La valutazione della performance

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1 LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Agenda La responsabilità del manager pubblico. La logica Attività-Risultati La definizione degli obiettivi La valutazione della performance

2 LA RESPONSABILITÀ DEL MANAGER PUBBLICO. LA LOGICA OBIETTIVI ATTIVITÀ ATTIVITÀ-RISULTATI Nelle aziende pubbliche oggi vi è un maggiore orientamento ai risultati. Tra i fattori determinanti di questa nuova tendenza vi sono: Scarsità delle risorse pubbliche, e conseguentemente una maggior pressione per il fatto di poterne fare usi diversi alternativi La maggiore considerazione per il cittadino/utente, chiamato non solo a contribuire al pagamento delle tasse ma anche con ticket e tariffe ai costi per l erogazione dei servizi che utilizza, determinando una crescente attenzione alla qualità dei servizi erogati e delle azioni svolte Maggiore competitività tra pubblico e privato- ma anche all interno delle aziende pubbliche- e dunque maggiore importanza alla attività di valutazione e confronto Avrà sempre più importanza un modello gestionale per obiettivi e risultati

3 LA RESPONSABILITÀ DEL MANAGER PUBBLICO. LA LOGICA OBIETTIVI ATTIVITÀ ATTIVITÀ-RISULTATI La conduzione di un azienda pubblica (e di un centro di responsabilità/servizio/ufficio) comporta a livello generale la riflessione su due aspetti : La guida verso tali obiettivi Definire gli obiettivi e assegnare le risorse per conseguirli Controllare: quindi non ispezione ma guida

4 LA RESPONSABILITÀ DEL MANAGER PUBBLICO. LA LOGICA OBIETTIVI ATTIVITÀ ATTIVITÀ-RISULTATI Concetto fondamentale: retroazione o feedback Risultati Logica del CdG Azioni

5 LA RESPONSABILITÀ DEL MANAGER PUBBLICO. LA LOGICA OBIETTIVI ATTIVITÀ ATTIVITÀ-RISULTATI L azienda pubblica è articolata in Centri di Responsablitilà: Ciò implica l attribuzione ad un individuo (o a un gruppo) della responsabilità per il conseguimento di uno specifico insieme di risultati e/o per l uso di determinati fattori produttivi. Due fasi fondamentali: di gestione, e dotazione/risorse da impiegare per il raggiungimento degli obiettivi Responsabilità sul raggiungimento degli obiettivi /sul conseguimento dei risultati Risorse Attivita Risultati

6 LA RESPONSABILITÀ DEL MANAGER PUBBLICO. LA LOGICA OBIETTIVI ATTIVITÀ ATTIVITÀ-RISULTATI Risorse Attivita Risultati Definizione degli obiettivi Valutazione della performance

7 LA RESPONSABILITÀ DEL MANAGER PUBBLICO. LA LOGICA OBIETTIVI ATTIVITÀ ATTIVITÀ-RISULTATI La regione è quindi organizzata in centri di responsabilità nei quali si applica la logica Attività-Risultati (tratto da AA.VV, Manuale per il controllo strategico e gestionale, Conferenza permanente dei servizi di controllo interno delle regioni e delle province autonome, 1999)

8 LA RESPONSABILITÀ DEL MANAGER PUBBLICO. LA LOGICA OBIETTIVI ATTIVITÀ ATTIVITÀ-RISULTATI L applicazione di tale logica consente ai responsabili di gestire le leve operative disponibili al fine di : Far funzionare al meglio possibile il proprio ufficio/servizio in risposta alla domanda di prodotti servizi Migliorare il livello del servizio e la produttività delle risorse Raggiungere gli obiettivi manageriali negoziati nel budget direzionale Supportare i manager nella definizione dei programmi di attività di erogazione dei prodotti/servizi sulla base dei quali negoziare gli obiettivi direzionali Fornire una rappresentazione del sistema in cui si opera, per analizzare e condividere interventi e politiche correttive/migliorative rispetto alla situazione attuale

9 Risorse Fini/ Missione Il fine fa riferimento agli obiettivi di lungo termine della azienda pubblica, la sua missione. Sebbene il fine aiuta nel comprendere valori culturali e organizzativi aziendali, essi sono imprecisi e non ben definiti a questo stadio Attivita Gli obiettivi sono dichiarazioni non ambigue delle intenzioni di raggiungere un risultato, espresso in termini misurabili, in un arco determinato di tempo Indicatori di performance Per indicatore si intende una misura sintetica quantitativa in grado di fornire la rappresentazione di un fenomeno e di riassumerne l andamento. Performance Management Consiste nella interpretazione delle cause degli scostamenti (analizzati successivamente nel reporting). Molte aziende pubbliche paragonano e mettono a confronto i risultati attuali con quelli passati. Alcune stanno sperimentando il confrontando con altre aziende pubbliche (benchmarking)

10 FINI FINI OBIETTIVI INTERVENTI CORRETTIVI Indicatori di obiettivo Valutazione della performance Rilevazione indicatori di performance ATTIVITÀ / PROCESSI

11 strategici e operativi Caratteristiche principali Orizzonte temporale strategici Pluriennale Annuale operativi Scopo Output del processo Soggetti coinvolti Tipo di attività richiesta Esplicitare i risultati attesi Supporto all elaborazione delle politiche pubbliche di settore e dei relativi Piani (Direttiva generale) e verifica del raggiungimento di essi Governatore e staff di pianificazione Creativo, poco formalizzabile, con largo uso di informazione da fonti esterne, irregolare Guidare verso i risultati esplicitati Programmi operativi e verifica del conseguimento dei risultati attesi I livelli di responsabilità del C.R.A. Gestionale, volto alla condivisione degli obiettivi, con largo uso di informazioni da fonti interne, regolare Fonte: R.N. Anthony e Altri Autori, Management Control Systems, 1984, pag. 16 con adattamenti.

12 L unico modo per garantire efficacia agli indirizzi (politici) della gestione è la loro specificazione in termini di obiettivi, attività, e risultati

13 Esercitazione Città PALO ALTO CITY OF PALO ALTO Scopo/Missione Il governo della città di Palo Alto si prefigge la missione di sostenere e promuovere una qualità della vita superiore. In collaborazione con la cittadinanza l obiettivo è quello di fornire servizi a basso costo in maniera efficiente e efficace. Municipal Benchmarks Assessing Local Performance and Establishing Community Standards, David N. Ammons University of North Carolina at Chapel Hill, lezione tenuta al Master in modelli di System Dynamics per il controllo di gestione nei processi di risanamento e sviluppo, 2003

14 Esercitazione Città PALO ALTO Perchè gli obiettivi strategici non sono ben definiti? strategici continuare a a servire servire i i nostri nostri clienti clienti Causa troppo troppo ambiguo anche anche per per un un obiettivo! acquistare l l ultima ultima tecnologia/ attrezzatura a a che che ci ci serve? serve? formare formare i i nostri nostri dipendenti come come mezzo mezzo per per fare fare cosa? cosa?

15 Esercitazione Città PALO ALTO strategici ben definiti Minimizzare perdite di di vite vite e furti Sviluppare occasioni di di divertimento per per i i cittadini Fornire ai ai cittadini servizi che che siano rispondenti ai ai loro bisogni e aspettative

16 Esercitazione Città PALO ALTO E importante e sfidante avere obiettivi strategici ben definiti ma la Regione non è gestibile soltanto su degli obiettivi strategici!

17 Esercitazione Città PALO ALTO strategici non ben definiti migliorare il il benessere dei dei cittadini Troppo vasto! eliminare il il traffico nelle strade Irrealistico! studiare il il problema del del traffico Studiare è un un attività non non un un obiettivo!

18 Esercitazione Città PALO ALTO Caratteristiche di obiettivi ben definiti: Specifici Misurabili Sfidanti ma ottenibili/realistici Orientati al risultato Riferiti ad un arco temporale

19 Esercitazione Città PALO ALTO Gli obiettivi dei servizi /uffici spesso sono focalizzati sulle attività non sui risultati! Focus sulle attività Migliorare la comunicazione Aumentare la formazione Condurre uno studio Aggiornare la tecnologia Focus sui risultati Ridurre la percentuale di blocchi dei PC del 10% in 6 mesi Sviluppare politiche e soluzioni alternative studiando il traffico in 2 anni

20 Esercitazione Città PALO ALTO Obiettivo strategico del servizio risposta alle emergenze per il corpo forestale Fornire un efficace e affidabile servizio 119

21 Esercitazione Città PALO ALTO del servizio risposta alle emergenze per il corpo forestale Rispondere al 90% delle chiamate di emergenze entro 60 secondi dalla ricevuta della chiamata Rispondere al 80% delle chiamate NON di emergenza entro 30 secondi Mantenere un numero di reclami inferiore al 5% delle chiamate ricevute

22 Esercitazione Città PALO ALTO Indicatori di performance relative del servizio risposta alle emergenze per il corpo forestale % di risposta alle chiamate di emergenze entro 60 secondi dalla chiamata % di risposta alle chiamate di NON emergenze entro 30 secondi dalla chiamata Numero di reclami per servizio su 100 chiamate

23 Errori nella definizione degli obiettivi A Responsabilità Indicatori di performance B Responsabilità Indicatori di performance C Responsabilità Indicatori di performance

24 D Responsabilità Indicatori di performance E Responsabilità Indicatori di performance Gli obiettivi a,b,c,d,e, sono obiettivi generici per i quali non è stato individuato il risultato atteso non sono definite in modo preciso le attività da svolgere

25 F Responsabilità Indicatori di performance G Responsabilità Indicatori di performance

26 H Responsabilità Indicatori di performance Gli obiettivi, f,g,h corrispondono ad adempimenti amministrativi obbligatori senza che sia evidenziato quantitativamente il miglioramento atteso

27 I Responsabilità Indicatori di performance L Responsabilità Indicatori di performance Gli obiettivi i,l più che risultati attesi descrivono delle finalità di destinazione della spesa

28 M Responsabilità Indicatori di performance in questo caso, non solo obiettivo e indicatore non tengono conto del contenuto della RPP (evidenziando che pianificazione strategica e programmazione operativa non sono ben collegate), ma di fatto sono in contrasto con essa (se non è prefissato uno standard di qualità, la riduzione del costo per pasto erogato potrebbe tradursi in un detrimento qualitativo della prestazione erogata).

29 N Responsabilità Indicatori di performance questi due obiettivi, posti così in termini generici, sono potenzialmente in contrasto tra loro. È necessario definire puntualmente lo standard qualitativo che si intende assicurare, per potere poi passare ad un analisi di efficienza, che si deve muovere all interno di vincoli precisi per quanto attiene alla qualità.

30 O Responsabilità Indicatori di performance qui non viene evidenziata alcuna priorità da parte della Giunta, lasciando di fatto al Responsabile la scelta. Non è affatto la stessa cosa, fermo restando l obiettivo di natura meramente finanziaria assegnato, puntare sui controlli relativi all eccesso di velocità ed alla guida in stato di ebbrezza durante le notti del fine settimana, piuttosto che sui controlli sul rispetto del divieto di sosta nelle giornate di mercato. In merito non viene espressa nessuna indicazione.

31 P Responsabilità Indicatori di performance in questo caso la definizione dell obiettivo è generica (fa parte dei compiti istituzionali del CdR considerato). L indicatore costituisce invece un esempio di errore perché non è idoneo a misurare il raggiungimento del risultato atteso (che non è costituito dal numero di iniziative, ma dal loro successo, dal numero dei partecipanti, dalla ricaduta in termini ad esempio di n. di praticanti o di n. di visitatori della città). In pratica l indicatore è riferito al mezzo (l organizzazione di un certo n. di iniziative) e non al fine che tramite esso si vuole ottenere, che non è assolutamente definito.

32 Q Responsabilità Indicatori di performance L obiettivo dovrebbe descrivere come si intende fronteggiare situazioni di disagio negli utenti, che tipo di iniziativa si intende porre in essere, quali risultati si intende ottenere attraverso essa. Per come obiettivo e indicatore sono definiti, basta realizzare tale iniziativa, quale che siano le sue caratteristiche per raggiungere l obiettivo, a prescindere dal suo esito (che è precisamente quello che si dovrebbe cercare di misurare per poter esprimere delle valutazioni di efficacia).

33 Esperienza del comune di Milano La gestione cartacea del servizio xy risulta poco efficiente e oneroso in termini di risorse e tempo impiegato Si decide di introdurre l automazione delle procedure Formulazione non corretta dell obiettivo Informatizzare le procedure di iscrizione al servizio xy entro maggio 2001 Addestramento del personale all uso di nuovi strumenti Si limita a descrivere le azioni e non il risultato finale Rielaborato da Lavorare per obiettivi: Il caso Comune di Milano, a cura di Francesco Capra, 2002

34 In questo caso l obiettivo è valutato sul risulto finale. Indicare nell indicatore dell obiettivo i risultati attesi (riduzione tempi e costi) e specificare i tempi di ciascuna azione consente di avere una visione più chiara e rapida dei benefici che scaturiscono dalla realizzazione dell obiettivo

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