Il caso Costa. Tratto da: La metamorfosi digitale. Evoluzione dell impresa nell era delle nuove tecnologie. Di Carla Rossi. Cedam, Padova, 2004

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1 Il caso Costa Tratto da: La metamorfosi digitale. Evoluzione dell impresa nell era delle nuove tecnologie. Di Carla Rossi Cedam, Padova, 2004

2 INTRODUZIONE Quesiti scientifici alla base del lavoro Il crollo del Nasdaq, nell aprile del 2000, ha idealmente segnato, nei titoli dei media e nell immaginario collettivo, la fine della nuova economia. Questo libro parla di nuova economia, ma non nel senso comune del termine, quello - per intenderci - dominante nel periodo di massima euforia. Oggetto di analisi non sono le imprese di nuova costituzione (start-up), né il commercio elettronico, ma le imprese tradizionali (incumbent), pre-esistenti all avvento di Internet, e i processi di trasformazione (metamorfosi) da queste avviati per mantenersi competitive nell era dell interconnessione digitale. L attenzione sarà dunque focalizzata sulle grandi imprese a carattere tradizionale che - a dispetto della propria storia, del bagaglio di esperienze accumulate, della propria materialità sono riuscite a rigenerare la propria condotta e la propria strategia, anche facendo leva sulle potenzialità delle tecnologie digitali, per rinnovare se stesse, il proprio modo di competere e di produrre valore. Che valore strategico assumono le nuove tecnologie per le imprese tradizionali e quali cambiamenti hanno dovuto realizzare - o stanno ancora realizzando - queste ultime per liberarne il potenziale innovativo? Quali capacità deve possedere un azienda consolidata per gestire il salto tecnologico? In quali condizioni si sono registrati gli effetti più significativi, in termini di incremento delle capacità di innovazione strategica? Il desiderio di fare maggiore chiarezza su questi argomenti ha alimentato il percorso di studi e di analisi sul campo sotteso al presente lavoro di ricerca, finalizzato a verificare se e fino a che punto - le tecnologie digitali, alimentando il potenziale comunicativo, relazionale e cognitivo delle imprese, possano iniettare, anche in aziende tradizionali, le potenzialità per una più continua generazione di innovazione, modificando alla base l humus, la fertilità, la predisposizione dell impresa nei confronti dell innovazione strategica. L analisi di queste tematiche è stata affrontata focalizzando volutamente l attenzione sulla realtà italiana e adottando una lente

3 II LA METAMORFOSI DIGITALE di osservazione poco impiegata dagli studiosi di management che, molto spesso, si sono concentrati sull analisi degli effetti indotti dalla digitalizzazione su imprese americane e nord-europee. Partendo dall analisi e dall elaborazione della letteratura italiana ed estera disponibile, il lavoro cerca di offrire una prospettiva di osservazione diversa, presentando concettualizzazioni maturate in alcuni anni di studi empirici, condotti sul campo e con specifico riferimento alla realtà italiana: il fenomeno della e-business transformation è stato analizzato (nell arco temporale degli anni che vanno dal 1999 al 2003) mediante interviste in profondità condotte con CIO e con E-business manager di imprese italiane primarie, che hanno consentito di sviluppare una più chiara percezione dei contorni che il processo indagato assume nella specifica realtà nazionale. Articolazione della monografia Il lavoro è suddiviso in cinque capitoli. Il punto di partenza è l analisi del concetto di nuova economia e la sua relazione con le tecnologie digitali (capitolo primo). La new economy viene interpretata come una sorta di convergenza concettuale, il prodotto di una fusione tra tendenze e concetti diversi, in larga parte preesistenti a Internet e, tuttavia, potenziati, accelerati, esplosi con l avvento della Rete. La nuova economia è dunque un economia in cui alcune tendenze di fondo (globalità, velocità, dematerializzazione, reticolarizzazione) sono accentuate da un mezzo che dispone di un potenziale di interconnessione (tra uomini, organizzazioni e cose) che non ha precedenti. E un economia in cui la capacità di generare innovazione strategica, in modo sistematico e continuo, di riconfigurare il modello di business esistente, in modo da creare nuovo valore per (e con) i clienti, assume un ruolo centrale. Le tecnologie digitali rappresentano in questo contesto nuovi strumenti, di cui teoricamente tutte le imprese, incumbent e nuove entranti, possono servirsi per ridisegnare il proprio assetto relazionale e per accrescere il proprio potenziale di innovazione.

4 Un simile risultato, tuttavia, non si produce in modo automatico ed istantaneo; l impatto delle tecnologie Internet-based deve essere valutato fuori da ogni tentazione di determinismo tecnologico (capitolo secondo): non è la tecnologia che può generare la trasformazione delle aziende, ma la capacità di queste ultime di utilizzare il potenziale tecnologico per ripensare/rinnovare il proprio modo di lavorare, di comunicare, di interagire, di rapportarsi con fornitori, partner e clienti, in una parola, di produrre valore. Il pieno sfruttamento delle potenzialità offerte dalla Rete - e la realizzazione dei percorsi di innovazione strategica ad esse connesse - è dunque strettamente collegato alla capacità di far interagire, in un complesso intreccio, scelte strategiche, tecnologiche, organizzative e culturali. La gestione di questi fattori complementari alla dinamica tecnologica in senso stretto assume un particolare significato per le imprese consolidate e pre-esistenti, che sono chiamate a ripensare le proprie strategie, strutture e processi, riflettendo sulle opportunità che le nuove tecnologie possono offrire nello specifico contesto, coerentemente al proprio ambito di attività e alle proprie risorse. Sotto questo profilo, la metamorfosi digitale impone una metamorfosi organizzativa e culturale, ancor prima che tecnologica, affinché l impresa riesca a cogliere e a trasformare in valore le potenzialità, relazionali e cognitive, insite nelle nuove tecnologie. Tali potenzialità sono analizzate nel lavoro facendo riferimento dapprima alle interazioni con la domanda (capitolo terzo) e poi a quelle con gli altri operatori della filiera (capitolo quarto). Più in particolare, nel capitolo terzo, si evidenzia il contributo che la gestione digitale della relazione con il cliente può fornire alla creazione e all accrescimento del valore: la prospettiva del customer relationship management, integrata con quella del customer knowledge management, apre la strada a un più profondo coinvolgimento del cliente nel processo di strutturazione dell offerta. Riavvicinandosi alla domanda e gestendo il dialogo con il mercato - in forma diadica (con i singoli clienti) o multipolare (con gruppi) - l impresa tradizionale può maturare una più profonda conoscenza dei bisogni dei clienti (attuali ma anche potenziali) e dei significati attribuiti ai processi di acquisto e

5 IV LA METAMORFOSI DIGITALE fruizione dei prodotti. E in tal modo il cliente, sempre meno consumatore e sempre più partner dell impresa, che indirizza in misura crescente l innovazione della value proposition offerta dall impresa al mercato. Anche in questo caso, tuttavia la capacità tecnologica non è di per sé sufficiente a produrre risultati: la conoscenza del mercato non deriva dall accumulazione di dati e informazioni ma dalla capacità dinamica di attribuire un senso a questi elementi, di diffondere le conoscenze generate all interno dell organizzazione, di ricombinarle con quelle pre-esistenti per re-impostare le proprie scelte strategiche. Oltre a incidere sulla struttura e sui contenuti delle relazione con il mercato, l infrastruttura digitale permette di ridefinire l assetto relazionale dell impresa, anche con riferimento agli altri operatori della filiera (capitolo quarto). Sotto questo profilo le tecnologie di Rete possono alimentare non soltanto la dinamica inter-organizzativa transazionale (lo scambio di beni e servizi), ma anche quella relazionale, abilitando in forme nuove lo scambio di contenuti di tipo immateriale (informazioni e conoscenze). Se adeguatamente gestita, la cooperazione in chiave digitale può alimentare inedite forme di virtual integration tra operatori autonomi, aprendo la strada a un più profondo coinvolgimento di partner, fornitori e distributori. Sotto questo profilo, le imprese tradizionali hanno l opportunità di ripensare in modo creativo il proprio sistema relazionale valorizzando tutte le opportunità offerte da una gestione integrata (offline e online) delle relazioni di filiera. Il capitolo quinto è dedicato all analisi/ricostruzione di tre case-histories di imprese italiane: Merloni Elettrodomestici, Ferrero e Costa Crociere. L analisi delle case-histories ha consentito di ripercorrere il cammino evolutivo seguito dalle imprese osservate nell adozione delle nuove tecnologie nonché i principali risultati conseguiti. Il fenomeno della e-business transformation è stato in tal modo osservato in chiave diacronica, così da precisare il contesto in cui è maturata la scelta di adottare le nuove tecnologie, il contenuto che questa scelta ha concretamente assunto, il processo cui ha dato vita e i risultati strategici raggiunti. L osservazione delle realtà operative e

6 l elaborazione dei materiali raccolti sono state preziose per l articolazione e la proposta di un modello interpretativo del fenomeno della e-business transformation: il lavoro si conclude con la proposta di un framework di fattori che, dall analisi/elaborazione della letteratura e dalla lettura comparata dei casi, appaiono contraddistinguere la trasformazione digitale delle imprese tradizionali. * * * Vorrei esprimere, in poche righe e fuor di retorica, la mia gratitudine a tutti coloro che, durante la stesura di questo lavoro, mi hanno indirizzata, incoraggiata e anche criticata, fornendomi sempre spunti preziosi di miglioramento e indispensabili punti di vista alternativi. Al mio Maestro, il professor Sergio Sciarelli, va prima di tutto il mio ringraziamento per avermi indirizzata nella stesura di questo lavoro e, ancor prima, per avermi incoraggiata a intraprendere la strada della ricerca, guidandomi costantemente lungo il cammino. Sono inoltre profondamente grata ai professori Enzo Maggioni, Mario Mustilli e Paolo Stampacchia per gli utili spunti di approfondimento del lavoro, di cui ho cercato di fare tesoro in fase di revisione. Devo esprimere la mia piena gratitudine anche alla professoressa Clelia Mazzoni, per i suggerimenti dottrinari e gli scambi di idee, così come per i consigli amicali che, in tutti questi anni, mi ha sempre dispensato. Allo stesso modo, vorrei ringraziare il professor Roberto Vona che mi ha offerto l opportunità di partecipare ad alcuni progetti di ricerca, che sono stati per me un importante occasione di confronto e di apprendimento, e tutti i colleghi della cattedra di Economia e Gestione delle Imprese dell Università di Napoli, Federico II. Un particolare ringraziamento sento di doverlo rivolgere ai manager che, con disponibilità e cortesia, mi hanno aperto le porte delle loro imprese, consentendomi di pervenire a una più chiara visione dei contorni che il fenomeno indagato assume nella realtà italiana. Ringrazio dunque il dottor Massimo Cesaretti e il dottor

7 VI LA METAMORFOSI DIGITALE Antonio Massimo Castiglia, rispettivamente, Responsabile Ricerche di Mercato e Responsabile Internet e Multimedia della Ferrero; il dottor Mauro Viacava, CIO della Merloni (fino al mese di dicembre 2003), la dottoressa Simona Giorgetti (Responsabile della Comunicazione) e il dottor Alessandro D Aniello (Corporate Finance Manager) della Merloni Elettrodomestici; il dottor Daniele Mancini, E-business Development Director della Costa Crociere e la dottoressa Mariaelena Artusi dell E-Business Development Department Costa Crociere. Mi sia infine consentito di esprimere il mio senso di gratitudine nei confronti della mia famiglia e, in particolare, di mia madre Lucia e di mio padre Ennio, che mi hanno insegnato a riconoscere gli autentici valori della vita, e di mio marito Paolo con cui, quotidianamente, sperimento il significato profondo del co-apprendimento.

8 INDICE Presentazione Introduzione CAPITOLO PRIMO NUOVA ECONOMIA E INNOVAZIONE STRATEGICA 1. New economy: una premessa e un chiarimento 2. Le vecchie radici della nuova economia 2.1. Dalla dematerializzazione alla digitalizzazione 2.2. Dal villaggio globale alla conversazione globale 2.3. Dinamismo, ipercompetizione e velocità: dalla time-based competition alla competizione in real time 2.4. Dal network all internetwork 3. Competere nella nuova economia: la necessità di innovazione strategica CAPITOLO SECONDO NUOVE TECNOLOGIE E IMPRESE TRADIZIONALI 1. Da tecnologie dell informazione a tecnologie di comunicazione: tra computazione e coordinamento 2. Oltre il determinismo tecnologico 2.1. La relazione tra tecnologia e organizzazione 2.2. Il ruolo dei fattori complementari 3. I fattori specifici delle imprese tradizionali 4. La motivazione all adozione: i fattori inibitori

9 VIII LA METAMORFOSI DIGITALE CAPITOLO TERZO IL DIALOGO CON I CLIENTI E LA CO-PRODUZIONE DI VALORE: IL SUPPORTO DELLE TECNOLOGIE INTERNET 1. Tecnologie interattive e relazione con il cliente 2. Il valore per il cliente 3. Tecnologie di informazione e Customer Relationship Management 4. Tecnologie di comunicazione e Customer Knowledge Management 4.1. L apprendimento comunitario 5. Il coinvolgimento interattivo del cliente nel processo di creazione del valore: i vincoli da rimuovere CAPITOLO QUARTO LE TECNOLOGIE DIGITALI A SUPPORTO DELLE RELAZIONI DI FILIERA 1. Ridisegnare l architettura del valore 1.1. La ricerca del confine efficiente: tra mercati digitali e integrazione virtuale 1.2. Reti cognitive, cooperazione e integrazione virtuale 2. Le tecnologie a supporto della integrazione virtuale 2.1. I marketplace digitali 2.2. Il supporto della Rete ad altre forme di collaborazione interorganizzativa 3. Ripensare le relazioni con i fornitori in una logica integrata 4. Gestire il rapporto con i distributori in una logica di multicanalità

10 CAPITOLO QUINTO ESPERIENZE ITALIANE DI TRASFORMAZIONE DIGITALE 1. Premessa metodologica 2. Merloni Elettrodomestici: la tecnologia digitale al servizio di una «one single company» 2.1. Una rivoluzione in più tappe 2.2. La coo-petizione in chiave digitale 2.3. La gestione del cambiamento 2.4. I fattori alla base del successo 3. Ferrero: la multimedialità al servizio dei brand 3.1. L evoluzione dell approccio al web 3.2. L integrazione tra reale e virtuale: magic-kinder.com 3.3. Sperimentazione e apprendimento 3.4. I fattori alla base del successo 4. Costa: una crociera a portata di click 4.1. Un sito per ogni target 4.2. Migliorare la qualità di relazione con il cliente finale 4.3. Le iniziative a supporto del web 4.4. Migliorare la qualità di relazione con gli agenti di viaggio 4.5. I fattori di successo 5. Conclusioni BIBLIOGRAFIA CITATA

11 138 Costa: una crociera a portata di click Fondata nel 1854, ma operante nel mercato delle crociere dagli anni 50, Costa Crociere è oggi il primo gruppo crocieristico italiano ed europeo, con un fatturato di 786 milioni di euro e un utile netto di 105 milioni (anno 2003). Ha una flotta di 10 navi e sono in costruzione la Costa Magica ed un ulteriore nave che nel 2004 porteranno la capacità della flotta a ospiti. Negli ultimi anni, la compagnia ha registrato un forte incremento del numero di passeggeri totali prenotati a bordo delle navi della sua flotta (tab. 5.3), raggiungendo nel terzo trimestre 2003 il record di mezzo milione di passeggeri. Pur essendo ancora un azienda italiana (tutte le navi della flotta battono bandiera tricolore), dal 2000 Costa Crociere fa parte del Gruppo Carnival & plc, leader mondiale del settore. Il processo di trasformazione digitale della Costa Crociere prende avvio nel La spinta verso l e-business proviene proprio dal presidente e amministratore delegato della società, Pier Luigi Foschi, che decide di dare immediatamente un segnale forte del cambiamento con la creazione di una direzione e-business, che ha il compito specifico di valutare in che modo le tecnologie di Rete possano essere poste al servizio della strategia di sviluppo del Gruppo. Tab. 5.3 Crocieristi Costa ( ) La direzione e-business, composta inizialmente da sei unità (oggi sono 18, cui si aggiungono 15 consulenti esterni), mantiene una

12 139 posizione autonoma ma sinergica rispetto alla direzione marketing e a quella dei sistemi informativi (che già esisteva in Costa Crociere). 4.1 Un sito per ogni target La fase iniziale della metamorfosi digitale di Costa si colloca dunque temporalmente in pieno boom della new economy. Intuita la necessità di presidiare il nuovo, Costa Crociere lavora per sviluppare il proprio personale approccio all e-business. L ipotesi dell e-commerce, con la vendita diretta di pacchetti di viaggio ai clienti, viene però immediatamente scartata poiché, pur essendo tecnicamente fattibile, non viene ritenuto strategicamente utile by-passare le agenzie di viaggio, con cui negli anni la società aveva costruito una relazione reciprocamente proficua. L obiettivo su cui l impresa si focalizza è quindi quello di utilizzare le potenzialità delle tecnologie digitali per migliorare la qualità della relazione sia con gli agenti di viaggio che con i clienti finali, accrescendo l efficienza operativa nell ambito di un modello organizzativo in cui il cliente è posto al centro del business. Il primo sito istituzionale, destinato inizialmente a presentare il catalogo e a divulgare contenuti informativi, lascia in breve tempo spazio a nuovi siti, mirati ai target di riferimento e finalizzati ad offrire nuovi servizi a più elevato valore aggiunto. Ad oggi 1 Costa Crociere è presente sul web con 17 versioni (in 10 lingue diverse) del sito business to consumer e un sito (www.costaclick.net) dedicato esclusivamente agli agenti di viaggio. Tutti i siti europei ed americani, rivolti ai mercati più importanti 2 dell azienda (Italia, Francia, Spagna, Germania, Inghilterra, Usa e Sud- 1 Il caso è stato redatto nel mese di novembre Il 40% degli ospiti che prenotano una crociera Costa proviene dall Italia. Tuttavia alcuni mercati esteri hanno fatto registrare tassi di crescita molto sostenuti; dal 2002 al 2003 le prenotazioni dagli Stati Uniti sono aumentate del 71%; quelle dalla Germania del 25%, quelle francesi del 24% e quelle relative a Europa dell Est ed Asia, partendo da valori assoluti bassi, sono numericamente raddoppiate.

13 140 America) sono gestiti direttamente dalla sede di Genova, così come quelli indirizzati ai mercati di più recente penetrazione (Giappone, Cina, Corea e Russia) che sono tuttavia dislocati su server locali. I siti dedicati ai clienti finali si differenziano non solo per la lingua ma anche per la configurazione dell offerta: alcune navi sono specificamente dedicate a servire determinati mercati (ad esempio la Costa Marina è riservata ai passeggeri di lingua tedesca) o specifiche tratte. I siti rivolti al mercato finale riflettono le differenti politiche commerciali adottate dall azienda nei diversi paesi, permettendo di adeguare in modo rapido e flessibile il sistema di offerta alle specifiche realtà locali, anche in termini di iniziative speciali: considerando, ad esempio, le festività nazionali (specifiche di ciascun Paese) o l andamento delle vendite in determinate aree geografiche, si può decidere di destinare una partenza (o un iniziativa promozionale) solo a quegli specifici mercati trovando nel sito web il più importante (e rinnovabile) canale informativo. 4.2 Migliorare la qualità della relazione con il cliente finale Il primo obiettivo che la Costa intende raggiungere attraverso il mezzo digitale è quello di incrementare la qualità della relazione con il mercato, migliorando prima di tutto la qualità delle informazioni fornite nella fase del pre-acquisito che, attraverso il web, possono essere erogate in modo sempre più personalizzato. Accedendo al sito, il cliente può ottenere un supporto informativo, dinamico e interattivo sull offerta di crociere e di servizi accessori. L utente può configurare l offerta in base alle sue specifiche esigenze, scegliendo la destinazione, la nave, la data di partenza, la tipologia di cabina, i servizi di bordo. In tal modo può conoscere in tempo reale disponibilità e costi dell offerta configurata. Può quindi effettuare un viaggio virtuale all interno della nave selezionata, visionando schede tecniche, piantine e filmati in Quick Time (a 360 gradi) che mostrano gli ambienti interni ed esterni di ciascuna nave e finanche i panorami

14 141 godibili a bordo. In questa fase l utente è ancora un cliente potenziale (prospect): l obiettivo è trasformarlo in guest, ospitandolo a bordo di una delle navi della flotta. Negli Stati Uniti questa trasformazione può avvenire direttamente in ambiente digitale: gli utenti del sito possono prenotare e acquistare la crociera direttamente online; nei mercati europei, invece, il cliente che vuole prenotare una crociera Costa può registrarsi nel sito dell azienda dove gli viene assegnato un numero identificativo (ID number) con il quale potrà recarsi presso un agenzia di viaggi per acquistare il pacchetto configurato online. Costa Crociere ha scelto di incentivare l utilizzo del canale digitale attraverso il programma Mycosta che prevede uno sconto del 5% sul costo del pacchetto in favore di tutti i clienti che si presentano in agenzia direttamente con l ID number ottenuto online. Questa iniziativa è stata assunta con uno specifico obiettivo: conquistare quella ampia fascia di vacanzieri italiani classificati come turisti fai da te che non si rivolgono alle agenzie di viaggio quando effettuano la scelta del prodotto turistico. La comunicazione diretta, effettuata attraverso il canale digitale, ha consentito all azienda di recuperare questo ampio segmento di clienti, indirizzandolo all agenzia per il completamento della transazione. Il cliente ha in tal modo un beneficio immediato (non solo in termini economici ma anche in termini di percezione di autonomia nella scelta) ma anche Costa e le agenzie di viaggio traggono vantaggi da questo sistema. La prima perché stabilisce una relazione diretta con il cliente, lo profila e può conoscerne sempre meglio caratteristiche ed esigenze; la seconda perché vede ridurre sensibilmente il tempo necessario a allestire e chiudere la pratica (sia nelle relazioni con il cliente che in quelle con Costa). La relazione digitale con il cliente finale non si completa nel momento in cui questi ha effettuato l acquisto. L intangibilità del servizio turistico, che rende difficile far percepire ai clienti i benefici collegati all acquisto del prodotto, è uno dei problemi con cui da sempre gli operatori del settore si confrontano. Il canale digitale offre a Costa

15 142 Crociere un nuovo modo per rendere più concreto il prodotto acquistato, un bene ad acquisto differito 3, e per far proiettare il cliente nella dimensione della crociera subito dopo l acquisto. Quando torna a casa il cliente ha con sé solo un contratto; nel mondo digitale può avere di più. Collegandosi al sito Costa e utilizzando il numero di pratica rilasciato dall agenzia, il cliente vede materializzarsi le sue scelte: può vedere la propria cabina, dove è posizionata e può prenotare prodotti e servizi accessori (ad esempio le escursioni) direttamente da casa. Tradizionalmente le escursioni venivano prenotate direttamente in nave, e questo creava, in alcune tipologie di clienti particolarmente attenti alla pianificazione del proprio viaggio, una sensazione di disagio (derivante dal timore di non riuscire a effettuare la prenotazione in tempo). Questo problema è stato risolto con il servizio di prenotazione online, concepito non solo per accrescere il contenuto informativo offerto al cliente ma per far proiettare, fin dal momento dell acquisto, il crocierista nella sua vacanza, facendogli gustare un anteprima delle escursioni e dei luoghi che andrà a visitare. La relazione digitale con il cliente non è limitata alle fasi precedenti l acquisto ma continua durante la crociera (se i clienti scelgono di accedere alla Rete attraverso le postazioni localizzate negli Internet Café a bordo delle navi) e al suo termine. Gli utenti registrati, opportunamente profilati, possono essere ricontattati con l invio di newsletter e/o promozionali e possono accedere al Costa Club 4 3 La condizione del turista in partenza non è cristalizzata [Casarin, 1996], il turista può cioè ritornare sulle sue scelte: per scongiurare il fenomeno della dissonanza cognitiva post-decisione, mantenendo il rapporto con il turista, le imprese devono gestire tutti gli strumenti di comunicazione disponibili. In questa ottica, Costa utilizza il web per accrescere il grado di motivazione/convincimento dell aspirante crocierista. 4 Tutti i partecipanti a una crociera accedono, a partire dalla successiva, al Costa Club (il club dei frequent cruiser) dove possono ottenere, in base al punteggio accumulato, sconti e altri privilegi non monetari (ad esempio acquisire il diritto a partecipare al cocktail con il comandante).

16 143 online, per verificare il punteggio accumulato e gli sconti (o altri benefit) cui hanno diritto. Le promozionali sono utilizzate con estrema parsimonia da Costa Crociere e solo in particolari momenti (ad esempio, inaugurazione di una nuova nave, lancio di un concorso online, ecc). I messaggi elettronici sono strutturati in maniera tale da rilevare la redemption su ogni potenziale area di interazione con il cliente: la reazione dei clienti al messaggio costituisce un ulteriore prezioso tassello di informazione che contribuisce ad arricchire la conoscenza dei clienti profilati. Nelle relazioni con il mercato, Costa sta utilizzando il canale digitale non solo per migliorare la qualità della relazione con la clientela prima, durante e dopo l acquisto, ma anche per arricchire la sua offerta con un servizio accessorio che non è disponibile nel mercato reale: il credito al consumo. Questo servizio, reso possibile grazie a un accordo tra la società genovese e la Bipielle Ducato, consente ai clienti di partire in crociera versando un anticipo del 25% e pagando il residuo al rientro della crociera in sei rate mensili e senza interessi. Questo servizio è disponibile solo agli utenti italiani registrati del sito web: il cliente si registra, inserisce la richiesta di finanziamento ottenendo online la risposta. Offrire l opzione del credito al consumo anche sul mercato reale sarebbe stato invece molto più complesso, richiedendo di gestire la triangolazione tra Costa, la banca e la rete delle oltre 8000 agenzie di viaggio che trattano il prodotto. L ambiente digitale, agevolando il recupero della relazione diretta tra Costa e i suoi clienti, ha consentito, invece, con un minimo sforzo, di arricchire il prodotto con questa opzione che i clienti mostrano di apprezzare particolarmente. Costa è riuscita in tal modo a conquistare nuove fasce di mercato (democratizzando in qualche modo il business delle crociere) e, parallelamente, ad accrescere il valore offerto ai propri clienti. 4.3 Le iniziative a supporto del web

17 144 Per far conoscere il sito e attrarre visitatori al suo interno, Costa ha impostato la propria attività comunicazionale, offline e online, in un ottica di spiral marketing, fondata sull uso integrato, e reciprocamente indotto, di più mezzi: la comunicazione aziendale tradizionale (spot tv, inserzioni su riviste specializzate, cataloghi aziendali) riporta l u.r.l. del sito Costa (www.costa.it) o quelle dei siti specificamente dedicati ai concorsi online (ad esempio Uno degli strumenti che, nell esperienza dell azienda, si è dimostrato particolarmente efficace nell attrarre visitatori al sito è difatti proprio quello dei concorsi. Il primo concorso promosso in ambiente virtuale, Scatta in crociera prometteva una macchina fotografica digitale agli utenti che sceglievano di organizzare la propria crociera nel sito dell azienda prenotandola successivamente presso un agenzia di viaggio (con l ID number ottenuto online). L iniziativa è stata gestita come esperimento pilota e ha permesso all azienda di compiere una prima valutazione della propensione degli utenti a utilizzare i servizi online. Ha registrato una buona redemption: la percentuale di visitatori che hanno effettivamente prenotato una crociera durante la promozione è stata di circa il 25% sul totale dei visitatori registrati. Il successo della prima iniziativa-pilota ha indicato a Costa la strada su cui proseguire: l operazione Scatta in Crociera è stata seguita da Regeneration Time finalizzata a promuovere, sempre in un ottica di multimedialità (giornali, Sms, sito web), le mini-crociere di primavera incentrate sull idea del benessere e del recupero fisico. I concorsi e le altre iniziative promozionali, tarate di volta in volta su partenze diverse e differenti mercati, rappresentano anche lo strumento che consente di attirare nuovi utenti al sito senza perdere gli utenti registrati (che non avrebbero motivo per ritornare se i contenuti del sito non fossero periodicamente aggiornati). Le reazioni del pubblico alle diverse iniziative assunte da Costa sono state un occasione preziosa di apprendimento che ha consentito all azienda di capire sempre meglio le esigenze dei clienti, accrescendo

18 145 corrispondentemente il valore della propria offerta. Con il concorso online Costawin (che consentiva ai vincitori di partecipare alla crociera inaugurale della Costa Fortuna), la valenza ludica, di intrattenimento e socializzazione del sito, si è ulteriormente accresciuta: gli utenti potevano registrarsi al sito (indicando nome e cognome, data e luogo di nascita, sesso, indirizzo e mail e indirizzo fisico completo di cap), scegliere il proprio profilo (coppie, famiglie, amici, senior) e partecipare a un gioco online, ricercando all interno degli ambienti di una nave, la benda smarrita dalla dea della Fortuna. Il gioco si è ripetuto per 5 settimane (prevedendo ogni settimana un ambientazione diversa). Il concorso è stato lanciato il 29 ottobre 2003 e, nel solo giorno iniziale, ha registrato ventitremila accessi. Per accrescere la propria visibilità in ambiente digitale, oltre allo strumento dei concorsi, Costa ha utilizzato quello degli accordi: la società ha stretto alcune partnership strategiche con i principali portali europei (Lycos, Yahoo, Tiscali, Msn e Virgilio). Costa crociere ha utilizzato le potenzialità del mezzo digitale in un ottica strategica: il prodotto, i servizi, l interazione tra l azienda e i suoi clienti sono stati ripensati per accrescere il valore offerto al cliente, sia in termini economico-finanziari che sotto il profilo ludico, informativo ed emotivo. Su base mensile, tutti i siti business-to-consumer dell impresa registrano complessivamente visitatori unici, con un tempo medio di permanenza di 25 minuti. L istituto di ricerca Nielsen/Net Ratings colloca Costa al primo posto per numero di accessi, tra i siti dei tour operator in Italia. Per Costa Crociere il web rappresenta un mezzo ideale per profilare i clienti, conoscendone sempre meglio aspettative e bisogni, per farli sognare e per accrescere il valore complessivo dell offerta. Il ripristino della comunicazione diretta con il mercato, abilitato dal canale digitale, ha consentito come si è visto di (fig. 5.2):

19 146 recuperare il segmento dei vacanzieri fai da te 5 (un segmento non raggiunto sul mercato reale), indirizzandoli verso il canale agenzie ; accrescere il livello di motivazione dei vacanzieri che si rivolgono al canale agenzie in un mercato, come quello turistico, dove la decisione d acquisto viene per lo più assunta all interno del punto vendita (lo store brand è tendenzialmente più forte del brand di prodotto 6 ). 5 Le statistiche rilevano che il 22,2% dei turisti italiani effettua la prenotazione diretta del proprio viaggio, il 69% non effettua alcuna prenotazione e solo il 7,6% si rivolge a un intermediario specializzato. Il ricorso agli agenti di viaggio, tuttavia aumenta (raggiungendo il 27%) quando la destinazione è estera [Touring Club Italiano, 2002]. 6 Una ricerca condotta da Tradelab nel giugno 2001 e nel giugno 2002 su un campione di circa 1400 clienti di agenzie di viaggio rivela che la store loyalty (fedeltà all agenzia) tende a prevalere sulla brand loyalty (fedeltà al Tour Operator): per l 84% degli acquisti di pacchetti, il brand viene deciso all interno del punto vendita; il 24% dei consumatori che, prima di entrare nel punto vendita, aveva in mente un brand (il pacchetto di uno specifico Tour Operator) ha cambiato idea in agenzia [Kotler et al., 2003].

20 147 Fig. 5.2 Relazione digitale e creazione di valore 4.4 Migliorare la qualità di relazione con gli agenti di viaggio Come si è visto, Costa ha sfruttato le potenzialità del canale digitale non con l obiettivo di disintermediare il mercato ma con la finalità di migliorare la qualità della relazione sia con i clienti finali che con le agenzie di viaggio. In questa ottica è stato creato il sito business to business, Costaclick.net, specificamente dedicato agli agenti di viaggio. Il sito è accessibile mediante la digitazione di un codice cliente e password utente e consente un utilizzo dei servizi differenziato a seconda del ruolo ricoperto dall utente all interno dell agenzia (ad esempio in alcune agenzie solo i titolari sono abilitati a emettere prenotazioni mentre i banconisti possono visualizzare le informazioni senza completare l operazione di booking). Il sito è articolato in due sezioni: una operativa e l altra informativa. Accedendo all area operativa del sito, gli utenti professionali possono: prenotare tutti i prodotti a catalogo offerti da Costa Crociere; costruire on-line la vacanza in base alle esigenze del cliente, confrontare preventivi e prenotare la crociera; gestire le pratiche in corso integrandole con dati mancanti, modificarle, cancellarle o confermarle anche oltre i normali orari di lavoro; rispondere rapidamente alle richieste dei propri clienti verificando in tempo reale la disponibilità e i costi; ridurre i costi operativi (costo per pratica) rispetto alla gestione via telefono; dialogare online con gli operatori addetti al Contact Center di Costa o aprire delle sessioni di co-browsing (se l agente di viaggio ha

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