#APPERO! Guido Montaldo Massimo Musotto Francesca Pagnanelli Stefano Pieri Federica Pierro

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1 #APPERO! Guido Montaldo Massimo Musotto Francesca Pagnanelli Stefano Pieri Federica Pierro

2 Scope del progetto Vision: Customers on our minds and in our hearts Processi coinvolti nel cambiamento: Formulazione dell Offerta Processo Commerciale Il cambiamento più importante da effettuare è un passaggio da un focus sulle procedure ad uno sul cliente. Il nostro obiettivo è quello di fornire un servizio altamente competitivo grazie alla particolare attenzione prestata al mantenimento di tempi di risposta contenuti e al grande supporto offerto alla clientela durante tutta la durata del rapporto commerciale. Principi: Pervasività dell orientamento ai processi Logica cliente fornitore Ownership dei processi Job redesign Documentazione dei processi Misurazione dei processi Ottimizzazione dei flussi di attività Leve: Flusso Organizzazione Risorse e competenze Pianificazione e controllo Tecnologia

3 Commissione Valutatori Macrostruttura Direttore Generale Comitato per la salvaguardia dell imparzialità Team per la determinazione del prezzo* Composto da: - Dipendenti Marketing - Direttore Commerciale - Direttori Uffici Regionali - Direttore Generale Servizio di pianificazione Area Certificazione Qualità Sistemi Informativi Direzione del Personale Segreteria e servizi generali Area Formazione Area Certificazione Qualità Area Certificazione Ambiente e Sicurezza Controllo, Amministrazione e Finanza Direzione Marketing Direzione Assicurazione e Qualità Direzione Commerciale Marketing: informazioni sul ciclo di vita dei prodotti Direzione Commerciale: informazioni sul cliente (e.g. necessità specifiche dei clienti di una regione) Direttore Generale: è colui che prende la decisione finale sul prezzo da proporre ai clienti. Servizio di pianificazione Area Certificazione Ambiente e Sicurezza Commissione tecnica prodotto Commissione tecnica qualità Commissione tecnica ambiente *Perché creare il Team per la determinazione del prezzo? SITUAZIONE AS-IS: «Il costo per ciascuna giornata è stato fissato dalla sede centrale alcuni anni prima, ed è superiore alla media attuale del mercato.» scarsa attenzione al ciclo di vita del prodotto ed alle necessità del cliente. Minacce rilevanti (alto impatto e probabilità nel breve-medio periodo): Certificazione come commodity Selezione dell azienda solo in funzione del prezzo Finanziamenti regionali e provinciali disomogenei sul territorio nazionale Limitate risorse economiche ed umane nelle piccole e medie imprese Un team che si incontra annualmente è considerato più adatto di una funzione marketing & vendite in quanto il ruolo del marketing è limitato a un analisi del ciclo di vita dei prodotti e quindi non assume un importanza tale da riconoscerlo come funzione core dell azienda. Segretaria U.R. 1 U.R. 2 Ufficio Commerciale** U.R. 12 **A seguito della responsabilizzazione degli impiegati dell Ufficio Regionale, il controllo effettuato dagli impiegati dell Ufficio Commerciale su di questi non si è rivelato necessario. L Ufficio Commerciale quindi è stato riposizionato come unità di staff con compiti di analisi delle prestazioni, data mining, contatto con i clienti insoddisfatti, erogazione di questionari per la customer satisfaction.

4 Riprogettazione Mansioni & Corsi di Formazione Risorsa To-Be Modalità di intervento Impiegati Uffici Regionali* Direttore Ufficio Regionale* Impiegati Ufficio Commerciale Direttore Commerciale Process Owner Operativi: Case Manager Process Owner Operativo: sia Case Manager che Account Manager per i clienti che generano ricavi elevati nel lungo termine. Viene a mancare il controllo diretto nel processo di formulazione dell offerta; assumono un ruolo di controllo delle prestazioni dei processi (data mining, valutazione in ottica strategica delle prestazioni, valutazione della customer satisfaction, contatto del cliente nel caso in cui non risponda alla proposta di offerta) Process Owner Strategico: monitoraggio prestazioni, ottica di miglioramento continuo; prende info da impiegato Ufficio Commerciale; Durata: 3 gg Tematiche affrontate/obiettivi: tecniche per convincere il cliente all acquisto; capacità di saper predisporre una soluzione specifica e mirata in funzione delle peculiari esigenze manifestate dall acquirente; individuare i clienti-chiave; adottare un approccio di vendita relazionale basato sulla partnership e sulla creazione di valore. Durata: 4 gg + 1 gg Tematiche affrontate/obiettivi: formazione case manager (1 gg); opportunità strategiche; modalità di sviluppo e gestione dei clienti chiave; il ruolo strategico del key account management per lo sviluppo del business; i criteri e gli strumenti manageriali per la selezione e l'analisi dei clienti chiave; la valutazione delle variabili critiche nella gestione del valore per il cliente; l importanza dei sistemi informativi e di comunicazione commerciale per la gestione dei clienti in ottica KAM; il ruolo fondamentale del key account manager; sviluppo e la pianificazione delle azioni sul cliente chiave: l'account planning. Durata: 6 gg Tematiche affrontate/obiettivi: disporre di modelli operativi che permettano di utilizzare al meglio informazioni complesse e strutturate per selezionare, orientare e gestire i venditori che lavorano a diretto contatto con il mercato; logiche e strumenti più efficaci per ottimizzare la gestione della rete di vendita, massimizzando il soddisfacimento di una clientela sempre più esigente e preparata; approfondimento sui processi di organizzazione e strutturazione della rete di vendita, di sviluppo e gestione delle risorse umane, di pianificazione, controllo e analisi delle azioni e delle performance aziendali in ambito commerciale. *il ruolo di case manager degli impiegati e dei direttori degli uffici regionali si estende per tutta l erogazione del servizio di certificazione; questi sono un punto di riferimento costante per il cliente e assumono il ruolo di collegamento con l area tecnica per mantenere questa continuità. Luogo di erogazione: Milano Modalità di erogazione -Uffici regionali: gli impiegati destinati a diventare case manager dal Lunedì al Mercoledì della prima settimana dopo la chiusura dell azienda per le ferie; i direttori, dal lunedì al venerdì della settimana successiva. -Impiegati ufficio commerciale: 4 impiegati la prima settimana dopo la chiusura dell azienda per le ferie; gli altri la settimana successiva. -Gli addetti dei sistemi informativi si recano presso gli Uffici Regionali per un giorno al fine di addestrare gli impiegati all utilizzo del CRM. NB: in una giornata ci sono 7h di studio.

5 Albero Formulazione dell offerta Determinazione Offerta Valutazione Offerta Determinazione offerta per nuovo Determinazione offerta per rinnovo Ricezione richiesta d offerta e raccolta dati Creazione dell offerta Sincronizzazione Nuovo Ricezione richiesta d offerta e raccolta dati Creazione dell offerta Fine processo No Attivo processo accreditamento Inizio processo Rinnovo Determinazione offerta per rinnovo Valutazione Offerta Il cliente accetta? Si Attivo processo gestione finanziaria Attivo processo erogazione E stato ritenuto opportuno eliminare il sottoprocesso di Validazione dell offerta. Ciò è stato possibile grazie all aumento di delega degli Uffici Regionali e alla loro responsabilizzazione, possibile grazie al ruolo di case manager assunto.

6 Numerosità della clientela CRM Perché introdurre un CRM? E un sistema informativo che permette di rendere il cliente elemento centrale della strategia commerciale. Opportunità: Comunicazione più veloce e agevole con il cliente Utilizzo di un DB centralizzato: unicità dei dati, accessibili dalle funzioni aziendali in maniera efficiente Misurazione delle prestazioni aziendali (Statistiche, KPI) B Intensità della relazione con la clientela B A Qualitator risulta particolarmente adeguata per adottare un CRM: Intensità della relazione: Alta Frequenza contatti: elevata (relazioni di lungo periodo, atti d acquisto ripetuti) Continuità della relazione: lungo periodo(natura dell azienda) A QUALITATOR Numerosità della clientela: Alta Base clienti stimata: 7400 aziende Multicanalità del rapporto col cliente

7 Quale CRM? KPI (Key Performance Indicators) di servizio alla clientela CRM direzionale Redditività clientela Soddisfazione clientela Pianificazione e controllo performance del cliente Utilizzato dall Ufficio Commerciale per il controllo processi Analisi strategica della clientela Dati sui processi CRM Informazioni analitiche sui clienti Informatizzazione canali usati per il contatto col cliente CRM operativo Sistemi per canale telefonico (call/contact center) Dati operativi delle transazioni con i clienti CRM analitico Profilatura e analisi dei clienti Sistemi per canale web (self service su Internet) Sistemi per reti di vendita (canale fisico) Info analitiche sui clienti Integrazione fra CRM analitico e operativo

8 CRM Front-End Internet Portale Qualitator Sito WEB con Area Personale accessibile 24/7 mediante identificazione con le proprie credenziali. Server CTI (Computer Telephony Integration) Integrazione componente telefonica con componente informatica; il server estrae dal DB i dati del cliente e i mostra all impiegato. Centralino Intelligente (PABX) Dispositivi di automatizzazione dialogo IVR (Interactive Voice Response) utilizzato dal cliente per identificarsi e chiedere informazioni sullo stato della richiesta. ACD (Automatic Call Distribution) ripartisce le chiamate tra gli operatori (distingue tra Account Manager e Case manager; se non necessario L AM sceglie l impiegato con meno carico di lavoro).

9 Come funziona l ACD? Ricezione chiamata Funzione di selezione cliente per importanza z z y? si no Direzionamento all Account Manager Funzione di determinazione della saturazione dell impiegato Invio all impiegato con minor carico di lavoro 0 (P 1,P 2 ) 1; P 1 +P 2 =1; con P1 e P2 pesi di importanza attribuiti rispettivamente al fatturato apportato dal cliente e al numero di contratti stipulati con esso nel tempo. t=istante di ricezione chiamata t 0 =istante di stipula primo contratto X TOT =n totale certificazioni con Qualitator Fatt=Fatturato medio cliente Se z y il cliente è importante y, P 1 e P 2 sono valori attribuibili da Qualitator in base a valutazioni strategiche. La funzione di determinazione della saturazione dell impiegato determina il carico di lavoro in base ai dati forniti dal sistema informativo (numero di certificazioni di cui si occupa l impiegato). CRM front-end: cosa vede il cliente? Nello screenshot accanto è parzialmente rappresentato l equivalente informatizzato del RIC_OFF che compare sul nuovo sito web di Qualitator. Il cliente che richiede una formulazione dell offerta spunta le certificazioni a cui è interessato e nelle pagine che successivamente si aprono inserisce le informazioni rilevanti ai fini della formulazione. Tutti i precedenti moduli sono stati informatizzati e nel caso in cui il cliente lo richieda è possibile esportarli in pdf, rendendoli disponibili per la stampa. Questa modalità di compilazione permette di mantenere il collegamento tra due o più richieste in un unico deal (transazione).

10 CRM Back-End: Pipedrive Interamente Web-based Dati in Cloud in un DB centralizzato: risparmio su costi di infrastruttura e di manutenzione (costi solo per canone d abbonamento) Unico CRM con una visione del flusso delle transazioni (interfaccia con pipeline ) che permette di avere una panoramica generale sullo stato di tutte le offerte richieste Ogni singolo deal (transazione) può essere composto da più richieste di servizi (certificazioni, ispezioni ecc ) Ad ogni deal è associato uno stato (verde: in anticipo rispetto ai tempi standard di risposta, rosso: in ritardo, warning: prossimi alla scadenza del tempo standard di risposta) A fine attraversamento della pipeline indicando se si è vinto o perso il deal, le statistiche sulle vendite vengono immediatamente aggiornate

11 Scheda singola transazione

12 Principali funzionalità

13 Determinanti Criticità AS-IS Criteri di riprogettazione Azioni Flusso delle Attività WORK FLOW Esistenza di attività non a valore aggiunto; Interazioni fra attori per mero scambio informativo; Attività eliminabili snellendo la gerarchia e riorganizzando il lavoro; LOGICHE E PROCEDURE Presenza di due Accountable che si occupano di attività di controllo e validazione nella fase di determinazione dell'offerta di rinnovo; Le informazioni sul processo non sono raccolte correttamente; Le attività possono essere in alcuni casi ridotte (creazione di diverse offerte separate per un solo cliente); Riprogettazione del flusso di attività e controlli ICT Delega decisionale Inserimento di un nuovo Sistema Informativo: Standardizzazione modulistica e procedure inserimento dati (la P.IVA risulta conditio sine qua non per il processo di formulazione); Eliminazione attività di mero scambio informativo (informazioni immediatamente disponibili mediante rete intranet); Aumento delega decisionale degli impiegati degli Uffici Regionali snellimento in termini di controlli; Pianificazione & Controllo Mancanza sistema di controllo della prestazioni di processo; Incoerenza del modello di controllo con il modello di business; Mancanza di un sistema di incentivi legato ai processi in analisi; Carenza di accuratezza delle tecnologie di misura delle prestazioni; Mancanza di visibilità sul processo da parte del cliente; Misurazione dei processi ICT Introduzione CRM direzionale e analitico; Variabilizzazione stipendio in funzione del raggiungimento degli obiettivi stabiliti dalla Direzione; Introduzione CRM operativo; Tecnologia Criticità nelle modalità di comunicazione; Errori di inserimento dei dati nel sistema informativo aziendale; Non esiste un ruolo formale del responsabile dell'informazione nè il sistema informativo tiene traccia di chi effettua modifiche sui dati o di chi esegue le attività; Mancanza di un sistema informativo integrato tra direzione commerciale e uffici regionali, che non necessiti di comunicazione nel caso di modifica dei dati; Il sistema informativo non è orientato al processo; Ottimizzazione del flusso ICT Introduzione e configurazione sistema CRM operativo, analitico e direzionale; La partita IVA risulta conditio sine qua non per la creazione di un anagrafica; Process owner operativo come responsabile dell informazione; Nota: - sono riportate sottolineate quelle criticità che sono indirettamente risolte da un azione che mira specificatamente a risolverne un altra; - sono riportati nello stesso colore azioni e criticità da queste risolte.

14 Determinanti Criticità AS-IS Criteri di riprogettazione Azioni Organizzazione MICROSTRUTTURA Livello di specializzazione orizzontale dei ruoli coinvolti non sempre coerente con il flusso delle attività svolte; Specializzazione verticale elevata per gli impiegati dell Ufficio Regionale e conseguente mancanza di delega degli stessi; Assenza di standardizzazione degli obiettivi negli uffici; Separazione fra attività di controllo e modifica dati; Chi usa le informazioni non le ha; L'attività di calcolo del codice NACE non è integrata con l'attività di formulazione; In alcuni casi l'accountable è una persona di posizione gerarchica molto elevata; in altri casi l'ufficio commerciale è solo un passacarte; MACROSTRUTTURA La maggior parte del processo è svolta da 2 uffici appartenenti alla stessa Unità Organizzativa; L integrazione tra Ufficio Regionale e Ufficio Centrale avviene attraverso scambio di informazioni manuale ; Si hanno troppi passaggi di informazioni tra Ufficio Regionale e Centrale; Coinvolgimento di 3 livelli gerarchici; Ownership dei processi Job redesign e delega decisionale Misurazione dei processi Aumento delega decisionale per gli impiegati dell Ufficio Regionale; Inserimento sistema di valutazione in base al raggiungimento degli obiettivi; Gli Uffici Regionali sono gli unici direttamente coinvolti nel processo di formulazione dell offerta (vengono assegnati loro anche i controlli e la determinazione del codice NACE: job enlargment e job enrichment). Gli Impiegati dell Ufficio Commerciale assumono un ruolo di controllo delle prestazioni e di valutazione di queste; Il Direttore Commerciale assume il ruolo di process owner strategico supervisionando a livello globale il processo; Gli impiegati degli Uffici Regionali assumono il ruolo di process owner operativi avendo la responsabilità sulle singole istanze di processo (in particolare dei due risulta account manager per i clienti strategici il più esperto mentre entrambi risultano case manager per i clienti non considerati tali); Inserimento di database centralizzato in Cloud; OWNERSHIP Non è presente né un process owner strategico né uno operativo; Risorse e competenze Orientamento commerciale e alla vendita non sufficientemente elevato negli Uffici Regionali; Mancanza di competenze tecniche riguardo al codice NACE; Mancanza di competenze di processo dell Ufficio Regionale e dell Ufficio Commerciale; Scarsa motivazione dell Ufficio Regionale; Job redesign e delega decisionale Misurazione dei processi Pervasività dell orientamento ai processi Gli impiegati dell Ufficio Commerciale assumono un ruolo di controllo delle prestazioni e di valutazione di queste e assieme all Ufficio Regionale si occupano di migliorare l offerta proposta; Corsi di formazione; Inserimento sistema di valutazione in base al raggiungimento degli obiettivi;

15 Come diffondere la logica di processo? Variabilizzazione degli stipendi: un ottimo modo per motivare i dipendenti in un ottica di processo è di attribuire una parte variabile allo stipendio in modo tale che esso aumenti del 10% nel caso di raggiungimento di obiettivi di processo (ovvero il raggiungimento di un determinato numero di contratti stipulati); tale premio viene attribuito su base trimestrale. Aggiunta nuovo KPI (la valutazione dei dipendenti in funzione di tal KPI permette a questi di lavorare in maniera da favorire lo svolgimento del processo. - Customer Satisfaction: tale KPI permette di valutare la soddisfazione di un cliente che ha sfruttato i servizi di Qualitator. Tale KPI assume un valore a seguito dell analisi di questionari che gli impiegati dell Ufficio Commerciale distribuiscono a clienti appena certificati. Per questo motivo non è possibile definire una metrica precisa, essendo la valutazione legata a un questionario soggettivo. Criticità dell alternativa proposta Difficoltà a motivare gli addetti dell Ufficio Commerciale Possibile confusione dei dipendenti dell ufficio regionale a causa delle modifiche di prezzo Aumento dei costi dovuto all introduzione degli account/case manager

16 Valutazione impatto sui KPI KPI Peso Valutazione Commenti Numero di richieste ricevute 1,53% 3 L introduzione del CRM operativo permette una migliore visibilità per l azienda. Oltre ad essere più visibile, risulta un azienda molto attenta alle esigenze dei clienti. Numero di offerte formulate 6,1% 3 Si veda il commento del KPI di sopra. Qualità dell informazione inserita 10,7% 3 Problematiche quali quelle indotte dalla partita IVA fittizia o dal mancato inserimento delle note di collegamento fra offerte vengono risolte grazie all obbligatorietà della prima e alla modalità di inserimento delle richieste a sistema informativo. Lead time efficiency 25,9% 5 Migliora grazie l ottimizzazione del flusso. Livello di copertura esigenze clienti 4,6% 4 Tempo di formulazione della prima offerta Percentuale di offerte rifiutate per ritardo Il miglioramento è dovuto in particolare all inserimento di account e case manager. 25,9% 5 Migliora grazie l ottimizzazione del flusso. 25,2% 5 Il miglioramento delle tempistiche ottenibile grazie all alternativa proposta permette di diminuire tale percentuale. Il numero totale di impatti è 131 Valutazione totale: 4,5839 Il miglioramento dei KPI atteso è piuttosto elevato

17 Valutazione del rischio tecnologico (1/3) Dimensione Punteggio Note Impegno nel progetto 1 0,25 anni-uomo (per i calcoli consultare tabella sottostante) Numero utenti finali del sistema 5 Tutti i dipendenti di Qualitator (200) si interfacciano con il sistema informativo. Interfunzionalità del sistema 10 Alta, processo interaziendale con forte coinvolgimento del cliente. Attività del progetto Durata Risorse Ore-Uomo Progetto: Analisi / Set-up obiettivi 2 giorni Project Manager 2g*8h/g*1u=16 h-u Sviluppo sito web/ Implementazione CRM 30 giorni Web Master 30g*8h/g*1u=240 h-u Configurazione (front-end + back-end) e Integrazione dei 2 moduli 4 giorni Programmatore 4g*8h/g*1u=32 h-u Importazione Database SQ 1 giorno Programmatore 1g*8h/g*1u=8 h-u Addestramento addetti sistemi informativi / Customizzazioni semplici 4 giorni Programmatore 4g*8h/g*1u=32 h-u Installazione centralino PABX + Server CTI 1 giorno Programmatore 1g*8h/g*1u=8 h-u Integrazione PABX con sistema informativo 1 giorno Programmatore 1g*8h/g*1u=8 h-u Addestramento impiegati Uffici Regionali 3 giorni 4 Addetti Sistemi Informativi 3g*8h/g*4u=96 h-u TOT: 440 h-u* *Supponendo che in un anno ci siano 220 giornate lavorative e in una giornata 8 ore lavorative, 440 ore-uomo corrispondono a 0,25 anni-uomo

18 Valutazione del rischio tecnologico (2/3) Innovazione Punteggio Note Innovazione delle tecnologie 10 Innovazione dell architettura di elaborazione Livello di esperienza degli specialisti aziendali E stato assegnato il punteggio di 10 (max 15) in quanto in azienda era già presente il sistema SQ che è stato sostituito da un sistema informativo più innovativo. 1 E bassa poiché la soluzione adottata è una tecnologia collaudata e matura. 7 Gli addetti dei sistemi informativi di Qualitator non hanno tutte le competenze necessarie per portare a termine da soli l intero progetto. Discrezionalità Punteggio Note Discrezionalità / Proceduralità delle funzioni Innovazione dei processi 3 Maturità degli utenti aziendali 8 2 E bassa poiché i processi aziendali attuali sono altamente proceduralizzati. Il tasso di variazione percentuale delle attività elementari, calcolato come (attività elementari to-be/attività elementari as-is)*100 Bassa, gli utenti non sono abituati ad utilizzare un sistema informativo come quello introdotto.

19 Valutazione del rischio tecnologico (3/3) Rischio Tecnologico Punteggio Dimensione 16 Innovazione 18 Discrezionalità 13 Totale rischio atteso 47 L alternativa adottata risulta avere un rischio tecnologico abbastanza contenuto dovuto soprattutto al fatto di aver adottato un sistema informativo con un CRM standard già progettato, leggermente customizzato secondo le esigenze aziendali e la cui maturità dal punto di vista funzionale è collaudata e già ampiamente diffusa. Gli elementi più critici che abbiamo riscontrato sono nella dimensione di interfunzionalità del sistema, in quanto si tratta di un processo interaziendale con forte coinvolgimento del cliente; anche l innovazione tecnologica della soluzione adottata è piuttosto elevata rispetto a SQ utilizzato attualmente, e così anche la maturità degli utenti aziendali è bassa, data la novità del sistema che è stato introdotto.

20 Valutazione impatto organizzativo Alternativa Entità del cambiamento richiesto 38 Velocità di cambiamento 10 Preparazione del management 5 Totale impatto atteso 53 Entità del cambiamento richiesto (38/50): variazioni del flusso delle attività: 8/10 eliminazione di numerose attività senza un eccessivo sconvolgimento per coloro che devono svolgere le attività del flusso; variazione della struttura organizzativa: 2/10 considerando la macrostruttura di Qualitator, i cambiamenti effettuati sono minimi; variazione delle competenze: 9/10 sono necessari numerosi corsi di formazione (CRM, case manager, account manager); variazione nelle procedure e nelle modalità di controllo: 9/10 controlli interamente affidati agli impiegati dell ufficio regionale; variazione del supporto tecnologico verso gli attori di processo: 10/10 viene inserito un sistema informativo nuovo. Velocità del cambiamento (10/30): si suppone di concludere il processo di cambiamento entro 9 mesi. Preparazione del management (5/20): sono numerosi i cambiamenti che lo stesso management deve affrontare.

21 Sviluppo soluzioni di dettaglio Progetto: Analisi / Set-up obiettivi 16h*93 /h= Formazione Addestramento addetti sistemi informativi / Customizzazioni semplici 32h*80 /h= Corsi di formazione impiegati 98h*120 /h= di Progetto Change Mgmt e Gestione del Progetto Progetto: Analisi / Set-up obiettivi 16h*93 /h= Trasferta addetti si per addestramento impiegati Uffici Regionali (11 viaggi a/r,, costo medio per viaggio: 200 ) Costo progettazione organizzativa docenza e di materiale didattico Costi connessi all implementazione Sviluppo sito web / Implementazione CRM 240h*80 /h= Costi differenziali Configurazione (front-end + back-end) e Integrazione dei 2 moduli 32h*80 /h= Importazione Database SQ 8h*80 /h= 640 Centralino PABX + server CTI Installazione centralino PABX + Server CTI 8h*80 /h= 640 Integrazione PABX con sistema informativo 8h*80 /h= 640 Canoni e Reti IT Canone Pipedrive Canone DB in Cloud (10 GB) + licenza SQL /anno (178 /mese) 468 /anno (39 /mese) di Esercizio *vengono assunti altri 5 ispettori interni che comportano un aumento dei costi differenziali di facendocene risparmiare circa Personale Case Manager Account Manager Bonus per vendite dei Manager Ispettori esterni (I Alternativa) Ispettori esterni (II Alternativa)* /anno*24 persone= /anno /anno*12 persone= /anno (10% dello stipendio annuo) /anno*27 isp. = /anno /anno*12 isp. = /anno

22 Cosa ci dicono i nostri dati? Media nuove certificazioni annuali: 1200 Media rinnovi di certificazioni annuali: 2500 Numero di richieste formulate: 6000 Certificazioni attive ogni anno: Percentuale di richieste di offerta/rinnovo che si traducono in certificazione/rinnovo della certificazione: = 61,67% Può risultare utile disaggregare questo risultato in maniera tale da evidenziare le differenze fra certificazioni nuove e rinnovi. Si può ipotizzare che ogni anno il 25% delle certificazioni attive debba essere rinnovato. Tale percentuale può essere ricavata tenendo presente che le certificazioni vengono rinnovate ogni 3 anni. Conseguentemente si considerano le certificazioni attivate negli anni 0 (attuale), -1, -2, -3 (quelle che devono essere rinnovate). Certificazioni da rinnovare all anno: = Percentuale di proposte di rinnovo che si traducono 2500 in un rinnovo della certificazione: 2750 = 90,9% L effetto maggiore dovuto alle prestazioni non eccellenti di Qualitotor emerge dall elevato numero di offerte per nuove certificazioni non accettate. Percentuale di richieste di offerta che si traducono in certificazione: = = 36,92% Nota: l ipotesi che il 25% delle certificazioni attive debba essere rinnovato permette una buona approssimazione di certificazioni attive all anno a partire dai dati di media di nuove certificazioni annuali e media dei rinnovi di certificazioni annuali.

23 Dai calcoli eseguiti si può dedurre che la problematica principale è riconducibile alle certificazioni nuove. L elevata percentuale di nuove offerte che viene rifiutata è dovuta ai seguenti motivi: il 25% del totale delle offerte formulate viene rifiutato perché arrivato in ritardo; la restante parte (13,33%) si può supporre sia dovuta ad un prezzo considerato non adeguato.. Al contrario l elevata percentuale di proposte di rinnovo che si traducono in un effettiva erogazione del servizio lascia supporre che il servizio complessivo offerta sia di alto livello tanto da garantire a Qualitator un elevata loyalty. Qualitator è penalizzata dalle sue prestazioni in ambito di formulazione dell offerta mentre è considerata altamente soddisfacente nel servizio che offre. Affinché l alternativa proposta sia di successo in termini di aumento di volumi, è importante che questa agisca maggiormente sulle problematiche riscontrate. L alternativa proposta da #Apperò soddisfa queste necessità? SI! 1) L azienda studia attentamente le necessità dei clienti in maniera da offrirle un servizio ad un prezzo adeguato. L introduzione del team di determinazione del prezzo permette di andare incontro alla crescente necessità delle aziende di dotarsi una certificazione a prezzi ridotti. 2) Le tempistiche sono notevolmente ridotte permettendo a Qualitator di aumentare la propria competitività.

24 N certificazioni N certificazioni N certificazioni N certificazioni Previsioni della domanda per il futuro Per stimare la domanda futura, si sono analizzati i dati forniti da Accredia relativi all arco temporale I dati disponibili riguardano: il numero di siti produttivi certificati in base alla categoria di certificazione, il numero totale di siti certificati e il numero di certificati complessivamente attivi nel periodo di misurazione. Per ottenere una stima del numero di certificazioni attive nel periodo di riferimento si è assunta valida la proporzione: Certificazioni attive qualità: siti produttive qualità = certificazioni totali: siti produttivi totali Da una prima osservazione dei dati, si è ritenuto possibile approssimare l evoluzione dei dati mediante un espressione lineare. Per verificare quantitativamente la veridicità di tale affermazione è stato utilizzato il metodo della regressione lineare Qualità y = 2958,3x - 6E Ambiente y = 977,47x - 2E Sicurezza lavoratori y = 255,23x Sicurezza Informazione y = 20,125x I dati ottenuti confermano l ipotesi fatta iniziale: l evoluzione della domanda può essere descritta mediante un espressione lineare (deduzione possibile dall analisi del valore dei coefficienti di correlazione).