Ottenere l approvazione

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1 12 Ottenere l approvazione La vittoria sorride a chi più persevera. Napoleone Alla fine, avete tutto quanto vi occorre per completare il vostro business plan. Per arrivare fino a qui sono stati trattati numerosi argomenti, e a ragione: più la preparazione di base è solida, più facilmente si otterrà l approvazione del piano. In realtà dovrebbe essere piuttosto semplice ottenere l approvazione del piano a livello interno, a meno che non si siano commessi alcuni errori madornali o che non si sia stati particolarmente creativi sui fatti. Questo libro fornisce sufficienti informazioni per produrre un piano che faccia effetto, come si sarà intuito se si arrivati a leggere fino a questo punto. Detto questo, le stanze del potere nascondono a volte alcune minacce che possono annientare anche un piano eccellente. Per affrontarle, vi forniremo alcuni suggerimenti. Se si è alla ricerca dell approvazione esterna per un finanziamento, occorrerà non sottovalutare gli ostacoli che si possono incontrare sul cammino. A volte può essere molto frustrante cercare di convincere una banca o un finanziatore a condividere la propria vision. Non ci si preoccupi. La nostra esperienza ci ha insegnato a perseverare, e a raggiungere così la fine del tunnel. Assemblare il tutto Il lavoro più duro è stato fatto. O no? Durante la lettura di questo libro, è stata sviluppata una valutazione della situazione corrente, sia osservando l attività al suo interno sia considerando l ambiente esterno. È stata costruita una strategia, che è stata a sua volta convertita in un piano, le si sono assegnati dei costi ed è stato previsto il risultato in termini di utili, beni, cash flow e necessità di finanziamento. Sono stati valutati i rischi e sono state apportate delle modifi-

2 che al piano. Ora si dispone di un piano di gestione a prova di proiettile e di un budget con cui lavorare. Tutto ciò che occorre è un timbro o un approvazione più articolata. In ogni caso, si vuole iniziare a lavorare. Il processo di approvazione non è sempre diretto come ci si potrebbe aspettare, e anche se lo fosse, è comunque bene effettuare una presentazione del piano che sia la migliore possibile. Vi regaliamo la nostra esperienza. Definizioni Per evitare frasi lunghe e complesse, utilizzeremo i termini piano interno e piano esterno. Un piano interno viene utilizzato all interno di un azienda, come una piccola ditta, una società, un ente di beneficenza, un ente governativo o una qualsiasi di queste entità che costituiscono un impresa più grande. Un piano esterno è quello che viene presentato all esterno per l ottenimento di un finanziamento. Il percorso rapido verso l approvazione 1. Prendetevi una breve vacanza. Soggiornate in una beauty farm. Giocate a golf. Andate a pescare. Fate tutto ciò che occorre per essere in forma e pronti per la battaglia. 2. Ripassate mentalmente chi sono i vostri lettori. Assicuratevi di aver davvero capito quello che vogliono leggere. 3. Assicuratevi che il piano risponda alle domande giuste, nel mondo più completo e conciso possibile. 4. Pianificate attentamente prima di consegnare il piano. 5. Preparatevi attentamente per la prima riunione e per quelle seguenti. 6. Offrite quanta più assistenza possibile per aiutare i lettori a il contenuto del piano. 7. Fornite immediatamente le eventuali informazioni supplementari. Se necessario, apportate delle revisioni al piano e imparate per il futuro. Aiutate i destinatari nella due diligence. 8. Applicate la vostra due diligence. Non firmate niente senza prima controllarlo. 9. Perseverate. Siate preparati agli eventuali ritardi, alle delusioni e ai ripensamenti. 10. Una volta ottenuti i soldi, andate al Capitolo 13. Focus I tre uomini d affari tedesco, inglese e americano presentati nel Capitolo 3 avevano ognuno un piano diverso per lettori diversi. La ragione dovrebbe essere chiara: prima di iniziare a condividere il piano con chiunque, occorre verificare che soddisfi effettivamente le esigenze dei lettori e che risponda realmente alle loro domande. Nei capitoli precedenti si è visto come identificare i lettori potenziali. Si stanno cercando due cose. 234 Il business plan

3 Un approvazione interna per la strategia e il piano (magari in concorrenza con un altra unità), cosa che in genere implica un finanziamento pressoché automatico. Un finanziamento esterno: si è già visto a chi ci si può rivolgere (Capitolo 10). I due elementi sono ovviamente molto simili, ma vi è una leggera differenza sull enfasi. Si provi a immaginare le persone che esamineranno e approveranno il piano: il business plan fornisce loro le informazioni che desiderano? L elenco dei destinatari di un business plan riportato successivamente in questo capitolo illustra come l enfasi varia a seconda dei diversi lettori. Ritengo che ci sia un mercato mondiale per non più di cinque computer. Thomas Watson, presidente di IBM, 1943 È una bella impresa Se si è alla ricerca di un finanziamento di start-up (o di un capitale di equity per la crescita), la faccenda non sarà divertente. Può trattarsi di un lavoro a tempo pieno, che dura molti mesi, prosciuga le energie e mette a dura prova il morale. Questo non deve scoraggiare, al contrario. Arrendersi ora significherebbe sprecare tutto il lavoro impiegato per produrre un business plan esemplare. Speriamo che il vostro caso sia un eccezione e che riusciate a svolgere tutto senza intoppi. In caso contrario, dovrete avere molto fegato e tenacia per arrivare fino in fondo, per continuare a lottare. Ma alla fine ne sarà valsa la pena. Voi avete una vision, e quindi sapete che potete trasformare le vostre idee in un attività di vero successo o portare l attività esistente a livelli più alti. I destinatari del business plan non condividono la stessa vision; ciononostante non restano seduti nelle loro torri d avorio a esaminare i piani: sono là fuori e fanno ciò che fate voi. Si provi a pensare a quei finanziatori, senza dubbio intelligenti e aggiornati, che volta dopo volta hanno rifiutato invenzioni eccezionali come il motore a reazione, l hovercraft o l aspirapolvere senza sacchetto. Quante centinaia di storie avete letto di inventori o imprenditori brillanti che sono stati rifiutati più e più volte perché ritenuti troppo nuovi troppo moderni o troppo rivoluzionari? Il peggior rifiuto di tutti: Non vediamo chi potrebbe aver bisogno di questo prodotto o idea, nessuno lo comprerebbe. Detto questo, è possibile, si può fare. Se si decide di non mollare, la perseveranza porterà al successo. Ci si può consolare vedendo come si difendono i dirigenti degli uffici finanziari a proposito delle opportunità che hanno rifiutato, imprese che sono state finanziate altrove e che hanno avuto successo: Non l ho finanziata perché quando mi è stata offerta il mercato non era pronto. Giusto. Evidentemente un mese in più ha fatto la differenza. Ottenere l approvazione 235

4 Fonti di finanziamento: investimenti di capitale proprio e capitale di rischio Legenda: per Paese nel 2000, in miliardi di $ USA Classifica Paese Fondi in mil.$ USA Percentuale sul totale 1 USA Regno Unito Francia Germania Canada Israele Italia Hong Kong/Cina Svezia Giappone Paesi Bassi Singapore Taiwan Spagna Corea Argentina Australia Svizzera India Belgio Altri Totale Dieci destinatari di un business plan e cosa pensano quando leggono un piano 1. Consiglio di amministrazione. Sono stati correttamente identificati gli obiettivi dell impresa e si è sviluppata una strategia competitiva vincente? Aumeterà il prestigio del consiglio? 2. Il CEO o altri manager interni. La strategia è sufficientemente buona e il piano di gestione fattibile? È in linea con il loro stile di gestione? Lo vedono come una minaccia o come un opportunità per accrescere il loro prestigio? 3. Agenzie governative. Si soddisfano i loro obiettivi; si fornisce una formazione, si creano posti di lavoro, si contribuisce a rivitalizzare le aree depresse, si potenziano le esportazioni? In caso affermativo, ci si preoccupi di dichiararlo. Li farà apparire migliori agli occhi dei media? Possono e potete ottenere pubblicità? 4. Banche. Si hanno garanzie e un cash flow sufficienti a ripagare i prestiti? Il piano minimizza i rischi agli occhi del funzionario che deve fornire l approvazione? 5. Soci in affari. Le vostre skill e le risorse sono complementari con le loro? Come si aggiunge valore alla loro attività? Avete dimostrato la vostra affidabilità? 6. Amici, angeli. Riavranno indietro i loro soldi? 7. Finanziatori. I manager sono competenti? La proposta è unica? Verrà perseguita efficacemente? 8. Società d investimento. Cosa rende questa attività speciale? Come si svilupperà? 9. Investitori istituzionali. È un attività solida? Avrà risultati migliori sul mercato nel lungo termine? 10. Consulenti d investimento. Vengono soddisfatti i requisiti formali per il collocamento pubblico o privato? 236 Il business plan

5 Cosa cercano i lettori di un piano Ammesso di conoscere coloro che riceveranno il piano, la prima sfida consiste nell assicurarsi che venga letto. Ecco perché la presentazione e la sintesi devono essere buone. È assai improbabile che chiunque legga il piano dall inizio alla fine tra il momento in cui lo riceve e quello in cui dovrà rincontrarvi, a prescindere dall intervallo di tempo che separa i due eventi. Piani interni I piani destinati a essere utilizzati entro un organizzazione ristretta riceveranno quasi sicuramente una certa attenzione, sebbene non verranno letti per intero. Si può solo sperare che i lettori trattengano alcuni elementi del piano prima della riunione successiva del consiglio di amministrazione. Poiché non si desidera che dei lettori casuali possano trovare aspetti da evidenziare e criticare, è consigliabile riflettere su coloro che si siederanno attorno a quel bel tavolo lucido (si veda il riquadro che segue). Beh, il piano non è stato ancora chiuso e già si parla della prima riunione? Sì, perché è importante guardare il piano da ogni prospettiva. Naturalmente, quando verrà il momento si accetteranno appunti e il piano trarrà vantaggio dalle critiche costruttive, ma non si vuole sicuramente che il piano venga annientato da critiche indiscriminate. Tenendo conto delle personalità dell organizzazione, si rilegga il piano e si cerchi di individuare dove i disfattisti, i profittatori e chi esercita diritto di veto possano trovare argomenti a vostro carico. Si valuti se è stata sottolineato per errore un punto debole o un incertezza o se si sono fatte affermazioni che possano essere contraddette. Se possibile, si discuta il piano con il proprio mentore per vedere se questi trova dei punti di debolezza e per avere un indicazione su dove trovare un aiuto. Alla fine potreste voler riscrivere queste parti, eliminare o difendere i punti di debolezza e sottolineare quelli di forza. Se ci si trova a lottare in un atmosfera difficile, non si permetta che il piano venga discusso troppo liberamente in anticipo sui tempi. Le chiacchiere danno agli avversari il tempo di formulare strategie. Non ci si scopra, o le idee migliore possono finire sulla scrivania del capo nel memo di qualcun altro due giorni prima della presentazione del business plan. Sette gruppi al tavolo delle riunioni 1. Il decisore. Anche se è il presidente o l amministratore a prendere la decisione, questa può basarsi per intero o parzialmente sul feedback e sui consigli altrui. Non ci si concentri solo su chi comanda escludendo gli altri. 2. L influenzatore. Spesso c è un saggio che esercita una forte influenza sul decisore. Se si conquista la sua influenza, si può vincere la battaglia. 3. Il mentore/coach. Se si è giovani o se ci si trova in una situazione nuova, ci si può rivolgere a un dirigente più anziano, con maggiore esperienza e rispettato che funga da proprio mentore e coach. In genere da questa persona ci si può aspettare un comportamento costruttivo e se questa ha influenza, anche voi diventerete forti. Ottenere l approvazione 237

6 4. Uno dei Cinque grandi con diritto di veto. A volte una persona ha il potere di annientare una proposta, a prescindere da come questa è stata generalmente accolta. Può trattarsi del contabile che ritiene le cifre del piano irrealizzabili, dell avvocato che ne discute la legalità o del cervellone che dubita della sua fattibilità. Il termine deriva dalle cinque nazioni che avevano diritto di veto al Consiglio di sicurezza dell ONU durante la Guerra fredda. 5. I disfattisti. È probabile che ci saranno alcuni oppositori. Possono essere motivati da ostilità personali, disturbi della personalità, ambizione, o forse il divorzio li rende scorbutici. A prescindere dalla ragione, evidenzieranno qualsiasi cosa negativa nel business plan. 6. I profittatori. Ci sono sempre delle persone che gravitano attorno all impresa e che passano il tempo a cercare un opportunità per fare una buona impressione al capo o approfittarsene, anche se questo significa far naufragare un piano perfettamente ragionevole semplicemente perché non è stato inventato qui. 7. I sostenitori. Vi sono infine i colleghi che danno un contributo positivo, i dirigenti che probabilmente otterranno qualcosa dal piano e infine i vostri pari nel consiglio, che in generale forniscono un parere positivo. Si faccia tuttavia attenzione ai profittatori insospettabili e a coloro che hanno interessi occulti. Non ci si basi sulla buona volontà e sull amicizia per ottenere i voti; si preferiscano i fatti e i buoni argomenti. Finanziamento esterno I business plan destinati all esterno dell impresa è ancora meno probabile che vengano letti. Sei piani su dieci vengono rifiutati prima ancora che i destinatari abbiano letto la prima pagina per intero. Se la vostra casella postale contenesse dieci business plan al giorno o alla settimana, non riuscireste a leggerli tutti. Come scegliere? Abbiamo già citato il caso in cui il piano prodotto da una grande banca è stato cestinato da una finanziaria di alto livello perché la sintesi conteneva alcuni errori banali. Le dieci ragioni fornite dagli investitori per rifiutare un business plan sono elencate di seguito. Naturalmente non si applicano a tutti i lettori e a tutti i piani. Sappiamo di finanziatori che hanno sostenuto un idea brillante che è stata loro presentata attraverso uno dei piani più disordinati possibile, e ci sono sicuramente dei casi in cui consulenti professionisti hanno prodotto dei piani che sono stati effettivamente finanziati. Ci sono tuttavia alcuni aspetti innegabili da considerare. Spesso ascoltiamo i seguenti commenti. Se i manager non si sono presi la briga di produrre un piano decente, come ci si può aspettare che guidino l attività nel modo corretto? Se manca un fatto cruciale, come le dimensioni del mercato, la vendita degli skill o il capitale necessario, dobbiamo presumere che i manager non conoscano queste informazioni importanti o che non abbiano le competenze necessarie in aree che vengono trascurate. Sappiamo che non commetterete mai questi errori madornali, altrimenti non vi sareste presi la briga di leggere questo libro. Ammesso di passare questo primo livello, quali sono gli altri punti pericolosi? 238 Il business plan

7 Le domande chiave che i potenziali finanziatori porranno mentre esamineranno il business plan sono elencate nella Figura Attraverso queste domande, cercano di misurare: la validità delle idee di business; la qualità dei manager; la fattibilità commerciale dell attività; quanto denaro occorre, per cosa e come verrà recuperato. Ogni lettore desidera vedere che si sta presentando un attività attrattiva. Nel caso di un organizzazione esistente, l esperienza passata ha il sopravvento, mentre nel caso di una nuova proposta di business, conta maggiormente la qualità percepita rispetto al gruppo dei manager. A un estremo, è improbabile che le banche concedano un prestito a una nuova impresa, poiché rimangono meno impressionate dalle nuove idee e sono più propense alle attività già avviate; all altro estremo, gli investitori di capitale vogliono solitamente qualcosa di unico, e quindi sono più attratti da una situazione di start-up. Per quanto riguarda l aspetto finanziario in particolare, le banche sono più preoccupate delle garanzie e del cash flow. È noto che banche concedono un prestito solo se si riesce a dimostrare di non aver bisogno di soldi e di riuscire a saldare il prestito. Gli stakeholder di capitale sono più interessati all entità del redimento che possono realizzare. Più è alto, meglio è. Non si compia tuttavia l errore di pensare che gli azionisti amano il rischio solo perché i fondi degli azionisti sono a volte chiamati capitale di rischio. Al contrario, sono altrettanto conservatori delle banche. Vediamo nel dettaglio come i lettori del piano valutano gli aspetti finanziari. Dieci ragioni per cui i business plan falliscono a un primo esame 1. La presentazione risulta troppo disordinata, superficiale o appare falsa. 2. Il testo è troppo lungo, con troppe generalizzazioni; prolisso. 3. Il testo è troppo corto, troppo debole e vago. 4. A prescindere dalla lunghezza, non ci sono fatti e dettagli chiave. 5. Ci sono errori (una delle cose peggiori). 6. Alcune omissioni specifiche suggeriscono che mancano skill, risorse o conoscenze fondamentali. 7. L analisi what-if è ridotta all osso (e se le vendite crollassero del 10%? Se aumentassero del 10%? Se i tassi d interesse crescessero di un punto percentuale?). 8. Le proiezioni finanziarie sono irragionevolmente ottimiste, in particolare se le vendite o il cash flow migliorano regolarmente e irrealisticamente senza variazioni stagionali o flessioni intermittenti. 9. I piani vengono chiaramente prodotti per ottenere un finanziamento, non per gestire l attività. 10. Il piano è stato prodotto da consulenti professionisti, sollevando dei dubbi sulle competenze effettive dei manager. Ottenere l approvazione 239

8 Perché i piani falliscono dopo aver superato il primo esame Se i business plan vengono rifiutati dopo aver superato il primo esame, solitamente è perché non rispondono alle domande elencate nelle Figure 12.1 e L omissione più frequente è che non si è riusciti a rassicurare il lettore sul fatto che il marketing e le vendite permetteranno di recuperare il denaro investito. Il secondo problema più frequente è l assenza del dettaglio operativo, ovvero come ciò accadrà. Entrambi questi limiti si traducono in una debolezza nell esposizione della strategia. Al di là dei dettagli concreti, l ostacolo maggiore per le nuove imprese è quello della trasmissione della vision, come si evince dalle citazioni distribuite in tutto il capitolo. Tutto ciò che poteva essere inventato è stato inventato. Charles H. Duell, commissario dell ufficio brevetti degli Stati Uniti, 1899 Ancora quei numeri Nel Capitolo 5 si è data un occhiata al mondo esterno ed è stato fatto un confronto tra la propria attività e le altre aziende nel medesimo settore. Nel Capitolo 11 sono stati valutati i progetti di capitale ed è stato stabilito il tasso di redditività. Questi sono esattamente i criteri con cui gli altri (capi, banche e finanziatori) esamineranno i dati finanziari presenti nel business plan. Sapete come è stata fatta l analisi, quindi non dovrebbe essere difficile immaginare come si verrà esaminati. Queste persone: analizzano il punto di break-even per accertarsi che abbiate ampi margini di sicurezza; considerano lo stato del conto profitti e perdite e confrontano costi e ricavi; analizzano lo stato patrimoniale, verificando la liquidità e i beni variabili; esaminano il cash flow per assicurarsi che sia solido; confrontano la vostra attività con altre nel medesimo settore. Nessuna di queste indagini dovrebbe spaventare, poiché si è lavorato a lungo sui dettagli. Tuttavia è venuto il momento di affrontare le misurazioni che vengono compiute durante la verifica dello stato di salute dell attività. Quando si va dal dottore per un check-up, si viene sottoposti ad alcune misurazioni approfondite. Un infermiera controlla l età, il peso, l altezza, la pressione del sangue, il battito, prende un campione di sangue e così via. Interessante, ma cosa ha a che fare con il fatto che il vostro RBC è di 4 milioni/ µl? Questo valore non ha senso se non viene spiegato e confrontato con un altro tipo di misura. Non si vuole certo avere la buona forma di un sessantenne se si hanno solo 32 anni. Lo stesso accade con molti dati finanziari. 240 Il business plan

9 Tutti 1. I manager riescono a descrivere adeguatamente le proprie idee? Hanno buone capacità di comunicazione? 2. Se l attività è già esistente, come è stata gestita finora? 3. Qual è la qualità della gestione? 4. Capiscono la loro attività? Hanno una comprensione approfondita dei fattori critici come i costi per articolo, il break-even, le vendite per prodotto? 5. Capiscono il mercato? Chi acquisterà? Perché? 6. Capiscono la concorrenza? Chi sono i concorrenti principali? Qual è la loro quota di mercato? 7. Dov è il piano di azione? Come la teoria viene convertita in azione? Investitori di capitale pignoli Banche facili da accontentare! Richieste di finanziamento 8. Qual è l entità del finanziamento? 8. Ci sono sufficienti garanzie per i 9. Per cosa verrà utilizzato il denaro? prestiti? 10. Cosa si acquisterà in termini di beni immobili, proprietà intellettuale, sogni? La storia 11. Quanti soldi sono già stati spesi? 9. Ci sarà un cash flow adeguato a pagare 12. Quanto proviene dai proprietari esistenti?* gli interessi e ripagare il capitale 13. Da dove altro proviene il denaro? 14. Come è stato utilizzato? 15. Con quali risultati? Il futuro 16. Come verrà finanziata un ulteriore espansione? 17. Come crescerà il nostro investimento e come verrà diluito nelle successive emissioni azionarie? Il patto 18. Che percentuale dell azienda è in offerta? 19. A che prezzo? 20. Che tipo di azionisti sono richiesti? Passivi o attivi? Con skill, competenze, contatti specifici? 21. Come gli investitori sbloccheranno i valore futuro? 22. Quale sarà la redditività del capitale? 23. Quali sono i rischi di perdita dell investimento? * È vero che, da un punto di vista logico, gli azionisti possiedono il 100% del capitale emesso. Tuttavia, un fondatore che presenta un piano potrebbe aver speso tutti i suoi risparmi e ipotecato la sua casa per un rendimento di capitale del 10%, o potrebbe non aver rischiato pressoché nulla per un rendimento del 90%. Una differenza notevole nell impegno percepito. Figura 12.1 Quello che vogliono sapere! Ottenere l approvazione 241

10 Facciamo un esempio. Una proporzione elevata di crediti commerciali scaduti può essere normale per un azienda che vende elettrodomestici a credito, ma sarebbe piuttosto insolita per un negozio di abiti che si basa sulle vendite in contanti. Questo esempio nasconde un messaggio. Possiamo indicarvi come i finanziatori e altri investitori guarderanno alcune delle cifre, ma si dovrà usare la conoscenza relativa al proprio settore per sapere le proprie cifre appaiono come buone, scadenti o indifferenti. Naturalmente c è caso e caso. Se si assemblano computer con componenti provenienti dall estero, si avrà uno stato patrimoniale molto diverso da quello di una società che produce direttamente le parti principali dei computer. Questa utilizzerà più macchinari e attrezzature e avrà probabilmente più beni immobili, e questo significa che la sua proporzione di vendite rispetto ai beni sarà più ridotta di quella dell altra azienda, se hanno la stessa quota di mercato. Se ci si ritiene mediocri rispetto alla media di settore ma validi rispetto a un concorrente specifico, ci si accerti di aver eseguito un confronto con l azienda e non con la media. Si può farvi un riferimento specifico identificando il confronto migliore o includendo alcune cifre utili a compiere questo lavoro. Si cerchi di spiegare tutto al meglio, o i lettori che si imbattono casualmente nel confronto mediocre possono pensare che si sia cercato deliberatamente di imbrogliare. Cosa guarderanno i lettori? Alcuni indicatori chiave vengono illustrati nelle prossime pagine. Si vedrà che i nomi, le parti costitutive e l aritmetica variano da paese a paese, e da analista ad analista. Per esempio l indice di rotazione dei crediti (vendite divise per crediti commerciali) utilizzato negli Stati Uniti viene invertito nel Regno Unito, dove viene chiamato debiti commerciali sul multiplo di vendita (debiti commerciali divisi per vendite). Nome diverso, modo diverso per esprimere la relazione, stesso messaggio. Si cerchi di utilizzare i termini con cui i destinatari del piano hanno più familiarità. Dalle informazioni date, si dovrebbe comunque riuscire a manipolare gli indicatori a prescindere dalla forma nominale che assumono. Il commentario che segue è stato scritto come se ci si ponesse dalla parte di coloro che interpretano gli indicatori, perché ora è il momento di esaminare il business plan. Non ci si preoccupi troppo dell aritmetica; si osservi solo cosa viene confrontato con cosa. Al termine degli esempi, verrà illustrata una relazione che aiuta a chiarire il significato del tutto. Cosa faccio con il denaro? Dove possibile, si includa nel business plan una tabella che illustri come verranno utilizzati i fondi. Se si riesce a dimostrare il valore crescente, si riuscirà contemporaneamente a mettere a loro agio i finanziatori. La tabella che segue mostra come verranno utilizzati i fondi. Entro la fine di luglio, le uscite totali di $ avranno beni e giacenze con un valore contabile di $ (il valore verrà aggiunto dal processo di produzione). Si avrà anche una licenza di vendita esclusiva per l Africa che verrà valutata a 242 Il business plan

11 Importo Totale Data Articolo a debito parziale Commento 1 giugno Deposito per i macchinari Rimborsabile 15 giugno Spese legali Esclusiva per l Africa 25 giugno Deposito per il prototipo Rimborsabile 1 luglio Consegna dei macchinari Aumento del 100% della capacità 12 luglio Consegna delle giacenze Risorse di base per la produzione 18 luglio Indicatori di liquidità Gli indicatori di liquidità indicano se è probabile che l attività soddisfi i suoi obblighi finanziari alla scadenza. Indicatore Commento Liquidità corrente Se la risposta a questa semplice somma è inferiore a 1, Beni correnti le passività correnti superano i beni correnti. È come divisi per se non si riuscisse a soddisfare gli impegni quotidiani. Passività correnti Una cifra pari a 2 può essere una buona regola (i beni correnti sono il doppio delle passività correnti), anche 1,5 accettabile. Quoziente acido di liquidità Liquidità, titoli di largo mercato e crediti commerciali divisi per Passività correnti È simile all indice di liquidità corrente, ma esclude le giacenze e altri beni correnti che probabilmente è più difficile convertire in liquidità correnti. Un risultato pari a 1 è una buona regola, ma le aziende che acquistano a credito e vendono le liquidità divise per (per esempio le catene di alimentari) possono avere quozienti acidi di liquidità bassi, fino a 0,2. Questo dimostra quanto occorra essere attenti quando si interpretano gli indicatori. Indicatori del debito Gli indicatori del debito rivelano se un azienda si sta indebitando troppo (nel qual caso dovrebbe rivolgersi all equity per un finanziamento supplementare) o se dovrebbe ricorrere ad altri debiti. Indicatore Leva (USA) o indebitamento (Regno Unito) Debito (passività) diviso per Equity Commento Indica quanto un azienda dipende dal debito o dall equity. Una leva (un indebitamento) bassa indica che ci si basa poco sul debito (i finanziamenti provengono principalmente dall equity), cosa che suggerisce un rischio minore di crisi del cash flow e una probabilità maggiore di richiesta di prestito qualora si rendesse necessario. Ottenere l approvazione 243

12 Debito sul capitale netto Confronta ciò che si possiede con ciò che è dovuto. Debito totale (passività) Un indice elevato (per esempio, se fosse pari a 2, diviso per le passività sarebbero il doppio del capitale netto Capitale netto tangibile tangibile) diviso per indica che le richieste e i creditori (capitale dei soci meno superano quelle dei proprietari. In questo casi un attività beni non tangibili) viene basata sul prestito e la possibilità che possa indebitarsi ulteriormente viene messa in discussione; il ricorso all equity potrebbe essere l unica strada da seguire. Copertura del servizio del debito Cash flow dalle operazioni (utile al lordo dell interesse e delle imposte) diviso per Pagamenti dell interesse annuale Passività eventuali Passività eventuali divise per Capitale dei soci È una misura della capacità di un azienda di pagare l interesse sui prestiti. Più l indice è elevato, più è probabile che l azienda sia in grado di pagare gli interessi sul suo debito. Una cifra divisa per pari almeno a 3 è solitamente considerata buona, e rappresenta un buon segno per un azienda che vuole ricorrere ancora al prestito. Una cifra inferiore a 1 indica un alto rischio di insolvenza o fallimento. Nel Capitolo 10 si è visto che le passività eventuali sono passività probabili o possibili che non appaiono come passività vere e proprie nello stato patrimoniale diviso per. Le passività eventuali che sono per gran parte legate all equity possono minare seriamente la stabilità finanziaria di un attività qualora si materializzassero in spettanze di pagamento. Indicatori di redditività ed efficienza gestionale Indicatore Commento Margine di profitto Indica l utile di vendita per dollaro/sterlina/franco. Utile operativo Una cifra bassa non è necessariamente negativa (nel caso (al lordo di interesse, imposte ecc.) dei supermercati può scendere a 1%); si faccia un diviso per confronto rispetto alle giacenze, alla rotazione dei crediti, Vendite al valore dei beni, ai margini di profitto lordi e alla media di settore. Una cifra sotto la media di settore può indicare prezzi bassi e/o costi elevati. Redditività dell attivo È una misura fondamentale dell efficienza operativa (ritorno sul capitale impiegato) dell attività. Un rendimento basso sui beni o sul capitale Utile operativo impiegato (molto simili, data la relazione tra le voci (al lordo di interesse, imposte ecc.) dello stato patrimoniale) suggerisce che l attività diviso per si candida alla chiusura o al fallimento alla prossima Beni totali rotazione economica. Se il rendimento è inferiore ai costi OPPURE dei prestiti, un ulteriore prestito ridurrà l utile per azione. (Beni meno passività correnti) Questa misura fornisce un buon parametro per valutare le nuove imprese. Se il rendimento è inferiore a esso, l attività non durerà. Rotazione del capitale (finanziario) Vendite divise per Capitale impiegato Misura le vendite per unità di capitale. Mostra l efficienza con cui il capitale viene utilizzato per generare vendite. Un indice basso (le vendite sono basse rispetto al capitale) tende a suggerire che il capitale non è utilizzato in modo 244 Il business plan

13 OPPURE Capitale finanziario (beni correnti redditizio. Un indice molto alto di vendite rispetto al meno passività correnti) capitale finanziario evidenzia il rischio dell overtrading, con un capitale finanziario inadeguato che potrebbe mettere i creditori a rischio. Un indice in crescita può anche indicare che un impianto o un macchinario non viene tenuto aggiornato (l ammortamento è la riduzione della base di capitale e migliora l indicatore). Rotazione dei crediti Mostra il credito consentito ai clienti. Se i pagamenti (debitori commerciali sulle vendite) vengono recuperati entro la fine del mese successivo Crediti commerciali alla consegna, i crediti corrisponderanno a circa il 12% divisi per delle vendite. Una cifra elevata può indicare un controllo Vendite finanziario mediocre. Una riduzione può suggerire un controllo migliore, o riflettere un bisogno disperato di liquidi. La vendita, o factoring, dei debiti permette di ridurre la cifra. Rotazione dei debiti (creditori commerciali sulle vendite) Debiti verso fornitore divisi per Vendite Rotazione delle giacenze/scorte Costo dei beni venduti diviso per Giacenze medie (metà rimanenze iniziali più rimanenze finali) Indica l entità del credito commerciale concesso a un attività dai suoi fornitori. Si osservino le tendenze nel tempo: un aumento può indicare una crescita nel credito commerciale richiesto per problemi di cash flow. Altri misure includono: credito su giacenza, che mostra quanta parte delle giacenze viene finanziata dai fornitori (supera il 100% nelle catene degli alimentari). debito sui crediti, in cui i grandi cambiamenti possono anche avvertire in anticipo delle pressioni di cash flow. Mostra la velocità con cui le giacenze si spostano nell attività. Una rotazione elevata indica salute, vendibilità e giacenze liquide con domanda bassa sul cash flow (o forse le giacenze sono scarse!). Un media di rotazione bassa suggerisce un eccesso di giacenze e merci obsolete (o l accumulo di scorte per soddisfare la domanda stagionale). Calcolare la media in base a due soli giorni di un periodo è estremamente pericoloso se questi non sono giorni rappresentativi. Siamo certi che non gestirete i livelli delle vostre giacenze in modo da influenzare questo indicatore. Indicatori di investimento Indicatore Redditività del capitale proprio Utile (al lordo delle imposte) diviso per Capitale dei soci Utile per azione (EPS) Utile Commento Le misure di redditività alternative (redditività dell attivo e del capitale impiegato) sono significative per il business manager. La redditività del capitale proprio è invece fondamentale per gli azionisti. È il loro obiettivo finale. Lo si confronti con quello delle banche, il cui interesse principale è costituto dall interesse e dalla garanzia. L utile attribuibile a ogni azione ordinaria (per esempio al netto delle imposte e così via) è una cifra statistica Ottenere l approvazione 245

14 diviso per Numero di azioni ordinarie Utile sul prezzo (indice/multiplo) PE/PER Prezzo dell azione diviso per Utile per azione Copertura del dividendo (tasso di recupero se invertito) Utile per azione diviso per Dividendo netto per azione Patrimonio netto Capitale ordinario dei soci diviso per Dividendo netto per azione Capitalizzazione di mercato (Si vedano i commenti) che non può essere confrontata direttamente tra le aziende, poiché dipende dal numero delle azioni emesse. La tendenza nel tempo è tuttavia via vista come critica; per molte società, una crescita costante dell utile per azione nel lungo termine è l obiettivo principale. L indicatore dell utile sul prezzo rivela l entità del guadagno annuale, stabilito al momento dell acquisto di un azione. Riflette le aspettative del mercato sulla crescita futura degli utili ed è una misura cruciale del valore dell azienda (Capitolo10). È la carota da agitare davanti agli investitori, perché indica il modo in cui potranno far leva sul loro valore azionario in uscita. La copertura del dividendo indica quante volte il dividendo viene coperto dagli utili. Una copertura elevata (basso tasso di recupero) suggerisce gli utili vengono reinvestiti per la crescita futura e che c è margine sufficiente per assicurare che i dividendi rimangano stabili. L opposto suggerisce che i dividendi potrebbero dissolversi in una fase discendente. Indica la proporzione tra il prezzo azionario rappresentato dai beni (almeno al valore contabile), con l altra porzione del prezzo che riflette le aspettative sugli utili. L alternativa è la capitalizzazione di mercato (si veda sotto). La capitalizzazione di mercato al valore contabile indica quanto vi costerebbe acquistare quote della società e quanto otterreste se vendeste tutti i beni e regolaste tutte le passività. Questo indicatore e quello precedente rivelano esattamente ciò che il mercato pensa sul valore del flusso di entrate future dell attività. Questo telefono ha troppi limiti per poter essere preso seriamente in considerazione come mezzo di comunicazione. Il dispositivo non ha per noi alcun valore. Appunto interno della Western Union, 1876 Il loro sound non ci piace e ormai le chitarre hanno fatto il loro tempo. Decca Recording Company, rifiutando i Beatles nel 1962 Dipende da ciò che si intende per rendimento? Tutti vogliono sapere quale ritorno sugli investimenti (ROI) avranno, ossia quanto avranno indietro a fronte di quanto speso. 246 Il business plan

15 Nel caso dei prestatori, il ROI è l interesse che ricevono in pagamento sul denaro prestato. Gli investitori di capitale misurano il ROI in base alla redditività del capitale proprio (ROE), poiché, ovviamente, il loro investimento è il vostro capitale di equity. Per i business manager, il ROI interessante è il rendimento sul capitale impiegato (ROCE) o il rendimento sui beni (ROA). La spiegazione è chiara. Se qualcuno indaga sul ROI, ci si informi chi è a indagare. Il ROE è importante per gli investitori di capitale, quindi è utile vedere come traggono il probabile rendimento dalle cifre che vengono loro presentate. Costi Vendite Conto profitti e perdite Margine utile Utile al lordo di interesse/ imposte diviso per Vendite totali Rotazione dei beni Vendite divise per Beni totali Rendimento sui beni totali (ROTA) Utile al lordo di interesse/ imposte diviso per Beni totali Redditività del capitale proprio (ROE) Utile al netto delle imposte diviso per Capitale dei soci netto Beni Debiti Equity Leva o indebitamento Debito diviso per Equity Stato patrimoniale Se cambiate uno di questi... cambiate questo. Figura 12.2 Tutto al suo posto. Chi diavolo vuole sentire un attore parlare? H. M. Warner, Warner Brothers, 1927 a proposito dell introduzione del sonoro nei film Ottenere l approvazione 247

16 Influenze chiave sul ROE La Figura 12.2 mostra la relazione tra gli obiettivi dei manager di un azienda e quelli degli investitori. Il collegamento tra le due parti del diagramma è piuttosto chiaro. Variando una cifra nel conto profitti e perdite o nello stato patrimoniale, si ha una modifica nel ROE. Tuttavia, se si segue la logica verso il centro e si ricorda che beni = passività (debito) più equity, allora si vedrà quanto la relazione classica sia ancora vera: Oppure, essenzialmente: Utile Vendite Beni Utile diviso per divise per divisi per = diviso per Vendite Beni Equity Equity Margine di profitto Rotazione dei beni Leva = ROE Quindi, se si aumenta uno qualsiasi dei termini a sinistra (margine di profitto, rotazione dei beni o leva), si aumenta il ROE. Alcune aziende gestiscono effettivamente questi indicatori in modo specifico. Ecco perché gli investitori di capitale li apprezzano. Gli aeroplani sono giocattoli interessanti, ma non hanno alcun valore militare. Maresciallo Ferdinand Foch, Professore di Strategia all Ecole Supérieure de Guerre Serve una sintesi del piano? A volte i commentatori suggeriscono di inviare una sintesi ai destinatari e poi di proseguire nell elaborazione del piano completo, ma non ci sembra una buona idea. Se ci si rende conto di aver bisogno di una sintesi del piano, si può estrarre le informazioni opportune dal piano completo per creare una versione breve (che presenta a sua volta una sintesi). Si scelga un formato ridotto e si indichi che è disponibile il piano dettagliato. Aprire un negozio di biscotti non è una buona idea. Inoltre le ricerche di mercato indicano che gli americani amano i biscotti croccanti, non quelli morbidi come quelli che producete voi. Risposta all idea di Debbie Fields di creare la Mrs Field s Cookies 248 Il business plan

17 Controllo finale del piano Il business plan è stato analizzato dal punto di vista del lettore potenziale. Il piano risponde in modo soddisfacente alle probabili domande? In base a questa prospettiva, la Figura 12.3 illustra le sei pagine più importanti del piano. Per la proposta di business, si verifichi che la strategia abbia caratteristiche univoche, di non sembrare che ci si basa eccessivamente su un unico fornitore, un prodotto o un cliente e di non apparire vulnerabili all attacco di un grande concorrente. Tutto ciò non dovrebbe rappresentare un problema alla luce di quanto appreso nel libro. Per i dati finanziari, si verifichi di aver evidenziato a sufficienza il cash flow prospettato. I capi delle aziende e le banche sono interessati alla redditività del capitale o a quella dei beni totali (che è quasi la stessa cosa). Se si è alla ricerca di azionisti, si sottolinei il rendimento potenzialmente eccezionale sull equity. Per un piano non-profit, si verifichi di aver evidenziato il raggiungimento potenziale degli obiettivi richiesti: benessere sociale, sostegno allo sviluppo, servizio ai clienti, prestigio e così via. Quando si ritiene che il business plan faccia il suo lavoro, si torni alla sintesi e alla conclusione (Capitolo 3) e le si riscriva. Ci si assicuri che siano leggibili e che evidenzino i fatti chiave (Figura 12.3). Siete pronti per lanciare il piano. Ma non agite frettolosamente. Prima leggete il prossimo paragrafo. Non sanno cosa li aspetta Non si consegni mai una copia del business plan a qualcuno a meno che non lo richieda specificatamente. Ma stavo per mandarlo a quei finanziatori del nuovo business park. Non fatelo, fate in modo che ve ne chiedano una copia. Il focus si è spostato; non è più come quando inviavate il piano a un destinatario ignaro. Ora i finanziatori chiedono di vederlo, se lo aspettano ed è probabile che gli dedichino un po di attenzione. Non c è Non c è Non c una ragione per cui tutti dovrebbero volere un computer in casa propria. Ken Olsen, presidente e fondatore di Digital Equipment Corp, 1977 Ottenere l approvazione 249

18 Organigramma N. Machiavelli CEO Comitato di auditing Pitagora Qualità Chi siete? Rene Descartes R&S Adam Smith Produzione Karl Marx Vendite David Hume Amministrazione Idea brillante Cosa volete fare? Strategia Come lo farete? $6m 5 Break-even Dov è il punto di break-even? 1 $4m 0 Proiezione di cash flow cumulativo Anno 1 Anno 2 Anno 3 Anno 4 Anno 5 Com è il vostro cash flow? -1-2 Prob % Ritorno sugli investimenti (ROI) Cosa c è per me? Rischi e remunerazioni % Figura 12.3 Sei pagine fondamentali in un business plan. 250 Il business plan

19 Se non si tratta di un piano interno, la prima cosa da conoscere è il nome della persona giusta a cui inviarlo. La regola generale è quella di rivolgersi ai piani alti, o almeno al livello più alto possibile. A volte può essere preferibile contattare uno specialista che ha una determinata posizione nella scala, soprattutto se si sa che simpatizzerà con la causa. Se si ha un attività nel settore delle biotecnologie, si può telefonare ai finanziatori e chiedere alla segretaria il nome del loro esperto in biotecnologie. Non si permetta mai che la telefonata venga passata direttamente, a meno che non si conosca la persona con cui si vuole parlare. Ma forse non è ancora il momento di entrare in contatto diretto. Queste sono le nostre tecniche preferite per contattare i destinatari del piano, in ordine di validità. 1. Rivolgetevi a un contatto rispettato dalle parti per farvi presentare, preferibilmente durante un occasione sociale. 2. Fate in modo di incontrare il destinatario prescelto per caso a un assemblea dell azienda o durante un occasione sociale. 3. Telefonate, presentatevi e cercate di organizzare un incontro. 4. Scrivete, presentandovi e chiedete un appuntamento. In questa fase, non dite né svelate troppo sul business plan. L obiettivo è quello di avere la conferma che i destinatari effettuino gli investimenti necessari. Fate un breve accenno scherzoso alla vostra proposta e trattenete il respiro. Con un po di fortuna, il vostro commento verrà raccolto; in caso contrario, si passi alle domande dirette. Dite loro, in modo conciso: Perché dovrebbero essere interessati a voi: Ho inventato. Cosa offrite: Un dispositivo di sicurezza che fa risparmiare alle aziende migliaia di euro ogni settimana. Cosa volete: E mi occorre un finanziamento supplementare per espandere il mercato. Si noti l esempio. Una sola frase. Una dichiarazione dei vantaggi, nessuna menzione specifica del prodotto. Un indicazione che occorre un finanziamento per raggiungere l obiettivo, ma nessuna specifica. Qualcuno può andare oltre e dire che sta cercando un investitore (i clienti non spendono, investono) per contribuire al finanziamento di un progetto specifico con rendimenti garantiti. Si cerchi ancora di non entrare nel dettaglio, ma si ricordi che si desidera comunque stabilire una relazione d affari. L unico obiettivo è quello di spingere i destinatari a chiedervi una copia del business plan. Se si è sfortunati e si ottiene un no, si può chiedere un riferimento a un altro investitore potenziale, così da avere un buon punto di partenza quando si arriva a parlare con questa persona: Joe Smith mi ha detto che potreste essere interessati a. Può essere una buona idea iniziare a prendere appunti, a documentare le conversazioni telefoniche, le date di consegna e così via. Tenendo queste registrazioni, non si viene presi alla sprovvista. In particolare, si annoti la versione del business plan che si consegna. In caso contrario, in seguito, dopo aver bus- Ottenere l approvazione 251

20 sato a centinaia di porte alla ricerca del capitale di start-up, si sarà così stanchi da non ricordare cosa si è dato a chi o con chi si è concluso qualcosa. Sentito al circolo del golf George, sono lieto di presentarti Joe. Piacere di conoscerti, hai giocato bene Dopo qualche momento di chiacchiere: George, Maggie mi ha detto che lavori in banca. Sì, sono appena stato nominato responsabile dell ufficio per i finanziamenti societari. Interessante, sto cercando un finanziamento per espandere la mia società di marketing. Potrebbe interessarci, hai un business plan? Naturalmente. Posso portartelo in ufficio settimana prossima? Chiedi alla mia segretaria. Probabilmente sarò libero mercoledì pomeriggio. Consegna Una volta che un piano è stato richiesto, si scriva una lettera di accompagnamento e lo si consegni di persona il prima possibile. Si cerchi di darlo direttamente al lettore, così che si instauri un collegamento chiaramente identificabile tra il vostro piano e voi. Nel caso si venga convocati per spiegare il contenuto, ci si prepari accuratamente per il primo incontro come descritto in precedenza. Non lo firmerò Se si desidera proteggere le informazioni nel business plan (si ricordi che contiene la vostra strategia, i vostri segreti), si è pienamente autorizzati a chiedere ai lettori di firmare un accordo di segretezza prima della consegna. Alcuni autori di piani sono imbarazzati da questa idea. Non dovrebbero esserlo. Alcuni finanziatori diventano arroganti. Hanno torto. Gli investitori e i finanziatori professionisti sanno che si affidano loro segreti aziendali e firmano senza esitare. Beh, quasi senza esitare. Volendo, possono prima chiedere al loro consulente legale di rivedere l accordo. Siate disposti ad accettare la loro forma, un accordo semplificato o un lieve ritardo. In caccia A prescindere da quanto spesso si controlla la posta, non si trova mai niente che arrivi dalla banca. Anche se si passano ore a fissare il telefono, questo non suona. Quanto si riuscirà a resistere? Quando si avrà un riscontro dal destinatario? Le circostanze possono aiutare, ma se questo non accade, si può provare a fare una chiamata dopo un paio di settimane per smuovere un po le cose. Quando si rendono necessari questi provvedimenti, significa sempre che il piano non è ancora stato letto e che riposa nella casella delle cose da fare. È molto difficile convincere le persone a trovare il tempo di leggere il piano, ed è questa una delle ragioni per cui si deve cercare di renderlo agile e includere fotografie e diagrammi che possano attrarre il lettore potenziale. In questa fase, la presentazione è tutto. 252 Il business plan

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