4 Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell organizzazione

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1 4 Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell organizzazione 4.1 La carta di identità delle persone in azienda Dal 2006 questa Sezione del documento è orientata anche a fornire un quadro complessivo del personale operante all interno dell azienda. In sintesi la fotografia dell azienda al 31/12/2010, in relazione alle persone che ci lavorano evidenzia che: il personale femminile rappresenta il 74% di tutto il personale, ma costituisce l 82% del personale del comparto e il 43% nella dirigenza; la dirigenza rappresenta il 20% di tutto il personale dipendente, di cui l 86% appartiene al ruolo medico e veterinario, il restante 14% ai ruoli S.P.T.A; sia il personale dirigente che quello del comparto appartengono prevalentemente alle fasce di età e 45-54, che complessivamente assorbono il 70% dei dipendenti; all interno del comparto il personale infermieristico si distribuisce prevalentemente nella fascia (43%). In relazione alla composizione per età del personale vale la pena notare come nel tempo si stia assistendo ad un sostanziale invecchiamento della popolazione lavorativa dell azienda: tra il 2005 e il 2010 infatti le unità di personale di età inferiore a 45 anni sono calate di quasi 300 unità, a fronte di una crescita di 380 unità nelle fasce di età superiori (vedi la successiva Figura 211) <= Figura 211: trend del personale dipendente per fasce di età, Per un approfondimento sulla composizione del personale in azienda e sull evoluzione negli ultimi anni si rimanda all Appendice 4 (pag. LV). Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2010 pag. 145

2 4.2 Partecipazione dei professionisti all individuazione delle strategie aziendali e alla gestione operativa L azienda, anche nel rispetto delle indicazioni della L.R. n. 29/2004, ha ridefinito il ruolo del Collegio di Direzione, quale condizione prioritaria per la valorizzazione del contributo dei professionisti al governo aziendale. L Atto aziendale approvato nel corso del 2008 stabilisce infatti che il Collegio di Direzione è l organo dell azienda con compiti di elaborazione e di proposta nei confronti del direttore generale su: organizzazione e sviluppo dei servizi, formazione e formazione permanente, ricerca e innovazione, rischio clinico, libera professione. Nel 2010 in particolare il Collegio di Direzione, si confrontato e ha formulato proposte in merito a: valutazione dei dirigenti; investimenti infrastrutturali e tecnologici; mobilità passiva; organizzazione della Libera professione; ricerca e innovazione; valutazione dell andamento dei sinistri in azienda. Inoltre un ciclo di tre sedute residenziali è stato dedicato allo stato dell arte e scenari futuri per l Azienda con la presentazione dello stato di avanzamento dei progetti aziendali da parte dei professionisti di riferimento. La prima seduta è stata dedicata alle reti ospedaliere, la seconda alle reti territoriali e la terza (all inizio del 2011) alle prospettive di tenuta e di sviluppo complessive dell Azienda. Oltre ai componenti di diritto del collegio, alle diverse sedute sono stati invitati tutti i relatori sui diversi temi oggetto di analisi, con l obiettivo di una maggiore condivisione e una consapevolezza diffusa sulle molteplici linee di sviluppo dell Azienda. Infine alcuni componenti del collegio hanno fatto parte del comitato di redazione del progetto professionisti in Tv spazio salute e I giovedì della salute (per un approfondimento vedi oltre, par. 5.4, pag. 166). 4.3 Sicurezza e gestione del rischio Per quanto concerne l attuazione delle linee di indirizzo regionali in tema di gestione del rischio: l Azienda ha recepito le indicazioni del progetto regionale SOS.net (Sicurezza in Sala Operatoria), attraverso la definizione di un dossier del paziente chirurgico, il cui utilizzo operativo inizierà nel 2011; è stata definita la procedura per la gestione clinica del farmaco, che contiene anche la ricognizione farmacologica, che sarà avviata nel La problematica della gestione clinica del farmaco è affrontata complessivamente nel più ampio progetto di prescrizione e informatizzata e somministrazione in dose unitaria; Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2010 pag. 146

3 in relazione alla prevenzione della morte materna correlata al travaglio e/o parto, sono state definite e sono applicate le procedure per: il percorso di presa in carico presso il termine con selezione del rischio mediante gli strumenti definiti dalle linee guida sulla gravidanza del Ministero della salute con diversificazione dei percorsi in base al rischio, le istruzioni operative sul taglio cesareo in emergenza con relative norme per la chiamata di tutte le équipe, le istruzioni operative per la gravida traumatizzata in interfaccia con il PS ed il 118, il percorso h24 di pronta disponibilità dei radiologi per l embolizzazione in emorragia ostetrica acuta post partum, i percorsi dedicati per le gravide con gravi infezioni (TBC, HIV, ecc.) o con allergia al lattice; in relazione alla prevenzione della violenza su operatore sanitario è stato programmato un evento formativo, poi realizzato nel primo trimestre 2011, rivolto a 120 operatori, con i seguenti obiettivi formativi: Illustrazione della normativa generale D.Lgs. 81/08 e D.Lgs. 106/09, Illustrazione del rischio specifico, sensibilizzazione degli operatori alla percezione del rischio, diffusione e conoscenza delle linee guida nazionali e regionali, conoscenza dei profili penali del rischio violenza;; l Azienda partecipa al sistema di monitoraggio nazionale degli eventi sentinella, alimentando il database regionale dell incident reporting; è stata definita la procedura per la gestione degli eventi critici per la sicurezza del paziente, inviata in Regione per contribuire alla definizione della analoga procedure regionale, lavorando in particolare sulla parte relativa alla comunicazione dell evento avverso;; sono state mantenute le attività di mediazione, e la partecipazione agli incontri regionali di coordinamento e supervisione. Nel 2011, alla luce dell esperienza maturata, saranno riviste le interfacce tra la procedura reclami e mediazione; l incident reporting, strumento di apprendimento organizzativo in materia di gestione del rischio, è stato esteso, oltre che a tutte le Unità Operative Ospedaliere, al Dipartimento di Salute Mentale e all assistenza domiciliare. Nel 2010 sono stati effettuate una decina di RCA/audit in merito a segnalazioni di incident reporting; come progetto di miglioramento della sicurezza attraverso azioni di partnership con i cittadini/familiari di pazienti/associazioni di utenti, si è scelto di lavorare sul del percorso del paziente celiaco in ospedale, attraverso un gruppo di lavoro cui partecipano rappresentanti dell associazione celiaci e di altri familiari di pazienti. Il percorso è stato definito e sarà operativo nel Quanto infine all obiettivo di consolidamento e sviluppo delle funzioni aziendali di gestione del rischio infettivo: è stata istituita la U.O.S.D. Rischio infettivo, nell ambito del Dipartimento della Sicurezza; è stato definito il piano di gestione del rischio infettivo; il primo report annuale è previsto per il secondo semestre 2011; Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2010 pag. 147

4 è stato sensibilizzato il personale al lavaggio delle mani, introducendo il gel alcolico, ed è in corso lo studio di fattibilità per la diffusione, in tutte le UU.OO. aziendali, del gel alcolico a parete in tutte le stanze di degenza e nella aree di medicazione; sono state definite procedure per le precauzioni da isolamento e protocolli per la profilassi antibiotica, per la gestione del Catetere vascolare e catetere vescicale; anche nel 2010 sono stati realizzati gli ormai consolidati corsi di formazione sulla biosicurezza, tema stabilmente inserito anche nel dossier formativo per i neo assunti. Per un dettaglio delle azioni intraprese in relazione a: valutazione dei rischi, sorveglianza sanitaria, formazione, gestione degli infortuni e gestione delle emergenze si rimanda all Appendice 5, da pagina LXIII. 4.4 Ridefinizione dei ruoli professionali in relazione allo sviluppo delle strategie aziendali In coerenza con quanto definito nel Piano strategico , anche nel 2010 è proseguito lo sviluppo del ruolo e delle competenze delle professioni sanitarie. Si è lavorato in particolare per consolidare i seguenti aspetti: sviluppo di ruolo e funzioni di coordinamento, degli staff e di governo dei processi assistenziali, tecnici e sanitari, attraverso l espressione di competenze necessarie all attivazione facilitazione e sostegno dei processi di innovazione e cambiamento nella struttura e nella cultura professionale e aziendale; completamento nella definizione e attivazione delle specifiche posizioni funzionali che contribuiscono al raggiungimento dei risultati aziendali e di governo clinico, figure che svolgono un ruolo decisivo per il cambiamento culturale assistenziale in atto; implementazione dell utilizzo della consulenza infermieristica come modalità di confronto interprofessionale e di utilizzo di pratiche i basate sull evidenza per problemi assistenziali dei pazienti. In tal senso, si sono consolidati i processi di valorizzazione della competenza attraverso l attivazione di percorsi di visibilità delle core competence infermieristiche, tecniche e riabilitative. Nel 2010 si sono consolidate le specifiche posizioni aziendali di case manager e supporto alle azioni di governo dei processi assistenziali, tenendo conto dell impatto sui risultati aziendali. In particolare vale la pena di ricordare: il case manager per la disabilità, un educatore che partecipa alla UVM, la coordina dal punto di vista organizzativo, partecipa alla stesura del PIVEC e ne segue l'allocazione in struttura, la scelta di setting, coordina la rivalutazione periodica; Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2010 pag. 148

5 il case manager GRACER_GRAD, un educatore, che coordina sia il team Gracer che il team 2068, segue le valutazioni, mantiene i rapporti con la famiglia, facilita i percorsi, coinvolge i MMG e le AS comunali, organizza i briefing e le riunioni mensili di team; l attivazione nel distretto Città di Piacenza, in fase di sviluppo anche nel distretto di Levante, della UVM di primo livello (infermiere ADI + Assistente sociale Comune di residenza utente), per valutare gli utenti con bisogni sociosanitari, definire il setting possibile, decodificare i bisogni inespressi, confrontare il progetto individuale con il MMG e, se la proposta è residenza, semiresidenza o assegno di cura, attivare la UVM specialistica; il case Manager per l assistenza protesica, fisioterapista, che coordina le attività di valutazione abitativa, addestramento dei familiari all'uso degli ausili, monitora l'effettivo uso a distanza di tempo, collabora con i fisiatri del DCP nella valutazione e prescrizione ausili a domicilio; il case manager per le lesioni difficili, infermiere, che valuta le lesioni cutanee in ambulatorio e a domicilio, definisce il trattamento, monitora l'andamento. Supervisiona i colleghi dell'adi e dell'ospedale nei casi difficili, agisce come consulenze per le strutture residenziali. In particolare in relazione alla dimissione protetta, sono stati formalizzati tre case manager infermieri e tre case manager assistenti sociali dei SAA distrettuali, che tre volte la settimana vanno in ospedale e valutano gli utenti insieme alle équipe ospedaliere che curano i pazienti. Dall avvio delle nuove modalità organizzative (a fine settembre 2010) sono state valutate quasi 600 persone Formazione e didattica La formazione continua del personale sanitario rappresenta uno strumento decisivo e qualificante del processo di apprendimento ed adattamento del know-how professionale delle innovazioni tecnologiche, cliniche ed organizzative introdotte all interno del sistema sanità. L Azienda, con l intento di accompagnare il processo di trasformazione culturale che punta alla centralità dei servizi e all esigenza di integrazione dei processi assistenziali con le attività di ricerca e didattica, ha investito sulla formazione continua e sulla formazione di base come leva strategica finalizzata a: migliorare la consapevolezza dei singoli e dei gruppi rispetto alla mission aziendale; ottimizzare i processi di integrazione fra i processi, anche in termini di sviluppo ed integrazione delle competenze nelle équipe; potenziare la partecipazione attiva e consapevole del personale alla realizzazione degli obiettivi specifici e dei macro-obiettivi aziendali, regionali, nazionali, al fine di sviluppare nuove conoscenze e contribuire alla realizzazione di una cultura organizzativa innovativa, basata sui principi della flessibilità e dell efficacia; Obiettivo per il 2010, quindi, è stato l orientamento dei percorsi formativi in particolare verso l area clinica. Sono stati realizzati progetti formativi a sostegno della competenza e dell organizzazione, alla ridefinizione delle relazioni organizzative ed interprofessionali, alla ridefinizione di profili di Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2010 pag. 149

6 specifiche posizioni professionali, allo sviluppo delle competenze relazionali degli operatori, per migliorare la qualità clinica e il rapporto dell'organizzazione con gli utenti. Tutte le iniziative programmate sono inserite in due principali tipologie: residenziali e apprendimento sul campo (ASC). Sono state privilegiate nel 2010 iniziative formative rivolte a piccoli gruppi di partecipanti per consentire l utilizzo di metodologie didattiche attive ed interattive. Sono stati infine attivati numerosi laboratori di innovazione didattica e ricerca, per concretizzare l integrazione tra il momento della cura e il momento della ricerca, dell assistenza e della didattica. E stata inoltre rafforzata la collaborazione tra Azienda e corso di laurea in Infermieristica e più in generale con l Università, non solo per la formazione di base e post-base, ma per meglio integrare formazione e didattica con la ricerca. L Azienda collabora infatti con l Università di Parma nell organizzazione e gestione dei due corsi di laurea in Infermieristica e Fisioterapia (triennale). In relazione in particolare al corso di laurea in infermieristica, afferiscono a Piacenza la didattica e i tirocini. Venti professionisti aziendali sono coinvolti nel processo didattico insieme a cinque tutor didattici, mentre più di duecento tutor clinici (infermieri, RAD, coordinatori, case manager) sono coinvolti nel processo di stage. Gli obiettivi per il 2010 sono stati: la seconda fase della sperimentazione, per il primo e secondo anno, del piano di studi redatto secondo il D.lsg. 270; la progettazione delle unità cliniche di apprendimento e del laboratorio di ricerca assistenziale, ovvero Unità operative identificate come sede didattica nella quale gli studenti si esercitano nello sviluppo delle competenze relazionali e nelle abilità tecnico gestuali. L insegnamento clinico è l aspetto della formazione infermieristica attraverso il quale gli studenti, facenti parte di un gruppo e in contatto diretto con persone malate o con una collettività, apprendono a pianificare, fornire, valutare l assistenza infermieristica. Particolare rilievo, come parte integrante e qualificante della formazione professionale, riveste l'attività di apprendimento delle attività cliniche, svolta con la supervisione e la guida di tutori professionali, individuati tra i professionisti presenti in Azienda Sviluppo di innovazione e ricerca Il Servizio Sanitario Regionale, così come delineato dalla Legge Regionale 29/2004, riconosce come proprie funzioni fondamentali l assistenza, la formazione e la ricerca e ha previsto che ogni Azienda debba contemplare tra i suoi obiettivi principali quello di integrare funzioni che possiedono la stessa rilevanza istituzionale. In particolare in relazione alle professioni, l Azienda ha lavorato per valorizzare e rinforzare il contributo reciprocamente fornito allo sviluppo della formazione e della ricerca, come strumenti essenziali per il miglioramento dell assistenza e in particolar modo con gli esiti sensibili all assistenza infermieristica. E stata consolidata nel 2010 la posizione organizzativa su ricerca e innovazione clinica ed organizzativa della direzione assistenziale aziendale, con l obiettivo di diffondere la cultura della ricerca assistenziale, promuovere progetti di ricerca e il Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2010 pag. 150

7 trasferimento delle innovazioni nella pratica clinica, oltre alla valorizzazione dei risultati della ricerca applicata, che nel 2010 si è occupata di: mantenere e consolidare il progetto di tracciabilità degli esiti assistenziali, e il set di indicatori assistenziali definiti nel 2009 (vedi oltre, par ); promuovere la pianificazione assistenziale e il relativo laboratorio in due dipartimenti, con avvio delle sperimentazione (dipartimento di oncoematologia e delle medicine specialistiche) supportare i Rad dipartimentali e i tutor del corso di laurea per il consolidamento del modello e la formazione, per l individuazione degli obiettivi di budget per il 2011, per le procedure e istruzioni operative aziendali,di dipartimento e di UO, nonché per le azioni di miglioramento e per le visite regionali per l accreditamento istituzionale creare check list condivise per l autovalutazione e la valutazione, progetti formativi aziendali di tipo trasversale progettare il continuum del modello assistenziale basato sulla standardizzazione dell assistenza e complessità assistenziale a supporto dell organizzazione e delle competenze. In particolare, nel 2010 è stato ulteriormente consolidato il ruolo delle professioni sanitarie nel processo di programmazione e controllo, in particolare nella discussione e nell elaborazione delle scelte. Già nella fase istruttoria sono stati direttamente coinvolti nell individuazione degli obiettivi per le singole strutture, nella proposta e nella discussione di nuovi indicatori che, coerentemente alla strategia aziendale, favorissero l individuazione di aree di miglioramento e la relativa misurazione delle performance realizzate. Inoltre, la scheda di budget contiene una sezione dedicata alla misurazione della performance clinica/assistenziale e un area dedicata per dare evidenza all attività di didattica e ricerca svolta. L esigenza comune è quella di integrare strumenti già presenti e consolidati con nuove aree miglioramento, in un ottica di partecipazione condivisa agli obiettivi aziendali, in un contesto di crescente di complessità dei processi clinici ed organizzativi, di diffusione di tecnologie ad elevata complessità, di espansione dei bisogni sanitari, assistenziali e formativi della popolazione di riferimento. L elevata qualificazione delle competenze professionali dei vari operatori richiede che l integrazione trovi un riscontro operativo nei processi assistenziali: è per questo che si è ritenuto indispensabile valorizzare e far emergere la cultura dell integrazione tra i vari professionisti nella partecipazione nei diversi strumenti gestionali aziendali, a partire dalla contrattazione del budget La tracciabilità dei processi e degli esiti assistenziali Nel 2010 è proseguito il lavoro iniziato nel 2009, e in particolare: sono stati applicati gli strumenti di assessment e presa in carico in ambito ospedaliero e domiciliare; sono state definite e sviluppate le competenze assistenziali e organizzative per il governo dei processi assistenziali (aderenza all utilizzo dello strumento, appropriatezza di utilizzo etc.) degli Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2010 pag. 151

8 operatori (in termini di tecnichal e non technical skill) e dell organizzazione nel dipartimento di anestesia e rianimazione, in ADI e per il coordinatore infermieristico ; è stato validato e applicato il panel di indicatori e outcomes correlati alla sicurezza del paziente nei trattamenti assistenziali ospedalieri (validazione di standard assistenziali e di prodotto correlati) e domiciliari (validazione del chronic care model), che sarà ulteriormente arricchito nel 2011; sono stati creati documenti aziendali per quanto riguarda l organizzazione, le competenze e gli esiti sensibili all assistenza; è stata diffusa e condivisa la documentazione assistenziale in forma cartacea in due dipartimenti aziendali. Una particolare attenzione si è concentrata sulla vasta documentazione e molteplici strumenti operativi utilizzati nell assistenza ostetrica e neonatale del percorso nascita. 4.5 Sistema di valutazione delle competenze e sistemi premianti Il sistema premiante aziendale è strettamente connesso alla gestione del budget, e si basa sui seguenti princìpi generali: il sistema di incentivazione è unico per l intera azienda, per tutto il personale dirigente e per tutto il personale di comparto, seppur con una distinzione degli obiettivi all interno delle schede di budget; il principio di congruenza per cui, a parità di funzione e responsabilità e a parità di obiettivi negoziati e risultati raggiunti, corrisponde uguale incentivo: questo presuppone l unificazione dei fondi nell ambito della medesima categoria contrattuale; la partecipazione ai progetti è ricondotta totalmente alla gestione budgetaria, con la sola eccezione dei progetti strategici; focalizzazione sui risultati di squadra, con obiettivi unici per ogni unità operativa, attraverso la partecipazione di tutti gli operatori. La definizione di obiettivi quali quantitativi per ogni dipartimento e per ogni unità operativa consente di determinare per ogni ciclo annuale la percentuale di risultato raggiunta da ogni struttura. Il sistema di incentivazione prevede la corresponsione di una quota di incentivazione per ogni operatore proporzionale alla percentuale di risultati raggiunti dalla struttura di appartenenza, con la possibilità di differenziare una parte del compenso. Integra il sistema premiante la remunerazione dei risultati di alcuni progetti strategici, finanziati con una piccola quota del fondo di risultato. In termini economici, per quanto relativo alla dirigenza, la totalità dell incentivazione è collegata al raggiungimento degli obiettivi di budget e quindi variabile in funzione dei risultati stessi, mentre per Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2010 pag. 152

9 il comparto solo una parte del fondo di incentivazione è distribuito attraverso il meccanismo appena descritto mentre la restante parte è distribuita in relazione alle presenze in servizio. E infine stato esteso, a tutte le strutture aziendali, il nuovo processo di valutazione individuale dei dirigenti, anche attraverso l utilizzo della nuova scheda di valutazione, avviato nel Il percorso di valutazione, così come ridefinito, prevede momenti strutturati di confronto tra valutatore e valutato sia nel momento della definizione degli obiettivi individuali che nella valutazione dei risultati, oltre ad un monitoraggio intermedio. Riguardo ai contenuti, la scheda di valutazione contiene sia gli obiettivi del dirigente legati al contratto individuale sottoscritto all atto del conferimento dell incarico, sia l apporto dei singoli rispetto agli obiettivi complessivi della struttura dio appartenenza definiti nel processo di programmazione e controllo. 4.6 Formazione Formazione e sviluppo professionale del personale dipendente Le attività formative effettuate nel corso del 2010 in regime di aggiornamento obbligatorio hanno sostanzialmente ricalcato i volumi di attività degli anni precedenti (vedi la successiva Tabella 10), sia per quanto riguarda il volume (numero e percentuale dei formati, corsi organizzati), sia per quanto riguarda gli elementi qualitativi (durata media dei corsi e numero medio dei partecipanti). Il leggero incremento di formati (+2,8%), è coerente con il numero di corsi organizzati (+34) e il budget speso (+40mila ). Va invece sottolineato il dato di coerenza all 89%, che premia la costanza e la continuità, a partire dall analisi di fabbisogno, nella realizzazione di eventi formativi coerenti agli obiettivi ed in grado di contribuire ad una ricaduta misurabile, come richiede il modello regionale Persone formate percentuale formati 71,8% 75,8% 75,1% 77,9% Iniziative Media per Centro Gestionale 9,7 13,4 12,6 13,0 Media partecipanti 24,7 24,3 26,7 26,2 Ore medie per persona formata 35,8 43,6 38,0 39,5 Ore medie per corso 11,9 12,7 12,5 12,8 crediti medi Coerenza 47,0% 65,0% 69,0% 89,0% Budget complessivo Tabella 10: dati di sintesi attività di formazione Per quanto riguarda l offerta formativa, sono state complessivamente realizzate 539 edizioni a fronte delle 548 previste ed accreditate: alcuni eventi formativi infatti hanno avuto la necessità di modificare le date ed altri, della tipologia Formazione sul Campo, non sono stati portati a termine con successo. I corsi organizzati hanno l ambizione di rispondere al fabbisogno molto eterogeneo Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2010 pag. 153

10 dei Dipartimenti e sono rivolti a pressoché tutti i ruoli professionali presenti in Azienda. Dal punto di vista degli obiettivi formativi, questi sono riconducibili a: clinical competence: contenuti tecnico-professionali specifici di ciascuna professione e specialistica, Linee Guida, Protocolli clinica sanitaria generale: EBM, EBN, Inglese scientifico, ICT, Dolore, Palliazione, Epidemiologia, Prevenzione; pratica professionale orientata a mantenere l Accreditamento Regionale: audit, sicurezza, privacy, etica, deontologia, qualità e accreditamento, rischio clinico; relazione e comunicazione: rapporti con l utenza, relazione medico-paziente, benessere organizzativo, educazione sanitaria, counseling, cultura dell accoglienza; organizzazione e management: management sanitario, integrazione professionale, integrazione ospedale-territorio, LEA, ) Mentre per quanto riguarda la metodologia la maggior parte dei corsi di aggiornamento si configura come formazione residenziale, solo il 20% si è svolta in formazione sul campo e nessun corso è stato proposto in FAD, nonostante si stiano moltiplicando le esperienze e le opportunità. La durata media dei corsi espressa in ore (12,8) e la media dei partecipanti (26,2) è del tutto in linea con il trend degli ultimi anni. Molto positivo anche il contenimento al 3% degli abbandoni. Gli accessi sono stati complessivamente e di questi solo il 13% in aggiornamento esterno: se togliamo da questa percentuale i master ed i corsi di alta formazione che necessariamente devono essere frequentati presso le Università, la formazione esterna è al 10% del volume complessivo. L aggiornamento obbligatorio, che rappresenta un investimento dell Azienda nel suo capitale intellettuale, è rivolto, da contratto, ai dipendenti di ruolo. La maggiore flessibilità nella gestione del personale e l avvento dell Educazione Continua in Medicina obbligatorio per tutti i ruoli sanitari, ha motivato il Collegio di Direzione ad estendere questo istituto a tutti i contratti almeno biennali, in modo che chi lavora in azienda per un periodo significativo possa anche formarsi adeguatamente. Pertanto il numero delle persone potenzialmente interessate all aggiornamento nel corso del 2010 sono state circa Una percentuale stabile, che si aggira intorno al 20%, non accede annualmente alla formazione. Da uno studio a campione effettuato per conoscerne le ragioni, sono emerse due tipologie di ragioni prevalenti: le assenze dal lavoro (per gravidanza, aspettativa, comando, ) e il turn over. Con il nuovo corso dell ECM si rende necessario gestire gli esoneri, per cui saranno disponibili le evidenze di chi è autorizzato a non fare formazione, cosicché il denominatore si ridurrà. Per quanto riguarda il secondo caso, non sembra di facile soluzione per le ragioni che proviamo ad illustrare con un esempio: il dipendente va in pensione all inizio dell anno e rinuncia all aggiornamento obbligatorio in favore di chi prenderà il suo posto, ma è possibile che il nuovo assunto arrivi intorno a fine anno e non riesca più a programmare la partecipazione ad un corso di aggiornamento. In questo modo risulta che due dipendenti di quell unità operativa non hanno fatto formazione nell anno. Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2010 pag. 154

11 Si riporta qui di seguito il dato dei formati disaggregato per ruolo professionale: la tabella esplicita le differenze tra gli operatori di ruolo sanitario, sottoposti al vincolo ECM, ed i colleghi di ruolo tecnico ed amministrativo. Stabilmente, dall entrata in vigore della sperimentazione ECM, i dipendenti di ruolo sanitario accedono alla formazione in percentuale altissima, più del 90% dei presenti in Azienda, ed i crediti medi acquisiti in aggiornamento obbligatorio sono pari a 32. Ciò significa che l offerta aziendale ha garantito a tutti la massima copertura attesa (30 crediti per chi ha partecipato alla sperimentazione e 50 per i nuovi assunti). Profilo professionale Presenti (*) Formati % formati Assistente sanitario % Assistente sociale % Ausiliario spec % Comparto ruolo amministrativo % Comparto ruolo tecnico % Dietista % Dirigente amm.vo % Dirigente medico % Dirigente veterinario % Dirigente sanitario non medico % Dirigente tecnico % Educatore % Fisioterapista % Infermiere % Logopedista % OOSS % Ostetrica % OTA % Tecnico laboratorio % Tecnico prevenzione % Tecnico radiologia % Tecnico sanitario altro % TOTALE % Tabella 11: dati di sintesi attività di formazione Il budget complessivo messo a disposizione dell aggiornamento obbligatorio, pari a come nell anno precedente, si è dimostrato adeguato a sostenere le spese di iscrizione alla formazione esterna ed al compenso dei docenti interni ed esterni impegnati nella realizzazione dei corsi organizzati in azienda: in particolare va segnalato che la maggior parte dei dipartimenti ha avuto un risparmio. Sono state segnalate criticità invece a carico delle strutture e delle tecnologie: le aule infatti sono complessivamente poche e presentano alcuni limiti di utilizzo per la didattica e la tecnologia è soggetta ad usura ed a obsolescenza. Per questa ragione è stato definito un piano di aggiornamento che prevede l acquisto di nuovi computer portatili e altre attrezzature necessarie. Per quanto riguarda le risorse umane dedicate, due a tempo pieno e tre in part time, sono prevalentemente assorbite dalle attività di supporto al ruolo di Provider ECM dell Azienda, il supporto amministrativo previsto è importante e delicato, ed alla gestione aziendale dell aggiornamento obbligatorio, accreditamento compreso: attività imprescindibili che in alcuni momenti sottraggono risorse alla progettazione ed alla cura dei materiali didattici. Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2010 pag. 155

12 Rimane da migliorare l impegno chiesto alle Unità Operative di formare i dirigenti medici alla tutorship (35 nel 2010), esigenza posta dalle convenzioni con la facoltà di medicina dell Università e dal modello regionale di accreditamento delle strutture e per le quali sono stati organizzati corsi ad hoc, e resta ancora da limitare la percentuale di formati che ha usufruito di più di 40 ore in aggiornamento obbligatorio (17% nel 2010) Collaborazione alla formazione universitaria L Azienda ha mantenuto il ruolo di sede distaccata dei corsi di laurea in infermieristica e fisioterapia anche per l anno accademico 2010/2011: gli studenti del Corso di laurea in Infermieristica sono complessivamente 178 così distribuiti: 80 al primo anno, 50 al secondo e 48 al terzo. Il corso di Fisioterapia è invece frequentato da 37 studenti: 16 sono iscritti al primo anno, 11 al secondo e 10 al terzo. Entrambi i coordinatori sono dedicati a tempo parziale e si avvalgono, per l espletamento di tutte le attività necessarie, di 8 tutor di area formativa, di cui sei a tempo pieno e due a tempo parziale. L azienda ha mantenuto e/o rinnovato le convenzioni già presenti con le facoltà di Medicina e Chirurgia delle Università di: Pavia, per le Scuole di Specializzazione in Medicina fisica e riabilitazione, Patologia clinica, Microbiologia e Virologia, Oncologia Medica, Ortopedia e Traumatologia ; Modena e Reggio Emilia, per le Scuole di Specializzazione in Ematologia e Anestesia e Rianimazione; Parma, per le Scuole di Specializzazione dettagliate nella successiva Tabella 12 Allergologia e Immunologia Anestesia e Rianimazione Biochimica Clinica Cardiologia Chirurgia Generale Dermatologia e Venerologia Endocrinologia e Malattie del ricambio Farmacia Osp. Gastroenterologia Geriatria e Gerontologia Medicina d'emergenza/urgenza Medicina Interna Nefrologia Neurologia Neuropsichiatria Infantile Oftalmologia Ortopedia e Traumatologia Psichiatria Radiodiagnostica Radioterapia Scienza dell'alimentazione Tabella 12: Convenzioni attive con l università di Parma. L Azienda inoltre, in qualità di sede collegata di Scuole di specializzazione e di sede di tirocinio per i Medici di Medicina Generale, nel corso del 2010 ha accolto 4 MMG e 7 specializzandi. In ogni unità operativa in cui i medici effettuano il tirocinio è stato individuato un tutor tra i dirigenti medici formati. Qualora un tutor non sia più disponibile viene individuato un collega che viene inserito nell'edizione del corso per tutor dell'anno. L'U.O. qualità e Formazione, che in Azienda gestisce tutti i tirocini e gli stages, ha inoltre predisposto una procedura di gestione che accompagna il tirocinante dal suo ingresso in Azienda (accoglienza) alla conclusione del tirocinio. Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2010 pag. 156

13 Nel corso degli anni sono state attivate numerose convenzioni (dettagliate nella successiva Tabella 13) con le scuole di specializzazione in Psicoterapia e con altre Facoltà per la formazione sia di figure professionali di ruolo sanitario che di ruolo tecnico ed amministrativo che abbiano spendibilità professionale nelle aziende sanitarie. La frequenza degli specializzandi presso le UU.OO. aziendali accreditate per la formazione è gestita attraverso una procedura che norma le principali attività connesse all ingresso dello specializzando in azienda e la definizione del contenuto del fascicolo personale dello specializzando. Politecnico - Milano Università Università Bocconi - Milano Facoltà Materia Università Carlo Cattaneo - LIUC di Varese Università Cattolica del Sacro Cuore - sede di Milano Psicologia Psicologi post lauream Università Cattolica del Sacro Cuore - sedi di Milano, Brescia, Piacenza, Roma Università degli Studi di Genova Medicina e Chirurgia Università degli Studi "G.d'Annunzio" Chieti Università degli Studi della Calabria Facoltà Scienze Politiche Assistenti Sociali Università degli Studi di Bologna Università degli Studi di Firenze Psicologia Medicina e Chirurgia Psicologia Psicologi post lauream Psicologi post lauream Università degli Studi di Genova Medicina e Chirurgia Università degli Studi di Milano Università degli Studi di Milano - Bicocca Bioscienze e Biotecnologie Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia Scienze della Formazione Educatori professionali Università degli Studi di Padova Psicologia Psicologi post lauream Università degli Studi di Palermo Scienze della Formazione Educatori professionali Università degli Studi di Parma Università degli Studi di Pavia Università degli Studi di Roma "La Sapienza" - Facoltà di Psicologia Università degli Studi di Siena Psicologia Psicologia 1 Psicologia 2 Psicologi post lauream Psicologi post lauream Psicologi post lauream Psicologi post lauream Università degli Studi di Torino Psicologia Psicologi post lauream Università degli Studi di Urbino Psicologia Psicologi post lauream Università degli Studi di Verona Università degli Studi di Udiene e Trieste Università Telematica TELMA di Roma Corso Laurea Spec. Scienze Infermieristiche e Ostetriche Master "Coordinamento professioni sanitarie" Tabella 13: Altre Convenzioni attive. Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2010 pag. 157

14 4.6.3 Collaborazione con altri enti di formazione L azienda mantiene altre collaborazioni con: l Azienda USL di Reggio Emilia, per il corso regionale di formazione specifica in medicina generale che prevede, per i medici residenti nel territorio, la frequenza di tutte le ore di tirocinio presso l azienda. Sono quattro i medici iscritti; gli Enti di Formazione della provincia accreditati per la formazione al lavoro con la qualifica di OSS (6 corsi); 5 istituti superiori della Provincia, per stages di orientamento scuola-lavoro di studenti del quarto anno. 4.7 Sistema informativo del personale Il sistema informativo del personale è stato progressivamente implementato per rispondere alle mutate esigenze gestionali e attualmente si basa su un software che gestisce in modalità integrata: il sistema di rilevazione delle presenze; il sistema di gestione delle assenze; il trattamento economico; il sistema di gestione dello stato giuridico; la dotazione organica; il sistema di gestione delle procedure concorsuali. Il database delle informazioni relative allo stato giuridico ed economico dei dipendenti viene via via arricchito di nuovi contenuti; per esempio si sta predisponendo un area dedicata agli incarichi dirigenziali ed alle posizioni organizzative, finalizzata a supportare il sistema di valutazione degli incarichi alle scadenze indicate dai contratti nazionali e dagli accordi aziendali. All interno del sistema informativo del personale già esistente, sono stati create nuove procedure, che affiancano in via sperimentale i sistemi proprietari sviluppati nel tempo, al fine di monitorare i fondi aziendali ed i budget traversali. Sul sistema di intranet aziendale sono disponibili: i regolamenti aziendali ed i C.C.N.L.; gli accordi sindacali aziendali; il work flow per la gestione delle ferie, correzione timbrature e visualizzazione cartellino; la modulistica di settore (permessi, ferie, richiesta di prestazioni etc.); i bandi di concorso e di selezione pubblica; l'elenco degli incarichi libero professionali, dei contratti di collaborazione e delle convezioni in essere con l'azienda; Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2010 pag. 158

15 la banca dati contenente i curricula inviati ai fini della stipulazione di contratti libero professionali o co.co.co. E stato infatti implementato un programma che consente di decentrare attraverso la intranet aziendale, mediante un sistema gerarchico di autorizzazioni progressive, la gestione dei cartellini presenze, la giustificazione delle assenze e l autorizzazione alla fruizione delle ferie. Alla fine dei percorsi autorizzativi si raggiungerà il risultato di eliminare il flusso cartaceo e di evitare il data entry liberando così una buona capacità di forza lavoro. Si sta inoltre studiando l'integrazione di nuove funzioni, quali: l'autorizzazione al recupero delle ore residue, la richiesta di permessi di studio, la fruizione di permessi ex lege n. 104/1992, la fruizione del congedo per rischio radiologico. La consultazione on line del cartellino e l invio delle richieste di ferie è possibile sia mediante personal computer collegato alla rete aziendale, sia mediante postazioni dedicate, esterne agli uffici (utilizzando il certificato Microsoft). Come già anticipato nella scorsa annualità, nel corso del 2010 è stata attivata la possibilità di visualizzare e stampare il cedolino mensile, per ora per tutto il personale dirigente e parte del personale del comparto, amministrativi e alcune figure professionali del ruolo tecnico. Dalla medesima pagina web, ove è visibile il cedolino, a partire dal 2011, è possibile stampare il modello cud per tutto il personale dell Azienda. Durante l anno inoltre, sulla base di quanto previsto dalla legge 69/2009 (trasparenza sulle retribuzioni dei dirigenti e sui tassi di assenza e presenza del personale), sono stati resi disponibili i dati economici annuali del personale, unitamente ad altre informazioni richieste dalla stessa legge. In seguito sono state inserite anche le posizioni organizzative del comparto con i relativi curricula, cosi come richiesto dalla legge 150/ Struttura delle relazioni con il personale e sue rappresentanze L Azienda nel 2010 ha sostanzialmente riconfermato il sistema delle relazioni sindacali, anche se il mutato scenario legislativo ha di fatto limitato pesantemente le materie soggette a contrattazione e concertazione, intervenendo in istituti regolati in precedenza dai rispettivi contratti nazionali di lavoro. Anche nel 2010 sono stati stipulati importanti accordi che hanno consentito di traghettare le attuali regole di erogazione degli incentivi, alla nuova gestione dei percorsi di carriera e dei sistemi premianti introdotti dal DLgs n.150 del 2009 L azione della Direzione Generale, supportata dalla gestione tecnica della negoziazione da parte dell U.O Risorse Umane, ha contribuito a contenere e mitigare alcune fasi particolarmente concitate della contrattazione aziendale promuovendo azioni sinergiche di condivisione degli obiettivi. Di particolare rilevanza e, a favore della contrattazione integrativa nel 2010, sono stati i numerosi confronti tecnici tra i rappresentanti delle aziende dell Area Vasta Emilia nord, nonché le indicazioni Regionale sull applicazione di alcuni istituti contrattuali e normative correlate. Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2010 pag. 159

16 A livello locale il costante monitoraggio dei costi della contrattazione integrativa, della gestione dei fondi contrattuali e dei percorsi di carriera, ha consentito la piena certificazione da parte del Collegio Sindacale delle delibere di costituzione dei fondi contrattuali e degli accordi decentrati siglati nel L attività negoziale nell anno 2010, riguardo alle diverse aree contrattuali, ha consentito la sottoscrizione dei seguenti accordi: area contrattuale del comparto: protocollo di intesa sull utilizzo del fondo per il finanziamento delle fasce retributive, del valore comune dell ex indennità di qualificazione professionale e dell indennità professionale specifica; regolamento per l effettuazione della pronta disponibilità, protocollo d intesa relativo alla produttività collettiva, verbale integrazione accordo del 01/04/2009 relativo al riconoscimento del compenso per richiamo in servizio, protocollo d intesa circa le norme di garanzia dei servizi pubblici essenziali in occasione dell esercizio del diritto di sciopero.; area contrattuale della dirigenza medica e veterinaria: verbale di accordo relativo all applicazione delle linee generali di indirizzo R.E.R di cui art 7 CCNL 17/10/2008, verbale conclusivo della contrattazione riguardante la libera professione intramoenia e intramoenia allargata, della dirigenza Medica e Veterinaria, accordo aziendale sulla gestione delle quote d incentivazione individuale; area contrattuale della dirigenza S.P.T.A: accordo aziendale sulla retribuzione di risultato dei dirigenti sanitari, professionali, tecnici e amministrativi per l incentivazione della produttività e il miglioramento dei servizi; accordo aziendale sulla gestione delle quote incentivanti per il contenimento dei contratti libero professionali; accordo aziendale sulla gestione del fondo di posizione. Attualmente è in discussione, al tavolo trattante della dirigenza Medico Veterinaria, un protocollo di intesa circa i criteri di gestione e contenimento del lavoro straordinario, dell orario di servizio e di lavoro. Ai sensi delle disposizioni contenute nell art 16 della Legge 183/2010, per l area contrattuale del Comparto è attualmente in esame la revisione di tutti i contratti part-time precedenti all applicazione della Legge 133/2008. Nei prossimi mesi si dovrà avviare il confronto con le OO.SS in merito ai sistemi premianti introdotti dal titolo III del DLgs 150/2009. Quanto agli altri obiettivi regionali in tema di risorse umane vale la pena citare: contenere la spesa del personale, mantenendone una tendenziale equivalenza rispetto al 2009: la spesa il personale nell anno 2010 si è mantenuta sostanzialmente in linea alla spesa sostenuta, allo stesso titolo, nel 2009 (+ 1,15%). Gli incrementi della dotazione organica sono stati correlati esclusivamente ad internalizzazioni di attività prima svolte all esterno (ADI- Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2010 pag. 160

17 assistenza informatica), all apertura del nuovo stabilimento ospedaliero di Fiorenzuola d Arda (con conseguente aumento dei posti letto), al potenziamento dello screening mammografico disposto su indicazione regionale e al completamento dei processi di stabilizzazione del personale. Le istituzioni di nuovi posti in dotazione organica sono state autorizzate dalla regione. Gli incrementi di personale hanno riguardato esclusivamente il personale sanitario e tecnico del comparto, mentre il personale appartenente alla dirigenza si è ridotto nel 2010 di 6 unità e il personale amministrativo si è ridotto di 4 unità attraverso una politica di contenimento del turn over. Hanno trovato piena applicazione gli accordi sindacali stipulati negli anni precedenti in merito alla stabilizzazione del precariato, operate le ultime assunzioni di personale della dirigenza, i processi di stabilizzazioni possono ritenersi conclusi. L Azienda ha adottato regolamenti per l istituzione delle strutture semplici, degli incarichi di natura professionale, delle posizioni organizzative e dei coordinamenti. In relazione alle strutture complesse, eventuali variazioni, in riduzione o in aumento, o modifiche di altra natura sono state sempre adottate in coerenza con quanto previsto dall atto aziendale, approvato dalla regione nel I processi di riorganizzazione conseguenti allo stesso atto aziendale sono state sostanzialmente concluse. ridurre l utilizzo dei contratti di lavoro precari, limitare il ricorso a contratti di lavoro autonomo e ad altre forme di esternalizzazione: si conferma un utilizzo estremamente contenuto dei rapporti di lavoro a tempo determinato, che a fine 2010 si sono attestati su 99 unità a fronte delle 88 del L incremento è stato determinato da un considerevole aumento delle aspettative retribuite o non retribuite (147 a fronte di 128 dell anno precedente), e comunque consente di confermare una percentuale particolarmente modesta di tempi determinati sul totale dei dipendenti (meno del 3%). Non si è potuto beneficiare dell avvenuta stabilizzazione di personale, in quanto i processi di stabilizzazione si erano pressoché conclusi nel 2009 ad eccezione di alcuni dirigenti, i quali però non erano in servizio a tempo determinato ma con incarichi libero-professionali. Con le OO.SS.della dirigenza Sanitaria non medica è stato concluso un accordo per il quale si faranno carico dei maggiori oneri lavorativi derivanti dalla riduzione dei contratti libero professionali in essere. Nel corso del 2010 è stata portata a termine l internalizzazione del servizio ADI, in precedenza in parte esternalizzato. L operazione non ha portato ad aggravio di costi a carico dell azienda avendo trasformato, alla scadenza, il valore del contratto di appalto in un equivalente costo di personale dipendente, automezzi, e altre attrezzature o materiale necessario. Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2010 pag. 161

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