Liberare risorse per sviluppare il proprio business

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1 FAI EMERGERE DALL AZIENDA LA LIQUIDITA NECESSARIA AL TUO BUSINESS Liberare risorse per sviluppare il proprio business Per una visione olistica della gestione del capitale circolante Giuseppe Santoro Consulente di Direzione Centro Consulenza Aziendale NAV-lab INGEST

2 «Le aziende devono trovare le risorse finanziarie all interno dell impresa e attingere a nuovi strumenti finanziari diretti e diminuire il rapporto di dipendenza dalle banche» da.. Salvatore Rossi, autore di Processo alla finanza e Direttore Generale della Banca d Italia

3 Liberare risorse finanziare.. con l ottimizzazione della gestione del capitale circolante Cash Rimanenze Crediti Debiti Il capitale circolante è una delle poche aree rimaste che possano produrre una significativa liquidità in un periodo significativamente breve senza un programma di ristrutturazione invasivo e strutturale.

4 Cosa è il capitale circolante netto? Rimanenze Crediti Debiti verso fornitori Liquidità Il capitale circolante è l eccesso di attività correnti rispetto alle passività correnti, rappresenta la liquidità in cui l azienda necessita giorno per giorno per la sua operatività.

5 Azioni Fattori che influiscono sulla capacità di generare cassa Trovare nuove Strade per creare Liquidità Massimizzare i ricavi Controllare e ridurre i costi Oculate strategie fiscali Gestione delle fonti di Finanziamento Impiegare Efficacemente la liquidità per migliorare la competitività dell impresa Investimenti Gestione delle performance Gestione dei rischi Gestione degli asset Liberare la liquidi-tà impiegata nell organizzazione Gestione globale della cassa Riduzione del capitale circolante

6 Liberare la liquidità impiegata nell organizzazione Gestione globale della cassa Con una efficiente gestione della tesoreria aziendale e di gruppo

7 Come liberare la liquidità impiegata nell organizzazione Azioni per la riduzione del capitale circolante Con una riduzione del magazzino migliorando anche il servizio ai clienti Minimizzare i crediti commerciali, senza mettere a pericolo le vendite Massimizzare i debiti commerciali, senza aumentare i costi unitari o i tempi di consegna Vantaggi Riduzione dal 10-30% del capitale circolante e incremento delle disponibilità di cassa Riduzione della inesigibilità dei crediti e delle relative perdite, Riduzione degli impegni nella gestione degli acquisti. Alcuni modi: Migliorando le stime sulle vendite e una migliore pianificazione dell operatività del magazzino e della produzione Gestendo con più efficacia le fasi della vita del prodotto e le campagne promozionali Eliminando gli errori di ordinazione, nella fatturazione e i relativi ritardi Migliorando il processo degli incassi, rafforzando le condizioni contrattuali, diminuendo la gestione del rischio del credito Stabilendo termini di pagamento per tutti i clienti tenendo conto della media del settore Definendo una lista di priorità dei fornitori, strategici o meno, e fissare dei termini standard

8 Fattori che condizionano il capitale circolante Fattori che condizionano il flusso del CNN e loro impatto Stagionalità Determina aumenti importanti in alcuni periodi dell anno, con la obbligatorietà di finanziarli. Scenario competitivo Trasferimento movimenti CG in CA Calcola chiavi allocazione Alloca costi Trasferimento Budget CA in Costi effettivi C Cancellazione movimenti CA L azienda è obbligata a fare scelte sul livello di scorte o condizioni di incasso Andamento del fatturato La crescita del fatturato determina una crescita del CCN, alternativamente una riduzione delle vendite non porta a una riduzione del CCN perché porterebbe a smaltire scorte di prodotti obsoleti. Settore o nazione in cui si opera Prassi che impattano sulle condizioni di incasso e pagamento creando resistenze Costo del capitale Può condizionare la decisione se investire il capitale circolante

9 DPO Days Payable Outstanding Giorni di dilazione di pagamento Come si misura il capitale circolante e la posizione finanziaria netta METODI e CONSIDERAZIONI Debiti commerciali/ (vendite nette/365) Il valore esprime i giorni in cui vengono pagati mediamente i debiti Debiti commerciali medi/ (costo del venduto + RF-RI/365) Trasferimento movimenti CG in CA Calcola chiavi allocazione Alloca costi Trasferimento Budget CA in Costi effettivi C Cancellazione movimenti CA I debiti devono essere considerati al netto dell iva e dei debiti per debiti su acquisti per beni pluriennali Debiti commerciali/ (fatturato/365) Più il coefficiente è basso più veloci sono i pagamenti, con un impatto negativo sul CCN e la posizione finanziaria in quanto il circolante deve essere finanziato da altre fonti Debiti commerciali/ (costo del venduto/365) Viceversa un incremento dell indice indica dilazioni di pagamento più lunghe, con un impatto positivo sul CCN e la posizione finanziaria netta.

10 DIO Days Inventory Outstanding Giorni di rotazione del magazzino Come si misura il capitale circolante e la posizione finanziaria netta METODI e CONSIDERAZIONI Rimanenze/ (vendite nette/365) Il valore esprime i giorni in cui mediamente ruota il magazzino, i giorni in cui le scorte si esauriscono e devono essere ricostituite. Rimanenze medie/ (costo venduto /365) Trasferimento movimenti CG in CA Calcola chiavi allocazione Alloca costi Trasferimento Budget CA in Costi effettivi C Cancellazione movimenti CA In imprese condizionate dalla stagionalità del business è possibile diminuire l impatto di tale fattore utilizzando la media tra inizio e fine esercizio Rimanenze/ (fatturato/365) Più il coefficiente è basso più veloce è la rotazione del magazzino, più velocemente sarà venduto e si trasformerà in credito. Rimanenze medie/ (costo del venduto /365) Ogni variazione nelle condizioni di pagamento concesso ai clienti impatta sul risultato del CCN Un aumento indica la presenza di scorte obsolete e la difficoltà di collocare le rimanenze sul mercato.

11 Giorni di dilazione di incasso DSO Days Sales Outstanding Come si misura il capitale circolante e la posizione finanziaria netta METODI e CONSIDERAZIONI Crediti commerciali /(vendite nette/365) Il valore esprime i giorni in cui vengono incassati mediamente i crediti Crediti commerciali medi/ (vendite nette/365) Trasferimento movimenti CG in CA Calcola chiavi allocazione Alloca costi Trasferimento Budget CA in Costi effettivi C Cancellazione movimenti CA I crediti devono essere considerati al netto dell IVA Crediti commerciali Accantonamenti per svalutazione crediti + Crediti Finanziari/ (fatturato/365) Più il coefficiente è basso più veloci sono gli incassi, con un impatto positivo sul CCN e la posizione finanziaria. Crediti commerc./ (vendite nette/365) Ogni variazione nelle condizioni di pagamento concesso ai clienti impatta sul risultato del CCN In imprese condizionate dalla stagionalità del business è possibile diminuire l impatto di tale fattore utilizzando la media del valore dei crediti tra inizio e fine esercizio

12 DWC velocità di rotazione del capitale circolante netto METODI DWC = DSO + DIO - DPO CONSIDERAZIONI Esprime la velocità di rotazione de CCN; tanto più basso, tanto minore l esigenza di finanziare con fonti esterne il CCN, che sarà in gran parte autofinanziato dai debiti nei confronti dei fornitori Un valore negativo evidenzia dei debiti sulle attività, il CCN sarà interamente autofinanziato, l eccedenza di cassa che si viene a creare potrà essere utilizzata anche per finanziare investimenti per lo sviluppo del business. Un esempio, un valore pari a 0,3 indica che l azienda necessita di 0,3 di CCN per 1 di fatturato annuo. Se le vendite aumentano di l azienda dovrà investire in CCN per sostenere la crescita desiderata. Domanda: Chi finanzia la mia attività? DSO - DPO CONSIDERAZIONI Il dato fa emergere l informazione per capire se l attività operativa aziendale viene di fatto finanziata dai fornitori (se il valore è negativo) o dai clienti (valore positivi), concedendo dilazioni maggiori di quelli che si ottiene dai fornitori

13 Le configurazioni di Capitale circolante Il Finanziario IMPIEGHI FONTI Capitale finanziario netto circolante Capitale circolante netto in senso stretto Area della liquidità Cassa e banche Area operativa Crediti commerciali Scorte Debiti finanziari

14 Le configurazioni di Capitale circolante IlCommerciale IMPIEGHI FONTI Capitale Circolante Commerciale Crediti commerciali Scorte DEBITI COMMERCIALI

15 Dettaglio capitale circolante netto finanziario Come si misura il capitale circolante e la posizione finanziaria netta IMPIEGHI Disponibilità liquide immediate: Cassa Banche Titoli a basso rischio altamente negoziabili Disponibilità liquide differite: Crediti verso la clientela Crediti verso società controllate e collegate, sia di natura finanziaria che di funzionamento Crediti diversi Ratei attivi Disponibilità non liquide Scorte Risconti attivi Eventuali immobilizzazioni tecniche liquidabili entro l anno FONTI Passivo corrente Banche c/c passivo Debiti verso fornitori Debiti diversi Ratei e risconti passivi Quota rimborso mutui Quota TFR da liquidare entro l anno Utili da distribuire

16 PFN Posizione Finanziaria Netta Come si misura il capitale circolante e la posizione finanziaria netta METODI Passività finanziarie (non correnti) + Passività finanziarie (correnti) + Strumenti finanziari derivati (nel passivo) - Titoli valutati al fair value - Cassa e disponibilità liquide - Altre attività finanziarie - Strumenti finanziari derivati (nel attivo) = ==================================== Posizione Finanziaria Netta CONSIDERAZIONI Tale indicatore chiamato anche Indebitamento finanziario netto rappresenta un indicatore della struttura finanziaria. L indicatore e influenzato dalla struttura dal CCN. Infatti un allungamento dei pagamenti verso i fornitori, libera liquidità riducendo i debiti finanziari, contrariamente un ritardo negli incassi dei clienti peggiora l indebitamento finanziario.

17 Fasi del processo di acquisto e Possibili criticità Gestione dei fornitori e dei contratti All interno dell azienda differenti condizioni con lo stesso fornitore. La decentralizzazione degli acquisti indebolisce il potere contrattuale e non permette di ottenere le migliori condizioni La funzione acquisti si concentra sul prezzo o altri elementi dei fornitori a scapito dei termini di pagamento Acquisizione di beni e servizi L approvvigionamento se gestito in modo rutinario risulta di basso valore aggiunto al fine di ottenere le migliori condizioni. Mancanza di definiti processi di autorizzazione Trasferimento movimenti CG in CA Calcola chiavi allocazione Alloca costi Trasferimento Budget CA in Costi effettivi C Cancellazione movimenti CA agli acquisti, che permettono conformità nei termini e negli accordi contrattuali. Ricezione dei beni e servizi Assenza di un efficace controllo sul ricevimento di beni e servizi comporta il pagamento di merci e servizi non ancora ricevuti o conforme all ordine. Contabilizzazione Disapplicaz. delle politiche di pagamento e pagamento prima del dovuto Si procede al pagamento anche nel caso in cui le differenze di quantità eccedono le tolleranze contrattuali Pagamento Le opportunità di eventuale dilazione del pagamento dell IVA non sono identificate e realizzate Gli sconti per pagamenti anticipati non sono applicati quando dovuti Tardivi pagamenti non concordati con i fornitori possono portare a un deterioramento dei rapporti

18 Leve di gestione dei debiti commerciali Processi e Azioni Pagamenti Rallentare i pagamenti Pagare oltre i limiti Controllo/Chiusura Controllo dei flussi di cassa in uscita Timing/bilanciamento con i crediti commerciali Integrazione indicatori dei debiti commerciali Coordinamento con il Business Planning Termine di pagamento Pagamenti periodici/pronta cassa Prolungamento del debito Pagamento rateale Cambiali/Assegni

19 Processo di Vendita Fase del processo di acquisto e Possibili criticità Richiesta quotazione / Ricezione ordine All interno dell azienda differenti condizioni con lo stesso cliente. L incompletezza delle informazioni degli ordini determina errori nei successivi processi Autorizzazione del credito I limiti di fido dei clienti vengono superati Mancanza di una tracciatura dei vecchi ordini e possibilità di concessione di eccessivi fidi Inserimento Ordini Se il processo degli ordini non è interfacciato con la gestione delle scorte e con la produzione si determina un aumento dello scorta di sicurezza. Errori di registrazione causano discussioni con clienti e costi addizionali nella fasi di spedizione, nella movimentaz. e gestione resi Emissione e invio fattura Fatturazioni concentrate in prossimità dei termini dell IVA mensile determinano esborsi finanziari, trasferibili al mese successivo per un rinvio di qualche giorno. Se la spedizione e la fatturazione non sono integrati e l imputazione è manuale o con dati provenienti da fogli di Excel, può creare ritardi del processo. Gestione del credito e incassi Le controversie sulla qualità e quantità della merce spedita si traducono una frequente sospensione dei incassi Una non chiara attribuzione di responsabilità per gli incassi tra la funzione vendite e la contabilità determina una minore efficacia del processo. Poca chiarezza e completezza dei report comporta una intempestiva identificazione dei problemi I clienti vengono sollecitati dopo parecchio tempo che il credito è scaduto. Ricezione incasso ed allocazione incasso Allocazione non tempestiva da conti transitori a l partitario del cliente. Concessione di sconti per pagamenti anticipati, anche se non sono state rispettare le condizioni contrattuali.

20 Leve di gestione dei crediti commerciali Processi e Azioni Vendite Stop consegna clienti Apertura conto del cliente Incentivi rappresentanti di vendita Risultato di incasso dei clienti Segmentazione della clientela Fatturazione Correttezza della fatturazione Addebito diretto Fatturazione automatica Pre-fatturazione Trasferimento movimenti CG in CA Calcola chiavi allocazione Alloca costi Trasferimento Budget CA in Costi effettivi C Cancellazione movimenti CA Gestione reclami Controllo Sollecito ritardi Analisi dello scaduto Procedure di incasso credito Controllo dei limiti di credito Integrazione indicatori crediti commerciali Chiusura Factoring Bilanciamento con i debiti commerciali Coordinamento con il Business planning Termini di Pagamento Pagamento anticipato Condizioni di pagamento sconti di cassa Incentivi clienti

21 Opportunità di miglioramento

22 Negli acquisti Analizzare le possibilità di rivedere i tempi di pagamento delle imposte secondo le opportunità offerte dalla legislazione fiscale Verificare gli errori di fatturazione e doppi pagamenti Attribuire la responsabilità dei pagamenti alle funzioni di business, responsabilizzandoli della loro ottimizzazione Stabilire e rispettare tempo fissato per il pagamento Ottimizzare gli sconti di cassa e far modo che i ribassi vengano applicati DPO: Days Payable Outstanding

23 Nella gestione del magazzino Misurare le performance dei fornitori Ridurre la frammentazione dei magazzini Analizzare le politiche delle scorte con scarsa movimentazione e predisporre programmi di smaltimento e cessione delle scorte obsolete. Rivedere le politiche di pianificazione e le relative responsabilità, migliorando la visibilità sull andamento della domanda e l accuratezza delle previsioni Analizzare i livelli di sicurezza delle scorte e i punti di riordino stabiliti per i diversi prodotti e segmenti di clientela DIO = Days Inventory Outstanding

24 Nelle vendite Ottimizzare i tempi di recupero dell Iva su crediti irrecuperabili Ottimizzare il tempo di fatturazione rispetto alle dinamiche dell IVA Identificare opportunità di factoring Ottimizzare la struttura dei prezzi Allineare e ottimizzare i termini di pagamento all interno delle stesse Aree geografiche e per gli stessi clienti Analizzare i processi di gestione degli ordini per assicurare assenza di impedimenti o difficoltà ad ottenere tempestivi pagamenti Migliorare il processo di incasso e contabilizzazione Monitorare il rispetto dei termini di pagamento contrattualizzati e la corretta applicazione degli sconti. DSO = Days Sales Outstanding

25 Grazie per la vostra attenzione. idee, metodi e strumenti per la direzione d'impresa. Riferimenti: Cel

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