5.4.3 Eliminazione dei Muda Processo Lean Ideale Integrazione Informatica... 27

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1 Contents 1 INTRODUZIONE Il Pil Denizione Duale: La III Rivoluzione Industriale Andamento La New Economy Nella Realtà Conseguenze Della New Economy ICT AZIENDALI La Fasi Dello Sviluppo ICT & Economia La Situazione ICT & Mercato Integrazione delle ICT Elementi Base Tipi di Integrazione Passato / Presente / Futuro delle ICT Evoluzione LA QUALITA' TOTALE Le Tre Strategie Priorità ai Problemi Più Importanti Basarsi Su Paradigmi Esistenti Utilizzare Al Meglio Le Scarse Risorse Disponibili Obiettivi Prioritari Di Un'Azienda LA GESTIONE PER PROCESSI Processi Di Business Processi Vs Funzioni Successi e Fattore Tempo Reengineering Dei Processi Re(Engineering) LEAN THINKING Di Cosa Si Tratta Lean Manufacturing I Processi (o attività) I Processi Primari I Processi di Supporto Simbologia Standard per le Attività Elementari Muda I Tipi Classicazione

2 5.4.3 Eliminazione dei Muda Processo Lean Ideale Integrazione Informatica PARADIGMI & DEFINIZIONI Il Positivismo I Processi Gli Stakeholders I Principi Le Tecniche Il Metodo schema dimensionale schema temporale ANALISI DEI DATI SPERIMENTALI ( CHECK) Gli Strumenti I Modelli Le Variabili La Progettazione Principi Progettazione Assiomatica ( o Classica ) Tecniche Per L'Applicazione Dei Principi Di Progettazione ASSIOMATICA Principi Progettazione Moderna Progettazione Seriale ( GERARCHICO ) / Progettazione Parallela ( CONCURRENT ENGINEERING ) Trade-O COMPITO DI UN'AZIENDA Soddisfare i Bisogni La Scala di Maslow Aumentare il Proprio Valore IL VALORE D'AZIENDA Il Protto Il Compito Operativo I CSF (Critical Success Factors) Cause Fisiche della Stakeholders Satisfaction Elementi di Matematica Finanziaria Legge dell'interesse Semplice Lo Sconto Le Cambiali Legge dell'interesse Composto Lo Sconto Composto Le Annualità Le Perpetuità L'Ammortamento Elementi di Teoria degli Investimenti (Finanziari) Gli Investimenti

3 7.9.2 Il Tasso di Attualizzazione Il Rischio Altri Criteri Il Valore d'azienda Il Valore Economico L'OGGETTO AZIENDA Elementi Comuni Alle Aziende Sistema Informativo Elementi Hard Elementi Soft Alcune Diversità Fra Le Aziende Le Caratteristiche Distintive Sistemi Il Sistema Azienda Sistema Dinamico Azienda L'Ambiente Elementi Di Teoria Dei Sistemi la rappresentazione interna o assiomatica: Le variabili di stato Le Variabili di Causa Le Informazioni in Uscita Le Funzioni Processi e Strutture Compiti del Progettista Variabili L'Identicazione Il BRAINSTORMING Il Diagramma Di ISHIKAWA IL Controllo DI BREVE TERMINE La Riduzione Dei Disturbi La Flessibilità L'Autocontrollo Sistemi Robusti Un Esempio Il Controllo Il Controllo di Medio/Lungo Flessibilità PREATTIVA Flessibilità PROATTIVA I Processi Complessi Semplicazione Tipologie di sottoprocessi ( sottosistemi ) Il Controllo Complesso Tipologie di controllo Conclusioni sul Controllo Controllo LEAN

4 9 BUSINESS PROCESS MANAGMENT La progettazione Il Processo Di Scambio Il Processo Di Sviluppo Processi e Misure I Processi Le Procedure Classicazione Dei Processi (Primari [operativi] / Secondari [controllo]) Una Seconda Classicazione (Macro / Micro processi) Attività Una Terza Classicazione ( I framework dei processi ) Catena del Valore di Porter I Framework Conclusioni sulle classicazioni Gli Indicatori I KPI Balanced Scorecard Processi Vs Architettura Funzionale IL BUSINESS PROCESS REENGINEERING - BPR Caratteristiche BPR Benchmarking Best Practices Riassumendo La Mappatura La Grammatica IDEF Ingegneria dei Processi Scomposizione dei processi Mappatura dei ussi informativi Flow Chart Software Commerciali per la Mappatura Il Sistema UML Caratteristiche Come Usarlo MDA Model Driven Architecture I Modelli MDA Le Strutture Gerarchiche Strutture Gerarchico-Funzionali (Controllo Esterno) Dal Controllo Esterno ai Team I Team Autocontrollati La Struttura di Womack Le Aziende Rete Il BPR

5 11 BPR (business process reengineering) Reengineering radicale:hammer Reengineering secondo Hammer Linee guida Reengineering e ICT Empowerment Teoria Gradualistica ed Ingegneria Metodologica: Davenport Teoria Gradualistica (Business Process Improvement) Ingegneria metodologica Metodologia secondo Davenport Ingegneria metodologia e ICT Integrazione Multidisciplinare: Morris e Brandon Benchmarking Worow Dynamic Business Reengineering (DBR) Conclusione Il Modello SCOR L'SCC Lo SCOR Processi Categorie Elementi Implementazione SCOR - Indicatori di Performance (KPI) SCOR - In pratica MEGA Le Esigenze a cui Mega lega la sua missione Organizzare l'azienda attorno ai Processi Realizzare un Allineamento Strategico dei SI Denizione Descrizione di Processo Applicazione Cartografare Supporto ai Progetti Comunicazione e Supporto alla Decisioni SISTEMI INFORMATIVI AZIENDALI Premesse I due compiti del SIA L'Integrazione I 5 Elementi Caratterizzanti i SIA I Dati VS le Informazioni Il Tempo Consuntive-olrt (On-line / Real-time)

6 Standard (modello) o Valore Nominale I Luoghi I Sensori Gli eettori I Canali DB integrati Modo Sistemi Pubblici e Privati (nelle aziende) Lo Scopo Evoluzione I Destinatari ed il Contenuto Contenuto Le Tecnologie SW di Base Le Persone La Prosumership Le ICT Come Motori di Cambiamento La Resistenza L'Outsourcing Valori Rischi Etica Valori Rischi Etica Le ICT per progettare e gestire i processi operativi e di controllo SIO Sistemi Informatici Operativi (transazionali) I SI operativi Funzionali PDM-ERP Data Base Transazionali OLTP Innovazione Nei Processi Operativi SIG Sistemi Informativi Gestionali Evoluzione OLAP Immagazinamento (Data Warehousing) ETL DB Gestionale (Datawarehouse) ROLAP (Relational OLAP) MOLAP (Multidimensional OLAP) Integrazione Business Intelligence I Data Mart SIG e Lean Organization L'Evoluzione L'Integrazione La dinamica

7 Gli obiettivi Aspetti Architetturali Strategie di Integrazione SOA Servive Oriented Architecture SAP NetWeaver NetWeaver APPLICAZIONI MOBILE BUSINESS SAP Previsioni per la tecnologia WIRELESS SMS vs WAP Applicazioni di Mobile SAP Business ITALDATA MOBILE BUSINESS CENTER OF COMPETENCE Le Applicazioni ARCHIVIA ERP Enterprise Content Manager (ECM) Digital Asset Management (DAM) Electronic Record Management System (ERMS) Archivia ERP Scheda Gestione della pubblicazione Gestione dei procedimenti Sicurezza E-COMMERCE (COMMERCIO ELETTRONICO) B2B Business to Business Intra Business B2C Business to Consumer C2C Consumer to Consumer Luoghi Virtuali Vantaggi per l'azienda Vantaggi per il cliente Ostacoli La Sicurezza Firma Digitale Smart Card Evoluzioni DATA MINING Denizione Base di Dati Conoscenza L'Algoritmo Evoluzione Gli Strumenti

8 Indagine Esplorativa Alberi Decisionali Reti Neurali Analisi Cluster I Vantaggi Del Data Mining Banche Dati On-Line I DSS (Decision Support System) IL DATAWAREHOUSE Business Information Warehouse L'infocubo Implementazione Sorgenti dati ETL ( Estrazione, Trasformazione, Loading) Strutture dati Data Staging Transfer e Update Rules Update e Transfer Rules Business Content I data mart SAP BW IL CRM Denizione Costumer Focus Benici Aumento Del Fatturato Riduzione Dei Costi CRM & Strategia Composizione dei protti Mezzi Di Comunicazione Con IL Cliente & Costumer Satisfaction Il CRM: Una Prospettiva Di Marketing I MacroComponenti Le Fasi Il CRM: Una Prospettiva Organizzativo - Progettuale Condizioni per il successo Le Best Practices Errori da evitare IL CRM: Una Prospettiva Tecnologica Caratteristiche DataWarehouse E-CRM: La WEB INTELLIGENCE Internet e CRM I Contact Center Predictive-CRM Messa in atto P-CRM

9 Gli Operatori Mobili Marketing One To One Share Of Customer Equity Customer Loyalty Segmentazione Dicoltà di implementazione di marketing one-to-one CRM e Markting Diretto in Italia Cause I Clienti Conclusione MOBILE BUSINESS Innovazioni Il Nuovo Focus Migrazione strutturale: Dall'e-Buisness all'm-buisness Gli Utenti dell'm-buisness m-buisness: la visione diventa realtà L'ascesa dell'economia mobile I concetti e-commerce e-buisness m-commerce m-business m-buisness: le nuove fonti di valore Il passato come prologo Linee Guida Gli Errori da evitare Ecosistema mobile Infrastruttura Accesso Contenuto Commercio Software Hardware Applicazioni Evoluzione Fase 1: Messaging Fase 2: Info-connettività Fase 3: Transazioni Fase 4: Trasformazione Fase 5: Assimilazione Applicazioni, non Tecnologia Corsa all'accesso Terminali Mobili m-Buisness: in quale fase ci troviamo? Un'ultima considerazione

10 25 OUTSOURCING & ASP Perche adarsi agli outsourcer? L'Outsourcing delle ICT I Motivi Le Dicoltà Quale mercato? Managed Services Il transformational outsourcing Asp - Application Service Providing Varianti (x)sp Dall'Outsourcing all'e-sourcing One to Many Pay per Use Vantaggi I Dubbi La sicurezza Applicativi Altri Aspetti PLM (product lyfecycle management) Scalabilità e nuove tecnologie PRESENTAZIONE BY Design Pisa Saas: la risposta di SAP L'architettura di SAP Business ByDesign Architettura SOA: Web Service e elementi costitutivi Il Business Object: l'elemento base L'Interfaccia Utente La Visione Completa SOLUZIONE ASP-SAP SchlumbergerSema La Proposta ASP di SchlumbergerSema I template SchlumbergerSema La gestione del continuo MySAP Business Suite L'oerta ASP (Application Service Providing) on MySAP Business Suite Componente tecnologiche dell'asp Formula di costo TELELAVORO Dal Telelavoro al Mobile-Worker Presupposti Capire il fenomeno Una possibile Definizione

11 Sogno o realtà? Vantaggi e svantaggi E-LEARNING I Problemi I Requisiti Cosa signica e-learning? A Chi si rivolge? Come funziona? Il Pericolo Tecnologico I Beneci I Vantaggi CONTABILITÀ FINANZIARIA E BILANCIO I Principali Moduli di un Sistema ERP Il Modulo FI Il Bilancio Civilistico Gli Impieghi Le Fonti Finanziarie La Contabilità Il Conto AT I conti Principali Stato Patrimoniale Conto Economico o Conto Protti e Perdite Contabilità Finanziaria La Partita Doppia Il Piano dei Conti Il Mastro Il Libro Giornale Le Registrazioni La Nota Integrativa Le Operazioni di Rettica e Chiusura La Rettica Rimanenze di Materiali Ammortamenti I Saldi La Valorizzazione delle Giacenze Processo di Ammortamento Le Guide Il Valore di Recupero L'IVA Il Bilancio Fiscale Il Bilancio Gestionale I Cash Flow Il Consolidamento

12 32 COSTI RICAVI PER LE DECISIONI Il Processo Decisionale Le Decisioni Costi - Ricavi per le decisioni Denizioni Direct Costing Costi Variabili Full Costing La curva dell'esperienza Analisi del Mix CONTABILITÀ GESTIONALE Scopo Contenuti e Tempi Criteri Tradizionali Classicazione dei Costi Valorizzazione scorte Metodi di Rilevazione Contabilità per Commessa I Materiali MoD Gli OVERHEADS Contabilità per processo Gli Work In Process ( WIP ) Costi Congiunti di Processo La Contabilità Mista - L'operation Costing Criteri di Allocazione La Base Unica La Base Multipla Centri di Costo La Ripartizione La ripartizione Sequenziale I Centri di Costo/Ricavo e di Responsabilità Relazioni Fra Co.F e Co.G Relazioni Sistmatiche Relazioni Non Sistematiche Altri modelli di Co.G IL BUDGETING IL CONTROLLO ECONOMICO DI GESTIONE Il Budgeting Struttura del sistema dei budget Budget Flessibile Budget Operativo Budget Degli Investimenti

13 35.5 Budget Finanziario Le Fasi Del Budgeting Le Direttive Preparazione Budget Il Negoziato Analisi degli scostamenti Le Critiche sul Controllo Economico A LEZIONE 1 - IL SISTEMA AZIENDA 189 A.1 Principi generali A.2 La Competizione A.2.1 Forme di mercato A.2.2 Obiettivi A.2.3 Azioni A.2.4 L'impresa come soggetto economico A.3 Risorse A.4 Finalità A.5 Imprenditore A.5.1 Collaboratori dell'imprenditore A.6 L'azienda come soggetto giuridico A.7 Forme Societarie A.7.1 Società di persone A.7.2 Società di capitali A.7.3 Società a scopo di lucro A.7.4 Società a scopo mutualistico A.7.5 Società Cooperative B LEZIONE 2 - IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE 195 B.1 L'Organizzazione Aziendale B.1.1 L'organizzazione B.1.2 Persone B.1.3 Tecniche B.1.4 Le Attività: B.2 L'Informazione B.2.1 Sistema Informativo B.2.2 Supporto del Sistema Informativo B.3 Controllo di Gestione B.3.1 Definizione B.3.2 Il Budget B.4 Conclusione C LEZIONE 3 - LA GESTIONE DELL'INFORMAZIONE AZIEN- DALE 200 C.1 Evoluzione Concettuale C.2 Infrastruttura Tecnologica C.3 Software Applicativo

14 C.4 Impatto Organizzativo D LEZIONE 4 - I sistemi ERP 202 D.1 Nascita ed evoluzione D.2 MySAP.com D.3 Progettazione D.4 Sviluppo D.5 Gestione E LEZIONE 5 - IL SISTEMA QUALITA' 207 E.1 Origini e Sviluppo E.1.1 Denizione di Qualità (UNI ISO 9001:2000) E.1.2 La Stella del Valore E.1.3 I Pricìpi E.1.4 Azioni E.2 L'Implementazione del Sistema E.3 La Gestione Del Sistema E.3.1 Orientamento al cliente E.3.2 Responsabilità della Leadership E.3.3 Coinvolgimento del personale E.3.4 Approccio per processi E.3.5 Decisioni basate su dati certi E.3.6 Rapporti con i fornitori E.3.7 La Norma ISO E.4 L'Audit della Qualità E.5 L'Analisi del Rischio E.5.1 Rischi Speculativi E.5.2 Rischi Puri E.5.3 Le soluzioni F LEZIONE 6 - La Gestione del Cambiamento 218 F.1 La Gestione del Cambiamento F.1.1 Le Trasformazioni Aziendali F.1.2 Le Reazioni Individuali F.1.3 La Gestione dei Conitti F.1.4 La Comunicazione F.1.5 La Percezione F.1.6 Conclusioni G LEZIONE 7 - La Gestione del Cambiamento (2) 223 G.1 La Gestione del Cambiamento (2) G.1.1 Il Lavoro di Gruppo G.1.2 La responsabilizzazione G.1.3 Il Problem Solving G.1.4 L'orientamento al cliente G.1.5 Conclusioni

15 H FUNZIONI FINANZIARIE DI EXCEL 229 H.1 Funzioni di INTERESSE H.1.1 INT.MATURATO.PER H.1.2 INT.MATURATO.SCAD H.1.3 INT.CUMUL H.1.4 INTERESSI H.1.5 INTERESSE.RATA H.2 Funzioni di SCONTO H.2.1 PREZZO.SCONT H.2.2 REND.TITOLI.SCONT H.3 Funzioni di VALORE H.3.1 VAL.FUT H.3.2 VAL.FUT.CAPITALE H.3.3 VAN H.3.4 VA H.3.5 VAN.X H.4 Funzioni di AMMORTAMENTO H.4.1 AMMORT.DEGR H.4.2 AMMORT.PER H.4.3 AMMORT.FISSO H.4.4 AMMORT H.4.5 AMMORT.COST H.4.6 AMMORT.ANNUO H.4.7 AMMORT.VAR H.5 Funzioni di TASSO H.5.1 EFFETTIVO H.5.2 NOMINALE H.5.3 TASSO H.5.4 TASSO.INT H.5.5 TASSO.SCONTO H.5.6 TIR.COST H.5.7 TIR.VAR H.5.8 TIR.X

16 0 - INTRODUZIONE 1 INTRODUZIONE 1.1 Il Pil Si indica con PIL ( PRODOTTO INTERNO LORDO ) la ricchezza prodotta in un anno da un paese. Il PIL è dato dal valore totale prodotto ed è misurato dalle vendite dei beni e servizi fatte da tutte le aziende, al netto delle importazioni e della produzione di beni / servizi intermedi Denizione Duale: Il valore aggiunto è dato dalla somma dei redditi individuali ( lavoro = salari/ stipendi ) + ammortamenti + protti 1.2 La III Rivoluzione Industriale Negli anni '80 con lo sviluppo delle tecnologie informatiche ha fatto ritenere che la produttività potesse ulteriormente aumentare, cosa che nei paesi industrializzati non è successo e hanno prevalso due forme di produzione con minor automatizzazione: ˆ LA QUALITA' TOTALE ˆ LA PRODUZIONE SNELLA Questi modelli produttivi tuttavia NON hanno fatto aumentare il PIL nelle nazioni più industrializzate ( Giappone compreso [le ha introdotte]). E' venuta meno la sinergia fra modelli produttivi e informatica Andamento Nei paesi maggiormente sviluppati, si sta tendendo verso un economia basata sul CONSUMO D' INFORMAZIONI, che in sinergia con i modelli giapponesi e lo sviluppo del settore ICT, ha portato ad una terza rivoluzione industriale in USA. 1.3 La New Economy La NEW ECONOMY, sta cambiando COSA e COME produrre, ovvero il modo di fare impresa. 16

17 1.3.1 Nella Realtà La maggioranza delle aziende e un numero sempre maggiore di consumatori utilizza o pensa di utilizzare i qualche modo internet, nascono sempre più servizi svolti in base alle informazioni richieste in real-time, conseguente sviluppo delle infrastrutture e del software. ˆ C'è abbondanza di capitale i cerca di impiego ( Venture Capital ) ˆ Forte interesse da parte degli end users ˆ Quindi è inevitabile una importante crescita a medio termine Conseguenze Della New Economy Si sono vericati 5 cambiamenti strutturali all'interno delle aziende: ˆ Automazione ˆ Qualità e Processi ˆ e-commerce ˆ e-business ˆ m-business Le prime due svolte strutturali ( Automazione, Qualità e Processi ) hanno imposto alle aziende grandi trasformazioni, con conseguente ristrutturazione, taglio dei costi e reengineering dei processi. Nelle aziende ICT dal 1995 si è assistito a tre migrazioni strutturali successive ( e-commerce, e-business, m-business ). ˆ L'e-commerce ha modicato la modalità di iterazione fra impresa e clienti ˆ L'e-business ha avuto un impatto simile fra fornitori e dipendenti ˆ M-BUSINESS ( MOBILE BUSINESS): Gli eetti del m-business si avvertiranno su tre piani diversi: Infrastrutture e device Applicazioni ed esperienze Relazioni e supply chain 2 ICT AZIENDALI Nel mondo delle aziende le ICT ( Information & Comunication Technologies ) vengono inizialmente implementate per automatizzare le attività operative e direzionali, successivamente mediante le EAS ( Enterprise Application Solutions ) vengono implementate per: 17

18 ˆ Servire prodotti e servizi per la soddisfazione del cliente e dierenziazione delle concorrenza e-book e-commerce CRM ˆ Ridurre costi e / o migliorare la qualità di funzionamento dei processi per una leadership di costo e/o di miglior qualità BMP (Business Process Managment ) SCM (Supply Chain Managment ) ˆ Fornire nuovi e migliori strumenti per gestire meglio le attività Direzionali di tipo strategico SEM/BA (Strategical Enterprise Managment / Business Analytics, [reperimento e memorizzazione ed eleborazione di dati strategici, supporto alla denizione delle strategie; messa in atto e controllo delle strategie]) 18

19 2.1 La Fasi Dello Sviluppo Fase I ('50-'60) II ('70-'80) III ('80) IV ('90) Tecnologia Emergente Mainframe & Controllori di processo Mini & Microcomputer Reti & Basi di dati Integrazione e Datawarehouse V ('00) Internet + Device mobili Modalità di impiego Automazione attività operative d'ucio & d'ocina Oce automation: informatica di supporto alle attività individuali Nuovi prodotti a base informatica e/o miglioramento di quelli tradizionali Reengineering strategico dei processi & nuovi prodotti / servizi e-commerce; e-business; m-business Cambiamenti organizzativi Riduzione di personale impiegatizio e d'ocina Miglioramento produttività individuale: interventi tattico/operativi Cambiamento del modo di rapportarsi con i clienti: interventi strategico tattici Lean Organization & aziende rete: interventi strategici sulla Supply Chain Real Time enterprise; Customer Centric ( one to one ); Aziende Flessibili 2.2 ICT & Economia Il mercato ICT per le aziende è sintetizzato nei rapporti di AITech-Assinform, l'associazione nazionale - aderente a Conndustria - dei produttori di contenuti, tecnlogie e servizi per l'informazione e la comunicazione La Situazione Nelle principali nazioni industrializzate: ˆ La Spesa ICT genera, in media, il 7% del PIL circa l'80% del PIL viene prodotto da persone che lavorano con le ICT in italia i no users sono 4 milioni su un totale di persone che lavorano di circa 22 milioni 19

20 2.3 ICT & Mercato Le società commerciali di ICT se non vogliono ssere autoreferenziali ( Product Oriented ), devono fornire prodotti e servizi adeguati ai bisogni del mercato ( Market Oriented), questo chiede Integrazione delle EAS in ottica interna/esterna alle aziende. 2.4 Integrazione delle ICT Vige una strattura organizzata a livelli Elementi Base ˆ ICT Operativa 1. Know-How ICT <> Know-How Processi Operativi 2. Integrazione in Ottica dei Processi Operativi 3. ICT di Supporto Attività Operative - Sistemi ERP ˆ ICT Direzionale 1. Know-How ICT <> Know-How Processi Direzionali 2. Integrazione in Ottica dei Processi Direzionali 3. ICT di Supporto Attività Direzional - Sistemi BI Tipi di Integrazione ˆ ICT Integrata Internamente 1. ICT di Supporto Attività Operative (vedi 2.4.1) <> ICT di Supporto Attività Direzionali ( vedi ) 2. Integrate in Ottica Strategica 3. ICT Aziendali Integrate - Sistemi tipo NetWeaver ˆ ICT Integrata Esternamente 1. ICT Aziendali Integrate ( vedi ) <> Internet 2. Integrazione esterna in Ottica Strategica 3. Sistemi SCM/e-Commerce/e-Business/m-Business 20

21 2.5 Passato / Presente / Futuro delle ICT Le IT integrate nascono negli anni '90 con i sistemi ERP ( Enterprise Resource Planning ), successivamente evoluti in sistemi ICT mediante l'integrazione di SW specici per la gestione di processi operativi e/o gestionali interni ed esterni, ad oggi si sono estese all'interno e all'esterno delle aziende. La continua diusione porterà ad una grossa penalizzazione delle piccole SW House in quanto il mercato si muove sempre più verso soluzioni ICT industriali che richiedano grosse dimensioni e grosso impegno di risorse Il futuro: ˆ Convergenza verso piattaforme e SW integrati predeni e standard, in ottica Best Pratices ˆ Gestione in outsourcing di queste piattaforme ˆ Trasformazioni delle piccole SW House in venditori di soluzioni ( ICT sviluppate da produttori come Microsoft, SAP, Oracle... ) Gli ingegneri informatici aziendali dovranno quindi orientare le aziende ( specialmente le PMI ) verso queste piattaforme integrate e SW standard, mediate la coniugazione delle competenze ICT e delle competenze aziendali cosi da risultare come un fornitore di soluzioni Evoluzione Dai sistemi ERP si sta convergendo verso piattaforme Middleware per dare risposte integrate ad esegenze diverse e per integrare SW di case diverse. Tali piattaforme possono operare tramite internet fornendo servizi on demand ( losoa SOA Service Oriented Architecture. 3 LA QUALITA' TOTALE 3.1 Le Tre Strategie Per arrivare al successo in qualunque campo bisogna applicare tre strategie: ˆ Dare la priorità ai problemi più importanti; ˆ Basarsi su paradigmi esistenti; ˆ Utilizzare al meglio le scarse risorse disponibili Priorità ai Problemi Più Importanti Poche cause generano la maggior parte degli eetti. Se in ogni situazione i fattori importanti sono pochi chi vuole avere successo deve concentrarsi su quei pochi. 21

22 3.1.2 Basarsi Su Paradigmi Esistenti Invece di inventare schemi nuovi fondamentale strategia di successo è basarsi su paradigmi (schemi di riferimento) esistenti, cercando eventualmente di migliorarli Utilizzare Al Meglio Le Scarse Risorse Disponibili Se le risorse in questione sono LE RISORSE UMANE (R.U.) allora bisogna utilizzarle per le loro QUALITA' UMANE. 3.2 Obiettivi Prioritari Di Un'Azienda Mentre nel modello occidentale classico l'obiettivo prioritario è sempre stato il PROFITTO, nel modello orientale è La CUSTOMER SATISFACTION (più recentemente la STAKEHOLDERS satisfaction), facendo diventare il protto solamente una consuguenza. La Customer Satisfaction genera la QUALITA' TOTALE, per avere la qualità totale bisogna orientare non solo gli specialisti dell'azienda ma tutto il personale al fattore prioritario qualità: TOTAL QUALITY MANAGEMENT (T.Q.M.) Ma soprattutto la strategia da perseguire deve essere IL MIGLIORAMENTO CONTINUO di tale qualità, ovvero il KAIZEN, puntando sulle risorse umane ed intervenendo sui processi (cause). Da alcuni anni la ISO (International Standard Organization) ha emesso degli standard per gestire la qualità: le norme ISO 9000, recentemente è uscita la versione Vision 2000 molto focalizzata sui processi. 4 LA GESTIONE PER PROCESSI 4.1 Processi Di Business Insieme di attività interrelate e nalizzate ad un risultato misurabile, che contribuisce al raggiungimento della missione dell'impresa ovvere soddisfare i customers (STAKEHOLDERS). Quindi un processo di business è caratterizzato da: ˆ risultato in orrica dei customers ˆ attività da svolgere e lagami fra le stesse ˆ ussi ovvero passaggio degli elementi in lavorazione fra le varie attività 22

23 4.2 Processi Vs Funzioni Sino a pochi anni fa, alla luce degli insegnamenti di smith e di taylor, il focus era sulle funzioni (insieme di attività svolte da unità specializzate ) quali: ˆ produzione ˆ commerciale ˆ amministrazione Si riteneva che la sole attività, realizzate al meglio da specialisti ( taylorismo ), fossero l'elemento centrale daprendere in considerazione. Recentemente ci si è accorti che è meglio focalizzare l'attenzione sui processi ( obbiettivi da raggiungere, attività da realizzare, legami fra attività spesso trasversali alle funzioni e ussi ) per ridurre il MUDA ovvere gli sprechi in ottica del cliente. Spesso le isole di eccellenza ( le attività specialistiche ) formano, in ottica degli STAKEHOLDERS, un arcipelago di mediocrità. 4.3 Successi e Fattore Tempo La Toyota ha ridotto il tempo medio di permanenza del materiale nel processo produttivo da 2/3 mesi a pochi giorni. IL TEMPO è ad oggi la vera risorsa scarsa e, quindi, si deve cercare di risparmiarla riducendo tutti i tempi. 4.4 Reengineering Dei Processi Per riprogettare i processi in ottica dei consumers ( gli STAKEHOLDERS ) è necessario puntare su due leve strategiche: ˆ risorse umane ˆ ICT 4.5 Re(Engineering) Il mix di clienti-processi-risorse umane-tecnologie informatiche, che sta contribuendo a rivoluzionare il mondo delle imprese del III millenio è noto come RE(ENGINEERING). E' un radicale ripensamento e rifacimento dei processi di business per ottenere migliori risultati nelle prestazioni di costo, qualità, servizio e rapidità con l'ausilio di tecnologie informatiche avanzate. Vi sono due forme di reengineering: ˆ Radicale ( proposto da Hammer) ˆ Graduale ( proposto da Davenport) 23

24 5 LEAN THINKING 5.1 Di Cosa Si Tratta E' un Paradigma (insieme di principi, tecniche, metodi, strumenti,..) strategico in quanto modica il modo di operare delle aziende, questo è stato concepito dai giapponesi per eliminare le attività che le aziende svolgono senza creare Valore per i clienti nali. Per Valore per il cliente si intende il prezzo che il cliente è disposto a pagare nel momento in cui decide di acquistare uno specico prodotto (bene o servizio o entrambi). Quindi ha come scopo ultimo quello di cambiare la tradizionale mentalità creandone una nuova in modo che tutti in azienda riescano a vedere ed eliminare i Muda (sprechi). 5.2 Lean Manufacturing Tramite il Lean Manufacturing è possibile applicare il Lean Thinking ai Processi Produttivi di beni e servizi per ridurre drasticamente gli sprechi: tempi, spazi, costi I Processi (o attività) I Processi Primari Si deve capire quali siano le attività che il cliente non è disposto a pagare in modo da eliminarle. Le azientde creano Valore tramite due insiemi di attività deniti Processi Primari di Business, e sono: 1. Il Processo di Progettazione e Sviluppo dei Prodotti e delle altre Relazioni con i clienti 2. Il Processo di Gestione delle Vendite e delle altre Relazioni con i clienti I Processi di Supporto Le aziende devono anche gestire dei Processi di supporto a quelli Primari (manutenzione, risorse umane, amministrazione..) e di Gestione delle relazioni con altri stakeholders che legittimano e consentono le attività, come: ˆ Shareholders ed investitori ˆ Banche ˆ Pubblica amministrazione ˆ Sindacati, Enti di regolamentazione e controllo (sicurezza, ambiente..) Da un punto di vista sico una qualunque Attività può solo agire su: 24

25 ˆ Materiali ˆ Energie ˆ Informazioni Le attività elementari costano in termini di tempo, di spazio, di persone, di macchine, e quando non servono devono essere eliminate Simbologia Standard per le Attività Elementari Le attività elementari di un qualunque Processo pur potendo essere moltissime, sono solamente di cinque tipi e sono rappresentate secondo una determita simbologia: Simbolo Verbo Attività Risorse O Operare La materia-energia-informazione è modicata o trasformata nel corso dell'operazione Persone, macchine, tempo, 6 Vericare / Decidere La materia-energia-informazione è vericata in qualità, quantità ed esecuzione. Si decide cosa farne Trasportare La materia-energia-informazione è spostata altrove D Attendere La materia-energia-informazione attende/ritarda senza registrazione e senza necessità di autorizzazione Δ Immagazzinare La materia-energia-informazione è immagazzinata con appositi documenti da archiviare Verbo complesso Indica che più di un'attività è eseguita contemporaneamente o che una risorsa sta svolgendo una o più attività contemporaneamente. S'indica sovrapponendo i simboli delle attività. E' opportuna una suddivisione di tali attività. spazi,... Persone, macchine, tempo, spazi,... Persone, macchine, tempo, spazi,... Persone, macchine, tempo, spazi,... Persone, macchine, tempo, spazi,... 25

26 5.4 Muda I Tipi Il Lean Thinking ha identicato 9 tipi di Sprechi nei Processi Primari: 1. Progettazione e sviluppo di prodotti non richiesti o con caratteristiche non richieste dai clienti, 2. O - Operazioni che generano Difetti/Errori, 3. O - Altre Operazioni (ad esempio i set-up), 4. Δ - Sovrapproduzione (di prodotti niti), 5. Δ - Magazzini (di materie prime e semilavoranti), 6. D - Attese (di persone e di beni), 7. - Spostamenti (di persone), 8. - Trasporti (di beni), Controlli/Decisioni Classicazione Nel Processo As Is i Muda si classicano in: ˆ Quelli non eliminabili perchè non si è ancora trovata una soluzione (Muda di prima specie), ˆ Quelli eliminabili da subito (Muda di seconda specie). I Muda di prima specie dovranno essere eliminati, per esempio, con il Kaizen (Miglioramento continuo) Eliminazione dei Muda L'eliminazione dei MUDA porta inevitabilmente (e sperimentalmente) ad importanti miglioramenti nei Processi Primari: ˆ dei lead time del 70/95 %; ˆ degli spazi del 40/50 %; ˆ del personale necessario del 30/40 % (da utilizzare per attivare altri business); ˆ dei costi di trasformazione del 30/40 %. 26

27 5.4.4 Processo Lean Ideale Con un po' di fantasia creativa un Processo Lean può essere progettato in modo che sia: ˆ a usso continuo (processo a pezzo singolo), ˆ svolto da una sola parsona (il Case Worker). 5.5 Integrazione Informatica L'Informatica può aiutare a snellire un Processo, per esempio: ˆ supportando il Case Worker nello svolgere da solo il Processo, ˆ tracciando, tramite RFID, lo svolgimento del Processo, ˆ integrando i dati dei singoli Processi/Attività con gli altri, per esempio: Gestire l'azienda nel suo complesso (sistemi ERP), Gestire i rappoti con i Fornitori (sistemi SRM), Prendere in tempi rapidi le migliori decisioni gestionali (Sistemi di Business Intelligence), L'Informatica Gestionale è già diventata molto complessa, costosa e sta affrontando una rivoluzione Lean in quanto sarà gestita su Internet e resa fruibile tramite servizi che permetteranno rapidi cambiamenti alla congurazione sel SW per seguire le dinamiche organizzative quali quelle che discendono da Merger / Acquisition o quelle legate al Lean Thinking (Kaizen). 27

28 A - ELEMENTI PROPEDEUTICI 6 PARADIGMI & DEFINIZIONI Il compito specico dell'ingegneria è il problem solving ( il fare ) nelle aree di competenza, per farlo gli ingegneri si appoggiano ad un metaparadigma, quando ne viene trovato uno stabile si possono utilizzare specici e corretti paradigmi dinamici, ovvero moderni e migliori, che la tecnologia e la scienza ci mettono continuamente disponibili. 6.1 Il Positivismo Il positivismo, metaparadigma tipo delle scienze applicate è lo schema tradizionale utilizzato dagli ingegneri e si basa su: ˆ principi / teorie ˆ tecniche ˆ metodo ˆ strumenti ˆ modelli 6.2 I Processi Si denisce processo di Business un insieme di attività svolte in azienda in relazione ad un qualche obiettivo aziendale esplicito utilizzando le risorse disponibili. 6.3 Gli Stakeholders Sono i portatori di interessi ovvero tutte le persone interessate al funzionamento dell'azienda: ˆ clienti ˆ dipendenti ˆ proprietari ˆ fornitori ˆ pubblici amministratori 28

29 6.4 I Principi Prima di realizzare un qualunque intervento tramite le EAS si devono: ˆ IDENTIFICARE tutti gli interessati (STAKEHOLDERS) ˆ DEFINIRE le speciche, tenendo conto del pensiero degli STAKEHOLD- ERS, cosi da raggiungere la STAKEHOLDERS SATISFACTION ˆ PROGETTARE ricordando che per essere EFFICACI ed EFFICIENTI non si devono trascurare gli aspetti umani degli STAKEHOLDERS L'EFFICACIA: misura la capacità di raggiungere gli obbiettivi del progetto ( c.s.d. STAKEHOLDERS SATISFACTION ) L'EFFICIENZA: misura la capacità di essere ecaci con il minimo spreco di risorse ˆ SPERIMENTARE soluzioni prima di applicarle, considerando che le imprese sono macchine complesse e irreversibili per questo i problemi aziendali dovrebbero essere risolti con tecniche di piccolo miglioramento continuo ( Kaizen ) ˆ in caso di grandi progetti si dovrebbe ricorrere a: progetti pilota simulazione soluzioni gia sperimentate 6.5 Le Tecniche L'utilizzazione di tecniche adeguate, ad esempio la SMED: Single Minute Exchange Of Die nell'ambito del paradigma della Lean Production, è essenziale anche nella soluzione delle problematiche aziendali 6.6 Il Metodo Il metodo indegneristico classico pera secondo due schemi logici: schema dimensionale ˆ per risolvere un problema complesso si deve scomporlo in problemi piu semplici ( problem breakdown ) no ad arrivare a un grado di dettaglio sicamente risolubile, questo procedimento viene denito TOP-DOWN o ad albero ˆ per non provocare problemi ad un livello superiore si devono condurre operazioni di verica e di ricomposizione dal piccolo verso il grnade, questo procedimento viene denito BOTTOM-UP 29

30 questo schema lo schema dimensionale ad albero se correttamente eseguito permette di risolvere un complesso problema aziendale, garantendo il mantenumento dell'unitarietà schema temporale Ad ogni livello dimensionale si devono svolgere una sequenza di attività temporalmente in serie. Gli aspetti dello schema temporale, ampiamente trattati nell'ambito del TQM ( TOTAL QUALITY MANAGMENT ), sono conosciuti come: METODO P.D.C.A ( plan-do-check-action), o RUOTA DI DEMING ˆ PLAN composto di: 1. il PROBLEM SETTING (a) scelta ed esplicitazione del problema (b) identicazione e analisi dei fattori pertinenti ( del contesto ) (c) identicazione e valorizzazione delle cause e degli eetti 2. il PROBLEM SOLVING (a) identicazione di alcune soluzioni preliminari (b) scelta della soluzione preferita (c) sviluppo dettagliato dello schema risolutivo, ovvero scomposizione del problema in sottoproblemi ( secondo lo schema dimensionale) 3. quando si è identicato un piano ( progetto ) si puo passare alle fasi della: (a) REALIZZAZIONE SPERIMENTALE ( DO ) 6.7 ANALISI DEI DATI SPERIMENTALI ( CHECK) (a) STANDARDIZZAZIONE DELLA SOLUZIONE ( AC- TION ) per svolgere ognuna delle fasi, il PDCA impone di ricorrere al PDCA stesso lavorando in modo ricorsivo. Entrambi gli schemi previsti dal metodo sono: ˆ Ciclici, in quanto per eetto della verica è necessario ripercorrere i passi previsti ˆ Ad Imbuto, in quanto il umero delle possibili soluzioni tende a ridursi con le scelte fatte e lo schema risolutivo ad irrigidirsi 30

31 6.8 Gli Strumenti Gli strumenti per eccellenza nella soluzioni dei problemi aziendali sono le ICT sia come supporto alla SPERIMENTAZIONE, PROGETTAZIONE, REALIZ- ZAZIONE dei procssi, sia inglobate nella struttura dei processi stessi. Le ICT sono indispensabili: ˆ per svolgere i processi ( EAS OPERATIVE), ad esempio: Sistemi ERP ( Enterprise Resource Plannig) Sistemi PLM ( Product Lifecycle Managment) Sistemi e-commerce Sistemi CRM ( Costumer Relationship Managment) ˆ per fornire strumenti di controllo ( EAS GESTIONALI): Sistema Contabile Sistema dei Performance Indicators 6.9 I Modelli L'aumento delle capicità di calcolo ci da la possibilità di costruire modelli predittivi/descrittivi, basati anche su motori inferenziali quali ad esempio logiche fuzzy, neuronali, caotiche... queste tecniche di analisi e previsione sono comprese in un sistema di EAS noto com BUSINESS INTELLIGENCE. ATTENZIONE: se per un progettista elettronico predire l'andamento di un segnale è fattibile e utile, preditre il comportamento del mercato, anche con sosticati modelli di business intelligence, è praticamente possibile ma può essere molto pericoloso se non ltrato dal giudizione delle persone. Spesso data la complessità dei problemi aziendali sono più utili modelli qualitativi e descrittivi di quelli quantitativi, in quanto nella gestione d'azienda i modelli servono per dare maggiori informazioni a coloro che devono prednere le decisioni Le Variabili Nella gestione d'azienda è dicile che vengano utilizzate variabili quantitative e misurabili, come ad esempio: ˆ Soddisfazione dei clienti e degli altri STAKEHOLDERS ˆ Qualità dei prodotti / processi ˆ Solidità nanziaria ˆ redditività economica ˆ competizione e know how 31

32 6.11 La Progettazione Vi sono due tipi di progettazione: ˆ quella classica [o progettazione assiomatica], caratterizzanta da una progettazione basata su principi e linee guida ˆ qualla moderna nata in relazione alle nuove tecnologie CAD ( COM- PUTER AIDED DESIGN), caratterizzata da linee guida nate alcune da assiomi, buon senso e cosiderazioni sperimentali Principi Progettazione Assiomatica ( o Classica ) 1. IDENTIFICARE IL COMPITO ( o l'insieme dei compiti) dell'oggetto che andiamo a progettare. Per applicare questo principio è necessario denire il COMPITO ( è alla base della moderna visione di un'azienda come un insieme di Processi di Business) = VERBO + NOME. dove: VERBO=denota l'azione l'azione e deve essere generico e il NOME=l'oggetto dell'azione e deve essere specico. Se non si riesce nell'identicazione dell'oggetto sicamente capace di svolgere il compito previsto si procede ad uno sviluppo top-down e quindi ad una soluzione dei problemi con problemi piu semplici ( problem breakdown vedi )... Successivamente si ci si riconduce alla soluzione del problema originale con la logica bottom-up. NELLA DEFINIZIONE DELL'ALBERO DEI COMPITI, E' NECESSARIO TENERE SEMPRE PRESENTE IL VALORE ( ovvero utilità ) CHE IL COMPITO HA PER GLI STAKE- HOLDERS 2. COMPITI INDIPENDENTI: un progetto ottimale deve, allo stesso livello gerarchico, basarsi su compiti fra loro indipendenti Tecniche Per L'Applicazione Dei Principi Di Progettazione ASSIOMATICA Le tecniche più note che sono state messe a punto per la concreta applicazione dei principi sopra sono: ˆ LA FAST ( Function Analysis And System Technique ) ˆ L'analisi del valore Principi Progettazione Moderna ANALIZZIAMO IL PRINCIPIO EMPIRICO DI PROGETTAZIONE: 1. IL CICLO DI VITA ( il tempo che intercorre fra il concepimento e messa fuori servizio dell'opera che stiamo realizzando ), può essere cosi scomposto, conivolgendo n da subito tutti gli STAKEHOLDERS iteresseti alle varie fasi del ciclo di vita: 32

33 (a) DEFINIZIONE ( delle speciche) (b) CONCEPIMENTO ( progettazione ) (c) INDUSTRIALIZZAZIONE (d) REALIZZAZIONE (e) VENDITA ED INSTALLAZIONE (f) ESERCIZIO (g) MIGLIORAMENTO (h) MANUTENZIONE (i) RADIAZIONE 2. MODALITA' DI SVOLGIMENTO DEI PROCESSI DI PROGETTAZIONE E DI REALIZZAZIONE (a) Entrambi i processi ad impulso (b) Progettazione ad impulso e realizzazione a usso (c) entrambi i processi a usso 3. PRINCIPI DI PROGETTAZIONE (a) uno dei più importanti principi di progettazione dei sistemi complessi è la smeplicazione (b) conseguenza logica di tale principio è la standardizzazione (c) dell'unicazione (d) normalizzazione (e) riduzione della varietà dei codici di prodotto/processo ( esistono tecniche V.R.P per applicare tal principio ) (f) l'utilizzazione a bassa varietà di oggetti predeniti ( che rispettino quanto sopra... ) permette di: i. ridurre i tempi e costi di progettazione ii. ridurre i costi per economie di scala iii. avelli adeguati livelli di qualità ( esistenza di casistica sperimentale ) Quindi la progettazione Moderna si concretizza allora nel: ˆ Selezionare e scegliere moduli fra quelli disponibili ˆ progettare i moduli non disponibili ˆ progettare i legami fra i moduli 33

34 QUINDI: questo tipo di progettazione è conosciuta come: carry-over ( tale tecnica supera la tradionale conttraddizione fra analisi razionale ( metodo top-down ) e sintisti a razionalità limitata ( metodo bottomup )), la tendenza di utilizzare oggetti predeniti per progettare sistemi complessi sta diventando di normale uso: ˆ oggetti soft, per la realizzazione di programmi complessi ˆ oggetti hard ( O.E.M = Original Equipment Manufacture ) per realizzare prodotti complessi ˆ oggetti processi o unità aziendali atti a realizzare aziende a rete Quindi questi aspetti si ricollegano alle nescità di ricorrere ad EAS standard e non personalizzate Progettazione Seriale ( GERARCHICO ) / Progettazione Parallela ( CONCURRENT ENGINEERING ) Modalità seriali di lavoro di specialisti diversi dilatano i tempi e peggiorano i risultati ( le decisioni prese dai primi inuenzano chi viene dopo ). Recentemente grazie all'integrazione fra ICT e Risorse Umane si è avviata la revisione del paradigma gerarchico in favore di progettazioni parallele, questo paradigma prende il nome di CONCURRENT ( SIMULTANEOUS ) ENGINEERING 6.12 Trade-O Un'ultima considerazione riguarda la necessità di superare i trade-o ( compromessi fra due o piu variabili ), nei problemi di progettazione e di gestione dei processi: E' NECESSARIO RICERCARE I GIUSTI TRADE-OFF, ( secondo i giapponesi ) per nel caso di un'aziena posizionarsi nella zone del vantaggio competivo spostandosi in uno spazio multidimensionale alla ricerca dell'eccellenza... è necessario cioè migliorare continuamente e contemporaneamente tutti i parametri competitivi ricercando la compatibilità fra prestazioni ottimali diverse. 7 COMPITO DI UN'AZIENDA 7.1 Soddisfare i Bisogni Il compito principare di un'azienda è quello di soddisfare alcuni degli inniti bisogni degli Stakeholder, questi bisogni si presentano secondo la scala di importanza (scala di Maslow) alcuni dei quali nascono solo dopo che sono stati soddisfatti i precedenti, i bisogni nel tempo e nello spazio ovviamente cambiano. 34

35 7.1.1 La Scala di Maslow La scala di Maslow classica i bisogni per importanza nel modo seguente: ˆ Realizzazione ˆ Stima ˆ Sociali ˆ Sicurezza ˆ Fisiologici 7.2 Aumentare il Proprio Valore Nelle aziende commerciali a stabilire se una azienda è ecace ed eciente dovrebbe essere il mercato con il semplice meccanismo della domanda e dell'oerta. Più un'azienda è brava nel soddisfare gli stakeholder più nuovi investitori richiederanno quote dell'azienda agli attuali proprietari, quindi il compito di un'azienda si traduce in: aumentare il proprio valore nel tempo, ovvero essere sempre più appetibile per nuovi investitori, in particolare quelli Istituzionali. 7.3 IL VALORE D'AZIENDA Spesso per denire il Valore Borsistico di un'azienda ci si basa sugli Utili Netti (Earning): Utili Netti = E (Earning) P = K * E => P / E = K Dove generalmente 5 < K < 20 in relazione al tipo di azienda e al livello di rischio. In realtà poi spesse volte il valore di borsa è denito in base all'aspettativa di utili o in base ad altri fattori. In assenza di un valore oggettivo di mercato, dato ad esempio da una a funzionamento perfetto, il valore di un'azienda deve essere stimato, si denisce valore economico tale stima. 7.4 Il Protto Il protto, in particolare di breve termine, può andare a scapito della Stakeholder Satisfaction, se ad esempio per dimunuire i costi si: ˆ Abbassasse la qualità dei prodotti, ˆ Pagassero poco i dipendenti, ˆ Inquinasse l'ambiente, è chiaro che si pregiudicherebbe la sopravvivenza dell'azienda nel medio-lungo termine e quindi il valore stesso. Un protto di medio-lungo può essere garantito solo da una equilibrata stakeholder satisfaction. 35

36 7.5 Il Compito Operativo Il compito consiste, quindi, nella ricerca dell'eccellenza nel soddisfare i bisogni di tutti gli stakeholder, in particolare dei due principali: clienti e dipendenti, in modo migliore dei concorrenti (superando i trade-o). Non sono ammessi interventi che aumentino la soddisfazione di uno stakeholder a scapito degli altri in quanto questo potrebbe diminuire il valore. Dovendo scegliere la priorità è: 1. Clienti 2. Personale 3. Altri Gli insiemi di attività svolte per ottenere la stakeholder satisfaction vengono deniti Processi Operativi. 7.6 I CSF (Critical Success Factors) Sono i principali fattori su cui si può agire per eccellere nelle diverse aree dell'azienda (Rockart 1979). ˆ I CSF sono diversi da settore a settore; ˆ Sono dinamici in quanto nel tempo possono cambiare; ˆ L'importanza può essere attribuita tramite valutazioni soggettive di esperti del settore o attraverso analisi di casi di successo; ˆ Saranno scelti dall'azienda in base alla strategia adottata; ˆ Sarà valutata la performance dell'azienda nei diversi CSF prescelti. Tutto ciò lo si può fare incrociando fra loro alcuni indicatori di funzionamento deniti KPI (Key Performance Inidicators) dei processi operativi critici in quanto inuiscono direttamente sui CSF. Tra l'eccellenza nei diversi CSF e il Valore dell'azienda c'è compatibilità perchè un investitore istituzionale può essere tanto più soddisfatto quanto più sono soddisfatti anche gli altri Stakeholder. Un investitore deve infatti necessariamente investire i risparmi che gli vengono adati in modo da garantire un usso monetario di ritorno (Net Cash Flow) tale che il saldo dell'investimento sia positivo. Il Cash Flow deve essere tanto più elevato quanto più alto è il rischio dell'investimento ed a parità di Cash Flow l'investitore investirebbe in attività meno rischiose. Quindi i Net Cash Flow sono più alti quanto maggiore è la Customer Satisfaction ed i rischi sono più bassi quanto più elevata è la Stakeholders Satisfaction. 36

37 7.7 Cause Fisiche della Stakeholders Satisfaction I determinanti sono identicabili col metodo Top-Down (Ad albero) e devono essere rapportati con l'ecacia (o qualità esterna) e con l'ecienza (o qualità interna), quest'ultime sono misurate globalmente dal Valore economico. 7.8 Elementi di Matematica Finanziaria ˆ Interesse = I = Prezzo al quale i risparmiatori sono disposti a prestare il loro denaro ˆ Tasso (o saggio) di Interesse = t = Interesse su un'unità di capitale prestata per un'unità di tempo ˆ Capitale Iniziale = C0 = Il capitale prestato al tempo 0 ˆ Montante = S = La somma del capitale prestato inizialmente e dell'interesse Legge dell'interesse Semplice ˆ L'Interesse maturato su un capitale unitario prestato per n unità di tempo ad un tasso t è dato da: I = t x n ˆ Utilizzando l'anno commerciale (360 giorni) - interesse semplice ordinario - si ha: I = g x i/360 dove i è il tasso nominale annuo (t = i/360) mentre g sono i giorni del prestito. ˆ Quindi il montante di un capitale C 0 prestato per g giorni ad interesse semplice è dato da: S = C g = C 0 x (1+ i x g/360) ˆ In termini nanziari si dice che una somma futura C g una somma attuale C 0. Sono pertanto importanti le somme e le scadenze. è equivalente ad Lo Sconto ˆ Si denisce Sconto Semplice la riduzione che una banca applica per anticipare una somma dietro presentazione, ad esempio, di una ricevuta ovvero di un'autocerticazione di credito ed è la dierenza: D = C g - C 0 = C g x d g x g 37

38 con: d g = Tasso giornaliero di sconto semplice g = giorni dell'anticipo ˆ si può allora dire che: C 0 = C g - D = C g (1 - d g x g) e quindi: C g = C 0 /(1 - d g x g) ˆ Relazione tra Tasso di Interesse e Tasso di Sconto: Le Cambiali C g = C 0 /(1 - d g x g) = C 0 x (1 + i x g/360) 1 /(1 - d g x g) - 1 = i x g/360 [1-1 + (d g x g)] / (1 - d g x g) = i x g/360 d g / (1 - d g x g) = i /360 = i gior. ˆ Una cambiale è una promessa scritta dal debitore (emittente o trattario) di pagare al creditore (beneciario o traente) una determinata somma (con o senza interessi) ad una determinata scadenza ˆ Le cambiali sono gravate di una tassa del 1,2% sul valore nominale ˆ La cambiale è un titolo negoziabile e può essere venduto, con sconto, prima della scadenza Legge dell'interesse Composto ˆ Quando gli interessi prodotti da un capitale sono aggiunti al capitale stesso e fruttano per i periodi successivi (generalmente il periodo è l'anno) si dice che si è adottata la regola dell'interesse composto ˆ Supponendo che il tasso rimanga costante si possono calcolare i montanti unitari tramite una formula recursiva: S 1 = 1 + i S 2 = S 1 (1 + i) = (1 + i)². S n = (1 + i) n ˆ Un capitale C 0 dopo n anni vale pertanto: C n = C 0 x (1 + i) n ( Capitalizzazione ) 38

39 ˆ Ovvero (problema inverso): C 0 = C n / (1 + i) n ( Attualizzazione ) ˆ Nel caso in cui la Capitalizzazione avvenga k volte l'anno la formula da usare è: C n = C 0 x (1 + i nom/k) kn Lo Sconto Composto ˆ Lo sconto composto è calcolato come: con: C 0 = C n (1 - d nom/m) nm d nom = Tasso nominale annuo di sconto m = numero di capitalizzazioni annue n = numero degli anni ˆ Il valore annuo eettivo d per m capitalizzazioni annue è dato da: C 0 = C n (1 - d nom/m) nm = C n (1 - d) con: d = 1 - (1 - d nom/m) nm Le Annualità ˆ Le annualità sono una serie di pagamenti, generalmente, uguali fatti a tempi uguali: pagamenti rateali, assicurazioni, ecc.. E si dividono in: Annualità ordinarie: i pagamenti avvengono alla ne degli intervalli Annualità anticipate: i pagamenti avvengono all'inizio degli intervalli Il Montante delle Annualità Si denisce montante (s) delle annualità ordinarie il valore della serie dei pagamenti capitalizzato con interesse composto alla ne del periodo 39

40 S = R [1 + (1 + i)² + (1 + i)³ (1 + i) n 1 ] = = [ (1 + i) n - 1]/i = R snגi ˆ Il montante unitario snגi è una Progressione geometrica calcolabile come snגi = 1 + (1 + i)² + (1 + i)³ (1 + i) n 1 = [ (1 + i) n - 1]/i Il Valore Attuale delle Annualità ˆ Analogamente si può calcolare il valore attuale di annualità (ordinarie) future: A = R [1 - (1 + i) n ]/i = R a nגi Le Perpetuità ˆ Si è in presenza di una rendita perpetua (inizia da una data e continua per sempre) quando: n ˆ Il montante è quindi una serie geometrica ˆ Nel caso di rendita posticipata il montante è dato da: A = R x [ 0 1/(1 + i)j 1] = R [1 / [1-1/(1 + i)] - 1] = R/i Le Perpetuità Posticipate a Valore Crescente ˆ si supponga che le perpetuità crescano ogni anno di g % < i %. Si ha: A = R x (1 + g) j 1 /(1 + i) j = [R / (1 + g) ] x 1/[(1 + i)/(1 + g)] j ˆ si è ancora in presenza di una serie geometrica che converge a: A = [R / (1 + g) ] x 1/[(1 + i)/(1 + g)] j = = [R / (1 + g) ] / [(1 + i)/(1 + g) - 1] = R / (i - g) L'Ammortamento L'ammortamento di un debito è il metodo di rimborso di un prestito ad interesse Si denisce Debito residuo per la quota di capitale il valore attuale di tutti i pagamenti non ancora eettuati. Si utilizzano i criteri già esaminati. Il pagamento paga l'interesse e rimborsa una parte del debito residuo, se i pagamenti sono composti da una quota di interesse maggiore mentre in quelli nali prevale il rimborso. 40

41 7.9 Elementi di Teoria degli Investimenti (Finanziari) Gli Investimenti Si Intende con Investimento l'insieme delle uscite (Cash Outow) e delle entrate (Cash Inow) nella cassa, così delle aziende come delle famiglie. Il Risultato di un investimento è pertanto misurabile in base alla sommatoria/integrale dei ussi di cassa Attualizzatiin quanto distribuiti nel tempo. Data una serie Cf j di Cash Flow dall'anno 0 all'anno n (orizzonte) conseguente ad una decisione di investimento si denisce: ˆ VAN = Valore Attuale Netto (NPV = Net Present Value) VAN = n 0 DCf j= n 0 Cf j/(1 + r) j con DCf j = usso di cassa dell'anno j attualizzato. Poichè un investimento prevede generalmente un esborso iniziale Cf 0 (ipotizzato negativo) e una successiva serie di In/Out Cash Flow il VAN dell'investimento può essere sia positivo che negativo. ˆ Se il VAN è negativo l'investimento non è appetibile ˆ Se il VAN è positivo l'investimento è appetibile ˆ Anche se positivo non è detto che debba essere fatto in quanto potrebbero esistere investimenti più convenienti. L'appetibilità di un investimento dipende, a parità dei Cf, da r tasso di attualizzazione utilizzato ed il tasso deve essere denito tenendo conto: 1. Della possibilità di investimenti alternativi (costo opportunità) 2. Del grado di Rischio dell'investimento Il Tasso di Attualizzazione Gli aspetti sono sintetizzati in formule del tipo CAPM (Capital Asset Princing Model) r = r f + β x (r m - r f ) con: ˆ r f = Rendimento di attività nanziarie prive di rischio ˆ r m = Rendimento del mercato per tipologie di investimenti simili (ad esempio investimenti in borsa) ˆ β = indice di rischio dello specico investimento 41

42 7.9.3 Il Rischio Si tenga presente che i Cash Flow di un investimento sono stime di dati futuri ed incerti, l'incertezza si riette in un Rischio. Un Rischio può essere: ˆ Prevedibile quando se ne conoscono le cause e se ne possono annullare, almeno in senso probabilistico, gli eetti (ad esempio con un portafoglio distribuito fra molti titoli oppure con una polizza assicurativa) - questo non ha inuenza su β; ˆ Imprevedibile quando non se ne conoscono le cause o non se ne possono annullare gli eetti - questo ha inuenza su β (minore per settori maturi). I rischi prevedibili possono anche essere trattati in forma probabilistica considerando il VAN una variabile casuale. In tal caso si dovrebbe valutare la probabilità che il VAN sia negativo per stabilire, in relazione al grado di propensione al rischio degli investitori, se l'investimento può: Essere accettabile Altri Criteri Esistono altri criteri per valutare gli investimenti, tali criteri sono anche più usati del VAN ma sono meno corretti, ad esempio: ˆ TIR (Tasso Interno di Rendimento) - è quel valore di r che rende nullo il VAN; ˆ Pay Back Time - è il tempo necessario a recuperare (senza ineressi) l'investimento fatto 7.10 Il Valore d'azienda Il Valore Economico Si è detto che il Valore Economico è uguale a: NCFj / (1 + r) j Earing Company pur avendo ottimi utili prospettici deve reinvestirli in larga misura per garantirsi la crescita e gli utili, è ovvio pertanto, supponendo che la tendenza per esempio del 5% si mantenga per un periodo illimitato, come Cash Company sia maggiormente appetibile per un investitore istituzionale ovvero abbia un Valore maggiore in quanto può restituire più soldi. Nel caso in esame in particolare siamo in presenza di una perpetuità posticipata a valore crescente (5%) da cui: Valore = NCF j/(1 + r) j = NCF 0 /(r - g) con: ˆ g = Tasso di crescita di lungo periodo del Cash Flow (5% per esempio) ˆ r = Tasso di attualizzazione (10% per esempio) 42

43 ˆ da cui (nell'esempio) = 5% (r - g) Un corretto sistema di valutazione del valore permette di prendere corrette decisioni. L'obiettivo fondamentale è allora quello di fare aumentare i NetCash Flow prospettici e di ridurre i rischi per aumentare il valore dell'azienda. 8 L'OGGETTO AZIENDA Oggetto del corso sono tutte le aziende, e ci dobbiamo chiedere se esiste una caratteristica distintiva che permetta di identicare tutte le aziende come un insieme omogeneo. Il codice civile le suddivide in società di personane o di capitale, mentre all'interno delle camere le aziende sono suddivise in: agricole o primarie, industriali o secondarie, di servizio o terziarie. I beni prodotti da questa concorrono solo per 20 % del PIL, mentre il restate 80 % è prodotto da persone che operano nella gestione dei processi informativi operativi e decisionali. Un'azienda nasce inoltre con il sorgere dei legami interni/esterni e cioè con il sorgere di un'organizzazione in vista di uno scopo, ed è caratterizzata dal comportamento che questi legami generano. 8.1 Elementi Comuni Alle Aziende Sistema Informativo Ogni azienda deve disporre di un sistema informativo in grado di: ˆ Svolgere e/o memorizzare le attività dei diversi processi operativi dell'azienda ( sistema informativo operativo ) e gestisca le informazioni che uiscono fra: processi interni e ambiente operativo esterno all'interno dell'azienda nell'ambito di uno o più processi ˆ Prendere le decisioni necessarie per far funzionare l'azienda ( sistema informativo di controllo o decisionale) e gestisca l'insieme di informazioni per guidare i processi operativi nl loro divenire Elementi Hard ˆ persone, tecnologie, energie, edici Elementi Soft ˆ procedure, conoscenze, denaro, stati d'animo, mentalità... 43

44 8.2 Alcune Diversità Fra Le Aziende Le aziende però si dierenziano per: ˆ per i prodotti materiali o servizi diversi ˆ gestite prot o non prot ˆ private o pubbliche, nazionali o estere 8.3 Le Caratteristiche Distintive 1. Esistenza di legami forti all'interno e all'esterno 2. Sistema Dinamico Complesso ( evoluzione dell'azienda per eetto dei legami ) 8.4 Sistemi Puo essere denito cosi: ˆ Dinamico : sistema che puo cambiare nel tempo ˆ Articiale ( man made ): se viene costruito dall'uomo ˆ Aperto: quando non sono trscurabili i legami con il sovrasistema esterno o ambiete ˆ Complesso: quando è caratterizzato da molti elementi che possono assumere una molteplicità di congurazioni ( tali elementi sono correlati fra loro e con l'ambiente da molti legami ) 8.5 Il Sistema Azienda Un'azienda è un sistema dimanico complesso aperto costituito da ( elementi hard [persone, tecnologie...], elementi soft [cultura, competenze, know-how...]) collegati fra loro mediante legami formali / informali ( legami, amministrativi... informativi... ) Sistema Dinamico Azienda Le aziende sono costituite da: ˆ Elementi Passivi ( macchine, impianti, materiali, ecc.. ecc.. ) ˆ Relazioni Formali ( siche, informative, procedurali... ) ˆ Elementi Attivi ( personali) e ralzioni informali ( interessi, sentimenti, abitudini... ) 44

45 e sono sistemi integrati in macrosistemi esterni complessi, dinamici e turbolenti Questi sistemi sono caratterizzati dalla componente umana con la sua continua ricerca di una qualità di vita migliore, ha come consuguenza un aumento della complessità: ˆ Esigenze di orientamento ai consumatori, anzi allo specico cliente ( mass customization ) ˆ Dimensione dei marcati, di tipo globale, ma diversicati fra loro ( globalization ) ˆ Velocità di innovazione/obsolescenza dei prodotti ˆ Accelerazione nel cambiamento delle tecnologie, soprattutto informatiche e telematiche ˆ Discontinuità nelle variazioni di molte variabili interne ed esterne ˆ Trade O nelle relazioni tra stakeholders ed impresa, fra proprietà e managment ˆ Complessità delle relazioni esterne all'azienda, con soluzioni di competizioni ovvero di cooperazione e alleanze 8.6 L'Ambiente ˆ Ambiente Operativo o settore: il sovrasistema diretto dell'azienda ˆ Ambiente Sociale: il sovrasistema del settore 8.7 Elementi Di Teoria Dei Sistemi La schematizzazione classica di un sistema dinamico è una scatola nera ( black box ): In un'azienda si puo ideticare questi elementi con Input o Ciclo Passivo ( Acquisto risorse ), Output o Ciclo Attivo ( Vendite ), Trasformazione o produzione. Per la progettazione di processi di impresa è anche utile 45

46 8.7.1 la rappresentazione interna o assiomatica: ˆ Y(t): variabili di stato ˆ X(t): variabili di causa ˆ Z(t) : informazioni in uscita ˆ F: funzione di trasformazione di stato ˆ G: Funzioni di trasformazioni di uscita Questa notazione è utile per descrivere alcuni stati dell'azienda ( ad esempio lo stato patrimoniale o gli indicatori di perfomance ) e le cause che modicano tali stati Le variabili di stato Queste sono variabili scelte dall'osservatore in quanto caratterizzano il sistema, presentano la proprità di separazione ( della storia passata da quella futura ), possono essere hard e/o soft Le Variabili di Causa Possono essere hard e/o soft, quelle cui puo agire il progettista sono denite manipolabili, le altre sono denite disturbi Le Informazioni in Uscita Sono utili per descrivere l'eetto delle cause sugli stati ( variabili di eetto ), inuire sul sistema esterno ( variabili di intervento ) Le Funzioni ˆ La funzione di trasformazione di stato (F) denisce il compito del sistema ˆ La funzione di trasformazione di uscita ( G) denisce le modalità informative in uscita dal sistema 46

47 8.8 Processi e Strutture Nella progettazione di un sistema dinamico si deve distinguere fra: 1. Processi (a) Primari o Operativi : L'insieme delle attività scelte dal progettista per svolgere i compiti per far si che il sistema evolva (b) Secondari o di Controllo: L'insieme delle attività denite dal progettista per controllare il processo primario 2. Struttura : La congurazione sica scelta dal progettista per svolgere i processi primari e secondari Compiti del Progettista Un progettista deve quindi risolvere tre problemi: ˆ L'identicazione: (ideticare = denire) le variabili atte a realizzare il processo primario ˆ Il controllo (realizzato mediante la progettazione di un subsistema di controllo): serve a gestire l'evoluzione dinamica anche il sistema primario continui a funzionare correttamente nel tempo ˆ Denizione della struttura ( costituibile solo dopo aver identicato il processo primario e secondario ) Variabili Un sistema dinamico complesso deve pertanto essere rappresentato secondo una molteplicità di ottiche integrate (Struttura del processo di controllo, processo secondario o di controllom struttura del processo primario, processo primario od operativo), ma non sempre si vogliono o si possono utilizzare variabili quantitative, misurabili e oggettive, spesso è necessario ricorrere anche a variabili soggettive, con conseguenti funzioni qualitative e soggettive L'Identicazione Non sempre è facile identicare un sistema complesso come il sistema azienda specialmente per un solo individuo, è necessario coninvolgere tutti gli STAKE- HOLDERS e adottare metodologiedi CONCURRENT ENGINEERING e di BRAINSTORMING ( tempesta di cervelli) 47

48 8.8.4 Il BRAINSTORMING Questa metodologia di lavoro è atta ad ottenere un gran numero di idee in poco tempo relativamente ad un problema. Si svolge lasciando libertà di discussione fra i partecipanti, cosi da poter esprimere a ruota libera le idee. Il principio è che un'idea ne stimola un'altra ( un galletto tira un altro... :) )... Per questo motivo una sessione di questo tipo deve essere assolutamente libera, non vincolata da schemi predeniti o da idee preconfezionate. Le regole: ˆ Deve trattare problemi chiaramenti identicati ˆ Rispondere a domande del tipo: come? perche? quando?... chi?... ˆ 10/12 persone massime ˆ 1 ora di confronto ˆ libertà di pensiero e parola Il Coordinatore: ( può non esserci ) ˆ Persona capace di gestire le relazioni interpersonali ˆ Deve evitare scontri violenti e di rottura ˆ Evitare che si formino sottogruppi ˆ Dve sintetizzare e riassumere le idee emerse dal confronto ˆ Deve astenersi dall'indirizzare la discussione ˆ Deve stimolare tutti a parlare ˆ Deve lanciare nuove idee qualora il ritmo della discussione si abbassi I Risultati: La fase creativa mira ad ottenere la quantita piuttosto che la qualità dei risultati, successivamente deve essere svolta una nuova sessione per vedere se sono emerse altre idee. Inne si scelgono le idee migliori, 10/15% I criteri per la selezione dei risultati: ˆ Originalità rispetto a soluzione inecaci già tentate ˆ Il realismo ˆ La realizzabilità ˆ Ecacia prevedibile TUTTE LE ALTRE IDEE DEVONO ESSERE MEMORIZZATE PER OGNI FUTURA NECESSITA' 48

49 8.9 Il Diagramma Di ISHIKAWA E' conosciuto come diagramma causa-eetto si basa sulla logica TOP-DOWN: in relazione all'eetto si ipotizzano le possibili cause principali, spesso queste sono standardizzate con le 5 M ( successivamente completate con le sottocause ): ˆ Macchine ˆ Manodopera ˆ Managment ˆ Materiali ˆ Metodo Tutte concorrenti all'eetto IL Controllo DI BREVE TERMINE ˆ NON AMMETTE modiche alla struttura sica del sistema operativo si puo intervenire solo: * variabili manipolabili di ingresso * funzione di transizione di stato si denisce SET-UP OPERATIVO il tempo necessario per l'intervento di questo controllo La Riduzione Dei Disturbi 1. Ad Eliminazione (a) Si cercano di bloccare i disturbi (b) Si utilizza la notazione assiomatica (c) 2. A Compesazione (a) Si misurano i disturbi e si interviene sulle variabili manipolabili per compesarli 49

50 (b) 3. A Feedback (a) Si misurano gli eetti dei disturbi e si interviene per correggerli (b) La Flessibilità Il controllo a compesazione e a feedback necessitano che il sistema sia essibile nel breve termine: ˆ la compesazione necessita di essibilità adattativa ˆ il feedback necessità di essibilità reattiva L'Autocontrollo ˆ Controllo Esterno se: STRUTTURA OPERATIVA STRUT- TURA DI CONTROLLO ˆ Controllo Interno o AUTOCONTROLLO se: STRUTTURA OP- ERATIVA STRUTTURA DI CONTROLLO Sistemi Robusti Un sistema è robusto se è scarsamente sensibile a disturbi 50

51 8.11 Un Esempio Una vasca da bagno è un sistema dinamico seppure molto semplice, le sue variabili di stato possono essere molte: volume, temperatura, limpidezza..., ma non tutte sono quantizzabili per possibilità o scelta tecnica cosi il gruppo di progettazione in relazione al traguardo di garantire buoni bagni caldi scegli con il brainstorm come variabili di stato il volume e la temperatura. Le variabili di causa? ˆ Identicabili e manipolabili usso d'acqua calda in ingresso usso d'acqua fredda in ingresso usso d'acqua in uscita ˆ Identicate e non manipolabili ( disturbi ) ussi termici in uscita ˆ Non identicate ussi d'acqua persi per difettosità ( non conosciuta ) dello scarico Il Controllo I progettisti prevedono un sistema di autocontrollato in quanto gli utilizzatori devono stimare qualitativamente: ˆ il VOLUME ( tramite l'altezza G 1 ) ˆ la TEMPERATURA ( tramite i sensori corporei G = 1 ) Quindi il sistema composto da vasca, eettori ( rubinetti e scarico ) e momentaneo utilizzatore ( alla ricerca della migliore qualità di vita ) è un sistema autocontrollato in cui si utilizzano variabili qualitative. E' controllato: 1. a feedback per la variabile di stato livello dell'acqua 2. a feedback ( dello stato ) e a compesazione ( delle cause ) per la variabile di stato temperatura La progettazione robusta prevede che sia utilizzati rubinetti il cui comportamento non sia inuenzato dalla qualità dell'acqua. 51

52 8.12 Il Controllo di Medio/Lungo ˆ AMMETTE modiche alla struttura sica del sistema operativo si puo intevenire sull' INSIEME DELLE FUNZIONI DI TRANSIZIONE DI STATO si denisce SET-UP STRUTTURALE il tempo necessario per l'intervento di questo tipo di controllo. è legato a due aspetti: ˆ progettare un sistema che abbia basso set-up strutturale, cioè che possa cambiare rapidamente la funzione f ( essibilità preattiva) ˆ intervenire sull'ambiente in modo da avere situazioni favorevoli ( essibilità proattiva ) Flessibilità PREATTIVA Un'impresa ICT, tramite investimenti, ha acquistato la licenza di una piattaforma per la gestione integrata della supply chain, se il mercato lo richiederà l'impresa potrà rapidamente sviluppare prodotti verticali con la nuova piattaforma Flessibilità PROATTIVA Un'impresa, tramite investimenti in ricerca, ha sviluppato prodotti in grado di soddisfare nuove esigenze, il lancio sul mercato di tali prodotti genera nuovi bisogni e, quindi, una nuova domanda che l'impresa è in grado di soddisfare 8.13 I Processi Complessi L'incertezza aumenta esponenzialmente con la complessità ( cause hard e soft ) per questo per progettare un sistema dinamico complesso è necessario ridurla ( principi della semplicazione, della standardizzazione e del carry over...) Semplicazione Per semplicare un processo complesso si puo suddividerlo in sottoprocessi fra loro indipendenti Tipologie di sottoprocessi ( sottosistemi ) ˆ Si deniscono indipendenti quando non hanno cause o eetti in comune. 52

53 ˆ si deniscono in parallelo quando hanno almeno una causa in comune ˆ si deniscono in serie quando un eetto del primo è causa per il secondo ˆ si deniscono in retroazione quando l'eetto dell'uno è causa dell'altro e viceversa 8.14 Il Controllo Complesso Si denisce: ˆ operativo: il controllo dei sottosistemi ˆ direzionale: il controllo dei macrosistemi 53

54 Tipologie di controllo il sistema di controllo di un sistema complesso può essere ˆ centralizzato o unico ˆ decentrato o interconnesso esterno * gerarchico * funzionale interno o autocontrollato Conclusioni sul Controllo Il controllo centralizzato è teoricamente più ecace in quanto puo tenere contemporaneamente conto di tutte le variabili di stato, ma è però 54

55 completamente inecace ed inecente proprio per la sua complessità ( legge di ASHBY ). Per questo motivo, generalmente, si centralizza il controllo di macrovariabili di stato decentrando il controllo ne di tali variabili. Si dovrebbe altresi preferire un sistema autocontrollato per: ˆ minore complessità ˆ minore costo Controllo LEAN Un sistema di controllo centralizzato e autocontrollato e denito controllo lean o a basso baricentro di controllo: 55

56 B - LA RIVOLUZIONE DEI PROCESSI 9 BUSINESS PROCESS MANAGMENT Nelle prima fase ( System Integration and Automation ) si è capito meglio il funzionamento delle aziende che come già detto ( vedi Cap. 8 ) sono sistemi integrati, dinamici e complessi, di tipo socio-tecnico... mentre nella seconda fase il focus è stato progettazione / riprogettazione dei sottosistemi basandosi su: ˆ processi, ovvero attività da svolgere e sui loro legami in relazione ai risultati da ottenere ˆ procedure, ovvero sulle modalità di svolgimento di tali attività per ottenere i risultati previsti ˆ architetture ( organizzativa, tecnologica, informatica... ) coerenti con i processi 9.1 La progettazione ˆ Engineering ( nel caso si tratti di una nuova azienda ) l'engineering deve partire dalle speciche generali ( la missione ) ovvero: chi? ( clienti da servire stakeholders con cui rapportarsi) che cosa? ( prodotti / servizi da orire ) per arrivare a formulare il progetto complessivo ovvero la strategia: come? ( attraverso quali macro processi di scambio e di sviluppo ( Norman ), perseguire la missione Il Processo Di Scambio L'azienda si pone e/o si vuole porre nei proprio rapporti con l'ambiente esterno, quindi non solo la fondamentale scelte prodotti/mercati ( p/m) ( quindi clienti e rapporti con gli stessi ) ma anche traguardi e il modo di relazionarsi con gli altri stakeholders Il Processo Di Sviluppo Durante il processo di sviluppo l'azienda deve modicare il proprio stato per essere coerente con i traguardi e il processo di scambio, ovvero un continuo riadattamento del sistema delle idee ( elemento soft della strategia ) sia della architettura aziendale ( elemento hard ) 56

57 Il Sistema Delle Idee Si basa su due aspetti: * il processo di apprendimento e di sviluppo delle competenze ( in particolare quelle distintive, quelle che l'azienda sviluppa nel corso della propria attività e che caratterizzano la sua azione nei confronti della concorrenza, strategicamente da trovare quelle che possano dare un vantaggio competitivo ), che deve essere continuamente monitorato, memorizzato e stimolato * lo stile di direzione, che riguarda a chi si debba delegare il potere decisionale e quali caratteristiche debba avere colui che esercita questo potere L'Architettura Aziedale L'architettura, nelle sue diverse espressioni ( organizzativa; tecnicoproduttiva; commerciale... ) deve essere coerente con i processi di scambio e sviluppo La strategia dovra poi essere tradotta in azione, ovvero nel dattaglio processi/sottoprocessi do svolgere per ottenere i risultati desiderati e in misure ( indicatori ) sull'ecacia/ecienza di come i processi sono svolti. I processi piu importati per raggiungere con successo la missione sono denibili critici o strategici ˆ Reenginering ( nel caso si tratti di un'azienda già in attività) e puo essere operativo ( quando si modicano alcune attività di un processo ) tattico ( quando si modicano interi processi strategico ( quando si modicano missione e/o strategia Il metodo utilizzato nel reengineering è: analisi del processo ( dai livelli strategici a quelli operativi ) e di come funziona ( As Is ) progetto di modica (To Be) 9.2 Processi e Misure Nelle attività di engineering o reengineering oggetto del lavoro sono: ˆ I processi ( le attività da svolgere e i loro legami in relazione ai risultati da ottenere ˆ Le procedure ( come svolgere le attività e chi le deve svolgere ) ˆ Le misure ( gli indicatori su come i processi stanno funzionando 57

58 9.2.1 I Processi Un processo è denibile in base ai risultati che si vogliono ottenere ( outcome) in particolare si devono denire: ˆ I ussi che attraversano il processo ( input / output ) ˆ Le risorse da utilizzare ˆ Le modalità di impiego delle stesse ( le procedure ) Le Procedure Le procedure sono le modalità come i processi sono realizzati; si deve anche indicare chi debba realizzare tali processi. Quindi piu procedure possono realizzare lo stesso processo, con costi diversi ( feature cost ) e qualità dei risultati diversa. Una procedura puo essere denita in modo formale ( si usano tecnica note come Work Flow ) o informale Classicazione Dei Processi (Primari [operativi] / Secondari [controllo]) Una prima grande distinzione è: ˆ Processi primari o operativi Un processo operativo è l'insieme delle attività da svolgere uno dei compiti che l'azienda si è pressa. Deve avere ben denito il compito da svolgere: Compito = verbo + nome ( es. il compito di molti processi è soddisfare il cliente ) Sono anche deniti processi di business e sono svolti per soddisfare i clienti ( interni (una rappresentazione del cliente) ed esteni (un vero cliente) ), rapportarsi con gli stakeholders ( ecacia ) consumando poche risorse ( ecienza ) ˆ Processi secondari o di controllo I processi di business sono soggetti a disturbi che devono essere tenuti sotto controllo, ovvero fare in modo che malgrado i disturbi svolgano in modo corretto i loro compiti. Il controllo puo essere cosi suddiviso: processi di controllo operativi processi di controllo direzionali processi di autocontrollo ( nel caso il controllo sia delegato a processi operativi ) 58

59 9.2.4 Una Seconda Classicazione (Macro / Micro processi) ˆ I macro processi operativi sono: Progettazione e sviluppo delle relazioni fra clienti / stakeholder Gestione delle relazioni con i clienti / stakeholder Puo essere a suo volta scomposto in sottoprocessi specici: * Fornire i prodotti ai clienti ( processo logistico ) scomponibile a sua volta in: Acquisire gli orgini Preparare i prodotti Consegnare i prodotti * Fornire ai clienti il servizio di manutenzione * Comunicare con i clienti Quindi: I micro processi hanno caratteristiche distintive che sono dei sottoinsiemi di quelle dei macro processi, il processo di scomposizione in sottoprocessi varia in base alla partizione delle caratteristiche distintive considerate e quindi i processi possono essere scomposti in sottoprocessi in modi diversi da soggetti diversi Attività Un'attività è il microprocesso elementare ( alcuni deniscono task i processi elementari ) Una Terza Classicazione ( I framework dei processi ) Non esiste un set di processi standard, molti distinguono tre processi principali (in base alla catena di Porter): ˆ Operativi ( progettazioe, produzione... ) ˆ Di Supporto ( gestione tecnologie, gestione marketing... ) ˆ Direzionali ( analisi economico-nanziarie, competitive... ) 59

60 9.2.7 Catena del Valore di Porter Questa catena prende in cosiderazione solo i processi interni, ma per raggiungere la Costumer Satisfaction è necessario considerare anche i processi di liera, in quanto dipende dal sistema 9.3 I Framework Alcune aziende propongono framework standard dei processi che le aziende possono utilizzare ed esistono anche framework che specicano i processi che devono essere svolti da piu aziende nell'ambito della catena logistica integrata ( Extended Supply Chain ): ˆ I processi secondo APQC APQC (American Productivity & Quality Center), propone sulla base della catena di Porter un framework di classicazione standard dei processi interni ˆ Il framework SCOR (Supply Chain Operations Reference-model) Uno dei piu noti framework per la logistica 9.4 Conclusioni sulle classicazioni ˆ Le precedenti classicazione permettono di capire quale processi portano valore e quali no ( seppure necessari ). ˆ I processi di controllo in particolare quelli operativi dovebbrero essere delegati il piu possibile mediante tecniche di Empowerment, agli stessi attori delle attività primarie ( Lean Organization ) cosi da ridurre tempi e costi e migliorare la qualità ˆ Nei processi di progettazione e sviluppo dovrebbero essere coinvolti gli stakeholders mediante tecniche di Concurrent Engineering 60

61 9.5 Gli Indicatori Si deniscono indicatori di perfomance gli indicatori di ecacia/ecienza sul funzionamento dei processi. Si suddividono in due gruppi: ˆ Microindicatori: per gestire i processi o parti di essi ˆ Macroindicatori: per coordinare i processi e per valutare la funzionalità dell'intera azienda Si utilizzano due tipi di indicatori: ˆ di ecacia: per valutare la qualità dei risultati devono valutare la qualità per: i clienti * carattestiche prodotto rispetto alla concorrenza * rispondenza alle esigenze dei clienti valutata con questionari * conformità alle caratteristica ( valutazione sul numero di reclami ) * tempestività ( valutata mediante il tempo medio di consegna) i dipendenti gli azionisti i nanziatori i fornitori ˆ di ecienza: per valutare le modalità di svolgimento dei processi nel fornire tale qualità e devono valutare: I KPI tempo & essibilità produttività & costi Si deniscono indicatori chiave di perfomance ( KPI - Key Performance Indicators ) gli indicatori dei processi strategici, utilizzabili anche per valutare la performance strategica dell'azienda Balanced Scorecard La Balance Scorecard - BSC, proposta da Kaplan e Norton è una delle piu note metodologie innovative per valutare in modo integrato gli indicatori di performance collegati alle strategie dell'azienda. Secondo BSC le misure dovranno essere: ˆ Ex post o di risultato: (es. aumento valore azienda) ˆ Ex ante o driver / guida: (es. costumer satisfaction) 61

62 9.6 Processi Vs Architettura Funzionale Tradizionalmente le aziende utilizzano architetture funzionali cioè suddivise nelle grandi aree: ˆ amministrazione ˆ commerciale ˆ produzione spesso i processi di business sono trasversali alle funzioni: In un'azienda basta su funzioni, per far si che i processi operativi e di controllo sia ecaci/ecienti è necessario un forte cordinamento fra le funzioni. Nel processo la cosa importante è il risultato, ovvero progettare prodotti/servizi che soddisno i clienti, tale processo per essere svolto in modo ecace/ecente necessita che a svolgerlo siano persone che operino all'interno delle varie aree funzionali. Nell'ottica dei processi le persone, pur appartenendo a funzioni diverse, devono operare insieme ed in modo molto coordinato e quindi: ˆ si utilizza un'architettura organizzativa a team ˆ ci deve essere un forte coordinamento sul risultato tramite adeguato sistema informativo Per risolvere il contrasto fra la struttura funzionale e processale si deve o rialinneare l'achitettura ai procssi (Lean Organization) o utilizzare sistemi informativi integrati quali: 62

63 ˆ PLM (Product Lifecicle Managment), per i processi di progettazione delle relazioni ˆ ERP (Enterprise Resource Planning), per i processi di gestione delle relazioni 9.7 IL BUSINESS PROCESS REENGINEERING - BPR Una caratterista fondamentale dei processi è la possibilità di rivoluzionarli, questa attività è nota com BPR Caratteristiche BPR Il BPR può essere denito come quel procedimento di innovazione organizzativa (come l'azienda opera) centrato sui business process. E' centrato sui business process in quanto si incentra sui ussi di attività Permette, mediante un totale rifacimento a seguito di un radicale ripensamento di ottenere ottimi risultati ( miglioramento dal 50 al 95 % ) nelle prestazioni di costo, qualità e rapidità... mediante tecnologie informatiche all'avanguardia. Puo anche essere concepito, teoria gradualista, come un graduale e continuo miglioramento dei processi di business 9.8 Benchmarking La visione per processi e quindi per risultati di valore permette di avere dei riferimenti (Benchmark) per migliorare gli indicatori di processo, specialmente i KPI. Permett di quanticare le performance dei processi di altre aziende per stabilire target interni basati sui risultati dei best-in-class 9.9 Best Practices La gestione per processi permette inoltre di capire quali siano le procedure di gestione e le soluzioni SW che caratterizzano la performance dei migliori a livello mondiale 9.10 Riassumendo ˆ Azienda: Rete di Processi di Business con il compito di creare valore per gli azionisti massimizzano il Cash Flow Netto e diminuendo i rischi ˆ Processo di Business ( Processo operativo): Sistema di Attività con il compito di progettare e gestire le relazioni con i Clienti/StakeHolders, producendo dei risultati (outcome) che massimizzi il Valore per gli azionisti e per gli stakeholders 63

64 ˆ Sottoprocessi operativi: parti in cui si divide un processo di business per gestirlo in modo migliore ( probabilmente i processi saranno indipendenti fra di loro [principio di progettazione assiomatica]) ˆ Attività: Motori per accrescere, in ottica dei clienti/stakeholders, il valore dei ussi ( materie, energie, informazioni) che attraversano i processi /sottoprocessi: quindi le attività sono classicabili: Valore: quando aumentano il valore dei ussi Non Valore (muda = spreco ) : quando lo aumentano Ovviamnte per accrescere il valore si devono eliminare i muda, che generano rischi e non creano valore ˆ Processi di controllo: sistema di attività con il compito di controllare i processi di business e possono essere: direzionali ( stategici / tattici ) per controllare l'azienda nel suo complesso Operativi quando controllano i sotto processi operativi ˆ Processi Esterni: quando creano valore per i clienti esterni ( clienti veri ) Sono estesi quando collegano piu aziende (extended value chain) di una liera e devono creare valore per i clienti nali veri ˆ Processi Interni ( di supporto ): quando creano valore per i clienti interni ( gli altri processi ) 9.11 La Mappatura La mappatura consiste nella rappresentazione graca di un processo di business / controllo, spesso sono necessarie piu viste di uno stesso processo (quando si tratta di un processo complesso). Per mappare un processo esistente o disegnarne uno nuovo è opportuno adottare una rappresentazione icastica, semantica e sintattica generalmente supportata per via informatica mediante la grammatica IDEF proposta dal ministro della difesa americano 64

65 La Grammatica IDEF ˆ Outcome: risultati che si vogliono ottenere ˆ Processo: compito da svolgere ˆ Input: materia/energia e/o informazioni ˆ Controlli (procedure): regole che il processo deve seguire ˆ Meccanismi: risorse del processo Ingegneria dei Processi 65

66 9.12 Scomposizione dei processi Un sistema complesso può essere rappresentato unendo le schematizzazioni IDEF + attività (solo le attività a valore) 9.13 Mappatura dei ussi informativi ˆ IDEF ed il simbolismo dell'igegneria dei processi descrivono i ussi di materia / energia ˆ I ussi informativi sono descritti mediante: Hipo ( hierarchical input processing output ) Si basa su due tecniche fondamentali: * VTOC (Visual Table of Contents) * Diagrammi IPO (input, process, output) Dfd (data ow diagram) Scompone una procedura complessa in: 66

67 * moduli -> processi elaborativi elementari * interfacce -> ussi di dati scambiati fra i moduli 9.14 Flow Chart E' una tecnica di rappresentazione utilizzata per descrivere in dettaglio le procedure elaborative, e si puo usare a valle sia della HIPO che del DFD 9.15 Software Commerciali per la Mappatura Esistono numerose soluzioni commerciali per mappare, cartografare i processi ed i ussi informativi, ad esempio ARIS / MEGA. Un sistema che si sta smepre piu diondendo è UML 67

68 9.16 Il Sistema UML Linguaggio e notazione standard atto a rappresentare qualunque tipo di sistema, proposto e gestito da OMG (Object Managment Group) Caratteristiche ˆ essendo uno standard è uno strumento non ambiguo di comunicazione ˆ basato su un sistema integrato composto di numerosi elementi collegati fra loro da regole precise Come Usarlo ˆ con diagrammatori puri (come visio di microsoft) ˆ visual modeling UML (come rose di IBM - Rational) evoluzione dei sistemi CASE (Computer Aided Software Engineering), che orono anche una gestione sintattica e semantica dei modelli UML Nell'ingegneria del SW consento il round-trip engineering ovvero: * Foward engineering - generazione del codice a partire dai modelli * Reverse engineering - identicazione dei modelli a partire da un codice esistente Di recente è anche uscito ARIS for NetWeaver (SAP) che permette di catturare e modellizzare i processi e con NetWeaver si prepara SAP a gestirli, ovviamente 68

69 è possibile anche l'inverso, per cui mediante ARIS si modellizzano i processi cosi come sono gestiti da SAP 9.17 MDA Model Driven Architecture L'MDA sempre proposto da OMG nasce con l'intento di separare le speciche operativi di un'architettur informatica dal modo in cui sono implementate su una determinata piattaforma I Modelli MDA ˆ Platform Independent Model (PIM): i processi vengono modellati catturando le sole informazioni di business senza considerare l'implementazione tecnologica ˆ Platdorm Specic Model (PSM): si trasformano i precendenti, ma questa volta i modelli sono validi solo per una determinata piattaforma. Per essere piu precisi ci possono essere piu PSM 10 Le Strutture Gerarchiche L'insieme delle persone che svolgono processi di controllo, e l'insieme dei loro legami formali è detto Struttura Organizzativa. L'organigramma è il modello descrittivo della struttura organizzativa stessa. Fin dalla notte dei tempi si è sentito il bisogno di denire ruoli e rapporti fra le persone per controllare un sistema in vista di uno scopo comune. Prima struttura storica di controllo dei sistemi complessi è stata quella di tipo Gerarchico: ˆ l'autorità risiede nel capo, controllore centralizzato. Il capo ha bisogno di delegare una parte della sua autorità per esercitare la stessa. ˆ Si denisce sfera di controllo il numero di persone che un capo riesce a controllare. La delega avviene per livelli (strutture piramidali). All'aumentare del numero di persone operanti su obiettivi comuni, aumenta il numero della piramide; ovvero si hanno strutture piramidali sempre più alte. Questa tipo di struttura presenta un notevole vantaggio quale l'univocità del comando. Ma allo stesso tempo porta notevoli svantaggi: ˆ burocrazia. ˆ necessità di competenze a largo spettro dei capi (ogni capo deve competenze in diversi settori). ˆ aumento dei costi in modo esponenziale con le dimensioni del sistema. 69

70 Fu Adam Smith ad evidenziare l'importanza della specializzazione delle risorse nell'ambito dei processi operativi per aumentare la produttività. Questo fu un principio alla base della prima industrializzazione: ˆ Task Specialization (suddivisione del processo in attività elementari) ˆ Labor Specialization (attribuzione al personale di una o più attività da svolgere) ˆ Knowledge Specialization (conoscenze speciche, necessarie per ogni diversa attività) Taylor oltre a rendere più spinte e scientiche le teorie di A. Smith, ipotizzò e teorizzò Strutture di Controllo Pure, ovvero specializzate sulle attività di controllo stesse. L'autorità, perciò, dev'essere delegata non più in base alla gerarchia, ma in base alle competenze stesse. Questo porta sì ad un sistema vantaggioso basato sulla competenza; d'altro canto rende il sistema stesso più complesso, privo di coordinamento e di unità di comando Strutture Gerarchico-Funzionali (Controllo Esterno) Nacquero così le strutture Gerarchico-Funzionali (in senso lato) per mantenere i vantaggi dell'una e dell'altra forma di divisione dell'autorità: ˆ arrività raggruppate per funzioni. ˆ comando per via gerarchica (line). ˆ organi di sta consulenti della line (tecnostruttura e sta esterno, in altre parole ciò che era stato teorizzato da Taylor). L'azienda è così divisa in macrofunzioni controllate per via gerarchica; le quali, a loro volta, sono divise in sottofunzioni: ˆ ricerca, sviluppo e progettazione. ˆ commerciale e marketing. ˆ amministrazione e nanza. ˆ produzione e distribuzione. ˆ qualità. Tali strutture sono state le strutture di riferimento per tutte le aziende. Tuttavia nonostante queste abbiano risolto il problema de comando e delle conoscenze, hanno aggravato il problema del costo: alla struttura gerarchica si aanca la struttura funzionale, facendo crescere a dismisura il numero delle persone. Analizzando inoltre, la lrc (Line Responsability Chart: metodologia di analisi atta ad incrociare i processi con le funzioni, ovvero una matrice in cui 70

71 le colonne identicano le funzioni e le righe i processi) e l'organigramma stesso di tali strutture, si nota che gli enti che forniscono Attività a Valore Aggiunto, ovvero Eseguono attività richieste dai clienti appartengono a funzioni diverse e sono in fondo alla struttura. Il usso dei prodotti/servizi avviene perciò a basso livello, mentre il controllo viene eettuato ai livelli più alti. Le barriere funzionali, generano così un limite del sistema stesso, nel quale ognuno cerca di ottimizzare i risultati nel proprio territorio, ma ciò non porta all'ottimizzazione dell'intero sistema in ottica di quanto richiesto dal cliente Dal Controllo Esterno ai Team La necessità del coordinamento sul risultato, ha portato così a Strutture Matriciali. La Gerarchia rimane verticale, ma il coordinamento sull'obiettivo (Project Manager o Team Leader) è orizzontale. Punto di forza di questo sistema sono il rapporto fra Project Manager e Responsabili Funzionali, ed il modo di interagire tra le persone del team. In relazione al rapporto fra autorità, si possono avere quattro schemi: ˆ Team Leader di basso peso. La debolezza di questo schema deriva dal fatto che il Team non è un vero leader, ma ha solo la possibilità di sollecitare le comunicazioni trasversali. ˆ Team Leader di peso uguale o superiore. Questo schema presenta un maggior bilanciamento; al Team Leader viene delegato il controllo delle attività; ai Responsabili Funzionali vengono delegate le scelte tecniche. Tuttavia nasocno problemi riguardanti la chiarezza del comando, che causa una confusione dei ruoli. ˆ Team Leader autonomi dalle funzioni. In questo schema si superano le ambiguità del secondo, le Risorse sono temporaneamente assegnate al Team Leader, a progetto concluso le risorse tornano alle funzioni. L'inconveniente sta nel reinserimento dei partecipanti nelle funzioni. ˆ Team completamente autonomi dalla struttura organizzativa dell'azienda, i cosiddetti Team Tigre. Quest'ultimo schema, prevede completa autonomia, anche societaria, della struttura ed ha il vantaggio di poter cooptare, ovvero scegliere nuovi membri, specialisti diversi (anche di provenienza esterna). Il Team si con- gura come un'unità autonoma non condizionata dall'appartenenza ad un'azienda, con obiettivi e premi indipendenti. Gli svantaggi di questo schema stanno nel reinserimento dei partecipanti nelle strutture aziendali, e nelle garanzie di continuità del lavoro. 71

72 10.3 I Team Autocontrollati Quanto detto per il processo di progettazione, si può estendere a tutti gli altri processi aziendali. Si potrebbe infatti ipotizzare un'azienda con un'architettura a Team che abbiano il compito di realizzare la Stakeholder Satisfaction. Nel caso in cui i Team abbiano dimensioni rilevanti, per evitare la necessità di un controllo gerarchico, si dovrebbe ricorrere a processi piccoli, autocontrollati e coordinati a livello globale da un Firm Leader. Il meccanismo per garantire l'ecacia di tale autocontrollo è il rapporto tra fornitore/stakeholder interno. In altre parole, si ipotizzano strutture di processo in cui non esistono più dipendenze gerarchicho/funzionali, ma tutti lavorano insieme per raggiungere obiettivi comuni. La gura del Firm Leader ha il ruolo di facilitare il lavoro di gruppo: ˆ Si interfaccia con gli altri Leader. ˆ Coordina il lavoro. ˆ Addestra il proprio Team a lavorare in gruppo (perciò risolve anche eventuali conitti all'interno del Team). ˆ Aiuta ad identicare e a rimuovere le cause comuni di inecienza. La gerarchia serve quindi al solo Macrocontrollo, il controllo operativo viene delegato al livello più basso della Struttura Organizzativa, l'opposto di quanto succedeva nella Struttura Organizzativa Gerarchica. La Toyota ad esempio è scesa a soli 6 livelli gerarchici e sta scendendo a La Struttura di Womack Il Fulcro di tale struttura, sta nella realizzazione dei Processi in ottica degli Stakeholder. Le funzioni dovrebbero essere delle aree di: ˆ Raccolta del KnowHow aziendale. ˆ Addestramento. ˆ Consulenza ai Processi. La funzione Processi Snelli ( o Lean Organization) dovrebbe essere quindi essere messa da parte in attesa di un impiego prottevole. E' necessario identicare le esigenze dello Stakeholder e che il processo sia svolto da un Team snello, organizzato in ottica della Satisfaction organizzato nel seguente modo: ˆ Un'unità organizzativa Multifunzionale (capace di compiere Tutte le attività diversicate) ˆ Disorganizzata in quanto non dovrebbero essere previste Gabbie Funzionali. 72

73 ˆ Possibilità di un'intercambiabilità di ruoli e compiti. ˆ Presenza di esperti generici, autonomi e supportati da un adeguato sistema informativo. ˆ Sostituzione dei grossi processi (svolti da specialisti diversi) con processi paralleli, a ussi limitati, svolti da esperti generici (ricordiamo l'importanza dell'intercambiabilità dei ruoli e dei compiti). ˆ Team paralleli composti al limite da una sola persona, con competenze ad ampio spettro ed adeguate stumentazioni informatiche e telematiche (un processo svolto da un lavoratore, il Case Worker tende a ridurre i tempi e i costi delle attività del processo). L'implementazione di un'architettura a Team Snelli porterebbe a profondi cambiamenti nei vari ambidi del personale d'azienda. Si rendono perciò necessari nuovi modelli di riferimento per le risorse umane. Si passerebbe, perciò, da una Struttura Organizzativa di tipo Tayloristica (o Gerarchica) alla cosiddetta Empowerment Age, in cui in cima alla Struttura Organizzativa viene posto il cliente, a seguire i Gruppi di lavoro informatizzati ed autogestiti, ed inne il Management che tende a ricoprire esclusivamente il ruolo di supporto Le Aziende Rete Le Aziende sono così passate da una Struttura Organizzativa alta e stretta, ad una larga e piatta. Ma ciò non sembra ancora soddisfare, in termini di essibilità, le sde del mercato. Per gestire marcoprocessi vengono, perciò, pregurate Aziende Rete costituite da Moduli Organizzativi autonomi con eccellenti competenze focalizzate (Core Skill) che si rapportano con legami di tipo Cliente-Fornitore. I singoli Moduli di questo tipo di Aziende, devono essre coordinati da un depositario del Core Process. Le Aziende Rete sono geogracamente concentrate (ad esempio i Distretti Industriali). Un'azienda rete costituita da piccoli moduli specializzati (Oloni) collegati per via telematica, viene denita un'impresa Olonico-Virtuale. Gli Oloni non devono necessariamente lavorare per una singola rete, ma si collegano in maniera temporanea, per sfruttare al meglio le opportunità di Buisness. E' necessario quindi, che non solo le nuove architetture restino essibili, ma che l'impresa sia protagonista del cambiamento in quanto parte attiva nel far accadere gli eventi (Impresa Proattiva), e non li subisca dopo che sono avvenuti (Impresa Reattiva) Il BPR Il BPR è una metodologia di ristrutturazione organizzativa basata sul Reengineering dei processi di Buisness. 73

74 11 BPR (business process reengineering) Procedimento di innovazione organizzativa(come opera un'azienda) basata sui business process(su ussi di attività) 11.1 Reengineering radicale:hammer Sostiene che le ict sono state inecaci perchè applicate a contesti aziendali invariati. Bisogna integrare l'innovazione ict con l'innovazione organizzativa Reengineering secondo Hammer Ripensamento di fondo (per gestire le imprese) e ridisegno radicale dei processi aziendali (reinvenzione totale nel modo di lavorare) nalizzato a realizzare straordinari miglioramenti (modica dei processi) nei parametri critici delle prestazioni. I miglioramenti sono possibili solo riprogrammando tutti gli aspetti del processo Linee guida 1. Selezione dei processi: ˆ Il reengineering deve riguardare un sottoinsieme di processi aziendali ˆ Scelta fatta in base ai punteggi di: Cattivo Funzionamento, Importanza Fattibilità 2. Comprensione del processo ˆ Conoscenza profonda del processo ˆ Secondo Hammer lo studio deve essere fatto secondo due criteri: Focalizzazione su input e output Concentrazione sul punto di vista del cliente 3. Riprogettazione del processo ˆ Hammer propone sei principi: Organizzazione secondo i risultati Quando possibile, far eseguire il processo a chi deve usare l'output Integrare l'elaborazione delle informazioni nel processo di raccolta 74

75 Trattare le risorse distribuite geogracamente come se fossero accentrate Collegare le attività parallele anziché integrare i risultati a valle Mettere i punti decisionali dove il lavoro è eettivamente eseguito ed incorporare il controllo dentro il processo(empowerment) Reengineering e ICT L'evoluzione delle ict permette di accostarsi a tutte le informazioni riguardanti le aziende e al loro contesto competitivo: ˆ Supportando e motivando il personale ˆ Orire ai top manager la possibilità di ottenere informazioni sui reparti operativi Empowerment Consente di: ˆ Migliorare i tempi di risposta al mercato ˆ Ridurre i livelli gerarchici ˆ Arricchire le mansioni adate ai singoli 11.2 Teoria Gradualistica ed Ingegneria Metodologica: Davenport Teoria Gradualistica (Business Process Improvement) Si contrappone alla teoria radicale, con l'obiettivo di razionalizzare e migliorare i processi per passi successivi. Si sono sviluppate nuove metodologie: ˆ Per la gestione del processo di trasformazione, indicare i passi da seguire, i modelli da utilizzare ecc. utilizzando schemi graci e nuovi strumenti informatici ˆ Schemi per normative di business process, espongono una serie di soluzioni per le strutture dei processi di alcuni settori industriali Ingegneria metodologica Secondo Davenport l'innovazione radicale è solo un rimedio esterno mentre il reengineering deve essere fatto migliorando i processi esistenti. L'ingeneria metodologica deve far conoscere le leve su cui si può operare il cambiamento e gestire in maniera strutturata gli interventi. Deve denire il modo corretto di applicare le ICT. 75

76 Metodologia secondo Davenport ˆ Identicazione dei processi ˆ Identicazione dei drivers del cambiamento ˆ Denizione della strategia di processo(process vision) ˆ Comprensione e miglioramento dei processi esistenti ˆ Progettazione e realizzazione progetti pilota dei nuovi processi: ogni passo sarà susseguito da delle sotto fasi Ingegneria metodologia e ICT Davenport considera le ICT come fattori abilitanti dell'innovazione perchè offrono le migliori opportunità di reengineering, ad esempio: ˆ Automazione: riduzione lavoro manuale ˆ Informatazione (information): migliorare la comprensione del processo ˆ Sequenzializzazione (sequential):cambiare le sequenze delle attività del processo ˆ Tracciamento: controllo sullo stato del processo ˆ Supporto Analitico: miglioramento sulla qualità delle informazioni e delle decisioni ˆ Supporto Geograco: coordinamento del lavoro in località disgiunte ˆ Integrazione: coordinare il lavoro di processi diversi in relazione alle possibilità dei DB comuni ˆ Intellettuale: catturare e distribuire beni intellettuali ˆ Disintermediazione: riduzione o eliminazione degli intermediari 11.3 Integrazione Multidisciplinare: Morris e Brandon Integrazione delle BPR con il benchmarking e il workow Benchmarking É una metodologia sistematica per l'analisi dei processi di quelle aziende che sono riconosciute per avere le migliori prestazioni. É utile in un progetto BPR in quanto: in fase di analisi permette di avere dei riferimenti per valutare il modo di lavorare e in fase di progetto fornisce esempi ed idee di soluzione 76

77 Worow Comprende tecniche di analisi dei processi che si focalizzano sui ussi di controllo permettendo anche di automatizarli con strumenti software. Esso consente di specicare: ˆ L'insieme dei compiti da eseguire ˆ Le condizioni e l'ordine secondo i quali devono essere eseguiti ˆ La sincronizzazione dei vari compiti ˆ Il usso informativo É utile in in un progetto BPR in quanto: è un forte strumento di reengineering, specialmente in interventi di improvement, in fase di analisi si ha una schematizzazione sistematica del usso delle attività e in fase di progetto consente il collegamento tra la fase di progetto e quella di ridisegno Dynamic Business Reengineering (DBR) Il DBR combina le tecniche di positioning (posizionamento globale dell'azienda) e engineering (attività operative). I punti focali sono: ˆ Business Activities Map (BAM): mappe che rappresntano la struttura dell'attività dell'azienda, ˆ Relational Diagrams (RD): deniscono per ogni attività i compiti di persone e computer Conclusione Il BPR può essere denito come una congurazione gestionale (imposto l'assetto organizzativo mediante leve strategiche) di tipo progressivo centrata sui processi (privilegia i clienti cercando di smembrare il meno possibile le attività). Ogni reparto svolge le attività necessarie ad un processo e il singolo individuo svolge una attività completa. Le TI hanno il ruolo di fattori abilitanti per: ˆ Eliminare la divisione del lavoro ˆ Accorciare le gerarchie aziendali ˆ Annullare i tempi burocratici di trasmissione dell'informazione ˆ Fornire nuovi servizi. 77

78 12 Il Modello SCOR 12.1 L'SCC Il Modello SCOR (Supply Chain Operations Reference model) è stato sviluppato dall'scc (Supply Chain Council), un'organizzazione internazionale, senza ni di lucro, con più 800 Aziende partecipanti Lo SCOR Lo SCOR è un Modello di Riferimento per ottimizzare la Supply-Chain, con lo scopo di fornire una descrizione standard della Supply-Chain stessa attraverso: ˆ Una descrizione dei processi che compongono la Supply-Chain; ˆ Una descrizione delle interazione tra i processi. Denendo la Supply-Chain come composizione di blocchi standard il modello SCOR permette di descrivere qualsiasi realtà. Proponendo attributi di performance e relative metriche, il modello misura le performance (o il rendimento) dei processi della Supply-Chain. Attraverso metriche standard, è possibile eettuare Benchmarking. Il modello è strutturato su quattro livelli: 1. Processi 2. Categorie 3. Elementi 4. Implementazione Processi Il primo livello (Macroprocessi) elenca i cinque processi descrittivi dell'intera catena: ˆ Plan: Il processo di Plan è una pianicazione che coinvolge tutta la catena, permette di bilanciare le risorse con le necessità e pianica gli altri processi; ˆ Source: Il processo di Source procura i beni ed i servizi; riceve, controlla ed immagazina il materiale ed in più gestisce le relazioni con i fornitori. ˆ Make: Il Processo di Make si occupa di trasformare le materie prime in prodotti niti, schedula (pianica) la produzione, produce ed inne verica. ˆ Deliver: Il processo di Deliver fornisce i prodotti niti o i servizi al cliente, gestisce gli ordini, il trasporto e la distribuzione. ˆ Return: Il processo di Return gestisce i resi, sia dal cliente verso l'azienda, sia dall'azienda verso i fornitori. 78

79 Categorie Il secondo livello individua le Categorie di processi, che derivano dalla scomposizione dei cinque macroprocessi del primo livello secondo il tipo di sottoprocessi che lo compongono. Ad esempio scomponendo il primo macroprocesso Make, si ottengono i sottoprocessi: ˆ P3 (Plan make). ˆ M1 (make to stock). ˆ M2 (make to order). ˆ M3 (engineer to order). ˆ EM (enable make) Elementi Il terzo livello (Elementi e Logica) descrive in modo dettagliato ogni categoria di processo del secondo livello, indicando per ognuno gli elementi di cui sono composti gli input, gli output e le relazioni tra gli elementi Implementazione Nel quarto livello (Implementazione) viene eettuata una decomposizione (o scomposizione in fattori) degli elementi di processo individuati nel terzo livello. Questo livello non è coperto dal modello SCOR ma è lasciato all'implementazione di ogni singola azienda. Se necessario il modello SCOR prevede l'implementazione di ulteriori livelli di dettaglio SCOR - Indicatori di Performance (KPI) Questo tipo di indicatori, ai quali sono associate relative metriche, hanno una struttura gerarchica che rispecchia quella dei processi SCOR - In pratica La soluzione SAP per gestire la supply Chain è MySAP SCM che permette una gestione integrata dell'intera Supply-Chain. Questa soluzione è composta dai seguenti prodotti o funzioni: ˆ R/3. ˆ Buisness Warehouse. ˆ APO (Advanced Planner and Optimizer) ˆ SCEM (Supply Chain Event Management) 79

80 ˆ SCPM (Supply Chain Performance Management) Inoltre utilizzando le funzionalità di BW è possibile gestire i KPI (Key Performance Indicator) secondo il modello SCOR. 13 MEGA 13.1 Le Esigenze a cui Mega lega la sua missione MEGA aiuta le imprese ad aumentare il livello del valore che erogano sul mercato: ˆ Organizzandole intorno ai processi ˆ Realizzando l'allineamento strategico dei SI (Sistemi Informativi) Organizzare l'azienda attorno ai Processi ˆ Processo = modo in cui creo valore per il cliente ˆ Il cliente p il punto di roferimento del proprio business ˆ Quindi ragionare per risultato e basare sui prodotti/servizi: La propria competitività sul mercato La verica e la certicazione della qualità La valutazione dei costi La rilevazione e la quanticazione dei rischi La gestione dei Sistemi Informativi Realizzare un Allineamento Strategico dei SI La visione funzionale dell'azienda ha creato dei sistemi informativi per funzioni isolate, ha favorito la proliferazione di sistemi verticali ed ha causato l'incoerenza, l'inconsistenza e la ridondanza delle applicazioni e dei dati. La tecnologia è fondamentale per il raggiungimento degli obiettivi di business per l'automatizzazione dei processi e quindi del modo in cui si crea valore per il cliente Denizione MEGA è l'architetto delle aziende moderne che organizzano la propria gestione intorno ai meccanismi di creazione del valore attraverso uno strumento software ed una squadra di consulenti specializzati. ˆ Descrive sotto forma di modelli o di mappe: 80

81 Il funzionamento di un'azienda (le competenze, gli attori, le attività, le operazioni,...): I Processi di Business Le risorse informatiche utilizzate (applicazioni, ussi, messaggi, server, reti,...): L'Architettura del SI I collegamenti tra questi due aspetti ˆ Formalizza, schematizza ed organizza la conoscenza utilizzando: un'unica simbologia ed un unico linguaggio delle metodologie comuni un solo strumento ˆ Per poter cartografare i processi, le unità organizzative, le informazioni, le applicazioni, le infrastrutture tecnologiche ˆ Per dare la possibilità all'azienda di capire come funziona: e quindi essere essibile e rispondere alle esigenze del cliente 13.2 Descrizione di Processo E' l'insieme di attività tra loro interdipendenti che producono un risultato (un bene o un servizio) che ha un valore per un cliente (interno o esterno). Un processo può rappresentare l'erogazione di un prodotto/servizio generico che sintetizza un insieme di prodotti/servizi più specici (rappresentati con sottoprocessi). La scomposizione e l'attività descrivono il processo dal punto di vista concettuale, la vista concettuale va integrata con la vista operativa, per descrivere chi fa e come lo deve fare; ˆ La vista concettuale è complessiva, descrive tutto il processo, ˆ la vista operativa è spacica, dettaglia parte del processo Applicazione ˆ Secondo ISO: Un insieme di regole e programmi che deniscono come elaborare l'informazione (in opposizione all'hardware); ˆ Secondo MEGA: Componenti software che costituiscono un insieme coerente con il Sistema Informativo. Scomposizione: vedere l'applicazione secondo un approccio modulare, il livello di dettaglio non è ssato a priori; 81

82 Servizi: ciò che ore l'applicazione ai suoi utilizzatori. Architettura tecnica: l'allocazione dell'aplicazione e delle basi dati sulle infrastrutture hardware dell'azienda ˆ City Mapping Ckassicazione delle applicazioni, Per omogeneizzare le tecnologie, Per la pianicazione dell'evoluzione dei SI. Funzionamento dell'azienda (Processi) e descrizione dei SI (applicazioni) sono descritti in modo indipendente, le interrelazioni tra processi e applicazioni fanno si che i sistemi informativi siano allineati agli obiettivi del business dell'azienda, i modi in cui rappresentare l'allineamento sono numerosi. ˆ Uno dei modi più signicativi è rilevare e denire i requisiti del sistema informatico all'interno delle procedure e associarli ai servizi delle applicazioni. ˆ Nell'ambito della procedura, a livello dell'operazione rilevo il requisito funzionale (il bisogno di autorizzazione dell'operazione) ˆ Poi determino se i Sistemi Informativi coprono il requisito (se esiste un'applicazione che ore un servizio che soddisfa il requisito) Procedura Applicazione Operazione Servizio Re quisito / Funzionalità 13.3 Cartografare Cartografare consente di avere un Supporto ai Progetti (Metodologie): ˆ Schematizzazione del campo di applicazione del progetto, 82

83 ˆ Metodologie per individuare gli obiettivi, denire le azioni e formalizzare i risultati, ˆ Approccio per processi: superamento della visione funzionale. e consente di avere comunicazione e supporto alle decisioni (Repository): ˆ Condivisione della conoscenza sul funzionamento dell'azienda ˆ Approccio per processi: Razionalizzazione della conoscenza dell'azienda in funzione dei prodotti/servizi erogati ˆ Viste aggregate di alto livello Supporto ai Progetti ˆ Studio e progettazione sistemi informativi ˆ Razionalizzazione dei processi dei SI ˆ Adeguamento dei processi alla nomativa Analisi dei rischi Certicazione di qualità Business continuity ˆ Business Process Analysis / Business Process Re-engineering Monitoraggio della performance Analisi dei costi Comunicazione e Supporto alla Decisioni ˆ Sito web delle liali Diusione conoscenza Supporto al change management ˆ Il repository del Banco Supporto ai progetti ˆ L'atlante delle applicazioni Governo e pianicazione dei progetti Condivisione informazione per gure 83

84 C - SISTEMI INFORMATIVI AZIENDALI 14 SISTEMI INFORMATIVI AZIENDALI 14.1 Premesse I due compiti del SIA 1. Reperire, trasmettere, memorizzare, elaborare, presentare le informazioni necessarie per il funzionamento dei processi operativi (SI operativo) 2. Reperire, trasmettere, memorizzare, elaborare, presentare le informazioni necessarie per i processi di controllo ovvero per gestire un'azienda o le sue parti (SI gestionale) L'Integrazione Per essere coerenti due sistemi devono essere integrati e questo avviene mediante i data base I 5 Elementi Caratterizzanti i SIA 1. Il patrimonio dei dati delle informazioni disponibili (DB) 2. I mezzi tecnici (HW) per: trovare, progettare, divulgare dei dati e delle informazioni 3. Le procedure (SW) per l'assimilazione dei dati, la progettazione e la divulgazione delle informazioni 4. Le persone che usano e controllano gli strumenti e le procedure 5. I principi ed i valori di riferimento per il sistema I Dati VS le Informazioni ˆ I dati sono considerati la materia prima ˆ I dati sintetici sono i semilavorati ˆ Le informazioni rappresentano il prodotto nito e pronto all'uso ˆ Le informazioni aziendali sono denite da 6 elementi fondamentali: tempo, luogo, modo, scopo, destinatario e contenuto 84

85 14.2 Il Tempo Consuntive-olrt (On-line / Real-time) Le informazioni rispetto al tempo possono essere: ˆ Consuntive: quando l'evento si è già vericato (info forti: abbastanza certe) ˆ On-line/real-time (olrt): sono info forti di eventi in atto. On-line nel rintracciare i dati, Real-time nella progettazione e nella divulgazione delle informazioni agli utilizzatori ˆ Preventive: quando l'evento deve ancora avvenire (info deboli: tipo probabilistico: esplicita: estrapolazione statistica; implicita: esperienza di esperti) Standard (modello) o Valore Nominale Indicazioni anteriori ma che vincolano l'evento ad essere eettuato in un certo modo (es: budget) sono info fondamentali: ˆ SI operativi garantiscono l'esattezza e la chiarezza delle transazioni ˆ SI gestionali perchè costringono i dirigenti a seguire le norme di pari passo allo standard dovrebbe essere specicato anche un campo di tolleranza: Superiore, Nominale, Inferiore che a posteriori permette di approfondire le variazioni con le tecniche del controllo statistico L'analisi delle variazioni è l'elemento fondamentale nel controllo di gestione, sarebbe opportuno scindere tra cause comuni (di sistema) e cause speciali (di singoli elementi del sistema) I Luoghi I Sensori Sono le origini dei dati, esistono tanti sensori: ˆ Fisici (orologio), ˆ Procedurali (fatture) Gli eettori Sono interfacce che riportano i comandi al processo, se non esistono o sono poco ecaci è complicato eettuare degli interventi. L'eettore verbale può essere inecace o ineciente. 85

86 I Canali Esprimono le procedure col le quali le informazioni vengono inviate. L'invio delle informazioni in azienda non può essere omesso dalle direttive organizzative dell' azienda. Ad esempio, nella trasmissione gerarchica delle informazioni si generano due disfunzioni: ˆ Ritardi (si sommano) ˆ Errori (si moltiplicano) Gli errori informativi possono essere prodotti anche dall'utilizzazione di dati contenuti in DB non integrati DB integrati Utilizzati per ottenere informazioni coerenti fra tutte le aree dell'azienda. I Database: ˆ DataBase Transazionale: database operativo ˆ Data Mart: i db utilizzati a livello gestionale della linea intermedia ˆ DB gestionale: quando riceve le informazioni dal DB transazionale e/o dai Data Mart e dai DB esterni allora è chiamato DATAWAREHOUSE. L'integrazione impone che i dati siano: facilmente collegabili, non ridondanti ecc... Le modalità di gestione tecnica dei db sono fondamentali: ˆ Data Dictionary: contiene le info sui Db ˆ DBMS (data base management system): DDl (data description language) per realizzare e tutelare la struttura dei dati, DML (data manipulation language) lettura scrittura e aggiornamento dei dati 14.4 Modo Esistono svariati modi in azienda per acquisire elaborare e presentare le informazioni, alcuni formali altri formalizzati in processi sistematici Sistemi Pubblici e Privati (nelle aziende) ˆ Meccanicistiche: sistemi pubblici formali ˆ Organicistiche: sistemi privati informali per risolvere individualmente i problemi che si presentano 86

87 14.5 Lo Scopo ˆ Fornire informazioni previste dalla legge ˆ Gestire le informazioni nell'ambito dei processi operativi ˆ Fornire le informazioni necessarie per la gestione ˆ Creare i DB per: memorizzare le transazioni avvenute, elaborare e memorizzare le conoscenze sui temi di interesse dell'azienda, rendere facilmente utilizzabili le conoscenze ai responsabili aziendali Evoluzione Sistemi Automatici Di elaborazione dati (edp electronic data processing) ad esempio per il calcolo di paghe e stipendi. Cad, Cae, Cam per la progettazione e la produzione, Mrp (Material requirement planning) per la logistica. Sistemi individuali come Oce di Microsoft. Elevate quantità di informazioni ha spinto ad inglobarle tramite DB per non disperdere i dati per la gestione del prodotto (PDM - product data management evoluzione del cad). Maggiore coerenza organizzativa tra le varie aree dell'azienda (ERP enterprise resources planning evoluzione del Mrp). Sono stati introdotti SI Gestionali: ˆ Mis (management information system) per la presentazione sintetica dei principili dati alla linea intermedia. ˆ Eis (executive information system) per la selezione e la presentazione Gui (graphical user interface) dei dati di interesse ai singoli decison maker direzionali. ˆ Sistemi di simulazione degli eetti decisionali (what if analysis) che sono stati utilizzati nei DSS (decision support system) ˆ I DM (data mining) sono sistemi, in fase di implementazione, che vanno alla ricerca di informazioni nascoste nelle basi dati. Si sono evolute anche le reti LAN (local area network) e WAN (wide area network) Sono in fase di realizzazione: ˆ Supply Chain: integrazione via internet dei processi operativi e di controllo nelle aziende ˆ Il miglioramento del Know-How aziendale tramite l'integrazione dei DB interni (datawarehouse) con quelli esterni (banche dati) ˆ Cambiamento dei modi di vendita (electronic Commerce) e degli scenari economici con cui confrontarsi. 87

88 14.6 I Destinatari ed il Contenuto Contenuto Rappresenta l'insieme dei dati necessari per realizzare informazioni utili per il destinatario. Esso riguarda: 1. L'anagraca: identicando le caratteristiche del sistema, le modalità di funzionamento 2. Lo Stato: valore attuale delle variabili di stato 3. Le Transazioni: riprodurre i movimenti nel tempo di tutte le variabili del sistema 4. Gli Interventi: il sistema opera sul sistema esterno Le Tecnologie SW di Base ˆ GED (gestione elettronica dei documenti): generare, catalogare e recuperare le informazioni elettronicamente. É l'applicazione essenziale peri GroupWare e il WorkFlow. ˆ INTRANET/INTERNET: divulgare immediatamente i dati in luoghi ed a persone diverse. ˆ GROUPWARE: gruppi di persone che lavorano insieme da luoghi lontani. Le applicazioni (posta elettronica e teleconferenze )esigono: 1. Rete internet per collegare i membri del gruppo 2. Server con un DB depositario delle informazioni condivise 3. Postazione lavorativa per ogni membro del gruppo 4. Un SW comune facilitano velocità di azione e di decisione, favorisce decisioni più motivate in quanto le informazioni sono più complete, assicura un miglor coordinamento ˆ WORKFLOW: aggiornare le procedure di un'azienda. É un'applicazione di SW che gestisce le attività di un processo, è strettamente legata alle procedure aziendali. Si occupa di: precisare i compiti da eseguire, assegnare i compiti agli attori presentando una lista di attività da portare a termine e i limiti temporali Le Persone Componenti principali dei SIA. Anni fa solo gli specialisti potevano intervenire. Oggi molte attività informatiche sono adate agli utilizzatori. 88

89 La Prosumership L'utente produce il servizio che gli occorre, dialogando con un ente centrale (server il quale è destinatario del Know-How che l'ente periferico accumula) che gli procura il supporto necessario. Il problema organizzativo è: ˆ Mantenere l'attuale SI ˆ Aggiornare il Know-How ˆ Tenere contatti con i fornitori esterni ˆ Addestrare il personale ˆ Non disperdere il Know-How che gli enti periferici accumulano nel tempo Le ICT Come Motori di Cambiamento Le ICT e le EAS sono degli importanti strumenti di cambiamento delle risorse umane è necessaria per tanto una formazione continua che può essere realizzata tramite le ICT stesse (e-learning) La Resistenza La considerazione e la diusione delle nuove ICT non può essere adata ai manager o al CED in quanto conservatori L'Outsourcing In molti casi si dovrà pensare all'outsurcing delle attività di innovazione informatica su società esterne tenendo in azienda strutture informatiche più leggere possibile Valori Rischi Etica Valori derivano dalla cultura dell'azienda, vengono eettuate in una strategia e in linee guida che devono essere seguite nello sviluppo dei SIA Rischi L'adabilità tecnica dell'informatica è relativamente facile da superare. Da un punto di vista di riservatezza dei dati il problema sussiste ancora anche per l'utilizzo in rete dell'informatica Etica Si può venire a conoscenza di dati riservati di aziende e/o persone qui dovrebbe prevalere l'etica della riservatezza 89

90 15 Le ICT per progettare e gestire i processi operativi e di controllo 15.1 SIO Sistemi Informatici Operativi (transazionali) I SI operativi Funzionali Sono stati sviluppati per svolgere attività istituzionali e di supporto alle funzioni, sono quindi deniti a silos funzionali (amministrazione, marketing, sviluppo prodotti, produzione). La distinzione per funzioni, in termini di DB e di SW Applicativi, ha portato a grossi squilibri come: inserimento duplicati, ridondanze, errori ecc. sopratutto non si è avuta nessuna riorganizzazione dei processi operativi trasversali in ottica del cliente. Sono quindi divenute delle strategie vincenti di integrazione dei diversi SI operativi funzionali PDM-ERP ˆ PDM Product Data Management, si tratta di un sistema integrato capace di supportare il processo di progettazione delle relazioni con i clienti, in particolare nelle fasi di progettazione e sviluppo e in generale del ciclo di vita. ˆ ERP Enterprise Resource Planning, è un sistema integrato capace di gestire in modo integrato le applicazioni di logistica, contabilità ecc Data Base Transazionali I SI operativi integrati sono stati progettati come un unico sistema integrato anche se suddiviso in applicazioni analitiche diversicate e collegate fra loro tramite data base comuni. La base dati transazionale (di tipo relazionale) può anche essere sparpagliata su più server sicamente molto lontani purché collegati e gestiti in modo integrato OLTP I sistemi ERP sono anche deniti OLTP (on line transaction processing), la loro funzione è quella di supportare i processi di business Innovazione Nei Processi Operativi Con l'evolversi delle ICT anche gli altri processi operativi sono supportati dall'informatica ad esempio: ˆ e-commerce 90

91 ˆ CRM (customer relationship management) ˆ SCM (supply chain management) ˆ SRM (supplier relationship management) ˆ Mobile business 15.2 SIG Sistemi Informativi Gestionali Sistemi informatici gestionali SIG sono nati per rispondere alle esigenze del controllo gerarchico e si sono evoluti nel tempo passando da sistemi monodimensionali a sistemi indicatori multidimensionali. Oggi i SIG si basano su uno o più DB (datawarehouse) diverso da quello operativo di tipo transazionale Evoluzione ˆ MIS Management Information System (nessun supporto alle decisioni) ˆ IIS Integrated Information System (nessun supporto alle decisioni) ˆ EIS Executive Information System (supporto alle decisioni) ˆ CIS Corporate Information System (supporto alle decisioni di gruppo) ˆ EWS Enterprise Wide System (nessun supporto ma integrazione della catena logistica) OLAP Rappresentano gli elementi su cui si basano i SIG e sono sostanzialmente: ˆ Immagazinamento, ˆ DB gestionale, ˆ Elaborazione, ˆ Presentazione Immagazinamento (Data Warehousing) Rappresenta il processo durante il quale i dati modellati in formato del DB transazionale si: ˆ Estraggono ˆ Puliscono ˆ Trasformano ˆ Integrano C ˆ Caricano nel datawarehouse 91

92 ETL O meglio conosciuto come processo di Extracting, Trasforming e Loading DB Gestionale (Datawarehouse) E' una DB caratterizzata dal contenuto (informazioni tempicate e aggregate) e da uno schema multidimensionale (ogni asse rappresenta una delle dimesioni di analisi, la cardinalità è data dal numero massimo di elementi che possono essere presenti nella dimensione, la realizzazione tecnica può seguire due strade: soluzione relazionale e soluzione multidimensionale pura) ROLAP (Relational OLAP) Utilizzano tre tipi di tabelle: ˆ Dimensioni (clienti, prodotti); ˆ Fatti che riportano i valori numerici degli eventi (acquisti fatti dai clienti); ˆ Tempo (date degli eventi registrati). Il vantaggio è l'ecienza, in quanto tutte le righe delle tabelle presentano valori non nulli e, quindi, si possono costruire datawarehouse di grandi dimensioni MOLAP (Multidimensional OLAP) Si possono memorizzare direttamente i dati nelle celle di un ipercubo (data base multidimensionale MOLAP) che contengono uno ed un solo dato. Il suo vantaggio è la velocità di reperimento dei dati, ma i suoi svantaggi sono: 1. Non essere ancora standardizzato 2. Non facilmente scalabile; gestire il problema della sparsità, ovvero degli spazi vuoti dell'ipercubo Integrazione Le due tecnologie possono coesistere in un datawarehouse di tipo ROLAP sovrapponendo, su cardinalità più limitate, una o più data base MOLAP più essibili e veloci nel reperire i dati. Ad esempio bw-business warehouse di SAP è un sistema relazionale su cui si sovrappongono degli ipercubi chiamati da SAP infocubi multidimensionali 92

93 Business Intelligence Le informazioni presenti nel datawarehouse devono essere elaborate e presentate, gli utilizzatori dovrebbero essere messi in condizione di svolgere autonomamente alcune elaborazioni in relazione a particolari esigenze. Si possono distinguere tre diverse tecnologie di elaborazione e presentazioni: 1. QUERY/REPORTING: sono di software nalizzati ad elaborazioni e alla presentazione generalmente secondo tabelle; 2. GUI (Graphical User Interface): sono orientate alla visualizzazione degli indicatori, sono dotate di funzionalità per: ˆ Navigare lungo una dimensione di un indicatore maggiore (drill down) o minore (drill up) grado di dettaglio, ˆ Navigare fra dimensioni diverse dello stesso indicatore (drill across) o per spostarsi tra indicatori diversi correlati tra loro, ˆ Presentare gli indicatori tramite interfacce grache evolute. 3. DSS (Decision Support System) /DM (Data Mining) I DSS analizzano i dati in base a modelli predeniti di conoscenza e per domini limitati. I DM sono stistemi capaci di scoprire informazioni nascoste setacciando grandi quantità di dati disponibili nei datawarehouse I Data Mart Sono dei datawarehouse di supporto al personale operativo: nello svolgere attività giornaliere in modo coerente con i traguardi dell'azienda, nell'impedire lo svolgersi di attività negative. Il Data Mart è un contenitore di dati provenienti da un unico processo aziendale. Spesso più Data Mart sono collegati tra loro in modo che sia possibile navigare tra i dati (drill across). E' possibile che più Data Mart siano fonti dati dal datawarehouse superiore che in questo caso potranno essere meno dettagliati SIG e Lean Organization Per architetture organizzative basate sui processi (lean organization) autonomi, si potrebbero anche utilizzare sistemi ERP di dimensioni ridotte, con piccoli Data Mart per gestire i processi come se fossero reti di aziende autonome. 93

94 15.3 L'Evoluzione L'Integrazione E' l'elemento focale, insieme alla riutilizzazione delle funzionalità del SW, delle singole applicazioni informatiche. Essa coinvolge aspetti economici, tecnologici ecc La dinamica Le regole e gli standard esterni impongono alle aziende una maggiore recettività, oltre alle sollecitazioni esterne ci sono quelle legate al continuo miglioramento dei processi. Nell'area delle ICT nasce spesso la necessità di integrare le applicazioni esistenti e le infrastrutture in una ICT corporate dovendo preservare e ottimizzare gli investimenti già fatti, ciò succede anche nell'ambito del business. Il cambiamento dei sistemi informativi aziendali è spesso un colpo organizzativo e nanziario Gli obiettivi ˆ Eliminare le ridondanze ˆ Ridurre la complessità ˆ Riutilizzare le applicazioni esistenti ˆ Mantenere il controllo di ecienza ed il governo della struttura integrata ˆ Adottare un approccio il più possibile modulare ˆ Poter aggiornare rapidamente le nuove applicazioni Aspetti Architetturali Per soddisfare questi obiettivi occorre arontare i problemi: ˆ Integrazione dal punto di vista architetturale ˆ Fruibilità con funzionalità oerte dalla rete Strategie di Integrazione Integrazione sulla base del livello architetturale LAYER su cui agiscono: ˆ Presentation Layer ˆ Business Layer ˆ Data Layer 94

95 15.4 SOA Servive Oriented Architecture Sono delle best practices, rappresentano un nuovo paradigma architetturale basato sui concetti di servizio e di processo che: ˆ Integra le tre precedenti architetture ˆ Permette una facile fruibilità tramite la rete è una architettura software che permette di realizzare sistemi ICT complessi integrando degli oggetti SW deniti servizi. I principi service oriented applicati alle problematiche d'integrazione vengono indicati con il termine Service Oriented Integration(SOI). Un servizio è una funzionalità di business realizzata tramite un modulo informatico che rispetta un'interfaccia. Molti principi sono stati ripresi dai principi generali della progettazione. I servizi possono essere acquistati in rete i dati verranno gestiti in DB locali o remoti (es:sap NetWeaver) SAP NetWeaver E' la nuova piattaforma SAP che applica il MIDDLEWARE e applicherà il SOA per integrare e rendere facilmente riusabili le diverse applicazioni già esistenti NetWeaver Nasce come piattaforma di integrazione a più livelli: il primo componente ad essere stato inserito è la Exchange Infrastrutture che è un middleware di integrazione. Successivamente con l'introduzione di nuove funzionalità e di nuove tecnologie si è trasfomata in ESA (Enterprise Service Architecture) applicazione del paradigma SOA (Service Oriented Architecture). Fornisce trasversalità agli scenari di business aziendali consentendo integrazione a più livelli e la realizzazione del business process management (BPM) ovvero una gestione dei processi cross component. 16 APPLICAZIONI MOBILE BUSINESS SAP 16.1 Previsioni per la tecnologia WIRELESS La diusione del Wireless porterà notevoli miglioramenti nel pervasive computing. Gli utenti di questa tecnologia, secondo le previsioni IDC, aumenteranno progressivamente, per questo un numero sempre maggiore di compagnie si stanno muovendo per supportarlo come conseguenza ci sarà un incremento del mercato B2B e B2C e-commerce. Al 2005 il maggior mercato di traco dati è causato dagli sms che sono principalmente usati per la comunicazione tra gli utenti. 95

96 16.2 SMS vs WAP ˆ SMS (Short Messaging Service) Simili alle pagine, gli SMS sono un servizio per l'inoltro di brevi messaggi di testo tra utenti di cellulari Lunghezza massima di ogni pagina: 160 caratteri. ˆ WAP (Wireless Application Protocol) Il WAP è un protocollo sicuro chge permette un accesso istantaeo alle informazioni mediante dispotivi compatibili. Le informazioni WAP sono visualizzate mediante il display del cellulare con micro-browser. Poichè è nuovo ancora non è standardizzato Applicazioni di Mobile SAP Business ˆ Mobile CRM ˆ Mobile Business Intelligence ˆ Travel Management ˆ Mobile Quality Management ˆ Mobile Procurement ˆ Mobile SCM ˆ Utilities Meter Reading ˆ Mobile Time & Expenses 17 ITALDATA MOBILE BUSINESS CENTER OF COMPETENCE E' il centro di competenza internazionale del Gruppo Siemens nei Mobile Business Services 17.1 Le Applicazioni ˆ Fleet Management: La gestione delle otte automobilistiche e dei trasporti ricoprono un ruolo fondamentale. ˆ Car Sharing: Adabilità, comfort e essibilità, paragonabili ad un'auto privata. 96

97 ˆ Work Force Management: La soluzione mobile per la gestione delle squadre sul territorio. ˆ Sales Force Automation: La soluzione per l'automazione della forza vendita ˆ mlearning: La formazione mobile. ˆ mticketing: La soluzione integrata per la bigliettazione elettronica. ˆ mparking: Il pagamento a consumo per un'eciente gestione della sosta urbana. ˆ mpayment: Il pagamento sicuro a portata di mano. ˆ mtourism: Vivere le molteplici dimensioni del territorio. 18 ARCHIVIA ERP La crescita di informazioni, esponenziale negli ultimi anni, nel 2002 sono state prodotte 5EB di nuove informazioni, ha portato, insieme alle normative sulla de materializzazione (abbandono dell'uso di documenti cartacei), allo sviluppo ed alla ricerca di metodi informatici organizzati per la rapida raccolta e ricerca di tali informazioni Enterprise Content Manager (ECM) Raggruppa tecnologie e strumenti per archiviare, conservare, manipolare, ricercare, analizzare e presentare informazioni non strutturate ovunque esse siano Digital Asset Management (DAM) Simile all'ecm ottimizza l'usabilità soprattutto di contenuti multimediali di cui gestisce il ciclo vitale Electronic Record Management System (ERMS) Ultima tecnologia in termine di gestione delle informazioni, consente di gestire informazioni (record) eterogenei in modo sicuro e controllato, assicurandone cioè l'adabilità legale. Un record racchiude informazioni e deve garantire: autenticità, consistenza (completezza dei contenuti), integrità ed accessibilità. 97

98 Ne deriva che un sistema di RM (record management) si dierenzia da uno di CM (content management) poiché l'rm gestisce le regole per preservare i contenuti necessari ed eliminare quelli inutili, tali regole si possono basare su leggi, normative o politiche aziendali. Gli RM soddisfano l'esigenza della tutela legale dei dati, rendendoli inoltre, una volta acquisiti come record, non modicabili e impostando policy di sicurezza per l'accesso agli stessi. Inne per ogni record viene denito un piano di conservazione per gestire durata e ragione della conservazione e delle policy di sicurezza per la denitiva archiviazione o eliminazione Archivia ERP Software modulare, scalabile, adattabile e semplice, atto alla gestione di documenti e record; ha il vantaggio di demandare all'infrastruttura (browser) tutto il carico di lavoro, di modo da rendere la struttura altamente personalizzabile e modulare: ˆ Gestione della scheda (assimilabile ai contents) anziché del documento ˆ Denizione delle visibilità in base all'utente e alla funzionalità ˆ Gestione della visibilità su parti dell'asset (es: vedo i dati di protocollo, ma non il documento) ˆ Associazione di un evento ad una azione eseguita sulla scheda (es: se inserisci una fattura, mandala a... ) ˆ Possibilità di eseguire selezioni su metadati (es: vedi le fatture, ma solo le informazioni decise a priori per quella particolare selezione). ˆ Gestione delle viste (viste successive di metadati, a seguito di operazioni: es: inserisco i dati, dopo l'ok chiede ulteriori dati) ˆ Gestione Drag&Drop ˆ Visione dei dati di catalogazione anche dalle liste ˆ Log dettagliato delle attività ˆ Gestione delle catene di documenti ˆ Gestione del versioning ˆ Gestione del check-in (archiviazione di un documento a seguito di modi- ca) e check-out (estrazione di un documento per modica) ˆ Gestione dell'organigramma a più livelli ˆ Gestione server delle code di lavoro; questo modulo consente di attivare, attraverso un apposito schedulatore, una serie di processi batch quali, ad esempio: 98

99 acquisizione degli spool di stampa export di documenti (es: a ni di masterizzazione) import di documenti (acquisizione automatica) riconoscimento OCR produzione di stampa massive invio massivo di documenti per conversione in PDF/TIFF degli originali completamento dell'indicizzazione con recupero dei dati dal altre fonti ogni utente può associare una lingua al suo account, l'intera interfaccia viene tradotta gestisce rme digitali o singola o multipla e massiva gestisce fatture elettroniche adattabile alle normative correnti Scheda La scheda è l'entità atomica del sistema. La scheda permette di gestire in modo aggregato informazioni varie e les eterogenei che descrivono il patrimonio delle informazioni (contents). L'iter per l'inserimento di un documento (scheda) passa per le seguenti fasi: ˆ Indicizzazione (registrazione dei dati obbligatori del documento anche in fasi diverse e scadenziate) ˆ Protocollazione (normalmente associata all'indicizzazione) ˆ Acquisizione del documento originale ˆ Conversione del documento (contestuale o batch) nel formato di memorizzazione standard ˆ Conversione OCR del documento (contestuale o batch) ˆ Associazione del documento alla registrazione (nel caso di operazioni differite) ˆ Classicazione ˆ Firma ˆ Distribuzione/Assegnazione 99

100 Gestione della pubblicazione Un documento non è disponibile per la ricerca nché non viene pubblicato, la pubblicazione avviene dopo la convalida (o la rma, anche digitale) che può essere automatica o manuale. La pubblicazione può essere interna od esterna. Inne un documento può essere anche trasmesso a terzi interni od esterni per conoscenza (per visionare il documento) o per assegnazione (incarichi di modica o lavorazione) Gestione dei procedimenti Il programmi gestisce i tempi massimi di validità di un documento, i tempi di lavorazione e la tracciatura dello stesso Sicurezza ˆ Crittograa documenti ˆ Login, password account. ˆ Chiave hash sul documento e sui dati di registrazione per veriche operate ad ogni tentativo di modica. 19 E-COMMERCE (COMMERCIO ELETTRON- ICO) Con e-commerce si intende l'insieme delle attività commerciali classiche: ˆ Ricerca/individuazione interlocutore ˆ Trattativa/negoziazione ˆ Pagamenti ˆ Consegne ˆ Supporto post-vendita Svolte però tramite il mezzo non convenzionale INTERNET 19.1 B2B Business to Business Rappresenta i rapporti commerciali fra aziende, proto forme di B2B si rilevano già negli anni 70 con il nome di EDI, realizzate per lo scambio di informazioni principalmente. Tale tipologia di commercio coinvolge un numero limitato di soggetti, che costituiscono però transazioni dagli importi elevati usualmente legate alla Supply chain management (reintegro merce dai fornitori), ad oggi è la branca a maggior trend di crescita dell'e-commerce poiché permette di coordinare ecientemente la logistica di magazzino (SAP è nato per questo!), 100

101 riduce costi e tempi di assistenza e rende raggiungibili utenti (clienti) su scala globale Intra Business Forma particolare di B2B che coinvolge aziende del medesimo gruppo o medesime sedi di una solita azienda geogracamente distanti B2C Business to Consumer Tratta la vendita di prodotti agli utenti nali. I negozi sono siti internet, disponibili 24h/7d, dai bassi costi di manutenzione, predisposti naturalmente alla gestione informatizzata della logistica di vendita e di rifornimento. I Prodotti oerti sono genericamente oggetti dicilmente reperibili sui mercati tradizionali, che non necessitano di contatto sico per la scelta e dagli importi non incidenti sui costi di trasporto. Sempre più a anco dei prodotti vengono oerti servizi, quali consulenze sui prodotti, possibilità di scambio di informazioni con altri acquirenti, personalizzazione delle promozioni e dei prodotti stessi C2C Consumer to Consumer Vendita di prodotti fra utenti nali. Genericamente viene svolta su siti dedicati (siti di aste on-line) i quali garantiscono la rintracciabilità del cliente e la legalità della transazione senza però entrare nel merito degli aspetti nanziari e logistici della contrattazione. Una variante del B2B prevede l'utilizzo di siti di aste anche per lo scambio di merci (surplus) fra aziende Luoghi Virtuali Il B2B viene svolto principalmente tramite canali dedicati (quali VPN o intranet), non accessibili dall'esterno. Il B2C può avvenire o su siti di destinazione, ossia vetrine virtuali dei venditori, o su siti di traco, ossia community, portali, mall elettronici Vantaggi per l'azienda ˆ Apertura nuovi mercati ˆ Diminuzione costi promozionali ˆ Miglioramento della catena di rifornimento e della customer care ˆ Nuove possibilità di business personalizzazione di massa 101

102 Vantaggi per il cliente ˆ Rapidità del servizio ˆ Ampia possibilità di scelta ˆ Semplicità delle operazioni ˆ Prodotti personalizzati e ampiamente documentati ˆ Risparmio economico Ostacoli ˆ Problemi di sicurezza e protezione dati ˆ Problemi culturali intra ed extra aziendali ˆ Problemi di conoscenza di una relativamente nuova tecnologia e mancanza di gure professionali qualicate (PMI). ˆ Compatibilità e predisposizione al cambiamento delle congurazioni informative aziendali preesistenti La Sicurezza Discorso a parte necessita la sicurezza nelle transazioni telematiche, in particolar modo i problemi da trattare sono di autenticazione e integrità dei dati. I sistemi ad oggi utilizzati possono essere: password, rewall (deniti anche come posti di blocco tra reti private e reti pubbliche che rispondono a precise policy di sicurezza) e tra i più innovativi la rma digitale e la smart card Firma Digitale La rma digitale si basa sul principio della crittograa a chiave pubblica, ossia un metodo di crittograa che prevede l'utilizzo di una chiave privata da dare a tutti coloro che desiderano inviarci messaggi criptati e una chiave strettamente privata (matematicamente legata alla precedente) per la codica degli stessi. Tramite la rma digitale a ciascun documento viene allegata una stringa di bit che se opportunamente decodicata permette l'identicazione del mittente e la condizione di integrità sui dati trasmessi. Per le fasi di codica e decodica dei dati si utilizzano appositi certicati che possiedono solamente gli interlocutori della transazione Smart Card Chip generico contenente informazioni oltre che nanziarie e di credito anche relative all'identità ed allo stato di una persona. 102

103 19.7 Evoluzioni Sicuro tema di evoluzione ricerca e innovazione sarà la legislazione del commercio e delle transazioni telematiche in quanto per adesso vi è un enorme buco dovuto ai problemi di giurisdizione (internet è globale, mentre ogni stato ha le sue leggi) e di persecuzione dei responsabili. 20 DATA MINING 20.1 Denizione Il Data Mining è un precesso atto a scoprire correlazioni, relazioni e tendenze nuove e signicative, setacciando grandi quantità di dati immagazzinati nei repository ed usando tecniche di riconoscimento delle relazioni, tecniche statistiche e matematiche. Il processo di estrazione di conoscenza da banche dati di grandi dimensioni viene eseguito tramite l'applicazione di algoritmi che individuano le associazioni nascoste tra le informazioni e le rendono visibili Base di Dati La possibilità di accedere ad ampie basi di dati, accumulate nel corso di anni di attività o provenienti da fonti esterne, riguardanti diversi aspetti dell'attività aziendale, può fornire una nuova risposta alle esigenze ed agli obiettivi del management. L'ottimizzazione di una campagna commerciale, la creazione di nuovi prodotti o servizi, o l'apertura di nuovi punti vendita sono problemi arontati utilizzando la conoscenza del settore, l'esperienza accumulata nel corso degli anni, gli errori fatti nel passato. La novità oerta dalla nuova tecnologia e dal Data Mining non sta nel rinnegare il tipo tradizionale di conoscenza ma nell'integrare i processi decisionali con regole construite sintetizzando complessi ed estesi patrimoni informativi. Quindi un Data Mining ha come obiettivo individuare le informazioni più signicative nell'ambito del decision-making Conoscenza L'estrazione della conoscenza avviene tramite l'individuazione delle associazioni, o patterns (in questo contesto un pattern indica una struttura, un modello, o, in generale, una rappresentazione sintetica dei dati), o di sequenze ripetute, o regolarità, nascoste nei dati. Nel Data Mining è il computer che si occupa di trovare modelli per i dati, identicando regole e caratteristiche che li legano. Il processo di analisi parte da un insieme limitato e cerca di sviluppare una rappresentazione ottimale della struttura dei dati; durante questa fase il processo acquisisce conoscenza. Una volta che tale conoscenza è acquisita, questa può 103

104 essere estesa usando un insieme più vasto di dati che ha una struttura simile a quella dell'insieme di dati più semplice L'Algoritmo L'algoritmo del Data Mining si propone di individuare raggruppamenti impliciti dei dati in maniera automatica, senza una denizione a priori del numero di classi. Questo consente da una parte di eliminare qualsiasi arbitrarietà e forzatura esterna, dall'altra di individuare i raggruppamenti più piccoli che spesso sfuggono all'analisi e sono di estremo interesse in quanto possono indicare potenziali di mercato non sucientemente sviluppati. Spesso, infatti, i segmenti di grandi dimensioni sono già noti ed il manifestarsi dei più piccoli segmenti fornisce elementi nuovi per le strategie di marketing Evoluzione ˆ Anni '60: Sistemi con report standardizzati, con semplici informazioni riassuntive; ˆ Anni '80: introduzione della possibilità di eseguire interrogazioni dierenziate su database, rendendo più facile l'identicazione degli andamenti relativi; ˆ Anni '90: lo sviluppo di software di analisi ha puntato sulla possibilà di scavare nei propri dati in tempo reale. Avere dati a disposizione infatti non è più un problema, basti pensare alla ricchezza delle sorgenti accessibili dal Web attraverso i vari Datawarehouse aziendali Gli Strumenti La maggior parte degli strumenti d'indagine s'è sviluppata nell'ambito dell'intelligenza articiale. I principali strumenti di indagine sono: ˆ Indagine esplorativa, ˆ Alberi decisionali, ˆ Reti neurali, ˆ Analisi cluster Indagine Esplorativa Sfrutta le comuni doti di percezione come metodo di analisi; spesso, ciò che i numeri non possono dire può essere rilevato da un graco o da un'immagine. Gli strumenti di visualizzazione possono essere usati come strumenti di presentazione: l'analista può infatti divulgare facilmente le sue scoperte usando il linguaggio universale delle immagini. 104

105 Alberi Decisionali Individuano gruppi che avranno, molto probabilmente, eetti diversi su una variabile obiettivo. ˆ si individuano caratteristiche di gruppi di stakeholders di un progetto (tipicamente mediante dati di tipo demograco), ˆ si scelgono quelli che hanno risposto positivamente ad iniziative analoghe (segmentazione dei dati), ˆ l'attuazione del progetto avviene in relazione ai gruppi più signicativi trovati. Esempi di applicazione degli Alberi Decisionali sono: ˆ Analisi di attrito sugli ascolti, ˆ ricerca di opportunità su vendite incrociate, ˆ analisi sulle promozioni, ˆ etc Reti Neurali Correggono i parametri del modello per trovare relazioni tra i dati; sono non lineari per denizione e non fanno nessuna ipotesi sul modello dei dati Figure 1: Rete Neurale 105

106 Il vantaggio sta nel fatto che non è necessario avere in mente un tipo di modello quando si esegue un'analisi, inoltre sono in grado di identicare le interazioni (ad esempio fra sesso ed età), che invece devono essere specicate esplicitamente in altri modelli. Lo svantaggio è che è dicile dare una spiegazione univoca al modello. Le Reti Neurali sono quindi utili per analizzare una variabile obiettivo in presenza di forte non linearità e di interazioni, ma non aiutano molto quando queste caratteristiche dai dati devono essere spiegate. Possibili applicazioni possono essere: ˆ Previsioni, ˆ modelli di risposta, ˆ indagini di rischio, ˆ etc Analisi Cluster Tecnica di riduzione dei dati che raggruppa casi o variabili in base a misure di similarità. Questa tecnica consente di identicare gruppi di clienti basati su caratteristiche demograche, informazioni nanziarie o comportamenti di acquisto I Vantaggi Del Data Mining I dati, relativi all'attività giornaliera dell'azienda, sia che si riferiscono alla clientela che al mercato o alla concorrenza, si presentano in forma eterogenea, ridondante e non strutturata, questo fa si che solo una piccola parte dei dati venga analizzata. La gestione di grandi quantità di dati no ad ora necessitava di grande potenza di calcolo e quindi di costi aggiuntiivi per l'azienda. Adesso, invece, man mano che si estraggono dai dati le informazioni utili per l'azienda diminuisce il volume dei dati da trattare ed aumenta il valore che questi hanno per l'azienda. Il data retrieval (strumento tradizionale) risponde in modo specico a domande speciche, il DM risponde invece a domande generiche (approccio esplorativo e non vericativo), in questo modo si possono trovare non solo relazioni nascoste e sconosciute, ma che non avremmo nemmeno ipotizzato potessero esistere Banche Dati On-Line I Data Mining possono essere applicati anche a banche dati pubbliche on-line. Con gli strumenti tradizionali sono di dicile consultazione a causa del loro volume che rende lunga e faticosa la ricerca dei dati interessanti per lo scopo specico. Grazie alle tecniche di indagine avanzate è possibile: 106

107 ˆ Scoprire informazioni nascoste, ˆ creare modelli esplicativi, ˆ identicare relazioni fra le attività, ˆ correggere gli errori. ed avere vantaggi sulle entrate: ˆ identicare i clienti migliori, reali e potenziali, ˆ scoprire opportunità di vendita aggiuntive, ˆ incrementare la produttività commerciale, ˆ mantenere la clientela, identicando elementi di delizzazione dei clienti, ˆ individuazione di opportunità di crescita, ˆ trovare un target clienti più remunerativo. Altri vantaggi sono: ˆ Trattamento di dati quantitativi, qualitativi e testuali, ˆ non richiede ipotesi a priori da parte del ricercatore, ˆ possibilità di eleborare un numero elevato di variabili, ˆ algoritmi ottimizzati per minimizzare il tempo di esecuzione, ˆ semplice interpretazione del risultato, ˆ VALORE AGGIUNTO per l'azienda. 21 I DSS (Decision Support System) Sono software gestionali di supporto alla presa di decisioni all'interno dell'azienda. Dopo gli anni 70 il processo decisionale si è spostato dalle alte gerarchia dirigenziali ad un livello più basso, lasciandolo alle singole unità organizzative (reticolari o matriciali). Secondo Simon il processo decisionale si articola in 5 fasi: ˆ Intelligence: denizione e comprensione del problema ˆ Design: ricerca possibili soluzioni ˆ Choice: valutazione e scelta dell'alternativa ˆ Implementation: attuazione ˆ Controlo: controllo risultati ed attuazioni di eventuali correzioni. 107

108 Per altro le decisioni si articolano a loro volta in strutturate e non strutturate; le prime sono prevedibili, di routine, gestibili per la quasi totalità in maniera automatizzata. Le decisioni non strutturate sono occasionali, imprevedibili e richiedono una componente di intuito nel processo decisionale a supporto del quale intervengono complessi DSS che hanno il vantaggio di creare sul lungo periodo un aumento di competenze tali da trasformare, o assimilare, problematiche non strutturate a problematiche strutturate. In tale processo è di fondamentale importanza l'interazione con l'utente - nale, di modo da innescare un processo culturale e formativo sull'argomento tale da ampliarne portata e fruibilità. La concezione moderna di DSS ingloba in sé elementi propri di analisi statistica e ricerca operativa, in particolare le macrocategorie che compongono un DSS sono Modellazione e Calcolo. Nella prima l'evoluzione ha portato dall'uso di complessi linguaggi a semplici interfacce grache, nella seconda l'enorme sviluppo del potenziale di calcolo degli strumenti informatici ha reso il processo molto rapido, lasciando più spazio al feedback post implementazione (simulato e non). 22 IL DATAWAREHOUSE E' un sistema di supporto alle decisioni, memorizza i dati per la creazione di repot avanzati e analisi sosticate. SAP R/3(sistema OLTP) è in grado di creare report, la funzione degli OLTP è di supporto ai processi di business, ma non sono adatti per analisi avanzate, la loro struttura è costituita da tabelle normalizzate. I sistemi datawarehouse sono OLAP i quali sono costituiti da poche tabelle non normalizzate Business Information Warehouse É il datawarehouse di SAP. Per quanto riguarda l'architettura: La piattaforma di base (WebAS) è la stessa di R/3, ha gli stessi livelli: Presentation (SapGui), Application, DataBase. L'amministrazione del sistema è simile. Dal punto di vista funzionale è composto da tre livelli: presentazione, BW server, Sorgenti dati. ˆ Livello di presentazione: permette di gestire e creare i report, il componente principale è il business explorer che fornisce strumenti per reporting e analisi. É possibile accedere ai dati via web ed è possibile utilizzare strumenti di terzi. 108

109 ˆ BW server: è il componente principale del sistema, contiene il motore OLAP e strumenti per l'estrazione e la gestione dei dati che vengono memorizzati nelle apposite strutture. ˆ Sorgenti Dati: sono esterne al BW, la sorgente tipica è SAP R/3. É possibile prendere dati da sistemi generici. Anche da Flat Files (ASCII, CSV) L'infocubo É l'oggetto principale del modello dati multidimensionale, è il contenitore dei dati. Rappresenta un serie di dati omogenei per un'area di business, ad esempio, i report e le analisi sono basati sugli infocubi, lungo gli assi sono rappresentate le dimensioni che raggruppano più caratteristiche (nel BW esistono due dimensioni sempre presenti Time e Infopackage), esiste anche la dimensione Unit; il numero max si dimensioni è 16 comprese le tre predenite. Il contenuto dell'infocubosono i fatti (Key Figure), le caratteristiche e le dimensioni servono per individuare i fatti Implementazione Il BW ha un database relazionale, l'infocubo è implementato con delle tabelle, lo schema del DB è chiamato a stella, in realtà è uno schema a stella esteso (maggiormente essibile) che è uno sviluppo dello schema classico e consiste nel portare fuori dalle tabelle delle dimensioni le caratteristiche; è composto da una tabella dei fatti (quantità oggetto dell'analisi), contiene i riferimenti alle tabelle dimensionali, alle chiavi (che la mettono in relazione con le tabelle delle dimensioni). La chiave primaria racchiude tutte le chiavi, ogni informazione è identicata dalla combinazione di tutte le dimensioni. Alcune tabelle delle dimensioni contengono solo indici: ˆ DIM: lega le tabelle dimensionali con la tabella dei fatti, ˆ DID: lega le tabelle dimensionali alle caratteristiche. Ogni caratteristica è descritta dai master data, che sono informazioni aggiuntive sulle caratteristiche. Esistono tre tipi di master data e sono memorizzati in tabelle distinte esterne all'infocubo. I master data si dividono in: attributi, testi, gerarchie. Si introduce così la SID table che mette in relazione i master data con le dimensioni Sorgenti dati I dati provengono da: SAP R/3 o da altri software SAP, software di terzi, les piatti (ASCII, CSV). 109

110 22.3 ETL ( Estrazione, Trasformazione, Loading) É il processo di ripresa dei dati Strutture dati ˆ La Datasource include l'extraction Source e la Transfer Structure. ˆ I dati sono immagazinati nell'extraction Source e nella Transfer Structure di BW. ˆ La Transfer Structure permette di trasferire i dati tra il sistema sorgente e BW, il trasferimento avviene tramite ALE e TRFC. ˆ L'Infosource comprende la Communication Structure. ˆ La Communication Structure ottiene i dati dalla Transfer Structure attraverso le Transfer Rules. ˆ La Communication Structure è indipendente dalla sorgente dati Data Staging É il processo di trasferimento e di pulizia dati dalla sorgente alla comunication structure Transfer e Update Rules Rules: Transfer Rules, Update Rules Update e Transfer Rules ˆ Transfer Rules (rendere i dati consistenti ed omogenei) Legano la DataSouce con l'infosource. Trasformano campi in InfoObjects. È possibile utilizzare costanti, funzioni e routines ABAP. ˆ Update Rules (conversioni speciche per ciascun infocubo) Legano l'infosoure con l'infocubo. È possibile utilizzare costanti, funzioni e routines ABAP. I dati possono essere manipolati da entrambe le regole. ˆ L'Administrator Workbench è lo strumento che permette di controllare e gestire il processo di ETL, comprende (tra le altre) le seguenti aree funzionali: Modeling, Administration, Reporting Agent, Installing Business Content. 110

111 Modelling: è possibile manipolare e creare tutti gli oggetti e le regole necessarie per il trasporto, l'aggiornamento e l'analisi dei dati. Administration: è l'area per la gestione del trasferimento dati solitamente eseguito in background. Reporting Agent: permette di schedulare funzioni di report in background (segnalare situazioni particolari) Business Content É un gruppo precongurato di modelli ed oggetti di business, introduce la best practices di SAP, contiene ruoli, query, infosource, workbooks, infocubi, update rules ed estrattori per R/3. Può essere usato come esempio o come base per l'implementazione eettiva. Il Business Explorer (BEx) permette di creare e gestire report ed analisi. I componenti principali sono: ˆ BEx Query Designer: serve per denire le query attraverso un'interfaccia graca selezionando infoobjects. Le query possono essere salvate nei workbooks e riutilizzate in seguito. ˆ BEx Analyzer: è integrato in Ms Excel, è possibile eseguire le query create con le query designer e manipolare i dati ottenuti. É possibile generare viste e report, è possibile richiamare il query designer per creare nuove query. ˆ BEx Browser: serve per gestire ed eseguire le query precedentemente salvate nei workbooks ed è possibile vedere i risultati tramite excel o tramite IE, il primo sistema è più essibile I data mart ˆ Sono datawarehouse dedicati a specici processi aziendali, contengono dati meno aggregati e sono più essibili. ˆ Sono contenitori di dati provenienti da un unico processo aziendale con maggiore dettaglio. ˆ Spesso più data mart sono collegati tra loro in modo da navigare tra i dati (drill Across). ˆ É possibile che più data mart siano fonti dati, meno dettagliati, per un datawarehouse superiore. ˆ Utilizzando i data mart è possibile portare le tecniche del data warehouse verso il personale operativo. 111

112 22.6 SAP BW Ore dei supporti per il data mart. Esiste la data mart interface utilizzata per due motivi: ˆ Sambio dati tra due sistemi BW distinti ˆ Trasferimento dati all'interno dello stesso BW. 23 IL CRM 23.1 Denizione Il CRM, secondo un'accezione ristretta, è un sistema di integrazione con i clienti che integra i dati provenienti da diverse canali in un'unica base dati condivisa da ogni area dell'azienda preposta al contatto con il cliente: ˆ Marketing ˆ Vendite ˆ Costumer Service Secondo un'accezione più ampia, il CRM è l'insieme di strategia, procesi, cultura e tecnologia, che consente alle organizzazioni di incrementare le performance ed aumentare il valore attraverso migliore comprensione dei clienti Costumer Focus Con i CRM, si passa quindi da un strategia orientata al prodotto/servizio verso una strategia orientata al cliente: il Customer Focus. Ancora non solo molte le aziende che abbiano implementato concetto al loro interno... ( strategie, piano di azione, budget, processi, modus operandi, ecc. ) 23.3 Benici Aumento Del Fatturato Per aumentare il fatturato è necessario: ˆ Aumentare il numero di clienti ˆ Aumentare i clienti più prottevoli ˆ Aumentare il tasso di retention dei clienti ( cioè il tasso di mantenimento dei clienti ) 112

113 Riduzione Dei Costi Per ridurre i costi: ˆ Ridurre il costo del ciclo di vendita ˆ Ridurre i tempi delle iterazioni con i clienti ˆ Ridurre i tempi di formazione del commerciale ˆ Aumentare la capacità di previsione per il magazzino ˆ Aumentare l'ecacia delle azioni di marketing o ridurre le spese di marketing non focalizzate sui clienti prottevoli ˆ Aumentare la job satisfaction: analisi della soddisfazione degli operatori nello svolgere il proprio lavoro 23.4 CRM & Strategia La concorrenza può copiare tutto ciò che organizzativo/strutturale della vostra azienda, ma nessuno può copiare la vostra conoscenza e le relazioni con i clienti: PriceWaterHouseCoopers Composizione dei protti ˆ Il 20% dei clienti fornisce in media il 65% dei protti ˆ un'altro 20% dei clienti contribuisce per il 25% ˆ il restante 60% ne produce solo il 10% 23.6 Mezzi Di Comunicazione Con IL Cliente & Costumer Satisfaction I mezzi più utilizzati da parte delle aziende per contattare il cliente sono telefono / numero verde, gli sportelli, internet. Da un'intervista che l'83,4% degli intervistati è soddisfatta da questi mezzi per ricevere le informazioni di cui ha bisogno, mentre tra gli insoddisfatti sorge il problema consiste delle disponibilità limitata del servizio. I telefono occupati sono i motivi proncipali di insoddisfazione 23.7 Il CRM: Una Prospettiva Di Marketing Il 65% delle aziende prevede di aumentare il budget destinato ai progetti CRM nei prossimi anni. Alla base di questo approccio ( CRM in supporto al Marketing ) vi è un circolo virtuoso cosi sviluppato: 113

114 Figure 2: Fasi di sviluppo di un sistema CRM in supporto al Marketing Uno dei risultati più importanti del CRM è quello di ottimizzare l'iterazione con i clienti I MacroComponenti ˆ Il CRM Operativo: preposto alla mappatura ed integrazione di tutti i canali di contatto con il cliente, nonchè all'esecuzione materiale di tutte le campagne ed azioni di marketing rivolte al cliente ˆ Il CRM Analitico: preposto all'analisi dei dati provenienti dalla componente operativa e dai sistemi gestionali ( ERP ) per la profulazione, segmentazione e valutazione dei clienti, al ne di ideare le oerte, campagne di marketing più adeguate Presuppone l'esistenza di un Customer DataWarehouse, che integra e facilità l'accesso ai dati Le Fasi 1. Indenticare e segmentare i clienti, valutandone il valore 2. Dierenziare le oerte di marketing, in base ai clienti a cui sono destinati e i costi per la realizzazione 3. Interagire: fase operativa del CRM, ovvere esecuzione della campagna di marketing, informando i clienti destinatari mediante il loro mezzo di comunicazione preferito 114

115 4. Apprendere e personalizzare: E' necessario che il sistema, tracci la rispondenza del cliente, cosi da personalizzare e adattare l'oerta al segmento di clienti a cui è destinata. Naturalmente non devono essere trascurate le azioni eettuti dai clienti non previsti per la campagna di marketing in studio, infatti un cliente può interrelarsi con l'azienda in qualunque momento e per qualunque motivo Il CRM: Una Prospettiva Organizzativo - Progettuale Si tratta di un processo complesso che coinvolge diverse aree dell'organizzazione che deve essere gestito tenendo conto degli aspetti organizzativi, come ad esempio la raggiungibilità dei risultati nel breve e nel medio termine: ˆ Un progetto CRM che non porta risultati concreti e misurabili nei primi 6 mesi rischia di fallire per: insoddisfazione delle persone coinvolte mancanza di visibilità presso gli stakeholder per la variabilità delle condizioni aziendali ˆ La realizzazione del progetto deve tenere presente delle persone, in quanto le aziende in primo luogo sono fatte di persone Condizioni per il successo ˆ Adottare una logica incrementale: ORGANIZZARE L'ESISTENTE: Ricostruire e gestire organicamente le informazioni, le analisi e le conoscenze già esistenti MIGLIORARE L'ESISTENTE: Completare il quadro informativo attuale a fare evolvere l'approccio analitico attuale SVILUPPARE IL NUOVO: Strutturare nuove informazioni, analisi e conoscenze a sopporto del processo decisionale e gestionale del business ˆ Integrare competenze distinte: ˆ Interpretare il progetto come l'avvio di un processo evolutivo ˆ Gestire il tempo come variabile dipendente ˆ Fondamentale governare il processo 115

116 Figure 3: Integrazione di competenze distinte Le Best Practices Dagli errori o successi di questi tipi di progetto, nascono le best practices ovvero: ˆ Porsi obiettivi ambiziosi ( anche se realistici ) ˆ Gestire il progetto come una serie di ondate successive e non come un unico sforzo ˆ Sviluppare elevate capacità di project managment ( steering committee, gruppo di progetto, scheduling attivity ) ˆ Avere un forte coinvolgimento in termini di tempo ed energia del vertice ˆ Chiarire le intenzioni e regole di base ˆ Esigere comportamenti diversi dal passato con il vertice che da l'esempio ˆ Denire in modo chiaro gli obiettivi precisi e vincolanti da raggiungere in tempi deniti farsi carico di azioni disciplinari qualora questi non vengano raggiunti ˆ Curare moltissimo la comunicazione interna, il possibile personalizzata o a piccoli gruppi ˆ Introdurre nuove persone nei punti chiave, collegando esplicitamente il loro inresso al processo di cambiamento ˆ Incoraggiare tutto ciò che è coerente con la nuova vision ˆ Incoraggiare i team a prendere decisioni ˆ Utilizzare i consulenti come esperti e facilitatori 116

117 ˆ Sviluppare progetti / aree piloya ˆ Pianicare e creare successi a breve termine ˆ Sottolineare e festeggiare le prime vittorie concrete ˆ Bilanciare innovazione e realismo delle soluzioni Errori da evitare ˆ Non far sentire con ecacia un senso di urgenza e inderogabilità del cambiamento ˆ Non farsi guidare del criterio del valore per il cliente per selezionare informazioni e decisioni, ma cercare di migliorare tutto ˆ Non ancorare a parametri concreti gli obiettivi di cambiamento ( clienti, concorrenti, azionisti ) ˆ Non creare team ai vari livelli abbastanza potenti, designando persone poco capaci, credibili, autorevoli e disponibili ˆ Non concedere la possibilità di sperimentare per agire sulla vision ˆ Sottovalutare l'importaza del conivolgimento, non comunicando sucientemente e adeguatamente ˆ Non rimuovere ogni ostacolo alla nuova vision ( soprattutto persone nelle posizioni chiave ) ˆ Valutare solo i risultati iniziali e non quelli a regime ˆ Cantar vittoria prima che i tempi siano maturi ˆ Non consolidare man mano i miglioramenti e i nuovi approcci 117

118 23.9 IL CRM: Una Prospettiva Tecnologica Figure 4: Componenti di un'architettura CRM Caratteristiche DataWarehouse In ottica CRM, il datawarehouse deve avere alcune caratteristiche perculiari: ˆ essere subject-oriented, ossia porre il cliente al centro del modello e incorciare questa dimensione con tutti gli aspetti caratterizzanti la relazione azienda-cliente ˆ essere essibile per favorire analisi ad hoc, e al tempo stessom tempestivo per permettere un accesso ai dati coerente con i tempi di esecuzione delle strategie ˆ permettere l'ingrazione con fonti esterne di nominativi e ricerche di mercato su potenziali clienti ˆ possedere un orizzonte temporale ampio ( corrente + storico, serie di snapshot ) ˆ pemettere di attribuire score e segmentare la base di clienti piu volte e secondo criteri sempre diversi ˆ permettere la valutazione di iniziative di marketing diverse nel tempo e incrociando milioni di transazioni e anagrache ˆ consentire di gestire e assegnare priorità a diverse campagne 118

119 23.10 E-CRM: La WEB INTELLIGENCE La web intelligence consiste nell'analisi dei dati prodotti dalle iterazioni aziendacliente, aziende-utente attraverso il canale internet, per la costruzione di relazioni di lungo periodo (Web Relationship Marketing) con i propri utenti e clienti internet Internet e CRM Internet rappresenta un canale privilegiato di iterazione con gli utenti/clienti perchè: ˆ è una vetrina aacciata sul mercato globale globale dei consumer ˆ permette di instaurare un rapporto one-to-one con ciascun utente ad un costo accessibile ˆ consente di incontrare le esegenze di un cosumatore con servizi 24 ore su 24 per 365 giorno /anno ˆ ogni visita produce dati sul comportamento degli utenti che contrbuiscono a tracciarne il prolo in termini di interessi, bisogni, abitudini ˆ raggiunge i clienti ovunque essi siano e in qualunque momento lo desiderino ˆ ore possibilità agli utenti di partecipare attivamente alla costruzione di un'oerta personalizzata Internet infatti rappresenta allo stesso tempo un canale di: Comunicazione ed Advetising, Interazione, Transazione. Oltre alle sue moltiplici funzioni il vantaggio perculiare di internet è quello di permettere alle aziende di raccogliere on line i dati e tracciare real time i dati di navigazione per costruire analisi atte a disegnare il prolo dell'utente, informazioni richieste, prodotti acquistati ecc.. Con le molteplici informazioni ricavabili è possibile personalizzare il sito per l'utente, costruire forme mirate di web adversiting, migliorare l'oerta dei contenuti, migliorare le prestazioni tecniche del sito I Contact Center Le scelte CRM spingono ad investire nei Contact/Call Center 119

120 Figure 5: Driver per la realizzazione di un Contact Center Predictive-CRM I predictive sono soluzione di delizzazione automatica di varia complessità, funziona solo se se agisce in tempo reale, cioè con la creazione dinamica di proli in rapporto agli usi più recenti e la formulazione di nuove oerte al cliente su cui si rischia l'abbandono. Un predictive CRM è processo che utilizza tecnologie in grado di anticipare i comportamenti dei costumer analizzando il comportamento passato e determinando previsioni per i comportamenti futuri. Un soluzione P-CRM deve riuscire ad evitare di perdere un cliente, ma soprattuto di aumentare l'ecacia delle azioni di marketing, ad esempio con prodotti sempre più personalizzati. Il P-CRM agisce quindi sul tempo ( aumento della vita attiva del cliente ) e sul valore del cliente ( ricerca di entrate aggiuntive ). Queste azioni, permettono di recuperare nel tempo il costo di acquisizione di un cliente 120

121 Messa in atto P-CRM Figure 6: Eetti del P-CRM Il processo per la messa in atto di un P-CRM prevede le seguenti fasi di massima: ˆ Preparazione dei dati sui clienti qualicati e integrazione dei proli ˆ analisi delle cause e creazione di modelli che le descrivono ˆ individuazione delle conoscenza dei clienti sui diversi canali di contatto ˆ creazione, simulazione e messa a punto del marketing miz ˆ attivazione delle azioni di marketing ottimizzate ˆ analisi e confronto dei risultati Questo processo riguarda i clienti di nuova acquisizione, i clienti delizzati e trattenuti dall'abbandono Gli Operatori Mobili Gli operatori mobili hanno uno strumento unico, la sim, che permette di registrare continuamente le abitudini di uso dell'utente. Questo permette, impostando allarmi dierenziati, di comunicare all'operatore un cambiamento di abitudini, cosi che possa essere auto-formula una proposta la cliente, che la riceverà sul telefonino. Questi strumenti, una volta superati i vincoli di privacy permettono di intervenire proattivamente e in modo personalizzato, ma soprattuto a basso costo. Sono particolarmente ecienti nel caso di utilizzatori di plurisim dove la fedeltà del consumatore è altamente condizionata dalle iniziative promo-pubblicitarie, molto presenti in un mercato ad alta competività e con un alto tasso di saturazione per il primo ciclo di vita del prodotto. 121

122 23.14 Marketing One To One Come punto di partenza è necessario analizzare i bisogni dei clienti, con l'ausilio di strumenti informatici. In mercati ad alta dierenziazione dei bisogni dei clienti, come la produzione su commessa, il marketing One To One, rappresenta una delle frontiere più sosticate dell'approccio CRM. Si possono quindi: ˆ Identicare i clienti dell'impresa ˆ Classicare i clienti in gruppi omogenei ˆ Sviluppare sistemi di interattività con i clienti ˆ Personalizzare l'oerta di prodotti e servizi Share Of Customer Equity Questo approccio prevede di incrementare la penetrazione sul singolo client in contrapposizione con la tradizionale ottica del market share ( orientamento alla transazione ), in quanto il cliente acquista anche dai nostri competitor e quindi non è suciente a quanticare i risultati di un'azione CRM che a risultati sul medio-lungo periodo Customer Loyalty Si basa sulla soddisfazione e sulla fedeltà del cliente, e non su nuove acquisizione. L'obbientivo è quello di avere clienti leali ovvero un cliente che oltre a ritenere l'azienda giusta e trasparente, è disposto ad investire in nuovi prodotti/ servizi, anche più sosticati e ricchi Segmentazione Viste le esperienze in atto, siamo ancora lontani dall'aplicazione di logiche di marketing one-to-one, la tendenza è quella di attivare processi di CRM e relazioni sempre più personalizzate per fasce speciche di clientela, ci spingiamo cosi a frammentare sempre piu la customer base, no a raggiungere il livello di disgregazione interessato. Anche per questo il marketing one-to-one risulta di fatto complementare, e non sovrapposto, alle tradizionali operazioni di mass marketing Dicoltà di implementazione di marketing one-to-one Ci sono dicoltà nell'implementazione di questo tipo di marketing dovuto anche a: ˆ numero di clienti ˆ numero delle transazioni 122

123 ˆ dierenti linee di business ˆ dierenti canali ˆ dicoltà organizzative: necessità di diversi livelli di customer managment ( product, segment... ), che possono rendere critica la di acquisizione delle informazioni, soprattutto se cambiano giornalierarmente CRM e Markting Diretto in Italia In una indagine svolta da Astra in Italia relativamente risulta che: ˆ solo il 61% delle aziende ha fatto uso del direct marketing ˆ solo un quarto di queste ultime ha investito in maniera signicativa e solo il 6% ha esperienze rilevanti, anche se spesso ricorre a strutture esterne Cause Le aziende non conoscono il potenziale dei dati già a loro disposizione, sono orientate ancora verso il mercato e non verso il cliente e manca in modo sensibile creatività da parte delle società di consulenza, ancora orientate al problem solving. In genere vi è pessimo rapporto qualità prezzo dell'oerta di beni e servizi I Clienti ˆ 29% si sono deniti "fan insoddisfatti", sono entusiasti del marketing oneto-one, ma lamentano la sua scarsa applicazione ˆ 25,7% sono gli "ostili", ovvero coloro che credono nella massicazione dei consumi ˆ 19,5% sono i "favorevoli soddisfatti", sensibili al marketing personalizzato ˆ il 16% è composto dai "lontani", cioè estranei alla tematica ˆ 9,8% sono i "favorevoli selettivi", in sostanza contrari, ma che si dichiarano a favore di una gamma ristretta di oerte personalizzate Conclusione Se il marketing one-to-one rappresenta l'applicazione più interessante dei package di CRM e la grande maggioranza ritiene che sarà un'arma vincente per garantire la soddisfazione e (forse) la fedeltà del cliente, è pur vero che la strada da percorrere per raggiungere una prima fase del suo consolidamento nel mercato italiano è ancora molto lunga 123

124 24 MOBILE BUSINESS 24.1 Innovazioni L'avvento del mobile buisness ha sconvolto l'economia mondiale, al punto che aziende come Microsoft, Intel, Nokia, NTT DoComo (maggiore operatore di telefonia mobile giapponese, che sta trasferendo i propri servizi in Europa e in America), Sony, AOL, SAP e tante altre, si stanno concentrado sulla produzioni di prodotti o servizi di tipo Mobile. Il perchè di tale migrazione, da parte di queste imprese, verso il mobile, potrebbe celarsi in un possibile emergere di un'infrastruttura teconologica che si sostituirà al Web e sarà alla base della prossima fase di sviluppo economico. Alcuni dati dimostrano come la diusione del GSM in Europa sia molto più capillare rispetto agli Stati Uniti, mentre la situazione si ribalta per quanto riguarda i collegamenti Internet Il Nuovo Focus C'è dunque un'evoluzione strutturale: ˆ dai modelli di Buisness incentrati sul PC (PC-Centric). ˆ a modelli incentrati sulla persona in movimento (Person-Centric). La presenza, perciò, dell'abbinamento computer-tecnologia wirless nel giro di dieci anni raggiungerà una diusione capillare, e porterà al cambiamento degli attuali modelli di buisness, per costruire maggiore e nuova competitività. La mobilità cambierà radicalmente e imprevedibilmente i modi di interazioni con il cliente mettendo in pericolo i tradizionali modelli: ˆ oggi le relazioni Internet con il cliente, sono strutturate intorno al desktop, rispecchiando modi di pensare legati al tradizionale ucio. ˆ le nuove tecnologie stanno spostando il modello verso situazioni meno vincolate. Le aziende che hanno percepito in anticipo quest'ondata di rivoluzione, stanno compiendo rapidi passi verso il rinnovamento Migrazione strutturale: Dall'e-Buisness all'm-buisness Storicamente l'emergere di nuove Priorità nei clienti, dovute alla nascita di nuove tecnologie, produce nuove opportunità di buisness. Ciò provoca vere e proprie competizioni tra imprese e venture capitalist nel creare nuovi modelli di buisness per colmare i vuoti percepiti dai vecchi. La storia ore innumerevoli esempi di aziende leader di mercato, crollate, poichè dimostratesi incapaci nell'attuare i cambiamenti necessari. 124

125 24.4 Gli Utenti dell'm-buisness Il mercato non si rivolge più ad una cerchia di utenti specializzati e agli appasionati di innovazioni, ma la richiesta di mobilità viene dagli utenti cosiddetti comuni. Mobilità signica accesso completamente portatile e in tempo reale a tutte le risorse che no a poco tempo fa erano accessibili esclusivamente da una postazione ssa. Nella stima analitica, però, di pronostici le cose appaiono complicate e i risultati divergono drasticamente. Facendo distinzione tra mercato Statunitense e mercato Europeo (considerando che nel primo l'uso di Internet era molto frequente, mentre nel secondo lo era l'uso del telefono cellulare) l'evoluzione del Mobile-Internet non seguirà le stesse dinamiche. Si prevede che mentre in Europa l'uso del Mobile-Internet sarà sfruttato principalmente come accesso alle informazioni aziendali e comunicazioni tra utenti, negli Stati Uniti si prevede che lo shopping, o più in generale gli acquisti online, avranno un ruolo rilevante m-buisness: la visione diventa realtà La sda più ardua per i manager, è quella di capire come la centralità della persona/utente trasformerà gli attuali modelli di Buisness, in modo da sviluppare scenari innovativi per trarre maggiori vantaggi possibili da questa innovazione. Un esempio di percepimento di questo cambiamento è la Microsoft, la quale si sta impegnando ad espandere i suoi sistemi operativi verso la nuova generazione di apparecchi mobili, utilizzando la sua.net Strategy. Ciò permetterà a Microsoft di porsi in una posizione di vantaggio in questo scenario di cambiamento. Il mobile computing continuerà a registrare una forte crescita per due motivi: ˆ ore più apparecchi, applicazioni e strumenti fra i quali scegliere, permettendo agli utenti di avere un maggior controllo sulle modalità di comunicazione. ˆ permette di decidere liberamente il tempo e la frequenza con cui ricevere informazioni. Vincent Cerf, uno degli inventori della tecnologia sulla quale si basa Internet. ha detto ke Internet sarebbe diventato così pervasivo, da scomparire. Sarà ovvero una cosa così banale e ovvia, che non ci renderemo nemmeno conto della sua presenza. Quando accendiamo la luce, ad esempio, non ci rendiamo conto dell'infrastruttura elettrica che vi è dietro: Internet diventerà come l'energia elettrica L'ascesa dell'economia mobile L'ascesa dell'economia mobile è un fenomeno imminente ed inevitabile. Il mondo imprenditoriale si trova alla soglia di un'ondata innovativa che ore capacità tecniche e di processo imprevedibili. Resta solo da capire quando avverrà, quali aziende vinceranno la sda e quali la perderanno. Sicuramente le prime fasi della m-economy saranno caotiche: l'adozione di innovazioni tecnologiche da 125

126 parte delle imprese non è quasi mai un processo uido e lineare, anzi a volte è un processo sconvolgente al punto da produrre un periodo tumultuoso con eetti disgregativi sui processi di buisness. Tuttavia si tratta di un periodo breve in seguito al quale le novità tecnologiche si diondono in modo graduale attraverso l'intera organizzazione aziendale. Con l'avvento dell'm-buisness, le modalità di diusione saranno temi molto interessanti: c'è chi parla di uno sconvolgimento totale del modo attuale di fare buisness, e c'è chi invece aerma che vi sarà una transizione graduale degli scenari attuali, in cui le imprese assimileranno con continuità nel tempo le innovazioni. In realtà la m-economy sarà un insieme di rivoluzione ed evoluzione I concetti E' utile chiarire i concetti a cui si è fatto più volte riferimento in riferimento all'avvento di Internet, al ne di chiarire quali dierenze essi comportano nei vari buisness: ˆ e-commerce ˆ e-buisness ˆ m-commerce ˆ m-buisness e-commerce L'e-commerce è semplicemente la compravendita di prodotti e servizi tramite il Web e-buisness e-buisness è un concetto più ampio che abbraccia tutte le applicazioni tecnologiche e i processi di buisness che permettono le transazioni online. Inoltre comprende le applicazioni di front/back-office che costituiscono il motore centrare per transazioni di buisness simultanee. Più in generale, l'e-buisness è una strategia di ridenizione dei vecchi modelli di buisness, per massimizzare il valore del cliente ed il protto. Quasi tutte le applicazioni di e-commerce e e-buisness assumono l'esistenza di utenti ssi o comunque dotati di infrastruttura via cavo. Con la nascita delle reti di comunicazioni wirless l'e-commerce sta evolvendo verso il modello di m-commerce m-commerce Il termine di mobile commerce si riferisce a transazioni in movimento, e la sua crescita è dovuta al fatto che gli utenti cercano di svolgere le loro attività anche quando sono distanti dalla loro postazione ssa. 126

127 m-business L'm-business a sua volta, è l'infrastruttura necessaria per mantenere le relazioni di buisness attraverso apparecchi mobili. In sostanza l'm-commerce è la facciata mentre l'm-business è tutto ciò che succede dietro. In sostanza è la logica continuazione dell'e-buisness. Il mobile buisness può avere luogo anche quando gli apparecchi non sono collegati ad Internet, poichè è impensabile che tutti gli apparecchi siano collegati costantemente. Il termine mobile implica il concetto di portabilità, ma è anche comunemente utilizzato per indicare apparecchi che dispongono di un collegamento always on ovvero costantemente collegato ad Internet. Insomma mobile indica due concetti diversi: online e oine. ˆ Mobile oine signica che l'apparecchio disponde di funzionalità che non richiedono l'utilizzo di una connessione ad Internet (ie: sincronizzazione con il PC) ˆ Mobile online è ciò che comunemente viene denito wirless. Con questo termine si intende l'utilizzo di funzionalità che richiedono una connesione ad Internet in tempo reale tramite satelliti, cellulare o trasmettitore radio. La dierenza tra online e oine condizione le caratteristiche progettuali e l'impiego delle applicazioni di m-business. Se, per esempio, si tratta di gestire dati in tempo reale(come nel caso del venditore che controlla le disponibilità dei prodotti in magazzino), è importante progettare un'applicazione in grado di collegarsi direttamente con il server di back-oce. Ma se si scarica un e-book e lo si legge in aeroporto, non c'è alcun bisogno di alcun tipo di collegamento: l'utente può lavorare oine. L'm-business abbraccia entrambi gli scenari, o e online m-buisness: le nuove fonti di valore Con l'avvento del Mobile Computing le imprese scoprono che la velocità raggiunta non è suciente al ne di essere competitivi. Non basta essre rapidi, l'impresa di successo deve essre in grado di operare in tempo reale. Senza dubbio assisteremo all'ingresso nel mercato da parte di nuove imprese, periodo al quale seguirà uno di selezione e consolidamento. I leader di questo buisness saranno coloro che aronteranno l'innovazione abbracciando l'intero concetto di m-buisness. Ovvero, deterranno la leadership, coloro che implementeranno strategie capaci di creare Nuovo Valore. Con l'avvento della Mobile Economy si metteranno da parte i vecchi modelli di buisness che hanno imperato per decenni, inoltre i processi esistenti saranno ulteriormente snelliti, disintermediati e reintermediati in modo nuovo. Una corretta via da intraprendere sarebbe quella di analizzare l'intera evoluzione dell' e-commerce per comprendere le possibili vie evolutive da seguire e le insidie da evitare. 127

128 24.9 Il passato come prologo Linee Guida Lo sviluppo dell'm-buisness simili a quelli che hanno caratterizzato in passato le fasi di crescita del computing e dell'e-buisness stesso. In pochi decenni abbiamo assistito ad un'evoluzione tecnologica che ci ha portato dal mainframe al palmare. Non vi è stata una sola azienda che, da dominatrice di una generazione, sia riuscita ad esserlo anche nella generazione successiva. Questo perchè sono sempre state vincolate alla propria customer base e al usso di cassa, senza essere pronta ad arontare un periodo di innovazione radicale. L'evoluzione dell'e-buisness si è articolata in quattro grandi fasi: ˆ Nei primi anni il valore si collocava sulle infrastrutture di rete e sui prodotti/servizi accessibili mediante chiamata telefonica. Il settore era rappresentato da grandi compagnie come Cisco, Ascend (acquisita da Lucent) e U.S. Robotics (acquisita da 3COM). ˆ Nella seconda fase i provider di accesso hanno avuto una crescita signi- cativa. Aziende come UUNET, Netcom e America Online hanno rappresentato il focus del valore. ˆ Nella terza fase il valore si è spostato ai software enabler, quali i fornitori di browser come Spyglass e Netscape, e alle imprese che fornivano i server come OpenMarket. ˆ Nella quarta fase è inne passato dai software enabler agli e-commerce enabler, quali i motori di ricerca come Yahoo e fornitori di security online come Verisign, che a loro volta hanno gettato le basi per le applicazioni, i contenuti e la programmazione nel mondo Internet. Sotto il prolo applicativo, le innovazioni generate dall'e-commerce sono principalmente: B2B (Buisness to Buisness), B2C (Buisness to Consumer) e B2E (Buisness to Employee). L'evoluzione di queste tre mutazioni ci indica la probabile via che potrebbe intraprendere l'm-commerce nel prossimo decennio. Come nello sviluppo del mercato dei PC, l'interesse è passato dall'hardware al software, con la progressiva maturazione del settore anche l'm-business passerà da una fase incentrata sull'hardware a una fase incentrata sul software Gli Errori da evitare I tre errori principalmente commessi sono: ˆ La velocità: la smania di crescita genera un desiderio insaziabile di risorse nanziarie, al quale segue un'immediata pianicazione per il successivo round del nanziamento, al quale segue inevitabilmente il Fallimento. ˆ La moda: il fascino dell'e-commerce in rapida ascesa, ha suscitato un forte interesse da parte dei venture capitalist che hanno investito notevoli 128

129 risorse in questo commercio, ma ci vuole molto di più di un semplice nanziamento per creare un'impresa solida. ˆ L'innovazione: comporta spesso un grado di trasformazione sul piano sociale, economico, aziendale e individuale, ma i cambiamenti richiedono tempo e pazienza. Purtroppo vediamo ripetersi queste stesse dinamiche anche nelle nuove imprese dell'economia mobile Ecosistema mobile Il mercato mobile sta dando vita a nuove aree di business ad un ritmo estremamente veloce Si possono identicare sette principali aree di attività: ˆ Infrastruttura. ˆ Accesso. ˆ Contenuto. ˆ Commercio. ˆ Software. ˆ Hardware. ˆ Applicazioni Infrastruttura Ne fanno parte le imprese che forniscono l'hardware, le reti in bra ottica, le torri per la comunicazione wireless e le reti satellitari. Il loro tipico modello di buisness si basa sulla vendita o sul solo noleggo di hardware alle compagnie di telecomunicazioni Accesso Questa area è costituita dalle imprese che forniscono connessioni per l'accesso mobile. Il loro tipico modello di buisness si basa su tarie mensili in base alla velocità di connessione o in base al volume dei dati Contenuto Costituiscono questa area le imprese che forniscono tutto ciò che si vede quando si accede alla rete: sia portali e content aggregators, che forniscono l'accesso ad altre compagnie, sia portali verticali, che creano contenuti specialistici quali news e sport. Il loro tipico modello di buisness si basa sulla pubblicità o sulle quote di sottoscrizione. 129

130 Commercio Sono le imprese che vendono prodotti o informazioni oppure che facilitano l'incontro fra venditori e acquirenti. Il loro modello tipico è simile a quello di banditore di asta Software Sono le imprese che vendono software: sistemi operativi, sicurezza e applicazioni per il mondo wireless. Il loro modello tipico si basa su diritti d'uso, manutenzione, consulenza e di hosting Hardware Sono le aziende che vendono hardware per le applicazioni mobili (PC, server, semiconduttori, servizi e attrezzature di telecomunicazione). Il loro modello si basa sulla vendita diretta agli utenti o agli operatori di rete Applicazioni Vi operano le aziende che forniscono hosting, applicazioni, elaborazione delle transazioni, database, consulenza, progettazione ed implementazione. Il loro modello si basa sulle licenze, sulle transazioni per-click, sul tempo, sui materiali o sulle quote di sottoscrizione Evoluzione Per creare valore per i clienti, queste sette aree dovranno trovare dei punti di convergenza. La creazione del valore avrà probabilmente luogo attraverso cinque fasi basate sui continui miglioramenti della tecnologia mobile e su diverse soluzioni Fase 1: Messaging I servizi di short messaging si sono dimostrati molto popolari. Lo stadio successivo nello sviluppo di questa tecnologia è l'accesso diretto alle aziendali dopo sensibili miglioramenti a livello di velocità dati, memoria e capacità di memorizzazione dei terminali mobili. Oggi le imprese che operano nell'economia mobile sono in questa fase, ma il periodo sarà molto breve Fase 2: Info-connettività Diversamente dal messaging, richiede un terminale mobile che mantenga la connessione in tempo reale con Internet. Prima che questa fase decolli, occorre almeno che i browser wireless si diondano in modo capillare. 130

131 Fase 3: Transazioni Anziché prediligere le soluzioni più rapide, le aziende devono sviluppare una strategia capace di generare nuovo valore con l'm-business. La crescita avverrà in modi imprevedibili e dipenderà in grande misura da applicazioni killer Fase 4: Trasformazione Ha luogo l'interconnessione dei processi di business all'interno e all'esterno. Anché prevalga il concetto di business senza conni occorre reingegnerizzare il usso di dati e le applicazioni back-end. La realizzazione sarà l'aspetto più dicile ma anche quello in cui si potrà conseguire il maggior nuovo valore Fase 5: Assimilazione La mobilità non è più qualcosa di diverso: la tecnologia è ormai parte integrante del business. Questo comporterà un notevole sforzo per abituare la cultura aziendale alla presenza della nuova tecnologia. Durante questa fase avrà luogo un processo di consolidamento del settore: i più deboli scompaiono o vengono acquisiti dalle imprese leader Applicazioni, non Tecnologia Ciò che acquistano i clienti sono le applicazioni, prestazioni e soluzioni utili: gestire ordini improvvisi, vericare la disponibilità del prodotto, confermare l'ordine, controllo della posta elettronica, etc. È chiaro che le applicazioni stanno passando dalla condizione di utile possibilità per la gestione delle informazioni personali a quella di necessità indispensabile e strategica a livello aziendale Corsa all'accesso I potenziali impieghi del Wirless Web sono numerosi; occorre valutare le modalità di accesso all'ambiente mobile. A questo riguardo ci sono importanti temi riguardanti l'infrastruttura che riguardano l'm-buisness. Come lo è stata la costruzione dell'infrastruttura Internet (partito nel 1992 con un primitivo servizio su protocollo SLIP con pc 386 e modem da 9,6Kbps e arrivato, dopo alcune evoluzioni delle linee telefoniche, a trasmissioni su bre ottiche) anche la costruzione dell'infrastruttura mobile sarà graduale. Il mercato sarà composto da imprese che risponderanno ad esigenze diverse. I problemi principali che si aronteranno saranno i seguenti: ˆ Reti mobili di dati: Come aumentare la copertura? Come incrementare le larghezze di banda? Come accrescere la capacità delle reti esistenti? ˆ Infrastruttura mobile Internet: Come creare tecnologie capaci di far convergere le reti IP e di telecomunicazione? ˆ Quali protocolli di trasmissione e quali linguaggi di contenuto occorrono? 131

132 ˆ Mobile Internet Service Provider Come fornire alle masse la connettività mobile? Terminali Mobili L'industria del PC si trova all'inizio del declino: negli ultimi anni vi sono stati pochi cambiamenti signicativi. Microsoft Oce è la prova che questo tipo di mercato ha raggiunto ormai la maturità. L'improvvisa disponibilità di terminali mobili modicherà ulteriormente la situazione del settore, sottraendo ancora importanza al desktop nel mondo del buisness. Internet evolverà dal modello timeshare (a divisione di tempo) al modello embebbed (incorporato). L'accesso di tipo embedded indica un tipo di accesso integrato, tramite un'innita serie di apparecchi. Già in passato si è tentato di creare apparecchi mobili (Newton della Apple). Purtroppo questi prodotto non sono riusciti ad aermarsi a causa di alcuni difetti tecnici (peso, scarsa risoluzione etc.). Molti di questi modelli sono stati sviluppati no ad arrivare nella forma attuale di PDA, che consiste ormai, in un PC completamente tascabile. Con un PDA di modello semplice è possibile memorizzare e consultare indirizzi e numeri telefonici, gestire un'agenda, creare elenchi di impegni e di appunti, ascoltare musica e registrare messaggi vocali; mentre con un modello più sosticato è possibile gestire programmi di word processing e fogli elettronici, leggere e-book, oltre ad avere accesso a Internet e alla posta elettronica. Qualunque forma assumeranno, gli apparecchi con accesso integrato introdurranno l'uso di Internet nella comune vita quotidiana, ma ancora non si sa in quale forma prenderanno piede m-buisness: in quale fase ci troviamo? I modelli della m-buisness si possono attualmente collocare in una prima fase di sviluppo, in quanto la creazione delle infrastrutture richiede tempo. Il settore delle comunicazioni mobili si trova di fronte a problemi importanti, che tuttavia fanno parte dei normali dolori di sviluppo di ogni tecnologia. La curva di diffusione della tecnologia comprende alcune fasi fondamentali: visione, missione, uso comune, prodotto di massa, maturità. Anche la tecnologia mobile seguirà una curva di questo tipo. La fase di innovazione a cui l'm-commerce porterà, ricorderà molto da vicino la corsa all'oro: i soli ad aver conseguito guadagni sono stati coloro che vendevano badili. Un esempio che calza a pennello è la creazione dell'infrastruttura di terza generazione (3G). Poche compagnie di telecomunicazioni hanno capito in quale modo ricavare eettivamente protti da questo tipo di infrastrutture, mentre sono molte le aziende che hanno investito fondi senza essere riuscite a ricavarne nessun eettivo protto. Come è stato per gli altri mercati, che ora sono giunti ad un punto di maturità (nessuna innovazione signicativa), anche le mobile company attraverseranno un ciclo espansione-calo-espansione. Le aziende di successo supereranno la fase di calo no a cogliere la successiva ondata di entusiasmo negli investitori, di consolidamento, di aumento delle quote di mercato e di eettiva generazione di protti: emergeranno solo alcuni marchi leader dell'm-business. 132

133 24.16 Un'ultima considerazione Entro i prossimi anni verrà completato l'ecosistema del mobile Internet ed il panorama apparirà molto più chiaro nel giro di due anni. Nei mesi a venire imprese pionieristiche come Palm e imprese tradizionali, che hanno intrapreso la strada delle comunicazioni mobili come Microsoft, saranno in forte competizione. I leader del settore si stanno creando, nonostante siano in competizione, uno scenario condiviso per il futuro dell'm-buisness stesso. Benché radicalmente diverse, tutte le organizzazioni di successo sono riuscite a riunire persone intorno a un'identità comune. 25 OUTSOURCING & ASP L'outsourcing è sempre esistito, come ad esempio in agricultura con la delega a terzi di alcuni trattamenti, mentre nell'industria/servizi si sono spesso delegate alcune operazioni specialistiche. Nell'era dell'ict l'outsourcing ha permesso di delegare a terzi la gestione spcialistica delle infrastrutture informatiche e di interi processi, grazie all'asp vengono amplicati i limiti del e-managment Perche adarsi agli outsourcer? Nelle aziende cresce la necessità di soluzione ICT, ma questa esigenza si scontro con l'assenza di competenze e di risorse interne, oltre che con la consapevolezza che sarebbe meglio concentrarsi sulla attività considerate strtegiche L'Outsourcing delle ICT L'Outsourcing può essere considerato come un contratto di durata variabile con cui l'azienda cede a terzi, alcuni processi o l'interna infrastruttura informatica con lo scopo di: ˆ Focalizzarsi sulle Core Competencies ˆ Ridurre il Time-to-Maket ˆ Non avere obsolescenza ˆ Putare sulle migliori tecnologie ˆ Ridurre i costi ˆ Ottenere delle economie di scala e di scopo ˆ Avere soluzioni scalabili L'evoluzione del mercato dei servizi di outsourcing ha visto focalizzarsi su singoli aspetti del sistema informativo aziendale: Managed Services. I servizi Outsourcing possono essere classicati: 133

134 ˆ IS Outsourcing ( cioè dei sistemi informativi ) ˆ Process Services Accounting Finance Manufactoring Human Resources Research & Development ˆ Business Process Outsourcing ( BPO, un mercato emergente dove vengono prese in gestione oltre alle risorse del sistema informativo anche parte di alcuni processi di marketing ) ˆ Managed Services ˆ Servizi Asp L'Outsourcing si puo realizzare in casa, in aziende nella stessa nazione e/o aziende all'estero 25.3 I Motivi I motivi che all'inizio hanno spinto le aziende ad adarsi a servizi erogati da terzi sono stati di tipo tattico ( acquisizione di competenze tecnologiche, riduzione dei costi ). Oggi le imprese non sono in grado di gestire le complessità interne e devono quindi andare alla ricerca di un partner a cui adare certe attività, inolte in outsourcing è possibile avere una maggiore prevedibilità dei costi. Si cerca anche il valore, ovvero la possibilità di ricevere un servizio qualitativamente superiore a quello che il servizio IT interno può orire Le Dicoltà Elementi che possono inibire la diusione dei servizi in outsourcing possono essere: ˆ Risorse Umane: la necessità di passare personale dall'azienda cliente al fornitore ˆ Paure di persere il controllo del sistema informativo ˆ Mancanza ( in Italia ) di molte grandi aziende ( per cui si vedono meno grossi contratti ) ˆ Stile di mangment fortemente centralizzato atto ad avere il controllo completamente interno 134

135 25.5 Quale mercato? Da un'indagine svolta da Federcomin risulta che su un campione di 1000 aziende con più di 20 dipendenti il 60% è favorevole all'esternalizzazione. Il settore che maggiormente sembra adare a terzi parte della propria attività è quello nanziario, soprattuto per la gestione del centro elaborazione deti e la gestione e manutenzione del HW e SW. In particolar modo sono le organizzazioni più grandi a una maggiore propensione verso l'outsourcing I parthner maggiormente scelti sono le software house ( che dovrebbero conoscere maggiormente il software del cliente ) e le società di consulenza 25.6 Managed Services I Managed Services si distinguono dai servizi outsourcing per diversi elementi: ˆ trasferimento o meno di personale dalla proprietà di assett aziendali dall'azienda cliente al fornitore ˆ lunghezza e valore del contratto ˆ ampiezza del servizio Questi vengono suddivisi in tre sottocomponenti: ˆ Il desktop mangment: esternalizzazione delle attività di gestione e manutenzione dei pc aziendali e del loro ambiente ˆ Il network managment: riguarda la manutenzione e gestione della rete aziendale ( puo anche rientrarci l'aspetto sicurezza ) ˆ L'application management, in cui il cliente ada a terzi le attività di sviluppo, gestione e manutenzione delle applicazioni aziendali. Queste possono essere proprietarie o pacchettizzate, e residenti sicamente presso un data center o presso la sede del cliente 25.7 Il transformational outsourcing Nel transformational outsourcing il cliente ada l'intera gestione del cambiamento, per l'intero periodo di trasformazione, all'outsourcing dell'infrastruttura tecnologica e applicativa. Qeusta trasformazione si applica generalmente sviluppando nuovi sistemi informativi basati su sistemi ERP, che vengono gestite secondo un prolo di impiego essibile, ma predenito contrattualmente. Questa tipologia di outsourcing all'inizio è stato impiegato nel settore industria, commercio e servizi, oggi si sta diondendo verso altri settori come nanza e telecomunicazioni, e si occupa del progetto di trasformazione nella sua globalità ( dalle fasi preliminari di organizzazione no al rilascio in produzione e alla successiva gestione in Outsourcing del sistema ) 135

136 25.8 Asp - Application Service Providing E' un'azienda che ore l'accesso, mediante internet, ad applicazioni come, per esempio, software per la gestione dell'azienda ( ERP ), per il commercio elettronico ( B2C o B2B ) o per la gestione delle relazioni con cliente. Agli utenti, questa possibilità gli permette di non dover comprare le licenze, ma versare un canone mensile o pagare per il tempo di utilizzo (ciò permette anche alle piccole imprese di godere delle potenzialità dei servizi integrati) inoltre non devono pensare all'assunzione dei tecnici dato che sono già presenti nei centri di calcolo ASP. L'intruduzione di ASP, permetterà di adottare soluzioni su aree di business speciche, cosi da avere piattaforme standard con conseguente riduzione dei costi Si basa su una piattaforma client-server, accessibile mediante rete geograca tradizionale o internet. Alla base dell'achitettura vi sono soluzioni Web-Hosting, articolate su una Internet Data Center. Un'oerta ASP si concretizza in una soluzione di servizio Turn Key, standardizzata ed accessibile via rete e che comprende: ˆ elaborazioni basate su server ed hosting, secondo una logica di condivisione ( sharing ) delle operazioni ˆ servizi che cotemplano l'intero ciclo di vita delle applicazioni, superando quindi la soluzione parziale fornita dall'outsourcing ˆ semplicazione sia della denizione dei prezzi, sia della fatturazione Un esempio: ASP di mysap Business Suite 25.9 Varianti (x)sp ˆ BSP Business Service Provider ˆ FSP Full Service Provider ˆ VSP Vertical Service Provider ˆ MSP Management Service Provider ˆ CSP Commerce Service Provider ˆ SSP Storage Service Provider Dall'Outsourcing all'e-sourcing Per la società le gestione in prprio dei dati comporta un onere non indierente soprattuto per l'infrastruttura e le risorse impiegate, la soluzione ASP permette di gestire i dati semplicemente con una linea per l'accesso ad internet. 136

137 Visto il modello di business nascente gli ISP, espandendo le infrastrutture, si preparano ad accogliere gli applicativi che vengono sviluppati, per un uso a noleggio. Un ISP gestisce i siti web e posta elettronica, ASP è l'estensione di questo modello a software di ogni tipo da fornire online. La consultazione di questo tipo di programma può essere fatta mediante browser One to Many L'idea ASP è quella di passare a gestire un consorzio virtuale di aziende mediante un software appositamente studiato, cosi che permetta ai fruitori del servizio, mediante condivisioni dei costi, un'ottima economia di scala. Chi usa un sistema di questo tipo, rinuncia alla personalizzazione (ottenibile mediante Transformal Outsourcing) di attività come ad esempio il backup, che avranno una schedulazione predenita L'insieme di funzioni accessibili dalle singole aziende sono comuni al consorzio virtuale a cui appartengono (si baseranno su template standard), ogni ambiente di lavoro dierira solo per i dati che saranno quelli dell'azienda Pay per Use Il costo del sistema informatico dipendera cosi dall'utilizzo eettivo che ne viene fatto. Il cliente acquista la soluzione che gli necessita; il canone sarà determinato da parametri ssati e trasparenti dipendenti strettamente dal numero di utilizzatori del sistema. Il canone cosi determinato comprende tutte le voci di costo, questo fattore facilità le analisi di prottablità dell'investimento e ne riduce l'incertezza Vantaggi ˆ Tutti i vantaggi derivanti dall'apporto di personalizzazioni calibrate e limitate ˆ Estrema rapidità di implementazione che riduce al minimo i tempi dell'entrata in esercizio della soluzione di servizio ˆ Minimizzazione della complessità per l'utente nale, che si può focalizzare sui processi da gestire ˆ Studio del livello di sicurezza più appropiato che entra a fare parte del livello di servizio complessivo denito a livello di SLA ( Service Leve Agreement ), per assicurare la mutua accettazione da parte dell'azienda degli standard sui servizi 137

138 ˆ Aumento del valore per la forte diminuzione degli investimenti e, generalmente, la riduzione dei costi per utilizzazione di SW e HW in comune con altri ˆ Aumento della qualità in quanto ASP assicura l'ultima release del software o dell'ultimo modello di server, il tutto trasparent all'utente e senza alcun onere aggiuntivo ˆ Le uniche spese per la società sono l'acquisto di un pc, il canone all'asp e la connessione ad internet ˆ Nessun problema legato alle licenze, al supporto tecnico ed all'installazione, agli aggiornamenti delle versioni, alla compatibilità con altri applicativi, al sistema operativo ecc.. ˆ Workow mediante o browser Quanto sopra gioca a favore principalmente di quelle società che sono distribuite sul territorio con numerosi liali, dove al costo iniziale si aggiunge il canone mensile, che giustica l'utilizzo di una applicazione ASP piuttosto che l'acquisto di un software da sviluppare e gestire in proprio I Dubbi I dubbi su soluzioni ASP sono inerenti la scalabilità, i disaster recovery, le modalità di accesso... in particolar modo i dubbi maggiori sono sulla sicurezza dei dati La sicurezza Un buon ASP deve garantire la sicurezza sia sica che logica, la prima garantisce la rete e i data-center la seconda tutela i dati nella loro visibilità, mantenimento e integrità Applicativi Gli ASP sono in continua evoluzione e con essi l'oerta degli applicativi on-line, infatti oltre agli ERP è possibile noleggiare altri software: gestionali, agende elettroniche, virtual oce, prodotti graci, e-commerce, CRM, Web Hosting ( con possibilità di e-commerce ), EDI ecc Altri Aspetti ˆ Accesso sicuro su Internet alle applicazioni su server, con diverse congurabilità dei livelli di sicurezza ˆ Disponibilità online di manuali, FAQ e corsi per l'apprendimento ˆ Supporto tecnico in tempo reale mediante chat, o help desk 138

139 ˆ Backup dei dati e continua accessibilità agli stessi (no black-out) ˆ Bilanciamento dei carichi di lavoro per assicurare un ottima accessibilità ai servizi ˆ Semplicità nell'aggiungere o eliminare un utente ˆ Basso costo di noleggio e ridotta installazione e setup del sistema ˆ Report e statistiche sull'uso dell'applicativo a disposizione del cliente per proprie analisi 26 PLM (product lyfecycle management) È il nuovo acronimo assegnato al Product Data Management PDM (gestione dati del prodotto), con la sigla PLM si intende la gestione del tempo di tutte le informazioni sviluppate da un'azienda allo scopo di progettare, costruire e commercializzare. E' uno strumento ICT che permette di gestire dati come: disegni CAD, Immagini ecc. È essenziale per: ˆ Gestire i processi ˆ Le autorizzazioni ˆ L'integrità dei dati di prodotto. Lo scopo di ogni ambiente PLM è quello di condividere, organizzare e gestire i prodotti nel modo migliore (tutte le informazioni ad essi legate) all'interno dell'organizzazione. I PLM più evoluti sono anche sucientemente aperti, da permettere di associare ai progetti delle informazioni senza particolari limitazioni Scalabilità e nuove tecnologie ˆ Scalabile verso ambienti estesi File servers distribuiti Accessi via Web ˆ Controllo essibile degli accessi Assicura che le persone giuste possano accedere alle informazioni corrette. Ampia capacità di integrazione con applicazioni di dipo diverso. 139

140 27 PRESENTAZIONE BY Design Pisa 27.1 Saas: la risposta di SAP Il risultato di uno studio condotto dalla Gartner evidenzia che il mercato del Software as a Service vedrà, nel giro di pochi anni, una tendenza al rialzo. Gli obiettivi di SAP sono: ˆ Posizionarsi quale leader indiscusso nel mercato della Business Process Platform. ˆ Accelerare l'innovazione del business nelle aziende attraverso l'information Technology. ˆ Contribuire allo sviluppo economico su scala globale. La nascita di queste nuove tendenze, derivano da nuove esigenze per l'it: ˆ Innovazione: Facilità nella composizione dei processi. ˆ Razionalizzazione: delle piattaforme: Piattaforma aperta e standardizzata. ˆ Riutilizzo: Riutilizzo delle applicazioni, La strategia SAP consiste nell'orire alle aziende innovazione di buisness basata sull'it in modo da: ˆ Dierenziarsi dalla concorrenza grazie all'innovazione. ˆ Accrescere la produttività grazie all'introduzione dei best practice nel settore. ˆ Garantire integrità di buisness ed in linea con le normative vigenti. L'obiettivo principale è quello di creare soluzioni aziendali integrate, essenziali per una crescita sostenibile e redditizia. In questo momento la realtà è tutt'altra: vi sono una molteplicità di sistemi e soluzioni point-topoint, interconnessi (tante versioni della verità), processi manuali lenti oltrechè inecienti; vi è inoltre una pressione sulle risorse nanziarie ed un'incapacità di conformarsi rapidamente alle esigenze che sono in continua mutazione, al punto da rendere dicoltoso seguire i cambiamenti di buisness. Il sogno nel cassetto è quello di creare una convergenza di sistemi ed applicazioni (un'unica versione della verità) tale da garantire una crescita redditizia, costi di gestione ridotti, capacità di competere rapidamente ed ecacemente in modo da poter prosperare nell'economia globale. La soluzione SAP presenta una facilità di funzionamento senza precedenti: ˆ Funzionamento intuitivo, di tipo proattivo: Centri di lavoro basati sui ruoli con personalizzazione utente 140

141 Sistema di tipo proattivo, l'utente non cerca cosa fare ma è guidato nell'esecuzione delle attività assegnate. ˆ Integrazione e Collaborazione: Scenari collaborativi integrati: gli strumenti di comunicazione uniscono dipendenti, clienti e fornitori. Servizi e supporto integrato: monitoraggio remoto con supporto automatizzato. Training e formazione utenti integrato: apprendimento integrato, autoguidato, autogestito, orientato al contesto. Costruita su una piattaforma service-oriented. ˆ Conformità integrata: Procedure guidate, tracciamento e reporting per conformità globale e locale. Tale soluzione presenta inoltre il servizio On-Demand, per dare un taglio ai compromessi: ˆ On-Demand: Software sempre aggiornato, gestito da esperti SAP all'interno di centri di elaborazione di livello mondiale. ˆ Sicurezza dei dati: Data Center allineati con i massimi standard di mercato. Gestione di Service Level Agreement e Key Performance Indicator. ˆ Per le Aziende che crescono: Ideale a scopo di ampliamento e crescita: la piattaforma di business process più avanzata per le imprese di medie dimensioni. Si nota come questa soluzione sia molto più economica rispetto a quelle precedentemente utilizzate. L'implementazione della soluzione avviene nei tempi generalmente necessari a sviluppare una demo personalizzata e si adatta a seconda di come l'azienda cambia e cresce nel tempo, a costi prevedibili e a basso rischio. Si prevede un costo di 133 euro al mese per utente, di gran lunga più conveniente rispetto ai sistemi precedenti. Le innovazioni del sistema sono non poco signicative: permetteranno di adattare la soluzione ai propri scenari di business, congurare il sistema attraverso domande riguardanti gli scenari aziendali, separarare il processo di congurazione e il modello organizzativo. Permetterà inoltre una piena consistenza del sistema, sempre pronto all'uso e la possibilità di adattare gli scenari di business aziendale durante l'utilizzo del sistema stesso. Sostanzialmente l'idea è quella di Semplificare in un mondo complesso. 141

142 27.2 L'architettura di SAP Business ByDesign Architettura SOA: Web Service e elementi costitutivi I Web Service sono un nuovo tipo di applicazioni web in grado di cooperare tra di loro, indipendentemente dalla piattaforma sulla quale si trovano, attraverso lo scambio di messaggi. Il W3C da la seguente denizione: un web service è un'applicazione software identicata da un URI, le cui interfacce pubbliche e i collegamenti sono deniti e descritti come documenti XML. La sua denizione può essere ricercata da altri agenti software situati su una rete, i quali possono interagire direttamente con il web service (con le modalità specicate nella sua denizione) utilizzando messaggi basati su XML scambiati attraverso protocolli Internet. L'architettura web può essere modellata attraverso cinque elementi: 1. Agenti: sono i software che agiscono per conto di qualcuno (tipicamente gli utenti, ma potrebbero essere anche i software di un router). 2. Risorse: sono le informazioni che gli agenti si scambiano, e formalmente vengono denite come tutto ciò che può avere un identicatore. 3. Identificatori: URI, etichette associabili a qualsiasi risorsa disponibile nel sistema. 4. Rappresentazioni: si tratta di un insieme non esclusivo di formati in grado di rappresentare lo stato e il contenuto di una risorsa. 5. Protocolli: un certo numero di regole di comunicazione tra agenti. Una Service Oriented Architecture (SOA) è un modello architetturale per la creazione di sistemi, residenti su una rete, che focalizza l'attenzione sul Servizio. Un sistema costruito secondo la losoa SOA è costituito da applicazioni ben denite e indipendenti l'una dall'altra, che risiedono su nodi diversi all'interno di una rete. Ogni servizio mette a disposizione delle funzionalità e può utilizzare quelle che gli altri servizi hanno reso disponibili, creando applicazioni di maggiore complessità. Un sistema SOA è una forma particolare di sistema distribuito, il quale consiste di vari agenti software distinti che devono lavorare insieme. Tali agenti non operano nello stesso ambiente di calcolo, quindi devono comunicare per mezzo di protocolli di rete. Ciò signica che le comunicazioni sono meno veloci e adabili rispetto a quelle che utilizzano invocazione diretta del codice a memoria condivisa, problema che gli sviluppatori devono tenere in considerazione. Il Web Services Description Language (WSDL) è un linguaggio in formato XML utilizzato per la descrizione dei Web Service. Mediante tale linguaggio viene descritta l'interfaccia pubblica di un Web Service e creata una descrizione di come interagire con un determinato servizio. Un documento WSDL contiene informazioni su: ˆ Cosa può essere utilizzato (le "operazioni" messe a disposizione dal servizio). ˆ Come utilizzarlo. ˆ Dove trovare il servizio (come richiamarlo tramite l'uri). 142

143 Il Business Object: l'elemento base Il Buisness Object è l'elemento centrale che caratterizza l'architettura enterprise e viene comunemente denito come un'entità univoca di business. Esso è caratterizzato da uno stato ed è accessibile da altri BO(Buisness Object) esclusivamente attraverso i core service. Possiamo in denitiva considerarlo come un albero di BusinessObject node, con una singola radice. Ogni nodo è formato da un insieme di attributi semanticamente correlati ad un Business Object, deniti utilizzando i Global Data Type. Di solito i nodi forniscono i core service. Core Service è un servizio associato ad un Business Object node conforme a dei pattern standard L'Interfaccia Utente Il front end e il layout visivo dell'applicazione: ˆ È congurabile e model-driven, quindi facilmente adattabile alle speciche utilizzate. ˆ È caratterizzato da un'alta essibilità di composizione. E' possibile modicare il layout dell'interfaccia utente, adattare il design graco dell'applicazione a quelli già utilizzati in precedenza dall'azienda e determinare quali dati possono essere visualizzati, come, dove e soprattutto quando. Questo porta non pochi vantaggi: ˆ Avere interfacce utente standardizzate riduce i costi di formazione per gli utenti nali, poiché è più facile utilizzarle. ˆ Gli Application Developer possono congurare le interfacce per ogni applicazione; in questo modo tutte le applicazioni che utilizzano quel building block vengono modicate automaticamente. ˆ L'utilizzo dei pattern di sviluppo consente di aumentare la produttività degli sviluppatori poiché possono concentrarsi solamente sulla logica di business. E' necessaria, quindi,meno formazione, viene scritto meno codice (e quindi diminuiscono gli errori), ed inne le UI sono manutenibili più facilmente. ˆ L'utilizzo dei pattern di sviluppo aumenta la qualità poiché è possibile congurare ogni interfaccia utente su misura per soddisfare le speciche esigenze dell'applicazione. Viene assicurata la coerenza. Pattern MVC: 1. Model: è responsabile della gestione dei dati e del comportamento dell'applicazione. Coordina la logica di business e l'accesso alla base di dati. E' indipendente dalle speciche rappresentazioni dei dati in output e dalle modalità di input dei dati da parte dell'utente. Realizza le funzionalità vere e proprie dell'applicazione. 143

144 2. View: ha il compito di visualizzare i dati e presentarli all'utente nale. In relazione alla tipologia di client utilizzato per accedere al sistema, si possono ottenere viste dierenti (a parità di dati) dello stesso modello. 3. Controller: denisce le modalità mediante le quali Model e View comunicano fra loro. E' responsabile della scelta di una tra le molteplici viste dello stesso modello in base al dispositivo utilizzato dall'utente per accedere al sistema. Tutte le richieste fatte al sistema vengono acquisite dal Controller che individua all'interno del Model il requesthandler. Ottenuto il risultato dell'elaborazione, è sempre il controller che determina a quale vista passare i dati per presentarli all'utente La Visione Completa ˆ Un Business Object è un insieme di entità con caratteristiche e comportamenti comuni. ˆ Un Process Component contiene uno o più BO (semanticamente correlati). ˆ Tutti i Business Object orono un insieme di core service (servizi oerti dal BO). ˆ La DU rappresenta un insieme di PC che possono collaborare con altre DU localizzati in sistemi sicamente separati. ˆ L'integration scenario descrive il business scope della piattaforma applicativa in una prospettiva di integrazione tra processi. ˆ I Process Component e i BusinessObject appartengono esattamente ad una Deployment Unit. Lo sviluppo Model-driven è parte integrante della nuova piattaforma applicativa. Consente uno sviluppo più veloce, una migliore manutenzione del software, migliora la capacità di adattamento e facilita la riusabilità. Le aziende bene- ciano di una maggiore essibilità e possono facilmente adattarsi alle nuove esigenze del mercato in tempo reale. L'architettura tecnica del Business Process Platform è strettamente collegata con il concetto di processo di sviluppo Model-driven. La modellizzazione dei processi di business assicura completezza e consistenza, aumenta la trasparenza e consente un rapido adeguamento alle mutevoli esigenze aziendali. Si passa da un paradigma database-centric a un paradigma basato sullo scambio di messaggi. 28 SOLUZIONE ASP-SAP 28.1 SchlumbergerSema È leader in Italia in Information e Communication Technology, è partner SAP dal 1995 e partner ASP di SAP dal

145 La Proposta ASP di SchlumbergerSema SchlumbergerSema ha interpretato ASP come un modo per orire al mercato un servizio ad alto valore aggiunto con le caratteristiche dell'it della grande azienda ma a condizioni economiche adeguate alle piccole e medie imprese. L'approccio ASP di SchlumbergerSema prevede: ˆ Che tutti i costi di analisi di processo, di progetto applicativo ed organizzativo siano un investimento fatto da SchlumbergerSema al ne di sollevare l'azienda Cliente dagli oneri a questi collegati e dalla necessità di reperire le competenze necessarie. ˆ Soluzioni applicative mirate al mercato di riferimento, tali da realizzare programmi di alto contenuto tecnologico a costi contenuti. Grazie infatti alla profonda conoscenza del mercato target, delle sue problematiche ed esigenze, e all'esperienza maturata nel gestire i sistemi informativi della propria clientela, SchlumbergerSema ha potuto realizzare modelli applicativi predisposti per speciche aree di business. ˆ Di impostare la infrastruttura di managed service presso SchlumbergerSema stessa, a carico della quale sono sia i costi variabili della gestione della infrastruttura che i costi ssi legati all'hardware; Tali costi sono poi divisi tra tutte le aziende del `consorzio virtuale ASP', in base all'utilizzo del sistema, con forti risparmi negli oneri collegati. La soluzione tiene conto delle regole di costruzione del software standard, al ne di sfruttare le evoluzioni tecniche del sistema che con cadenza periodica SAP fornisce al mercato. Partendo da un'analisi preliminare dei processi per settore di mercato, SchlumbergerSema ha sviluppato diverse soluzioni applicative nel seguito chiamate Template. I principi utilizzati nella costruzione di tali Template sono derivati dai progetti che SchlumbergerSema ha condotto nei settori di mercato per cui vengono proposti. In particolare: ˆ Facilità d'uso dello strumento ˆ Veriche automatiche in fase di inserimento dati ˆ Flessibilità delle strutture ˆ Adabilità e robustezza I template SchlumbergerSema I Template, quale che sia il mercato di riferimento, sono stati strutturati in tre livelli di copertura funzionale: ˆ Light: Consente la tenuta di una contabilità ordinaria integrata con la gestione degli acquisti di servizi e materiali non gestiti a magazzino. 145

146 ˆ Full: Si compone del Template Light più le funzionalità della logistica passiva (produzione, controllo qualità, ecc..) e della logistica attiva (vendite, distribuzione, ecc..). ˆ Extensive: Risponde alle esigenze di un'azienda produttiva che intende aprirsi ai servizi della new economy (e-commerce) con bisogni informativi evoluti. Comprende le funzionalità del Template base più le funzionalità di e-commerce (CRM) e Business Intelligence (BW) La gestione del continuo SchlumbergerSema garantisce la gestione del continuo mediante le seguenti componenti del servizio: ˆ Garanzia del corretto funzionamento del sistema (Bug Fixing) ˆ Supporto applicativo "How to Use" e "How to Do" (Application Support) ˆ L'evoluzione del Template sulla base delle esigenze di business, del Cliente e del mercato (New Developments) ˆ Assistenza e monitoraggio dell'ambiente SAP, della funzionalità degli elaboratori e del back up dei dati (System Management) 28.2 MySAP Business Suite È una gamma completa di soluzioni che fornisce la migliore funzionalità, integrazione totale, scalabiltà illimiata e facile collaborazione di Business In rete. Fornisce applicazioni di business aperte che permettono alle aziende di incrementare il valore degli investimenti in risorse IT L'oerta ASP (Application Service Providing) on MySAP Business Suite È una soluzione che sfrutta l'esperienza consolidata di schlumbergersema nell'implementazione di sistemi gestionali. Le soluzioni adottate, focalizzate su aree di business speciche, permettono di denire modelli applicativi standard, focalizzando l'attenzione alla riduzione dei costi e dei tempi di implementazione. ASP permette alla piccola e media impresa di fruire delle potenzialità dei sistemi informativi integrati e dei servizi ad essi associati Componente tecnologiche dell'asp Il Facility Management è composto dai sistemi e servizi di back end, altrimenti gestiti dalla divisione EDP nelle grandi aziende: 146

147 ˆ Congurazione dei server presso SchlumbergerSema, che si occupa della scelta dei sistemi più innovativi del mercato (SchlumbergerSema è hardware vendor free) ˆ Gestione ambiente operativo in shared ousourcing ˆ Gestione continua della funzionalità dei sistema e della sicurezza dei dati 28.4 Formula di costo Il costo è modulare e viene predenito e congurato sulla base dei servizi individuati relativamente alle necessità del cliente (direttamente proporzionale alla complessità richiesta). In base alle scelte eettuate è denito in modo trasparente un costo totale per utente. Le variabili che rientrano nella determinazione del canone per utente sono relative a: ˆ Elementi contrattuali, ˆ Tipologia Template, ˆ Livello di servizio, ˆ Tipologia di attivazione. 29 TELELAVORO 29.1 Dal Telelavoro al Mobile-Worker Presupposti I presupposti che hanno permesso la nascita e la diusione del Telelavoro sono: ˆ L'evoluzione del mercato: Gran parte dei lavoratori elabora informazioni che poi trasmette a terzi. Non vi è più (o quasi) la necessità di lavorare in una sede ben denita, l'uno accanto all'altro, ma molti già producono in postazioni standalone. Il computer è uno strumento di uso comune in ogni azienda ed è molto diuso anche all'esterno. ˆ La diusione delle ICT. ˆ Una nuova sensibilità sociale: 147

148 In Europa sono 200 milioni i lavoratori che usano Internet da casa; essi costituiscono il 50% della forza lavoro. Le linee ad alta velocità e le nuove teconologie di comunicazione hanno dato vita ad un network globale dove la quantità di informazioni e la velocità con la quale vengono trasmesse sono impressionanti. Vi sono tutti i presupposti per dar vita all'e-work Capire il fenomeno E' dicile dare una denizione a priori di nu fenomeno nuovo e della sua forma mutevole, poichè esso è ancora in evoluzione. Perciò bisognerà individuare alcuni punti fondamentali, esaminare alcuni concetti base per poter provare inne a dare una denizione del fenomeno stesso. Ecco alcuni punti chiave: ˆ Chi?: Possiamo identicare il fenomeno come una necessità per persone dalla mobilità limitata, famiglie con gli da accudire, abitanti di zone dicili da raggiungere. Un'opportunità per Tutti! ˆ Come?: Servono nuovi schemi per identicare il fenomeno: A domicilio. In remote. Hot-desking. Mobile Worker. ˆ Dove?: Ovunque: A casa. Uci satellite. Telecentri. Etc. Un esempio di televillage: Modalen. Un villaggio globale interamente cablato agli inizi del Una comunità di 400 abitanti su 400 chilometri quadrati, in Norvegia. Si tratta di un villaggio dicile da raggiungere e dal quale risulta dicile spostarsi. 148

149 ˆ Il Mercato come Reagisce?: L'evoluzione c'è e lo indicano i dati: -80% nella vendita e produzione di fax; +66% utenti internet dal '98 al La maggiorparte delle aziende Hi-Tech investe capitali sempre maggiori per sviluppare l'integrazione tra software per la produzione e la gestione, e potenzialità del network globale; investimenti con prospettive di mercato nell'arco dei 6 mesi. Il mercato reclama perciò professionalità nel settore: infatti l'europa punta sullo sviluppo dell'e-work per portare il tasso di occupazione dal 61% al 71% nell'arco di dieci anni. Perno le Brick and Mortar Companies (le aziende classiche) si lanciano in rete per cercare nuove opportunità per espandere il proprio buisness. ˆ La Legislazione: Nonostante l'evoluzione sia ancora in corso e l'argomento giuridico sia sottoposto in continua trasformazione l'ue ha dettato alcune linee guida per gli stati comunitari individuando diritti e doveri per il lavoratore: Doveri: * Possibili visite a casa da parte dei superiori. * Il Telelavoratore deve garantire un trattamento condenziale, in accordo alle politiche aziendali, dei dati e dei macchinari a lui adati. * I Telelavoratori devono prestarsi a controlli prestabiliti del loro livello produttivo. Diritti: * Il passaggio al Telelavoro deve essere spontaneo. * I Telelavoratori devono essere assegnati ad un'unità organizzativa ed avere trattamento paritetico ai propri colleghi. * Tutte le apparecchiature per lavorare sono di proprietà dell'azienda e vengono gestite, in toto, dall'azienda. * Tutti i costi del Telelavoro sono a carico dell'azienda. * Tali lavoratori devono avere pari opportunità di formazione e carriera e stessi criteri di valutazione dei colleghi. * Se il posto di lavoro a casa non è più disponibile, il datore di lavoro deve assicurare un impiego alternativo. * Le leggi e gli accordi interni riguardanti la sicurezza dei dipendenti si applicano anche ai Telelavoratori. * L'azienda deve evitare l'isolamento del Telelavoratore che deve avere la possibilità di accedere al Know-How aziendale e di confrontarsi con i propri colleghi. * I Telelavoratori devono conoscere il metodo utilizzato per controllare le loro prestazioni. 149

150 * Le visite dei dirigenti devono essere concordate in anticipo e nei tempi pre-stabiliti. * I Telelavoratori hanno gli stessi diritti sindacali e collettivi dei loro colleghi. * Il Telelavoratore ha diritto ad un indennizzo se usa la propria abitazione o se la diversa modalità di lavoro intrapresa apporta vantaggi all'azienda Una possibile Definizione Possiamo denire il Telelavoro come una nuova e essibile modalità organizzativa che rappresenta una pratica e valida alternativa all'ormai obsoleto modo di concepire il lavoro. Si incentra sulla possibilità di eliminare distanze, separazione tra luogo di lavoro e vita familiare, grazie all'abbattimento dei tempi di spostamento e ad una destrutturazione mirata e voluta dell'azienda stessa e si fonda sulle moderne ICT. Caratteristiche del Telelavoro sono la distanza dei soggetti e la loro interdipendenza funzionale, garantita da un'interconnessione operativa ecace che introduce, per la prima volta, una grande essibilità nell'erogazione delle pratiche di lavoro, vincolata esclusivamente ai risultati Sogno o realtà? Per capire se si tratta di un'utopia o di una realtà con possibilità di breve sviluppo analizziamo tre punti fondamentali: ˆ Un esempio importante: Il contratto individuale tra un dipendente pubblico svedese, il sg. Bjon Andersonn, e il rappresentante del Comune di Visby per cui lavora. Tale contratto obbliga entrambe le parti al rispetto di un tracciato di regole e di tempi stabiliti per la prestazione del lavoro da casa. Sono predeniti tempi, straordinari, data e ora in cui svuotare la mail box, uso dei macchinari, equipaggiamento e contratto di assicurazione, misure di sicurezza. Tutto ciò siglato nel giorno 27 aprile ˆ Alcuni dati signicativi: All'e-Work 2001 a Helsinki, si è parlato di 7 milioni di Telelavoratori e si è previsto che entro il 2005 il 10% della forza-lavoro(o addirittura il 20%) sarebbe stata rappresentata da tali lavoratori. ˆ Quali i freni alla crescita?: Possibili freni alla crescita del Telelavoro potrebbero essere: Un ritardo tecnologico rispetto ad USA e Giappone. Costi ancora troppo elevati delle linee ad alta velocità. Mancanza di una cultura della connettività e delle tematiche annesse per gran parte del mercato. 150

151 Uno skill-shortage (letteralmente carenza di abilità) notevole che blocca inevitabilmente la crescita del settore Vantaggi e svantaggi Vi saranno una serie di vantaggi e svantaggi riguardanti il lavoratore, l'azienda e la società: ˆ Vantaggi: Per il Lavoratore: * Flessibilità. * Autonomia. * Maggior tempo libero. * Maggior presenza in famiglia. * Minor stress da pendolarismo. * Miglioro mood verso il proprio lavoro. * Miglior qualità della vita. * Maggior redditività. * Abbattimento dei formalismi e degli inconvenienti legati alla convivenza con i colleghi. Per l'azienda: * Maggiore produttività dei dipendenti. * Maggiore essibilità dei dipendenti. * Maggiore autonomia dei dipendenti. * Struttura veramente Lean. * Rapida capacità di riadattarsi ai trend del mercato. Per la Società: ˆ Svantaggi: * Riduzione del traco. * Maggior vivibilità delle città. * Beneci ambientali. * Nuove possibilità di integrazione per zone dicilmente raggiungibili. * Minor stress e più attenzione alla famiglia. * Miglior coesione sociale fra gli abitanti degli stessi quartieri. Per il Lavoratore: * Possibile una scarsa visibilità. * Minori opportunità di carriera. * Accesso più dicoltoso al Know-How aziendale. 151

152 * Riduzione della vita sociale e dello scambio interpersonale su lavoro. * Minor supporto nello svolgimento delle proprie attività. Per l'azienda: * Gestione dei dipendenti. * Controllo dei dipendenti. * Necessaria riqualicazione dei quadri dirigenziali. * Tendenza ad una forte autonomia dei Telelavoratori. 30 E-LEARNING L'e-Learning nasce dalla necessità, per le organizzazioni, di sviluppare e mantenere aggiornate e competitive le risorse umane e necessita di sistemi di informazione continua I Problemi I tentativi di soddisfare tale necessità, hanno sempre trovato un limite nelle tradizionali applicazioni della formazione a causa di: ˆ Costi di spostamento e di soggiorno. ˆ Costi diretti per l'acquisto di corsi e della loro organizzazione o personalizzazione. ˆ Costi indiretti causati dall'assenza dal lavoro da parte dei dipendenti. ˆ Costi di utilizzo operativo di quanto appreso, considerando i diversi tempi di apprendimento che i diversi percorsi formativi richiedono. ˆ Provvisorietà della risorsa umana rispetto all'organizzazione, che è la prima beneciaria diretta della formazione, ma che in qualsiasi momento potrebbe lasciare l'azienda. Analogamente si possono individuare altre problematiche relative alla formazione in aula: ˆ Basso livello di personalizzazione della formazione. ˆ Rigida gestione dei tempi del corso. ˆ Dicoltà di applicazione operativa dei concetti appresi. Le nuove tecnologie in rete, ed in particolare dell'e-learning stesso, possono migliorare la formazione e allo stesso tempo ridurne i costi. Il benecio chiave difatti oerto dall'e-learning è proprio un accesso più agevole e essibile all'informazione. 152

153 30.2 I Requisiti I requisiti per l'accesso all'informazione con metodologie di e-learning sono: ˆ Disponibilità di una piattaforma tecnologica attraverso la quale accedere all'informazione. ˆ Denizione di regole per l'accesso all'informazione, che devono essere patrimonio comune per una crescita reciproca, ma che devono essere erogate secondo determinate strategie per gestire in modo consapevole la conoscenza (e-room). ˆ Flessibilità di tempi e modi della formazione. ˆ Tempo, da considerare all'interno di una concezione essibile del lavoro Cosa signica e-learning? Letteralmente signica electronic learning, ma questa è estremamente limitativa per il concetto stesso. La diversità tra addestramento operativo e la formazione manageriale, può essere rappresentata dalla dierenza che vi è tra un'istruzione (utile per compiere un'azione operativa) e un'informazione (utile per prendere una decisione): ˆ La formazione manageriale richiede un'interazione tra docente e allievo, che avviene in contemporanea con il confronto fra gli allievi stessi. Il termine e-learning racchiude in sè il concetto di apprendimento oltre a quello di insegnamento. Possiamo individuare altri signicati da attribuire al susso e- : ˆ Experience Learning, in quanto il livello di esperienza raggiunto è più alto di quello tradizionale. ˆ Extended Learning, riguardo l'oerta di continuità nel tempo. ˆ Expanded and enriched learning, relativo alle possibilità oerte dalla rete in termini di allargamento dei contenuti e delle informazioni. Sembra perciò essere più adeguato parlare di Open Learning, sottolineando l'aspetto di apprendimento aperto, dove i ruoli e i limiti sono meno deniti; oppure di Obiquitos Learning per l'abbattimento che si determina dei vincoli spaziali A Chi si rivolge? Tale metodo di apprendimento si rivolge a tutti coloro che non vogliono rinunciare a percorsi formativi a causa di impegni di molteplice natura. I diretti destinatari potrebbero, ad esempio, essere azienda, interessate a mantenere in costante aggiornamento i propri dipendenti; o enti di informazione, intenti ad aancare o sostutire la normale attività d'aula. 153

154 30.5 Come funziona? L'e-Learning si struttura attraverso dierenti approcci e metodologie, a seconda delle esigenze didattiche e delle tecnologie più adatte a soddisfare tali esigenze. L'introduzione dell'utilizzo di chat, forum, gruppi di discussione e tutor virtuali (agenti intelligenti) favorisce l'apprendimento interattivo dei discendenti, i quali si trovano ad ovviare al problema della freddezza che i tradizionali moduli di formazione a distanza presentavano: ˆ In particolare la chat, consente ad un gruppo di studenti di discutere direttamente delle problematiche del corso, con l'intervento (anche in tempo reale) del docente nella discussione. ˆ Le opportunità interattive oerte dalla rete, inoltre, consentono di creare moduli formativi con interfacce accattivanti, studiate per il coinvolgimento dei discendenti Il Pericolo Tecnologico e-learning non deve essere solamente una soluzione tecnologica, ma un nuovo modo di sviluppare le conoscenze. Infatti la formazione e l'apprendimento manifestano reale ricchezza nel momento in cui si sviluppano processi di relazione tra persone che interscambiano informazioni e conoscenze. Chi pensa di accrescere le competenze (proprie o dei propri dipendenti nel caso di un'azienda) sbaglia: ˆ La Tecnologia da sola non risolve il problema! E' infatti necessario studiare dapprima il modello di apprendimento necessario, e succesivamente utilizzare la tecnologia come supporto per la realizzazione. Chi si impegna nell'e-learning deve essere cosciente dell'impegno maggiore che deve orire, in cambio dei beneci raggiungibili: vi è infatti una maggiore necessità di coinvolgimento attivo del discendente stesso, in quanto egli diventa protagonista della sua stessa formazione I Beneci I beneci rimangono tuttavia relativi: bisogna sempre considerare la qualità del modulo di apprendimento oerto. Ecco un elenco di beneci che si possono ottenere da un buon corso di e-learning rispetto ad un corso di formazione tradizionale: ˆ Miglioramento di qualità complessiva dell'apprendimento. Si possono utilizzare contemporaneamente metodologie d'apprendimento dierenti. ˆ Accesso facilitato all'informazione. ˆ Interiorizzazione di atteggiamenti attivi nella ricerca della conoscenza. ˆ Flessibilità ed estensione di tempi e modi di apprendimento. 154

155 30.8 I Vantaggi I vantaggi ottenuti attraverso l'e-learning sono molteplici: ˆ Riduzione dei costi indiretti. ˆ Riduzione dei costi diretti relativamente ai risultati. ˆ Scalabilità dei partecipanti, intesa come possibilità di variazione del numero di partecipanti stessi. ˆ Aumento della velocità di risposta alle nuove esigenze. ˆ Possibilità di formazione continua. ˆ Personalizzazione dei processi di apprendimento. ˆ Velocità e continuità di aggiornamento dei contenuti. ˆ Sviluppo di comunità d'apprendimento, costituite dalle persone coinvolte in un corso che tendono a mantenere rapporti anche a posteriori; ciò rappresenta un ulteriore passo verso la formazione continua. ˆ Più razionale sfruttamento degli investimenti che le imprese hanno eettuato sul Web. D - CONTABILITA', COSTING E BUDGETING 31 CONTABILITÀ FINANZIARIA E BILAN- CIO 31.1 I Principali Moduli di un Sistema ERP Un sistema ERP (in questo caso si tratta, nello specico, di SAP R3), è composto dai seguenti moduli: ˆ Orizzontali (utilizzabili in tutte le aziende) FI: Finantial Accounting CO: Controlling ˆ Verticali (specici per una tipologia d'azienda) PP: Production Planning MM: Materials Management 155

156 SD: Sales and Distribution AM: Fixed Assets Management PS: Project System WF: Work Flow IS: Industry Solutions HR: Human Resources PM: Plant Manteinance QM: Quality Management CA: Cross Application Components User Interface (presentation layer) Financial Accounting Controlling Production Planning Business layer Connessioni punto a punto (spaghetti connection) Data base (data layer) Il Modulo FI Figure 7: Componenti di un Sistema ERP LA CONTABILITÀ È UN PROCESSO SISTEMATICO ATTO A RACCOGLIERE, SINTETIZZARE, ANALIZZARE E PRESENTARE ALCUNE INFORMAZIONI MONETARIE CHE RIGUARDANO IL SISTEMA DINAMICO E COMPLESSO AZIENDA (ANTHONY) É obbligatorio per legge registrare in appositi documenti (Bilanci) le informazioni nanziarie sul sistema azienda. Esistono tre tipi di bilancio: ˆ Civilistico, atto a tutelare gli stakeholder 156

157 ˆ Fiscale, nalizzato al pagamento delle imposte ˆ Gestionale, relativo agli obiettivi dell'azienda Il modulo è costituito dai seguenti componenti: ˆ FI-GL, per la Contabilità Generale Serve a registrare tutte le transazioni contabili in modo integrato, dispone di diversi Conti congurati tramite il Piano dei Conti ˆ FI-AR, per la Contabilità Clienti Serve a gestire sia le transazioni, sia i dati (es. anagraci, scali) dei clienti ˆ FI-AP, per la Contabilità Fornitori Serve a gestire sia le transazioni, sia i dati (es. anagraci, scali) dei fornitori ˆ FI-AA, per la Contabilità Cespiti Serve a gestire i Cespiti (immobilizzazioni), in termini sia di valore immobilizzato sia di ammortamento. Il valore dei cespiti, decurtato dell'ammortamento, viene chiuso nello Stato Patrimoniale, gli ammortamenti invece sono riportati nel Conto Economico ˆ FI-LC, per il Consolidamento Serve a unire i rendiconti di più aziende per produrre documenti legalmente validi ˆ FI-CM, per la Gestione della Cassa Serve a tenere d'occhio le liquidità dell'azienda 31.2 Il Bilancio Civilistico Stato Patrimoniale, Conto Economico e Nota Integrativa costituiscono il Bilancio di esercizio. Il prospetto dei Cash Flow è un documento, dove si riportano tutti i ussi che hanno variato le liquidità dell'azienda: esso non è richiesto per legge, ma costituisce un valido indicatore per la gestione aziendale. 157

158 C.E. = Flusso economico S.P.al 1/1/XX Anno -1 ESERCIZIO Flussi Flussi Finanz. Finanziari & Cassa Anno 0 S.P.al 31/12/XX Anno +1 Figure 8: Schema dei rapporti tra i diversi prospetti del Bilancio L'esercizio costituisce il periodo contabile di base (spesso, ma non sempre, coincide con l'anno solare) Il bilancio è costituito da dati: ˆ Consuntivi: registrati dopo l'accadimento degli eventi ˆ Monetari: solo attività misurabili in moneta possiamo anche distinguere le registrazioni in: ˆ Esterna Gestione: avvenute tra l'azienda e terzi ˆ Interna Gestione: avvenute internamente all'azienda Gli aspetti nanziari riguardano le entrate e le uscite di cassa, quelli nanziari i costi e i ricavi Ciclo ECONOMICO Ciclo TECNICO Ciclo FINANZIARIO Acq. fattori produttivi Pagamenti acquisti Inizio processo Fine processo Vendite prodotti Incasso vendite I Cicli aziendali Figure 9: I Cicli Aziendali 158

159 IMPIEGHI Macchine/impianti Edifici Materiali Crediti FINANZIAMENTI Dalla proprietà Dalle banche Dai fornitori Dai dipendenti Gli Impieghi Figure 10: Impieghi e Finanziamenti ˆ In Immobilizzazioni (Investimenti a medio-lungo termine) Materiali Immateriali Finanziarie ˆ In Capitale Circolante(Impierghi a breve termine): Giacenze Crediti Liquidità (cassa) Le Fonti Finanziarie possono essere ˆ Interne Capitale dei Soci Cash Flow (Autonanziamento) ˆ Esterne Debiti Operativi (non onerosi) * Verso Fornitori * Verso Personali 159

160 Conto Economico DARE AVERE COSTI + UTILE NETTO DI ESERCIZIO RICAVI Table 3: Struttura del Conto Economico * Verso istituti previdenziali/sco Debiti Finanziari * Verso Banche a Breve * Verso Banche a medio/lungo * Verso altri (a breve e a medio/lungo) 31.3 La Contabilità 31.4 Il Conto AT Nome del Conto DARE AVERE Scrivere a sinitra = accreditare Scrivere a destra = addebitare 31.5 I conti Principali Stato Patrimoniale Table 1: Struttura del Conto AT DARE ATTIVITÀ Stato Patrimoniale AVERE CAPITALE NETTO (O PROPRIO DI RISCHIO) + PASSIVITÀ Table 2: Struttura dello Stato Patrimoniale Denizioni: Attività: Valore Monetario degli impieghi: beni sici (capannoni, beni in magazzino,...) o diritti su altre destinazioni (cassa, crediti,...) che l'azienda ha acquisito impiegando il capitale netto e le passività Capitale Netto: Denaro che i soci hanno dato all'azienda per il suo funzionamento. Aumenta con altri apporti di capitale e con gli utilinetti. Diminuisce con i dividendi e con le perdite Passività o Debiti: Denaro che terzi hanno dato all'azienda. Rappresentano dei diritti che i terzi hanno sui beni dell'azienda 160

161 ATTIVO Periodo Inizio A - Crediti vs soci B - Immobilizzazioni Immateriali Materiali Finanziarie C - Attivo circolante Rimanenze Crediti Attività finanziarie a breve Liquidità D- Ratei e risconti attivi Totale Attivo PASSIVO A - Patrimonio Netto B - Fondi rischi e oneri C Trattamento fine rapporto D - Debiti E - Ratei e risconti passivi Totale Passivo Fine Figure 11: Stato Patrimoniale secondo il Codice Civile CE (MLit) ANNO 0 ANNO 1 A) Valore della produzione B) Costi della produzione Differenza fra Valore e Costi produzione C) Proventi e oneri finanziari D) Rettifiche di valore di attività finanziarie E) Proventi e oneri straordinari UTILE (PERDITA) DELL ESERCIZIO Figure 12: Conto Economico secondo il Codice Civile 161

162 Conto Economico o Conto Protti e Perdite Serve a spiegare come si è formato l'utile di esercizio (o la perdita), che è una delle voci dello Stato Patrimoniale (Utile Netto). L'utile (o la perdita) rappresenta il saldo fra costi e ricavi. Le perdite di esercizio si trovano con il segno + nella colonna avere. L'utile di esercizio è una PERDITA, risultato del usso monetario risultante dal funzionamento dell'azienda, che va a modicare la variabile di stato capitale netto. Le uniche altre circostanze in cui questa variabile può subire cambiamenti sono dovute ad un amumento di capitale, o alla distribuzione di dividendi. I ussi positivi che vengono generati per eetto della gestione, vengono denominati ricavi di esercizio. I ussi negativi si chiamano costi di esercizio. L'utile è il saldo dei ussi. Anche se non è eettivamente avvenuto l'incasso, per convenzione si considerano ricavi di esercizio tutte le vendite. Sono costi di esercizio tutte le spese correlate, direttamente o indirettamente, ai ricavi. I ricavi di esercizio vengono imputati all'esercizio nel quale vengono conseguiti, che non corrisponde necessariamente al periodo in cui si riceve il denaro. Le spese di acquisto di un fattore produttivo fatte nell'esercizio diventano costi se il fattore viene impiegato per dar luogo ad una vendita, altrimenti rimane tra le attività. Il conto economico o conto proitti e perdite è il prospetto che riassume il modo con cui si è formato l'utile di esercizio (o la perdita) per mezzo dei ussi di ricavo e di costo. Il costo dei prodotti venduti può essere calcolato in modo indiretto: COSTOVENDITE=GIACENZEINIZIALI(ESISTENZE)+ACQUISTI+LAVORAZIONI- GIACENZEFINALI(RIMANENZE)= ACQUISTI+ GIACENZEMATERIEPRIME+ GIACENZESEMILAVEPRODOTTIFINITI+ LAVORAZIONI Denizioni: Costi: Diminuzione del capitale netto provocata dalle operazioni che provocano i ricavi Perdita: Diminuzione del capitale che risulta dalle operazioni di una azienda se nel periodo contabile i costi superano i ricavi Ricavi: Aumento del capitale netto per cessione di beni/servizi forniti dall'azienda Utile o Reddito d'esercizio: Aumento di capitale che risulta dalle operazioni di una azienda svolte nel periodo contabile Utile netto: Quota parte dell'utile che residua dopo il pagamento delle imposte esempi slide 44 Le attività sono una misura indiretta ed incerta delle risorse possedute in un certo istante da una azienda, le passività e il capitale netto sono una misura monetaria diretta e quindi certa delle variabili di stato diritti di terzi (debiti) o dei soci (capitale proprio) sulle attività dell'azienda Convenzioni: 162

163 1. Le attivitò devono essere registrate al loro costo di acquisto, alcune attività (sse) possono essere ridotte (retticate) tramite il processo di ammortamento 2. Le attività valgono in ottica di azienda funzionante per un tempo illimitato 3. Continuità dei criteri di valutazione delle attività 31.6 Contabilità Finanziaria Denizioni: ˆ Parita Doppia: La regola per scrivere le registrazioni della contabilità ˆ Piano dei Conti: Elenco dei conti e sottoconti aperti a partire dalle diverse voci dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico ˆ Mastro: Insieme dei conti o sottoconti o mastrini ˆ Libro Giornale: Registro degli eventi contabili in successione temporale ˆ Registro dei Cespiti: Registro delle immobilizzazioni al loro costo di acquisto e delle rettiche fatte per ammortamento ˆ Libro Inventario: Registro degli articoli in magazzino (materie prime, semilavorati, prodotti niti, pezzi di ricambio...) La Partita Doppia Data la convenzione, P ASSIV IT À = AT T IV IT À Il totale in DARE (attività + costi) deve sempre essere uguale a quello in avere (capitale proprio + passività + ricavi) 31.7 Il Piano dei Conti È l'albero dei conti/sottoconti aperti a partire dalle voci dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico. In appendice si riporta un possibile piano dei conti conforme al codice civile. Le aziende possono renderlo più analitico con ulteriori sottoconti Il Mastro È obbligatorio per legge. È l'insieme dei mastrini (sottoconti) 163

164 31.9 Il Libro Giornale È obbligatorio per legge. Serve per registrare gli eventi economici e - nanziari in ordine temporale. La prima nota è invece l'insieme delle registrazioni non in ordine temporale. Gli eventi a gestione esterna vengono registrati sistematicamente, mano a mano che avvengono. Quelli di interna gestione vengono invece registrati a date predenite (chiusure) come rettiche dei conti. Ogni evento, secondo la regola della Partita Doppia, deve essere registrato sia in dare che in avere Le Registrazioni Per la partita doppia, ˆ L'aumento dell'attivo e la diminuzione del passivo si addebita ˆ L'aumento del passivo e la diminuzione dell'attivo si accredita ˆ L'aumento dei costi si addebita ˆ L'aumento dei ricavi si accredita Dopo essere stati registrati sul Giornale, gli eventi devono essere registrati sui mastrini La Nota Integrativa Oltre a Stato Patrimoniale e Conto Economico è obligatoria per legge la "nota integrativa" nella quale gli amministratori devono riportare le principali convenzioni utilizzate ed in maniera sintetica i ussi delle principali grandezze dello Stato Patrimoniale Le Operazioni di Rettica e Chiusura Le rettifiche sono particolari registrazioni necessarie per adeguare le voci di costo/ricavo alla competenza, le chiusure servono, alla ne dell'esercizio, a trasferire i saldi dei mastrini sullo stato patrimoniale e sul conto economico La Rettica Si devono retticare con una registrazione in attivo (compensata da un aumento dell'utile): ˆ Spese già sostenute non di competenza del periodo (esempio un'assicurazione pagata in anticipo) = Risconti Attivi ˆ Ricavi di competenza del periodo ma non ancora registrabili (esempio un atto da riscuotere) = Ratei Attivi 164

165 Si devono retticare con una registrazione in passivo (compensata con una diminuzione dell'utile): ˆ Incassi già fatti non di competenza del periodo (esempio un atto pagato all'azienda in anticipo) = Risconti Passivi ˆ Costi di competenza del periodo ma non ancora registrabili (ad esempio salari già maturati) = Ratei Passivi Rimanenze di Materiali ˆ Le rimanenze (nell'attivo) di inizio periodo devono essere retticate con il loro valore di ne periodo ˆ La rettica è compensata da un aumento (diminuzione) dell'utile ˆ È registrata, a compensare l'utile, la variazione delle rimanenze Ammortamenti Si tratta di una rettica che si fa in attivo al valore delle varie immobilizzazioni materiali ed immateriali che si compensa in passivo con una diminuzione dell'utile; il valore globale degli ammortamenti è la quota di ammortamento che, riportata a rettica fra i costi, diminuisce l'utile I Saldi I saldi dei vari mastrini vengono chiusi sul prospetto dello stato patrimoniale e su quello del conto protti e perdite La Valorizzazione delle Giacenze La valorizzazione delle giacenze ha una diretta inuenza sul Conto Economico; il calcolo delle giacenze è oggettivo in quantità ma non in valore. Possono essere usate le convenzioni: ˆ LIFO: Last In First Out ˆ FIFO: First In First Out ˆ Prezzo medio ponderato ˆ Prezzo standard A seconda del metodo utilizzato cambia il valore delle rimanenze e, quindi, il costo del venduto: in tal caso varia, a parità di ricavi, l'utile ovvero la dierenza fra ricavi e costi. Mentre l'impiego di metodi consuntivi non richiede correzioni quello a costi standard si per far quadrare la partita doppia. Va sempre usata la stessa convenzione. 165

166 31.14 Processo di Ammortamento Una spesa registrata tra le immobilizzazioni si dice capitalizzata. Più alto il valore immobilizzato, più alto è l'utile, più basse sono le perdite. Ad eccezione dei terreni, tutte le immobilizzazioni hanno un tempo di vita limitato e possono essere considerate un costo pluriennale. Il processo contabile viene denito processo di ammortamento e ogni aliquota, trasformata in costo, è denita quota di ammortamento. La somma cumulativa delle quote è il fondo di ammortamento. Quando il fondo coincide con il costo pluriennale la risorsa è stata completamente ammortizzata ed il suo valore contabile (non di mercato) è 0. Dato un valore immobilizzato per deteminare la quota di ammortamento si devono dare tre giudizi: ˆ Vita utile ˆ Valore di recupero a ne vita ˆ Metodologia di ammortamento La vita è limitata da: ˆ Senescenza: logoramento sico ˆ Obsolescenza: logoramento economico per motivi tecnologici e commerciali Le Guide Nei bilanci civilistico e scale per evitare ammortamenti troppo ravvicinati, si deve ammortizzare in tempi predenitiriportati in apposite "guide" Il Valore di Recupero Spesse volte beni che hanno valore contabile nullo hanno ancora un valore di mercato in tal caso si potrebbe pensare di ammortizzare l'immobilizzato depurato di tale valore di mercato; il principio della prudenza impone di non farlo (COSA VUOL DIRE NON LO SO) In tal caso, si possono utilizzare vari metodi: 1. A QUOTE COSTANTI : a j = I/n 2. A QUOTE DECRESCENTI, AD ESEMPIO a j = (n j + 1) I/( n) 166

167 31.15 L'IVA É una imposta che grava solamente sul consumatore nale. Le aziende sono solo sostituti d'imposta ovvero riscuotono l'imposta per conto del sco. Per tale motivo l'iva sulle vendite deve essere registrata come un debito dell'impresa verso il sco e l'iva pagata ai fornitori va viceversa registrata come credito nei confronti del sco. Ogni mese (per le imprese maggiori) deve essere fatto il saldo e pagato (o richiesto) al sco Il Bilancio Fiscale Non tutte le voci di costo ammesse in detrazione nel bilancio civilistico sono ammesse anche in quello scale ad esempio: ˆ Compensi non ancora pagati agli amministratori ˆ Spese di rappresentanza Il Bilancio Gestionale Si dierenzia da quello civilistico per alcuni aspetti: ˆ Lo scopo ˆ Il tempo (più volte l'anno, alcune voci standard, ecc.) ˆ Il modo (prospetti non previsti -ad esempio cash ow-,....) ˆ Il contenuto (quote di ammortamento diverse, ecc.) Generalmente ci si basa sui dati del bilancio civilistico, anzi di una serie di bilanci, si rielaborano (riclassicazione) e si utilizzano per analizzare come è andata evolvendo la situazione dell'azienda I Cash Flow Un importante documento non obligatorio per legge ma necessario per scopi gestionali è il prospetto dei cash ow ovvero della liquidità aziendale. Essa determina la possbilità del management di agire autonomamente. In genere, questo è determinato da una perdita di protto o anche in situazioni di buona redditività (es. piccole aziende in rapida crescita) Si distinguono: ˆ Capitale Circolante Netto (CCN) = impieghi correnti debiti a breve sia operativi che nanziari ˆ Capitale Circolante Netto Operativo (CCNO) = giacenze + crediti debiti operativi a breve Il Cash Flow è dato dalla somma di tre termini: 167

168 IMPIEGHI IMPIEGHI DUREVOLI FONTI CAPITALE PROPRIO CCN Capitale Circolate Netto IMPIEGHI CORRENTI GC CR CASSA DEBITI OPERATIVI A MEDIO LUNGO DEBITI FINANZIARI A MEDIO LUNGO DEBITI OPERATIVI A BREVE DEBITI FINANZIARI A BREVE Figure 13: I Determinanti del Cash Flow CASSA = CASH FLOW + CAPITALE NETTO = UTILE ESER. + APPORTI - DIVIDENDI CASH FLOW + TFR OPERATIVO + FONDO RISCHI + DEBITI FINANZIARI A M/L FLUSSO FINANZIARIO + DEBITI OPERATIVI + DEBITI FINANZIARI A BREVE - IMPIEGHI DUREVOLI = +Q. AMMORT. - NUOVI INVESTIMENTI GIACENZE CREDITI Figure 14: I Cash Flow 168

169 ˆ Cash Flow Operativo ˆ Nuovi Investimenti ˆ Flusso Finanziario Il Cash Flow Operativo = utile netto + ammortamenti + fondi è ricavabile dal c.e. e rappresenta l'autonanziamento dell'azienda in quanto, a parità delle altre voci dello Stato Patrimoniale, aumenta le disponibilità di cassa. I nuovi investimenti che richiedono un cash ow in uscita possono essere in: ˆ Attività Fisse ˆ Capitale Circolante Netto Operativo ovvero attività circolanti (giacenze + crediti) nette da debiti operativi (non nanziari) La somma del Cash Flow Operativo più quello non operativo è il Net (Free) Cash Flow ovvero il usso di liquidità disponibile in azienda per la "restituzione (dividendi)" agli azionisti. Il ncf denisce il valore economico dell'azienda Il Consolidamento IL BILANCIO CONSOLIDATO DEVE RAPPRESENTARE... LA SITU- AZIONE PATRIMONIALE E FINANZIARIA ED IL RISULTATO ECO- NOMICO... DEL COMPLESSO DELLE IMPRESE COSTITUITO DALLA CONTROLLANTE E DALLE CONTROLLATE ART. 29 D.LGS.127/91 Il bilancio va presentato come fosse quello di una unica società, va eliminato nel particolare dal bilancio della controllante: ˆ La voce partecipazioni in controllate nello Stato Patrimoniale ˆ Costi e Ricavi con le controllate nel Conto Economico. La prassi contabile internazionale prevede i seguenti metodi: 1. Integrazione Globale: in sostituzione della voce partecipazioni vengono inseriti gli importi integrali delle attività e delle passività della controllata, anche nel caso in cui la società madre non detenga il 100% (evidenziando la quota posseduta > 50%) 2. Integrazione Proporzionale: si inserisce, tra le attività e le passività e tra i proventi ed oneri, la quota proporzionale riferita al capitale della capogruppo nella controllata 3. Patrimonio Netto o Equity Method: si inserisce esclusivamente il valore contabile delle quote acquisite solo per aziende non controllate (<50%) 169

170 32 COSTI RICAVI PER LE DECISIONI 32.1 Il Processo Decisionale Si denisce decisionale il processo che porta a una decisione; è costituito da 5 fasi ( Simon ): 1. Intelligence: denizione e comprensione del problema (a) Capire, tramite adeguate informazioni, che esiste un problema (b) Stabilire esattamente quale sia il problema e quali siano le variabili rilevanti (c) Raccogliere dalla realtà, mediante sensori, tutte le informazioni rilevanti ( informazioni che cambiano con le diverse scelte possibili ) 2. Design: la ricerca delle soluzioni possibili (a) Stabilire i criteri di decisione: i. obiettivi: se sono quantitativi ii. traguardi: se sono qualitativi (b) Costruzione un modello mettendo in relazioni variabili rilevanti e criteri (c) Generare soluzioni alternative tramite un'analisi del modello 3. Choice: la valutazione e la scelta di un'alternativa (a) Valutazione alternative, scelta della migliore in base ai criteri di decisione (b) Decidere (c) Sperimentare ( do ) e controllo ( check ) (d) Applicare ( action ) la soluzione tramite eettori (e) Tener sotto controllo gli eetti 4. Implementation: l'attuazone delle decisione scelta 5. Control: il controllo dei risultati e la correzione dell'azione 170

171 Le Decisioni Le decisioni possono essere: Figure 15: Processo Decisionale ˆ programmabili: se possono essere prese in modo automatico e standard ˆ non programmabili: se possono essere prese solo dalle persone; dato che è il decisore umano a prendere la decisione, questa può non essere conforme al modello Naturalmente per prendere corrette decisioni sono necessarie corrette informazioni 32.2 Costi - Ricavi per le decisioni Nel caso di informazioni monetarie, quelle rilevanti (eliminabili, se variano con la decisione presa; ineliminabili altrimenti) sono quelli che variano in base alla decisione presa in particolare sono rilevanti: ˆ costi e/o ricavi, entranti od uscenti: un ricavo cessante equivale per segno ad un costo sorgente un costo cessante equivale per sogno ad un ricavo sorgente possono essere considerati in valore assoluto, o in valore dierenziale ( rispetto a una decione assunta come base) 171

172 32.3 Denizioni ˆ ricavo unitario: prezzo di vendita del prodotto ˆ ricavi totali: le vendite nette, depurate da resi, abbuoni e sconti ˆ costo: il valore delle risorse impiegate dall'azienda classicabili in base: all'origine: rispetto alle risorse consumate ( es. provenienti dalla Contabilità Finanziaria ) destinazione: rispetto allo scopo per il quale le risorse sono consumate * prodotto: costi delle risorse direttamente impiegate e misurabili * periodo: costo delle risorse non direttamente imputabili ( spese, amministrazione ecc.. ) quando i costi di periodo vengono rigirati sul prodotto, si parla di contabilità Full Costing ˆ direct costing ( costi variabili ): quando vengono assunte come variabili le quantità prodotte e vendute ˆ costi diretti: tutti i costi specici di un prodotto, cioè tutti i costi direttamente imputabili ad una tipologia di prodotto ˆ costi semivariabili: si deniscono cosi quei costi che variano in modo irregolare con il volume di produzione come; energie ed i consumi i materiali indiretti ( non direttamente misurabili, come olio lubricante per le macchine) manodopera indiretta ( ad esempio: magazzinieri, carrellisti, manutentori, ecc..) Tramite tecniche statistiche ( rette di regressione ) o tramite analisi dei singoli componenti, vengono suddivisi ( convenzionalmente ) in una parte ssa ed in una parte linearmente variabile; la parte variabile viene sommata agli altri costi variabile per fornire i direct cost, la parte ssa viene sommeata con i costi ssi ˆ costi ssi: si deniscono cosi quei costi che non variano, almeno entri ampi limiti, con il volume, in quanto legati al tempo ( costi di periodo ) ammortamenti & leasing personale indiretto 172

173 assicurazioni e altre spese generali parte ssa dei costi semivariabili ˆ Cvu : sono i costi variabili dell'unità di produzione, nell'ipotesi lineare i costi variabili sono costanti ˆ Margine Lordo di Contribuzione ( MldC ): Si denisce Margine Lordo di contribuzione la dierenza fra le Vendite ed i Costi Variabili del venduto di ogni linea di prodotto; consiste nella misura di quanto quel prodotto contribuisce a coprire le spese sse e gli utili MldC = Vendite Costi variabili = P x Q - Cvu x Q (venduta) = Q (P - Cvu) = Q x Mlu ˆ Margine Lordo Totale ( MdCT ): la somma dei margini lordi di tutti i prodotti; il margine lordo totale dovrà essere in grado di coprire tutti i costi ssi e l'utile ˆ Margine Lordo Unitario ( Mlu) : Il margine ottenuto dalla vendita di una unità di prodotto Mlu = P(Prezzo di vendita) -Cvu ˆ Margine Percentuale ( MldC % ) : il rapporto fra il margine lordo totale e le vendite totali: MldC (%) = MdCT / VT = VT (1 - Cv%) / VT = 1 - Cv% ˆ Margine per unità di risorsa ( Mlri): il margine unitario diviso per la quantità di risorsa necessaria a produrre un'unità di prodotto 32.4 Direct Costing Come già detto quando la decisione riguarda la variazione delle quantità prodotte e vendute si parla di direct costing. Qui assume rilevanza il concetto di costo variabile. Per costo variabili ( o direct costs) si intendono quei costi che variano ( in prima approsimazione in modo lineare ) in base al volume di produzione: Cv = Cvu x Q Costi Variabili I costi variabili sono essenzialmente dovuti a: ˆ Mad = Materiali direttamente utilizzati nel prodotto e che possono essere misurati IPOTESI DI NON LINEARITA': I costi MaD possono non essere non lineari quando: aumentando il volume di produzione aumentano gli acquisti e il che comporta, generalmente, degli sconti di quantità da parte dei fornitori 173

174 Figure 16: Perchè Make? Perchè Buy? ˆ MoD = Manodopera direttamente impiegata per svolgere operazioni produttive IPOTESI DI NON LINEARITA': I MoD si allontanano dalla linearità, soprattutto per attività la cui cadenza è legata al lavoro umano. Il fenomeno è noto come la curva di apprendimento (il tempo di realizzazione di un'attività diminuisce con il numero delle volte che questa viene ripetuta ) segue da questo la curva dell'esperienza In presenza di lavoro svolto dalle macchine, quindi il costo del personale non varia sulle quantità prodotte ˆ Lavorazioni presso terzi Vengono utilizzate quando si pensa che il buy sia più conveniente del make. IPOTESI DI NON LINEARITA': ˆ Un andamento non lineare si può vericare per eetto di sconti, apprendimento, ecc.. 174

175 ˆ Costi commerciali diretti Provvigioni Imballi Trasporti ˆ Parte variabile dei costi indiretti La somma dei costi per materiali diretti, manodopera diretta e lavorazioni presso terzi prende il nome di costo primo 32.5 Full Costing Si imputano ai prodotti tutti i costi di produzione (full costs) dell'azienda sia quelli diretti che quelli indiretti (overhead), questi ultimi tramite un qualche criterio di allocazione; la somma dei costi di MoD e degli overhead (variabili e ssi ) prende il nome di costo di trasformazione 32.6 La curva dell'esperienza Nel 1960 sono stati fatti studi empirici che hanno mostrato come in tutte le realtà aziendali i costi diminuiscono con il volume comulato di produzione. La diminuzione può andare dal 10% al 30% ogni volta che il volume comulato raddoppia 32.7 Analisi del Mix Figure 17: Experience Curve Si deve dare priorita ai prodotti con il più elevato margine lordo rispetto al fattore più scarso; in problemi di mix, ove esistessero più vincoli, si potrebbero risolvere con la programmazione lineare, ovvero con i DSS 175

176 33 CONTABILITÀ GESTIONALE ˆ Modulo CO composto dai sottomoduli: CO-CCA contabilità per centri di costo L'uso dei centri di costo è il sistema della tradizionale contabilità gestionale per imputare i costi ai prodotti o alla responsabilità di qualcuno; è tradizionalmente utilizzata anche per la valutazione delle rimanenze e per altri calcoli necessari alla contabilità generale. CO-ABC activity based costing Permette di calcolare i costi secondo una metodologia più moderna orientata a attività / processi; si può utilizzare per i calcoli di contabilità generale CO-OPA contabilità per ordini e progetti permette di: * preventivare i costi di un ordine/progetto e calcolarli a consuntivo * gestire i budget CO-PA analisi della prottabilità permette di * analizzare periodicamente i protti e le perdite conseguite dalle singole unità strategiche e dall'azienda nel suo complesso * gestisce le analisi delle variazioni 33.1 Scopo Lo scopo della Co.G è quello di fornire informazioni monetarie necessarie alla gestione dell'azienda; le informazioni riguardano i costi / ricavi e sono riferibili a: ˆ prodotti, semilavorati e componenti ( costi / ricavi di un prodotto) ˆ unità organizzative dell'azienda ( centri di costo / ricavo / responsabilità) ˆ attività / processi ( costi / ricavi di un processo) gli scopi possono essere: ˆ sistematici / tradizionali calcolare il costo dei prodotti per valorizzare a ne di Co.F le rimanenze o per analisi di redditività denire i costi/ricavi per il processo di controllo economico della gestione attraverso i centri di responsabilità ˆ non sistematici / innovativi 176

177 fornire i costi/ricavi per le decisioni di breve e di lungo periodo ( per migliorare, ad esempio, la redditività della produzione modicando il mix o per aumentare il valore d'azienda attraverso il reegineering dei processi e/o delle strategie) 33.2 Contenuti e Tempi La Co.G può utilizzare gli stessi dati e la stessa metodologia della Co.F.; anche se gli obbiettivi sono diversi fra le due contabilità sarebbe conveniente utilizzare dati correnti/ preventivi, meglio, standard in quanto le decisioni riguardano il futuro. I dati consuntivi dovrebbero essere utilizzati per analizzare il perchè delle variazioni Criteri Tradizionali si distingue fra: ˆ modi di classicazione dei costi ˆ modi di rilevazione ˆ modi di allocazione dei costi indiretti Classicazione dei Costi I costi possono essere classicati in costi: ˆ di prodotto o periodo ˆ ssi e variabili ( con il volume di produzione ) un'ulteriore classicazione convenzionale dei metodi di valutazione dei costi di prodotto ( costing ) è: ˆ direct costing ˆ full costing ˆ forme intermedie fra direct costing e full costing 33.3 Valorizzazione scorte L'uso sistematico dell'informazioni costo di prodotto ha, ovviamente, dei risvolti sul bilancio civilistico e scale. Per valorizzare i materiali si possono utilizzare diversi metodi: ˆ FIFO = FIRST IN - FIRST OUT ˆ LIFO = LAST IN - FIRST OUT 177

178 ˆ PREZZO MEDIO PONDERATO ˆ PREZZO STANDARD ˆ PREZZO DI MERCATO ˆ NIFO = NEXT IN FIRST OUT anche per quanti concerne i costi di trasformazione ( full -> direct ) ne conseguono possibili forti dierenze nelle rimanenze e, quindi, negli utili 33.4 Metodi di Rilevazione I tradizionali metodi di rilevazione dei costi di un prodotto sono: ˆ contabilità per commessa (job costing) ˆ contabilità per processo ( process costing ) ˆ contabilità mista ( operation costing ) Si distinguono per la causalità diretta o indiretta che si considera esista fra le voci di costo ed i singoli prodotti; i legami indiretti si hanno tramite il tempo nel senso che i costi vengono prima attribuiti al periodo e, successivamente, ribaltati sui prodotti. Nell'ambito dei tre metodi si possono utilizzare criteri di full o direct costing Figure 18: Metodi di Rilevazione 33.5 Contabilità per Commessa Una commessa (job) è un ben identicato prodotto unitario ( o lotto omogeneo di prodotti) in termini di tipologia e/o di cliente. I costi diretti vengono specicatamente imputati alla commessa su un foglio o scheda commessa 178

179 I Materiali I materiali diretti sono valorizzati: ˆ a consuntivo ˆ a preventivo ˆ a standard in base alla distinta componenti ( BOM - Bill Of Materials ) e: ˆ alle fatture / preventivi ( compreso il trasporto ) per quei materiali specicatamente acquistati ˆ a buoni prelievo per i materiali comuni gestiti a magazzino (valorizzati LIFO, FIFO, COSTI MEDI, COSTI STANDARD, ecc..) MoD La MoD è imputata in base alle bolle di lavoro, documenti in cui vengono registrate le ore di lavoro svolte eettivamente dai singoli operai sulle diverse commesse; le ore di lavoro vengono valorizzate o a costi medi ( di fabbrica, per categorie, per reparto) o a costi orari standard. Nei costi del personale devono essere compresi: ˆ retribuzione diretta ( paga base, straordinari, premi, indennita speciali ) ˆ retribuzione indiretta ( ferie, festività, indennità di ne rapporto, contributi sociali a carico dei dipendenti, ecc.. ) ˆ contributi sociali a carico del datore di lavoro ˆ fringe benets ( auto, telefono, ecc.. ) Gli OVERHEADS Gli overheads sono imputati in base a dei criteri di allocazione 33.6 Contabilità per processo Si utilizza una contabilità per processo qualora non si possano ( o vogliano ) identicare i costi dei singoli prodotti ( ad esempio quando le produzioni sono a usso o seriali ); I costi vengono imputati al usso e vengono ripartiti sui prodotti tramite il tempo: i costi totali di un certo periodo vengono suddivisi in base al volume prodotto nello stesso periodo. La contabilità per processo rappresenta un sistema di calcolo meno preciso ma meno oneroso della contabilità per commessa 179

180 Gli Work In Process ( WIP ) Non tutti i prodotti niti iniziano e/o terminano nel periodo; esistono i prodotti in corso di lavorazione ( WIP ) all'inizio e alla ne del periodo; per valorizzarli nei diversi stadi di lavorazione è necessario utilizzare dei criteri di omogeneizzazione quali quello delle unità equivalenti di prodotto ( UEP ). Anche per il calcolo del valore dei WIP è necessario scegliere la convenzione ( vedi 33.3 ) Costi Congiunti di Processo Alcune volte si hanno delle produzioni per processo che hanno delle fasi ( e quindi dei costi ) in comune no ad un certo punto ( SPLIT-OFF POINT) oltre al quale i prodotti subiscono lavorazioni diverse. Per la ripartizione dei costi comuni si possono utilizzare sia grandezze siche ( quali i volumi ) che, più spesso, grandezze economiche ( quali i valori dei prodotti ottenuti ) 33.7 La Contabilità Mista - L'operation Costing E' un compromesso fra le due precendeti contabilità: I costi dei materiali vengono imputati sulla base dei quantitativi utilizzati dai singoli prodotti mentre i costi di trasformazione vengono calcolati in base ad un costo di peiordo e ai volumi di produzione del periodo 33.8 Criteri di Allocazione Con criteri di allocazione si identicano le modalità attraverso le quali i costi indiretti ( overheads ) vengono imputati ai prodotti e si distinguono in tre criteri: ˆ base unica ˆ base multipla ˆ centri di costo La Base Unica Viene identicata una base di allocazione ( ovvero una risorsa impiegata per la produzione quale ad esempio le ore di manodopera diretta ) valida per imputare gli overheads di tutta l'azienda; Gli overheads vengono divisi per tale base e vengono imputati ai prodotti sulla base di impiego della risorsa stessa 180

181 La Base Multipla La base unica può portare a delle imputazioni completamente irrazzionali ad esempio un prodotto che utilizzi molta manodopera e poche macchine ( scarsamente automatizzato ) sarebbe gravato da ammoratamenti in misura maggiore dei prodotti che eettivamente utilizzano le macchine. Per questo motivo si ricorre all'imputazione su base multipla. Si identicano più risorse in base alle quali allocare tutti i costi indiretti dell'azienda ( ad esempio ore manodopera diretta e ore macchina). Le diverse tipologie di costo vengono imputate in base a unità diverse Centri di Costo Un centro di costo è un'entità contabile nella quale si raggruppa un insieme di costi overhead in relazione ad una qualche caratteristica distintiva ( indice ); I centri di costo possono o meno coincidere con unità organizzative formali dell'azienda ( reparti, uci, divisioni). I centri di costo essendo unità contabili possono essere assimilate a sottoconti: si dividono in: ˆ centri operativi o di produzione, in cui si raggruppano costi riferibili direttamente ad attività produttive ( ad esempio gli overhead dei reparti produttivi) ˆ centri ausiliari, dove vengono raggruppati costi riferibili ad attivita' di supporto alla produzione (ad esempio i costi della manutenzione o della sottostazione elettrica di trasformazione) ˆ centri dei servizi generali dove vengono raggruppati costi riferibili ad attivita' comuni a tutta l'azienda (ad esempio i costi dell'ucio del personale o del centro edp) Per imputare i costi ai prodotti è necessario prima ribaltare i costi dei centri generali e ausiliari ai centri operativi tramite l'indice di ripartizione che è l'elemento distintivo di omogeneità caratterizzante il centro stesso. Successivamente si imputano i costi ai prodotti tramite una base unica o multipla di centro di costo. 181

182 La Ripartizione Un centro ripartirà i propri costi in base alla caratteristica distintiva del centro stesso, ad esempio il centro di costo del personale in base al numero delle persone operanti negli altri centri. Per ripartire i costi dei centri indiretti ai centri di produzione si può operare con diversi metodi: ˆ diretto ˆ diretto a due fasi ˆ sequenziale ˆ matriciale La ripartizione Sequenziale Nel sistema sequeziale si deve predenire un ordine di priorita' fra centri: un centro che abbia gia' ripartito i propri costi viene escluso dalle successive ripartizioni. I centri successivi al primo avranno pertanto degli overheads originari e degli overheads derivati dal giro della ripartizione Quando sara' il loro turno ripartiranno pertanto il totale dei costi, originari e di giro la ripartizione termina quando tutti gli overheads sono allocati sui centri di produzione 33.9 I Centri di Costo/Ricavo e di Responsabilità Come si è parlato di centri di costo si può anch parlare di centri di ricavo per quelle unita' contabili o organizzative legate ad attivita' di vendita; viene naturale estendere il concetto ai centri di protto qualora si identichino come centri di costo/ricavo delle unita' organizzative per le quali esiste un responsabile. Si parla di centri di responsabilita' il concetto di centro di responsabilita' e' la base del controllo economico di gestione Relazioni Fra Co.F e Co.G Come si è detto si possono avere due tipi di relazioni: ˆ sistematiche, nel senso che la Co.G e la Co.F rappresentano gli stessi eventi con analiticità diversa ˆ non sistematiche, nel senso che la Co.G rappresenta eventi che possono: non avere un riscontro immediato nella Co.F essere ipotetici o parziali presentare un diverso livello di dettaglio 182

183 Figure 20: Calcolo Redditività Prodotti a Direct Costs Figure 21: CALCOLO REDDITIVITA' A FULL/OPERATING COSTS DEI PRODOTTI TRAMITE I CENTRI DI COSTO Relazioni Sistmatiche ˆ Sistema Unico ( contabilità unica) Figure 19: Calcolo delle rimanenze e del costo del venduto a direct costs 183

184 Figure 22: SCHEMA PER CALCOLO REDDITIVITA' PRODOTTI A DI- RECT COSTS ˆ Sistema Duplice Contabile ( due contabilità, anche la Co.G è tenuta con il criterio della partita doppia; I collegamenti avvengono mediante conti di ripresa) Relazioni Non Sistematiche ˆ Sistema Duplice Misto ( due contabilità - La Co.G è generalmente tenuta in forma non contabile, tramite tabelle graci ecc..) Altri modelli di Co.G I costi della MoD sono stati il perno sul quale si sono basati i modelli tradizionali di Co.G L'incidenza della MoD sul totale dei costi aziendali ad oggi e', generalmente, inferiore al 10% Per questo motivo e per la nuova importanza che hanno assunto i processi aziendali sono stati ideati e messi a punto altri modelli di Co.G quali : ˆ l'activity based costing (abc)/business process costing ˆ il just in time costing (jit-c) ˆ il throughput accounting (ta) ˆ il life cycle costing (lcc) il target costing 184

185 34 IL BUDGETING 35 IL CONTROLLO ECONOMICO DI GESTIONE 35.1 Il Budgeting E' anche denito controllo economico di gestione o processo di controllo a budget ed è un controllo a feedback. Gli obiettivi (quantitativi) sono: ˆ Deniti su base annua, ˆ espressi in termini monetari. In relazione al funzionamento a feedback sugli obiettivi, un sistema di gestione che si basi sui budget viene denito: MBO - Management By Objectives. Figure 23: Lo schema Struttura del sistema dei budget E', generalmente, strutturato in forma contabile (in partita doppia), viene compilato su base annuale e le cifre sono riportate su base mensile in relazione ai giorni lavorativi del mese. Articolato in tre sottoinsiemi: ˆ Budget operativo: di programma, di responsabilità; ˆ Budget degli investimenti; ˆ Budget nanziario: 185

186 budget di cassa. Nel budget di programma si evidenziano sia le spese generali che i ricavi ed i costi target per linee di prodotto in relazione ai previsti programmi di: ˆ vendita e variazione dei crediti, ˆ produzione e variazione delle scorte. Il budget di programma deve ovviamente essere coerente con i budget di responsabilità. La coerenza viene vericata tramite opportune matrici. Nel budget di responsabilità si deniscono per i singoli responsabili i sottobiettivi da raggiungere nell'ambito degli obiettivi generali del programma Budget Flessibile Figure 24: Programma Vs Responsabilità I programmi di produzione possono essere essibili in relazione a diversi possibili volumi di vendita, in tal caso anche gli obittivi dei responsabili non sono legati solo al tempo ma ai volumi di produzione Budget Operativo Il budget operativo viene riassunto nelle voci del valore prodotto e costi della produzione del CE e nelle voci (endogene) del ciclo dello SP Budget Degli Investimenti Prende in esame i cambiamenti programmati delle attività sse nel corso del successivo esercizio, il programma di un investimento su un orizzonte più lungo di un anno è denito Capital Budgeting, nel budget si prendono in esame solo gli investimenti fatti nell'anno e le spese a stato di avanzamento di investimenti a durata pluriennale, ecc. 186

187 35.5 Budget Finanziario In relazione agli investimenti previsti si denisce la struttura delle fonti - nanziarie, si verica la compatibilità fra la sezione degli impieghi e quella delle fonti dello SP previsto a Budget. In particolare si denisce: ˆ Il pagamento dei dividendi, ˆ l'accensione di nuovi prestiti, ˆ il usso di cassa (possibilmente su base mensile) prevedibile in relazione agli altri ussi nanziari Le Fasi Del Budgeting Si seguono tra fasi: 1. Denizione delle direttive per raccordare il butget ai programmi a medio/lungo; 2. Preparazione, negoziato e impegno sui budget per responsabilizzare la struttura organizzativa; 3. Analisi degli scostamenti fra risultati e obiettivi per gli interventi di correzione Le Direttive Le direttive indicano quali siano le principali intenzioni dell'azienda nel prossimo anno, delimitano l'ambito entro il quale ci si deve muovere, dopo che le direttive sono state rese note ai diversi responsabili si passa alla fase di denizione dei budget Preparazione Budget La sequenza per denire i budget è la seguente: ˆ Budget delle vendite e del credito ai clienti Il budget delle vendite è preliminare a tutti gli altri. ˆ Budget della produzione e delle scorte In relazione alle vendite previste, alla politica delle scorte e alla struttura produttiva esistente si deniscono le risorse necessarie (uomini, materiali, energie, ecc...), generalmente le risorse richieste non sono compatibili con quelle disponibili o approvvigionabli. Il budget delle vendite e della produzione devono pertanto essere aggiustati l'uno all'altro tramite: Mutamento politiche di vendita revisione politica delle scorte nuovi investimenti 187

188 outsourcing ˆ budget degli acquisti, ˆ altri budget Si deniscono i costi di periodo quali quelli amministrativi e generali, esistono diverse tecniche per denire tali spese discrezionali quali: L'approccio incrementale (storico corretto), lo zero base budgeting (zbb) (per rendere variabili i costi ssi), altri. La preparazione dei budget dei costi controllabili è adata ai diversi responsabili, i budget dei costi non controllabili è adata alla funzione budget Il Negoziato La preparazione dei diversi budget è delegata al più basso livello possibile con il supporto dell'ucio budget e viene coordinata tramite un negoziato fra i diversi livelli gerarchici. Nella fase di negoziato il budgettista (colui che deve denire il proprio budget) contratta con il diretto superiore (supervisore) il proprio budget, a sua volta il supervisore sarà budgettista di un responsabile di più alto livello e così via. Il meccanismo di contrattazione dal basso verso l'alto fa si che la contrattazione sia equa in quanto se un capo impone il proprio volere ad un budgettista ed il contratto non può essere rispettato anche il capo si troverà in dicoltà con il proprio supervisore. Se la contrattazione è equa il budget è un potente strumento di motivazione Analisi degli scostamenti Il budgeting è, come si è detto, un sistema di controllo a feedback, a consuntivo si misurano i dati e si confrontano con i budget intervenendo in relazione agli scostamenti, si possono avere due tipologie di scostamenti: ˆ di ricavo (I livello di analisi degli scostamenti): si possono avere tre cause di scostamento: di prezzo, di volume, di mix. ˆ di costo: si riferisce ad un centro di costo (di responsabilità), si possono avere due cause di scostamento: di volume (esogena), di ecienza (controllabile dal responsabile). 188

189 35.7 Le Critiche sul Controllo Economico Nel controllo per obiettivi il superiore ed il subordinato concordano gli specici obiettivi di ciascun periodo per la mansione dell'interessato, il raggiungimento degli obiettivi serve da base per la valutazione della performance individuale. La gestione per obiettivi è tipica delle strutture gerarchico/funzionali le sue caratteristiche sono: ˆ Promuove la competizione, più che il lavoro di squadra; ˆ si incentra sulle funzioni più che sui processi; ˆ spesso gli obiettivi ignorano i clienti e sono basati sui risultati passati; ˆ sono rigidi e mal si adattano ai cambiamenti dell'ambiente; ˆ sono deniti solamente in termini monetari con una impostazione che si basa sulla contabilità. Per gestire le aziende ci si deve invece basare sull'autocontrollo e su una molteplicità di indicatori (di processo) non solo monetari. LEZIONI FRAGOLINO A LEZIONE 1 - IL SISTEMA AZIENDA A.1 Principi generali L'uomo deve soddisfare i suoi bisogni, i quali si dividono in: ˆ Bisogni Materiali: voglia di possedere un mezzo capace di procurare piacere o allontanare il dolore ˆ Bisogni Economici: 1. Desiderio di una sensazione piacevole o esistenza di una sensazione dolorosa 2. Consapevolezza dell'esistenza di un mezzo atto a procurare la prima o allontanare l'altra 3. Voglia e possibilità di ottenerlo per la realizzazione di questi bisogni sono nate e si sono sviluppate le imprese, la somma dei bisogni economici e delle imprese ha dato luogo al mercato cioè il luogo nel quale si incontrano la domanda e l'oerta, per partecipare a questo serve: Conoscere gli sbocchi remunerativi: piazze di scambio che assicurano ricavi sucienti a remunerare i fattori della produzione, 189

190 Concepire un'impresa: insieme di attività destinate alla produzione e allo scambio di beni e servizi, Costituire l'azienda: istituto che per soddisfare i bisogni umani svolge in modo coordinato la produzione e il consumo della ricchezza, Predisporsi a competere: interazione tra i singoli organismi che sfruttano le stesse risorse spesso presenti in quantità limitate. A.2 La Competizione Modica costantemente lo stato delle conoscenze e delle potenzialità tecnologiche ed economiche delle unità produttive e della persona umana, è diversa a seconda della forma di mercato in cui si svolge. A.2.1 Forme di mercato ˆ Concorrenza: Moltitudine di venditori e compratori nessuno dei quali è in grado di inuire con le proprie decisioni sull'andamento delle contrattazioni ˆ Monopolio: L'intera oerta è concentrata nelle mani di un solo venditore che può inuire sull'andamento del prezzo manovrando la quantità messa in vendita ˆ Oligopolio: Pochi venditori competono tra loro ed elaborano strategie difensive tenendo conto delle reciproche reazioni sul piano economico ed organizzativo ˆ Monopsonio: L'oerta è frammentata in un numero indenito di venditori mentre la domanda è concentrata in un solo compratore Per partecipare al mercato occorre concepire un'impresa, costituire un'azienda, entrare in competizione, mantenere e migliorare la posizione. A.2.2 A.2.3 Obiettivi ˆ Aumento dei ricavi, ˆ Riduzione dei costi medi dei processi di gestione e di supporto, ˆ Disponibilità dei dati elementari relativi ai costi e ai ricavi, ˆ Tempestiva conoscenza dell'andamento gestionale. Azioni ˆ Chiara denizione dei livelli di produzione, ˆ Costante monitoraggio della qualità, 190

191 ˆ Rilevazione della soddisfazione del cliente, A.2.4 ˆ Adozione di un sistema informativo integrato, ˆ Eciente controllo di gestione. L'impresa come soggetto economico E' una progettazione economica che richiede impegno e risorse per essere portata a termine e si presenta di esito incerto e si classica come: ˆ Soggettiva: 1. Impresa privata 2. Immpresa pubblica ˆ Oggettiva: 1. Impresa agricola 2. Impresa industriale 3. Impresa commerciale ˆ Dimensionale: 1. Impresa individuale Coltivatore diretto Artigiano Piccolo commerciante 2. Impresa collettiva Attività industriale Funzione commerciale Prestazione di servizi A.3 Risorse ˆ Naturali: Materiali non prodotti idonei a generare materie prime e servizi utilizzabili nei processi di produzione ˆ Tecniche: Macchinari, impianti e locali destinati alla produzione ˆ Umane: Forza lavoro impiegata nel processo produttivo ˆ Economiche: Mezzi di nanziamento della produzione A.4 Finalità Lo scopo dell'impresa è la produzione del protto e l'esistenza stessa dell'impresa come comunità di persone che perseguono il soddisfacimento dei propri bisogni. 191

192 A.5 Imprenditore Colui che esercita come professione (svolgimento di un'attività: abituale e continua, tendende ad uno scopo di lucro) un'attività economica (serie di atti coordinati tesi al conseguimento di un ne economico, consistente nella creazione di nuove ricchezze) organizzata al ne della produzione (combinazione di input con la loro trasformazione in output) o dello scambio (trasferimento di beni o servizi da un soggetto ad un altro in cambio di altri beni o servizi o di moneta) di beni (mezzi materiali o immateriali ritenuti idonei a soddisfare un bisogno) o servizi(ogni attività economica svolta dall'uomo attraverso l'opera personale o atraverso i mezzi economici in suo possesso). A.5.1 Collaboratori dell'imprenditore ˆ Dirigenti: esercitano le funzioni fondamentali dell'impresa ˆ Quadri: ricoprono posizioni di responsabilità gerarchica o professionale ˆ Impiegati: si distinguono in due categorie: d'ordine, svolgono mansioni esecutive; di concetto: svolgono mansioni amministrative e tecniche ˆ Operai: svolgono mansioni manuali A.6 L'azienda come soggetto giuridico E' un complesso di beni (mezzi di cui l'azienda deve disporre per costituire le fonti di produzione) organizzati dall'imprenditore (capo dell'impresa dal quale dipendono gerarchicamente i suoi collaboratori) per l'esercizio dell'impresa (organizzazione delle risorse per ottenere la migliore combinazione dei fattori della produzione). L'azienda come l'uomo attraversa tre fasi: 1. Nascita: ˆ Costituzione: l'azienda si forma con l'atto costitutivo nel quale è contenuto lo statuto ˆ Registrazione: una volta costituita viene iscritta nel registro delle imprese tenuto dalla Camera di Commercio ˆ Segni distintivi: 2. Esistenza: (a) Ditta: nome sotto il quale l'imprenditore svolge la sua attività (b) Insegna: segno distintivo del locale nel quale si svolge l'attività dell'azienda (c) Marchio: segno distintivo del prodotto 192

193 ˆ Avviamento: plusvalore che deriva all'aziena dal fatto che i beni che la compongono sono destinati a produrre la ricchezza ˆ Tenuta di contabilità: le scritture contabili conuiscono nel bilancio di esercizio, l'azienda è tenuta a documentare la propria attività tramite: il libro giornale e il registro degli inventari ˆ Rapporti con i terzi: sull'attività dell'imprenditore vengono esercitati controlli interni ed esterni nell'interesse di chi viene in contatto con l'azienda 3. Estinzione: ˆ Trasferimento: Procedimento mediante il quale un'azienda cede a una o più aziende singoli elementi dell'azienda stessa o l'azienda nel suo complesso ˆ Scioglimento: Cessazione delle attività dell'azienda e cancellazione dal registro delle imprese ˆ Fallimento: Procedura giudiziaria mediante la quale il patrimonio dell'azienda insolvente viene sottratto alla disponibilità dell'imprenditore e destinato alla soddisfazione paritaria dei creditori A.7 Forme Societarie A.7.1 Società di persone La capacità economica dei contraenti non è elevata ˆ Società semplice: non ha personalità giuridica ˆ Società in accomandita semplice: ha per oggetto un'attività econimica lucrativa non commerciale: attività agricola, gestione immobiliare, revisione contabile. è caratterizzata da due tipi di soci: 1. Accomandanti: conferiscono soltanto i beni, non partecipano alla gestione della società, non assumono responsabilità verso i terzi creditori, 2. Accomandatari: partecipano alla gestione della società, assumono responsabilità illimitata, rispondono delle obbligazioni sociali anche con il proprio patrimonio personale. ˆ Società in nome collettivo: si costituisce tra poche persone legate da vincoli di reciproca ducia. 193

194 A.7.2 La responsabilità dei soci per le obbligazioni nei confronti della società è solidale e illimitata (il fallimento della società produce anche il fallimento del socio), sussidiaria (il creditore deve escutere preventivamente il patrimonio sociale) Società di capitali Il capitale di cui i contraenti dispongono ha una consistenza signicativa ˆ Società per azioni: Persona giuridica che esercita attività economica col patrimonio conferito dai soci e con gli utili eventualmente accumulati. Le quote di partecipazione dei soci sono rappresentate da azioni. L'azione è un titolo di credito che esprime la misura della partecipazione di ciascun socio al capitale sociale. Delle obbligazioni sociali risponde soltanto la società con il suo patrimonio. A.7.3 ˆ Società in accomandita semplice: anità di carattere economico con la società in accomandita semplice, anità di carattere giuridico con la società per azioni ˆ Società a responsabilità limitata: persona giuridica che esercita attività economica col patrimonio conferito dai soci e con gli utili eventualmente accumulati ma in cui le quote di partecipazione dei soci non possono essere rappresentate da azioni Società a scopo di lucro Ha l'intento di fornire beni e servizi a scopo di lucro. A.7.4 Società a scopo mutualistico Ha l'intento di fornire beni, servizi ed occasioni di lavoro direttamente ai membri dell'organizzazione a condizioni più vantaggiose di quelle che otterrebbero dal mercato. A.7.5 Società Cooperative Sono predisposte per l'esercizio collettivo di imprese: di consumo, edilizie, agricole, di lavoro, di credito, di assicurazione. ˆ A responsabilità limitata: i soci rispondono solo in ragione della loro quota e non anche con il loro patrimonio ˆ A responsabilità illimitata: i soci sono responsabili solidamente ed illimitatamente in via sussidiaria delle obbligazioni sociali. 194

195 B LEZIONE 2 - IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE B.1 L'Organizzazione Aziendale B.1.1 L'organizzazione L'azienda è un complesso organizzazato di persone e tecniche, paragonabile ad una struttura triangolare ai quali vertici sono posti: l'organizzazione, le persone ed inne le tecniche. Le caratteristiche dell'azienda sono le seguenti: B.1.2 ˆ Complementarietà: Non si può intervenire su un solo vertice del triangolo. ˆ Dinamicità: Le relazioni tra i vertici vengono costantemente modicate per cause esogene (cambiamenti stimolati da fattori esterni al sistema esaminato) e scelte endogene (cause operanti all'interno del sistema). ˆ Integrazione: I tre vertici devono essere integrati tra di loro e con il mondo esterno. Persone L'azienda perciò si basa sulla divisione del lavoro tra persone i cui sforzi devono essere coordinati per raggiungere specici obiettivi: ˆ Divisione del lavoro: Principio base dell'organizzazione, secondo il quale la specializzazione di un individuo aumenta la produttività. ˆ Coordinamento: Principio secondo il quale gli sforzi compiuti dalle varie unità vanno Unicati per conseguire il raggiungimento degli obiettivi. ˆ Obiettivi: Ragione d'essere di un'organizzazione, partendo dalla quale è possibile identicare e denire gli obiettivi specici che concorrono al raggiungimento di un obiettivo generale. Le persone sono il capitale umano dell'azienda non riproducibile. Compito primario dell'azienda è quello di motivare le persone creando, attorno ad esse, un clima aziendale ottimale. Al ne di creare tale clima, bisogna distinguere due particolari esigenze delle persone: ˆ di tipo Fisico: tali esigenze possono essere orario di lavoro, ambiente, ordine, pulizia, rapporti interpersonali. ˆ di tipo Psicologico: tali esigenze possono riguardare gli obiettivi, la comunicazione degli stessi, senso di appartenenza all'azienda, valutazione ed incentivi. 195

196 B.1.3 Tecniche Le tecniche aziendali consistono nell'adozione degli strumenti e delle metodologie idonei a mantenere l'impresa sul mercato. Tali tecniche si dividono in: B.1.4 ˆ Funzioni: La funzione è un concetto astratto e consiste in un sistema di relazioni tra accadimenti modali. ˆ Processi: I processi consistono in una serie di operazioni da compiere per ottenere un determinato risultato (i.e: contabilità e bilancio, gestione dei magazzini, risorse umane, catena degli acquisti e controllo di gestione). ˆ Procedure: Documenti di direzione che descrivono le modalità da seguire nelle varie fasi dell'attività aziendale per svolgere un processo (i.e: nuovo prodotto, esame delle richieste, redazione del rapporto, esame del rapporto, riunione di lavoro, esame del verbale, decisione). ˆ Compiti: Complesso di operazioni procedurali oppurtunamente strutturate secondo i criteri dell'organizzazione e della divisione del lavoro (i.e: Liquidazione delle fatture passive: protocollazione e registrazione delle fatture, gestione dello scadenzario, acquisizione dei benestare al pagamento, controlli di legitimità). ˆ Mansioni: Insieme delle attività necessarie per svolgere un compito (i.e: Direttore delle Vendite: Personale: provvede alla selezione, formazione e gestione della forza vendita; Budget: propone e gestisce il programma aziendale delle vendite; Vendita: propone e gestice le condizioni di vendita; Previsioni: collabora con la direzione commerciale alla denizione delle condizioni di vendita; Controllo: denisce i criteri del controllo sulle attività di vendita). ˆ Posizioni: Insieme organico di compiti adati ad una persona che ne determina il livello gerarchico nella struttura organizzativa. ˆ Struttura: Corrisponde all'architettura dell'azienda attraverso la quale vengono divisi, distribuiti e coordinati i compiti, i poteri e le responsabilità aziendali. Le Attività: 1. Attività Strategiche Le attività Strategiche sono gestite dall'alta direzione, che ne ha la piena responsabilità. I compiti di tali attività sono: ˆ Denizione delle politiche aziendali. ˆ Scelta degli obiettivi. ˆ Scelta delle risorse. 196

197 2. Attività Tattiche Le attività Tattiche sono gestite dalla direzione di linea, che ne ha la piena responsabilità. I compiti di tali attività sono: ˆ Programmazione delle risorse ˆ Controllo di gestione. 3. Attività Operative Le attività Operative sono gestite dalla direzione esecutiva, che ne ha la piena responsabilità. I compiti di tali attività sono: ˆ Svolgimento del Buisness. B.2 L'Informazione B.2.1 Sistema Informativo Il Sistema può essere denito come un complesso di entità indipendenti e collegate tra loro organizzate perraggiungere obiettivi predeterminati. L'informazione, allo stesso tempo, signica sottoporre il sistema stesso, ad un'elaborazione che lo rende signicativo per il processo decisionale. Da ciò deriva il Sistema Informativo. Possiamo denire il Sistema Informativo, come un complesso di entità nalizzate al trattamento dei dati rilevanti per l'attività decisionale e per lo svolgimento delle attività aziendali. Questo sistema è composto da: ˆ Dati: I dati sono fatti, che diventano informazioni quando vengono considerati nel proprio contesto e trasmettono alle persone un signicato. ˆ Persone: Le persone sono considerate per la funzione che esercitano e la posizione che ricoprono. ˆ Strutture: Insieme organico di elementi materiali ed immateriali in rapporto di coordinamento e interdipendenza reciproca. ˆ Processi: Serie di operazioni che devono essere compiute per raggiungere un determinato ne. I processi principali si possono identicare in: Acquisti, Produzione, Vendita. Tali processi si scompongono a loro volta in altri sottoprocessi, che hanno compiti ben deniti: Ricerca e Sviluppo: Esplora l'ambiente esterno su un vasto orizzonte temporale e vi predisponde l'adeguamento dell'azienda. Pianificazione: Individua gli obiettivi aziendali, denisce le strategie politiche e mette a punto i programmi per realizzarle. Progettazione: Concepisce e realizza i progetti compiendo i relativi calcoli ed esegue disegni. Investimenti: Acquisisce le infrastrutture da impiegare nel processo produttivo. 197

198 B.2.2 Cespiti: Gestisce i beni durevoli, il cui utilizzo non si limita ad un unico atto di soddisfazione del bisogno. Manutenzioni: Provvede alla prevenzione, alla diagnosi e alla riparazione dei guasti produttivi. Logistica: Eettua l'acquisto dei beni e lo stoccaggio delle scorte nei magazzini in attesa di usarle o venderle. Marketing: Studia ed imposta i rapporti tra l'azienda ed il mercato. Risorse Umane: Eettua il reclutamento, la gestione e l'amministrazione del personale. Contabilità: Rileva, elabora e comunica agli stakeholders i dati contabili dell'azienda. Controllo: Accerta che le risorse aziendali siano acquisite ed impiegate in modo eciente ed ecace. Vendita: Colloca sul mercato il bene prodotto o il servizio apprestato. Supporto del Sistema Informativo Il Sistema Informativo fornisce supporto a tutte le attività aziendali: ˆ Alta Direzione: il supporto fornito consiste nel fornire informazioni esterne, dai approssimativi, dati tempestivi, informazioni interne riservate. ˆ Direzione di Linea: erogazione di informazioni interne, dati sintetici, elaborazioni ripetitive, segnalazione delle eccezioni, informazioni non preventivate. fornitura di dati analitici, dati esatti, infor- ˆ Direzione Esecutiva: mazioni in Real Time. Inoltre l'aumentare delle informazioni, ha reso indispensabile l'automazione di processi come acquisizione, elaborazione, memorizzazione e distribuzione dei dati. Perciò è divenuto indispensabile ricorrere al Sistema Informatico. B.3 Controllo di Gestione B.3.1 Definizione Il Controllo di Gestione è il processo che accerta che le risorse siano acquisite ed impiegate in modo eciente ed ecace per il conseguimento degli obiettivi aziendali. A monte di tutto ciò vi è la Pianificazione Strategica (Ovvero la denizione degli obiettivi generali); a valle invece si colloca il processo di Budget (Ovvero la redazione dei piani d'azione). Il Controllo di Gestione traduce in programmi gli obiettivi strategici per l'anno di riferimento, attraverso la denizione di obiettivi gestionali e l'individuazione delle risorse disponibili. 198

199 B.3.2 Il Budget Lo strumento del controllo di gestione è il Budget, che costituisce lo strumento tramite il quale l'azienda organizza, attua e formalizza le proprie attività di programmazione. Questo processo si attua in un ciclo di cinque fasi: 1. Programmazione: La programmazione è un piano calendarizzato, che permette di tenere sotto controllo l'andamento delle varie tipologie di Budget, in modo tale da poter intervenire tempestivamente per assicurare il massimo rispetto dei tempi e dei costi, o per adottare i necessari correttivi. 2. Budgeting: Il budgeting impegna il management a collegare costantemente le proprie decisioni all'ambiente circostante e agli obiettivi posti dall'azienda. 3. Reporting: Il sistema di reporting è l'insieme di rendiconti che mette a confronto i dati programmati con quelli consuntivi (o attuali) per consentire al management di: ˆ rendersi conto del rispetto della rotta. ˆ ottenere informazioni per la valutazione dei risultati. 4. Analisi degli Scostamenti: Tale analisi consente di rispondere ai seguenti quesiti: ˆ Perchè si è manifestata un'eventuale dierenza tra i risultati attesi e quelli conseguiti. ˆ Chi ha la responsabilità di tale dierenza e deve intervenire. ˆ Come e mediante quali approvigionamenti è possibile intervenire. 5. Riprevisioni: La classicazione delle cause degli scostamenti dal programma iniziale consente di decidere Se intervenire, Come intervenire oppure Non intervenire sulla base del principio della convenienza economica. Il processo di Budget è un complesso di azioni che tendono a raggiungere l'obiettivo, analizzando e superando gli eventuali ostacoli e dicoltà che si pongono. B.4 Conclusione In conclusione possiamo aermare che il Sistema Informativo è il cuore del Sistema Aziendale. 199

200 C LEZIONE 3 - LA GESTIONE DELL'INFORMAZIONE AZIENDALE C.1 Evoluzione Concettuale Velocità, interconnessione e immaterialità del mercato e del mondo aziendale contemporaneo ha portato l'esigenza di dotarsi di strumenti gestionali avanzati per competere e dominare il mercato. Innanzitutto all'azienda è richiesta una diversa cultura, ossia un diverso stile decisionale e di direzione dell'azienda; il trend maggiore ad oggi è quello cooperativo dove il valore dominante è la partecipazione, le carriere sono a rotazione, i rapporti interpersonali sono uidi e dialettici e i bisogni individuali soddisfatti sono quelli di aliazione. Oltre che ad un cambiamento culturale è però necessaria una nuova organizzazione dei quadri di azienda. Da modelli obsoleti come quello gerarchico attraverso il modello funzionale e quello divisionale si è giunti ad una struttura organizzativa di tipo matriciale dove ogni progetto e ogni processo di impresa è interconnesso e racchiude professionisti responsabili nei settori, e SOLO in quei settori, STRETTA- MENTE FUNZIONALI al processo stesso (si veda gura per maggiore chiarezza). Una organizzazione di questo tipo rappresenta ad oggi il massimo in termini di ecienza e essibilità. La gestione avanzata dei processi innovativi (ossia di applicazione economica dell'invenzione) ha portato tendenzialmente allo snellimento delle procedure di azienda, all'integrazione delle informazioni internamente all'azienda e con i partners, alla pianicazione delle attività con contemporanea riduzione della routine di queste e ad una eciente gestione della logistica. Oltre all'ottimizzazione dei processi sempre più fondamentale sta diventando la raccolta e l'archiviazione eciente di competenze e conoscenze tecniche e scientiche atte a ridurre i tempi e i costi di attuazione e sperimentazione delle innovazioni di mercato. C.2 Infrastruttura Tecnologica Nei sistemi avanzati l'architettura informatica è formata da tre livelli interfacciati al più con un quarto. I tre livelli sono: ˆ Mainframe: dove risiedono le applicazioni gestionali e la maggior parte dei dati, ˆ Server: che elabora essenzialmente i dati aziendali integrandoli e rendendoli disponibili localmente, ˆ Client: inserisce dati e riceve risultati sfruttando le possibilità oertegli da server e mainframe. 200

201 Questi tre livelli sono intra-aziendali e sono usualmente collegati tramite rete locale privata (lan o W-lan); il quarto livello è collegato usualmente tramite WAN e rappresenta il mercato ossia i clienti ed i fornitori. L'architettura informatica è Distribuita, le applicazioni creano coinvolgimento nel cliente, presentano meno problemi di manutenzione, prevengono guasti in cascata, sono più rapide e più essibili per modiche ed innovazioni. Tale Infrastruttura è indipendente dal software applicativo utilizzato. C.3 Software Applicativo Interconnette i processi di azienda di modo da integrare i sistemi d'azienda. Richiede una maggiore professionalizzazione del personale non più atto a lavori di routine. In particolare suddividendo un azienda nei tre macrosistemi Acquisti, Produzione, Vendita si ha che: ˆ Con il sistema acquisti sono interconnessi i processi riguardanti pianicazione, logistica, risorse umane, nanza, contabilità e controllo; ˆ Per il sistema produzione abbiamo ricerca e sviluppo, pianicazione, progettazione, investimenti, cespiti, manutenzioni, logistica, risorse umane e controllo; ˆ Per il settore vendita abbiamo pianicazione, logistica, marketing, risorse umane, nanze, contabilità, controllo e vendita. Come si vede più di una categoria di processi è comune ai tre sistemi, il software si occupa di integrare le informazioni fra i vari processi di modo da rendere disponibili dati, pertinenti ed aggiornati così da costituire indicatori di performance attendibili e focalizzare le aree che richiedono maggiori investimenti o quelle più ecaci ed ecienti. C.4 Impatto Organizzativo L'impatto organizzativo dovuto all'introduzione di strumenti gestionali avanzati comporta una ridenizione innanzitutto della losoa di azienda: per rimanere concorrenti e appetibili al mercato è necessario continuamente ripianicare, elaborare nuove strategie e adottare nuove tattiche. Il processo strategico aziendale deve poggiare le basi sull'analisi dell'ambiente esterno e delle capacità dell'azienda, sull'identicazione delle aree strategiche di attività e le sinergie presenti con l'ambiente esterno, elaborata una strategia questa va concordata con le nalità ultime dell'azienda e, se necessario, revisionata. Per quanto riguarda la fase realizzativa e di revisione ovvio è l'apporto di opportuni feedback sui risultati ottenuti scelti e selezionati secondo criteri ben deniti; il processo è ciclico: misura, studio e scelte di un azione correttrice, attuazione. 201

202 Questo approccio di continuo cambiamento ovviamente si ripercuote sul personale, si rende necessario un processo di formazione continuativo che porti ad una essibilità di competenze e di ruolo. Citazione: la nuova frontiera è l'accrescimento della dignità delle persone per farle esprimere mediante nuovi strumenti fondati sulla conoscenza e sul sapere. D LEZIONE 4 - I sistemi ERP Un sistema ERP ridisegna i ussi informativi secondo logiche di integrazione per processi e li razionalizza in un disegno ciclico, garantisce l'unicità del dato e la nominale e singola piena responsabilità dovuta da esso e da modiche su di esso; il sistema induce la standardizzazione di procedure, informazioni e interfacce con particolare attenzione all'integrità scale e civile. Riduce i costi di gestione e snellisce i processi grazie a moduli standard. Figure 25: Diagramma Fattori Decisionali Le grandi imprese usualmente ricorrono a sistemi custom, le medie piccole a sistemi specializzati. Il controllo di gestione ERP Standard divide il sistema azienda in 4 aree: amministrativa, commerciale, produzione, logistica. Ognuna divisa in moduli: 1. Amministrativa ˆ contabilità generale ˆ gestione nanziaria ˆ gestione economica ˆ gestione patrimoniale ˆ amministrazione del personale 202

203 2. Commerciale ˆ rapporti con i clienti ˆ marketing ˆ emissione delle oerte ˆ acquisizione degli ordini ˆ web presence ˆ e-commerce 3. Produzione ˆ pianicazione e controllo della produzione ˆ gestione tecnica del prodotto ˆ gestione dei terzisti ˆ gestione della qualità dei prodotti ˆ assistenza tecnica post vendita ˆ sistemi CAD e CAM 4. Logistica ˆ organizzazione logica e sica di prodotti ˆ e materie prime ˆ classicazione dei materiali in ingresso ˆ stoccaggio e distribuzione dei prodotti ˆ gestione delle scorte D.1 Nascita ed evoluzione Si diondono tra il 1990 ed il 1994, integra nel tempo oltre la gestione modulare delle 4 aree dell'azienda soluzioni B2B, archivio dati, rapporti con la clientela, pianicazione e strategie migliorate e successivamente supporto per commercio elettronico, servizi informativi al personale, gestione del ciclo di vita di un prodotto e analisi nanziaria. Il sistema ERP è una leva (tecnologica, organizzativa, gestionale, risorse umane, informativa) che integra altre leve a sostegno dei ussi dei processi. Permette il controllo strategico dei processi operativi. 203

204 D.2 MySAP.com Sap è un sistema ERP architettato su 3 livelli, gestiti autonomamente da tre livelli server integrati fra loro: Database Server (contiene i dati), Application Server (contiene gli applicativi per la modica), Presentation Server (contiene le maschere per l'utente nale). SAP è un software modulare, la sua versione R/3 contiene: ˆ HR (Human Resources): Risorse umane ˆ TR (Treasury) ˆ CO (Controlling): Controllo ˆ FI (Financial): Contabilità ˆ PS (Project System): Progetti ˆ MM (Materials Management): Logistica ˆ PM (Plant Management): Manutenzione ˆ SD (Sales and Distribution): Vendite ˆ QM (Quality Management): Qualità ˆ PP (Production Planning): Produzione ˆ WF (Workow): Flussi di lavoro ˆ IS Industry Solutions Soluzioni settoriali D.3 Progettazione La realizzazione di un sistema ERP è preceduta da uno studio di fattibilità; gli elementi sostanziali da considerare sono: 1. OBIETTIVI: integrazione processi, best practices, istruire le risorse interne al nuovo sistema. 2. ANALISI SITUAZIONE INTERNA: andamento aziendale, analisi livelli organizzativi dell'azienda, disegnare il modello organizzativo su base dei tre macroprocessi: acquisti, produzione, vendita. 3. MODELLO CONCETTUALE DEL NUOVO SISTEMA: organizzare la piattaforma tecnologica nei tre livelli di sviluppo, test e produzione; permettere ciò ricorrendo a soluzioni standard che usino la rete per la gestione del sistema distribuito 204

205 4. ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO: Figure 26: Organizzazione del Progetto 5. DIAGRAMMA TEMPORALE: il successo di un progetto ERP è attendibile se realizzato in 12 mesi. 6. VALUTAZIONE ECONOMICA: la somma dei costi di acquisizione del sistema, di formazione e mantenimento compongono il Total Cost of Ownership (TCO). Nel dettaglio il TCO è composto da costi di: (a) Capitale: acquisto e manutenzione HW/SW (b) Supporto: consulenza, riparazione, help desk (c) Gestione: conduzione del sistema nel rispetto delle policy aziendali, di sicurezza, scali, civili. (d) Utenti nali: rapporto tra tempo di lavoro e costo degli utenti coinvolti. D.4 Sviluppo Si fonda su 5 fasi: 1. Organizzazione e disegno concettuale 2. Disegno dettagliato ed implementazione 3. Preparazione alla produzione 205

206 4. Produzione 5. Avvio in esercizio La SAP Solution Map raggruppa tutte le varie aree dello sviluppo di un sistema, sono indicate quelle gestibili tramite sistemi ERP D.5 Gestione Figure 27: Sap Solution Map L'avvio in esercizio e la gestione sono demandati ad un'apposita struttura denita Customer Competence Center: 1. Supporto Tecnico: aggiornamento del software se economicamente vantaggioso in ragione dei rischi operativi 2. Supporto di Business: ottimizzazione processi, eliminazione ridondanze e duplicazioni 3. Progettazione ed implementazione 4. Formazione 5. Gestione Informazioni: sicurezza sui dati 6. Amministrazione contratto: distribuzione costi informatici dei vari livelli 7. Richieste di sviluppo: integrazione nel sistema di speciche esigenze aziendali 206

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