalla gestione dei processi critici di successo per l'azienda con le best practices evidenziate dal mercato a prescindere dal settore di appartenenza. Finalità: - confronto di un processo aziendale con un processo affine di un settore diverso da quello di appartenenza.

18 Grazie per l attenzione! Iula - Menoncello Dottori Commercialisti Associati Via Santa Bona Nuova n. 87/B Treviso (TV) Tel studio@iulamenoncello.com