ANALISI STRATEGICA DEI PROCESSI GESTIONALI A cura di G. Motta, G. Loparco, G. Pignatelli

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1 ANALISI STRATEGICA DEI PROCESSI GESTIONALI A cura di G. Motta, G. Loparco, G. Pignatelli Obiettivi della lezione Tassonomia dei processi Modellazione dei processi Metodo di mappatura dei processi

2 Obiettivo della lezione La lezione precedente ha introdotto il modello CRASO dei processi gestionali (vedi a lato) C = Customer; R = Request; A = Activities S = Organizations O = Output Questa lezione ha l obiettivo di illustrare metodi e modelli che rispondono alle domande: Quali sono i processi della impresa X? Come possono essere descritti ad alto livello (analisi strategica)? La individuazione dei processi delle imprese è detta mappatura Request Customer S 1 S 2 S 3 A1 A3 A4 A2 Business Process Output 2

3 Obiettivo della lezione - continua La mappatura dei processi si basa su vari elementi complementari 1. Modello: rappresentazione del processo (p.e. strutture descritte da alberi di specializzazione e scomposizione, come quello a lato) 2. Metodo: passi per modellare 3. Contenuti e/o schemi di dominio, che danno agli analisti una tassonomia dei processi 1. Modello dei processi: esempio di gerarchia Radice Nodo 1 Nodo Nodo N Foglia 1 Foglia Foglia N 2. Metodo (esempio) 1. Mappatura globale 2. Individuare il perimetro della mappatura 3. Raccogliere informazioni sui processi 4. Modellare i processi 3. Dominio: tassonomia 3

4 Obiettivo della lezione - continua Obiettivo di questa lezione 1. Modello: struttura dei processi 2. Metodo: raccolta e modellazione dei processi 3. Contenuti e/o schemi di dominio: riferimenti Catena del valore di Porter Modelli di Industry SCOR, TM, altri Best practices 1. Modello : esempio di rappresentazione Radice Nodo 1 Nodo Nodo N Foglia 1 Foglia Foglia N 2. Metodo (esempio) 1. Mappatura globale 2. Individuare il perimetro della mappatura 3. Raccogliere informazioni sui processi 4. Modellare i processi 3. Dominio: contenuti 4

5 ANALISI STRATEGICA DEI PROCESSI GESTIONALI A cura di G. Motta, G. Loparco, G. Pignatelli Obiettivi della lezione Tassonomia dei processi Modellazione dei processi Metodo di mappatura dei processi

6 Tassonomia = classificazione Le superclassi di processi Processi direzionali Esempio: Pianificazione strategica Budgeting e controllo Bassa variabilità fra i settori Esempio: Produzione Vendita Alta variabilità fra i settori Processi primari verticali tipici di ciascun settore di attività Processi di supporto Esempio: Contabilità Gestione Risorse Umane Servizi Generali IT Bassa variabilità fra i settori 6

7 Tassonomia: incident Processi di una sw house o di una società di consulenza Processi di un Comune Processi di una Azienda Automobilistica (cfr. la dispensa della lezione 1) Processi di una azienda di Distribuzione Processi di una struttura IT di una azienda 7

8 Tassonomia = classificazione Le tassonomie: tipologie Tassonomie generiche: Porter ecc. KB delle società di consulenza: esempio Tassonomie di settore: SCOR ecc- Tassonomie di settore: e-government 8

9 Tassonomia: Value Chain di Porter Attività Infrastrutturali Processi di supporto orizzontali ed invarianti in quasi tutti i settori industriali Gestione Risorse Umane Logistica in Entrata Sviluppo Tecnologie Approvvigionamenti Produzione Logistica in Uscita Marketing Distribuzione Se2rvizi Post Vendita Processi primari specifici di ogni settore industriale Il modello di Porter nasce per le aziende manifatturiere (p.e. automobilistiche) La successione dei processi primari rappresenta le fasi di creazione del valore da parte di una fabbrica. 9

10 Tassonomia: e-government I sistemi e-gov sono articolati in segmenti corrispondenti agli eventi della vita dei cittadini e delle imprese Evento della vita = momento, fase od attività nella vita del cittadino o impresa (p.e. possedere un immobile ). Ogni evento della vita è erogato da un processo ed include n servizi Ogni servizio corrisponde a funzionalità utente (= casi d uso). 10

11 Tassonomia : società di consulenza e tassonomie commerciali Le società di consulenza sviluppano e mantengono mappe di processi molto articolate Tali mappe strutturano la esperienza raccolta in molti progetti e sono finalizzate a fornire uno schema predefinito alla analisi dei requisiti informativi in progetti ERP, CRM e simili A tali schemi (privati) possono essere assimilati metodologie commerciali come ARIS ARIS house Tassonomie di settore: SCOR ecc- KB delle società di consulenza: esempio 11

12 Tassonomia: SCOR Introduzione alla Supply Chain Il modello I livelli di analisi

13 Supply Chain: definizione Una Supply Chain è un insieme di facility connesse da vie di trasporto Due tipologie di facility: produzione e stoccaggio Diverse modalità di trasporto (treno, strada, aereo, ) Principali tipologie: SC diadica (due nodi) Catena di aziende (tre o più aziende) Rete di aziende (supply network) La supply chain si può estendere dal produttore di materia prima al consumatore Un insieme di facility appartenenti alla stessa organizzazione costituiscono una internal supply chain (supply chain intra-organizzativa) 13

14 Supply chain : tipologia di flussi Materie prime Work in process Prodotto finito Make to Stock Assemble to Order Make to Order Purchase to Order / Engineer to Order 14

15 Supply Chain Council (SCC) Il modello Supply Chain Operations Reference (SCOR) è stato sviluppato dal Supply- Chain Council (SCC), un associazione indipendente, no profit i cui membri appartengono ad aziende e organizzazioni interessate all applicazione di sistemi e tecniche all avanguardia di supply chain management ( Il SCC nasce nel 1996 da Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) e AMR Research Oggi include circa 750 membri distribuiti in tutto il mondo, i quali sono per la maggior parte industrie ma anche fornitori IT, implementatori, università e organizzazioni governative L 80% delle aziende della lista Fortune 500 è membro di SCC e usa il modello SCOR (dato 2002) 15

16 Il modello /1 Il modello SCOR descrive i processi gestionali volti al soddisfacimento della domanda del cliente SCOR identifica cinque processi principali: 1. Plan: con riferimento ad un dato orizzonte temporale, il processo di Plan sviluppa le linee di azione volte all acquisizione delle risorse necessarie 2. Source: negoziazione, approvvigionamento, ricevimento di materiali, prodotti e servizi 3. Make: realizzazione di prodotti attraverso miscelazione, separazione, lavorazione meccanica, trasformazioni chimiche 4. Deliver: consegna di prodotti finiti 5. Return: resa di materiali SCOR identifica anche processi Enable, volti alla preparazione, archiviazione, gestione delle informazioni 16

17 Il modello /2 I cinque processi principali possono descrivere supply chain di diversa complessità, dalla supply chain che coincide la singola azienda a casi complessi (supply chain a rete con molti livelli e molti attori per livello) 17

18 Il modello: utilizzo Tre fasi sequenziali: 1. Disegno dello stato as is del processo e definizione della configurazione to be desiderata 2. Quantificazione delle prestazioni operative di aziende simili e definizione di target prestazionali in base ai risultati dei best in class 3. Identificazione delle pratiche gestionali e delle soluzioni software caratterizzanti le esperienze best in class 18

19 Il modello: livelli di rappresentazione Livello Schema Note 1 Top Level Plan Source Make Deliver Return Return Il livello 1 elenca le categorie di processo PLAN SOURCE MAKE DELIVER RETURN 2 Configuration Level Il livello2 segmenta le categorie in ragione della tipologia di flusso SCM : MTS - Make to stock ATO - Assemble to order MTO - Make to order ETO - Engineer to order 3 Process Element Level P1.1 Identify, Prioritize, and Aggregate Supply-Chain Requirements P1.2 Identify, Assess, and Aggregate Supply-Chain Requirements P1.3 Balance Production Resources with Supply-Chain Requirements P1.4 Establish and Communicate Supply-Chain Plans Il livello 3 identifica processi elementari. Ogni processo elementare viene poi descritto in termini di: le informazioni I/O le metriche di performance le best practice, ove possibile i tool di supporto 19

20 Il modello: quarto livello P1.1 Identify, Prioritize, and Aggregate Supply-Chain Requirements P1.2 Identify, Assess, and Aggregate Supply-Chain Requirements P1.3 Balance Production Resources with Supply-Chain Requirements P1.4 Establish and Communicate Supply-Chain Plans 4 Implementation Level A questo livello le aziende implementano specifiche pratiche di supply-chain management allo scopo di raggiungere il vantaggio competitivo adattandosi alle mutate condizioni del business Il quarto livello sarà sviluppato usando una estensione UML La nostra analisi di quarto livello ha lo scopo di individuare attività elementari e a partire da queste individuare casi d uso 20

21 SCOR: descrizione Top level Nel primo livello si trovano i cinque processi fondamentali: Plan, Source, Make, Deliver, Return Il processo Return è distinto in: Source Return: comprende tutti i processi di Return che collegano l organizzazione al fornitore (ad es. Resi di materia prima) Deliver Return: comprende tutti i processi di Return che collegano l organizzazione con i clienti (ad es. Ricevimento di prodotti resi da cliente) Plan Source Make Deliver Source Return Deliver Return 21

22 SCOR: descrizione Top level A questo livello si definisce il perimetro della modellazione: quali fornitori e quali clienti considerare, quali processi fondamentali associare a ciascuno di essi La figura esemplifica una Supply-Chain con due fornitori, due clienti (distributori e mercato finale) e i clienti industriali dei distributori 22

23 SCOR: Descrizione Configuration level /1 Ai processi definiti a livello superiore si associa una categoria Make-to- Stock, Make-to-Order, Engineer-to- Order I processi di secondo livello rientrano quindi fra le combinazioni elencate qui di seguito Tre categorie di Make: M1: Make-to-Stock M2: Make-to-Order M3: Engineer-to-Order Quattro categorie di Deliver: D1: Deliver Stocked Product D2: Deliver Make-to-Order Product D3: Deliver Engineer-to-Order Product D4: Deliver Retail Product Tre categorie di Source Return e tre di Deliver Return: R1: Return Defective Product R2: Return MRO Product (MRO: Maintenance, Repair and Overhaul) R3: Return Excess Product 23

24 SCOR: Descrizione Configuration level /2 Otto categorie di Enable, ciascuna delle quali è associabile a ciascuno dei cinque processi fondamentali (si indica con X il processo generico): EX1: Definizione e gestione di regole EX2: Definizione delle performance EX3: Gestione di dati EX4: Gestione delle scorte EX5: Gestione delle disponibilità di capitale EX6: Gestione dei trasporti EX7: Gestione della configurazione della Supply-Chain EX8: Gestione del rispetto delle normative Due categorie di Enable specifiche di processo: EP9: Verifica dei Financials ES9: Accordi con i fornitori 24

25 SCOR: Descrizione Process element level A ciascuna categoria di processo è associata una rappresentazione che identifica i processi elementari, le rispettive relazioni, gli input e gli output Ad ogni processo elementare è associata una tabella che ne descrive gli attributi 25

26 SCOR: descrizione del terzo livello: flusso dei processi P1: Plan Supply Chain (Customer) Customer Requirements (D1.3, D1.10) Order Backlog, Shipments (EP.3) Planning Data (EP.9) Revised Aggregate Forecast and Projections, Revised Business Assumptions P1.1 Identify, Prioritize, and Aggregate Supply- Chain Requirements (EP.1) Planning Decision Policies (EP.2) Supply Chain Performance Improvement Plan (EP.4) Inventory Strategy P1.3 P1.4 P1.2 Identify, Assess, and Aggregate Supply-Chain Resources Balance Supply-Chain Resources with Supply- Chain Requirements Establish and Communicate Supply- Chain Plans SSupply Chain Plans (P2.1, P3.1, P4.1) (Customer) (P2.4) Sourcing Plans (P3.4) Product MAKE Plans (P4.4) Delivery Plans (EP.3) Planning Data (EP.5, EP.6) Projected Internal and External Production Capacity (EP.5, EP.6) Revised Capital Plan (EP.5, EP.6) Outsource Plan (EP.8) Regulatory Requirements (Customer) Inventory 26

27 SCOR: Descrizione standard del terzo livello 27

28 SCOR: Descrizione standard del terzo livello : identificazione del processo Il dominio dei processi è identificato da una lettera : P: Plan S: Source M: Make D: Deliver R: Return Il prefisso E connota un processo come Enable (p.e. ES è un processo Source di tipo Enable). Il livello gerarchico dei processi è identificato dai suffissi : la mancanza di suffisso identifica i processi di primo livello (p.e.d); un suffisso identifica i processi di secondo livello (p.e. D1, P2), due suffissi identificano i processi di terzo livello (p.e. D1.2, P2.1) 28

29 SCOR: Descrizione standard del terzo livello: metriche di prestazione Le prestazioni dei processi sono descritte da metriche 1. Affidabilità 2. Flessibilità 3. Reattività 4. Costi 5. Efficienza nella gestione degli asset aziendali Alle performance sono associati indicatori (Metric) 29

30 SCOR: Descrizione standard del terzo livello : le best practice Il modello associa ad ogni processo un elenco (non necessariamente esaustivo) di best practice Le best practice sono pratiche rilevate sui migliori concorrenti Esempio: per il processo di Plan, una best practice è la totale integrazione di dati e informazioni lungo la supply-chain A ciascuna best practice è associato un elenco di caratteristiche, generalmente di tipo tecnologico Esempio: l integrazione di dati e informazioni è abilitata dai sistemi ERP 30

31 ANALISI STRATEGICA DEI PROCESSI GESTIONALI A cura di G. Motta, G. Loparco, G. Pignatelli Obiettivi della lezione Tassonomia dei processi Modellazione dei processi Metodo di mappatura dei processi

32 Modellazione : il concetto di modello I modelli di progettazione sono linguaggi, con cui sono descritti schemi di sistemi e processo Un grafo descrive lo schema procedurale di processi. Un linguaggio di programmazione descrive lo schema di un programma. I modelli producono in output schemi a partire da input. M = {L, S, IL, IM} L = tipi astratti S = costrutti astratti IL = interpretazioni associate ai tipi astratti L IM = interpretazioni associate a ogni costrutto astratto IM Percezioni, Idee Modello Schemi 32

33 Modelli di progettazione : progettazione dei processi gestionali Modellazione della struttura Modellazione del flusso Modellazione prestazioni Modellazione integrata 33

34 Modelli di progettazione : sistemi informativi La progettazione usa molteplici modelli a seconda dell obiettivo Requisiti Concettuale Presentazione Processi Dati Requisiti di Presentazione Progetto Presentazione Requisiti Processi Modello Processi Requisiti Dati Modello Dati Implementazione Tecnologie GUI Tecnologie programmazio ne (OO ecc.) Tecnologie Dati (DBMS relazionali, OLAP ecc.) 34

35 Modelli di progettazione : progettazione processi gestionali verso progettazione sistemi informativi La progettazione dei processi precede la progettazione dei sistemi Requisiti Concettuale Presentazione Processi Dati Requisiti di Presentazione Progetto Presentazione Requisiti Processi Modello Processi Requisiti Dati Modello Dati Implementazione Tecnologie GUI Tecnologie programmazio ne (OO ecc.) Tecnologie Dati (DBMS relazionali, OLAP ecc.) 35

36 Modellazione dei processi gestionali La vista strutturale (1/5) La mappatura dei processi usa viste strutturali La vista strutturale modella il processo gestionale come un albero La radice dell albero è il macroprocesso Le foglie dell albero sono il livello di scomposizione più granulare La mappatura arriva tipicamente al livello del processo / fase Una scomposizione spinta può arrivare sino al livello della attività elementari Una attività elementare è FARTO cioè omogenea rispetto a Frequenza Attore Regole Tecnologie usate Output t 36

37 Modellazione dei processi gestionali La vista strutturale (2/5) Ai A Ai1 Ai2 Decomposition Ai3 Aa Specialization Ab Una vista strutturale è sviluppata con due primitive fondamentali : Scomposizione : Il processo Ai è composto da Ai1, Ai2, Ai3 P.e. Il prelievo Bancomat include identificazione e prelievo contante Specializzazione: Il processo Ai può essere Aa o Ab P.e. Il prelievo Bancomat può essere per International Customer o Local Customer 37

38 Modellazione dei processi gestionali La vista strutturale (3/5):esempio completo 38

39 Modellazione dei processi gestionali La vista strutturale (4/5): scomposizione (IS-PART- OF) In generale: La scomposizione divide un elemento in parti La scomposizione continua sino a quando l analista ha raggiunto le attività elementari Nella mappatura dei processi aziendali: L analista identifica un processo gestionale L analista continua nella scomposizione sino a quando raggiunge il livello delle fasi 39

40 Modellazione dei processi gestionali La vista strutturale (5/5):Specializzazione (IS-A) In generale: Nella specializzazione un tipo è scomposto in sotto-tipi La specializzazione continua finché l analista è in grado di identificare sotto-tipi Nella mappatura dei processi aziendali: L analista identifica un processo gestionale L analista identifica le possibili specializzazioni Le specializzazioni di un dati tipo si distinguono reciprocamente almeno per una proprietà o componente 40

41 ANALISI STRATEGICA DEI PROCESSI GESTIONALI A cura di G. Motta, G. Loparco, G. Pignatelli Obiettivi della lezione Tassonomia dei processi Modellazione dei processi Metodo di mappatura dei processi

42 Introduzione : che è una buona mappatura? Contenuto: Mappe di impresa (schemi, mappe, griglie, lische di pesce) Mappe di processo: Schemi grafici Liste indentate Commento in linguaggio naturale Completezza: Include tutti i processi di un perimetro predefinito Scompone i processi sino ai processi elementari Correttezza : Condivisione da parte della azienda Utilizzo dovunque possibile di modelli di riferimento settoriali Mappa di impresa Mappa di processo: elenco indentato Schema di documentazione della mappatura Commenti in linguaggio naturale Mappa di processo Schema (grafica) gerarchico 42

43 Passi della mappatura: sintesi Passo Obiettivo Input Output Tecniche chiave 1. Mappatura globale Scegliere lo schema di riferimento per la mappatura Schemi intersettoriali e/o settoriali e/o best practice Schema personalizzato Ricerca su internet, ricerca bibliografica 2. Individuare il perimetro della mappatura Selezionare il perimetro della analisi Schema scelto Processi scelti Raccogliere informazioni sui processi Analizzare i processi a livello strategico Schema dei processi scelti Documentazione di analisi Interviste Osservazione diretta Focus Group Analisi di documenti 4. Modellare i processi Strutturare le informazioni raccolte in una mappa completa dei processi Documentazione di analisi Schema di riferimento scelto Mappa generale del processo Schemi del processo Commenti Tecniche di analisi dei processi (scomposizione + specializzazione) Tecniche di documentazione 43

44 1. Mappatura globale Value Chain classica (Porter) Logistica in Entrata Utilities Attività Infrastrutturali Gestione Risorse Umane Sviluppo Tecnologie Approvvigionamenti Produzione Logistica in Uscita Predisposi zione delle condizioni produttive Attività Infrastrutturali Gestione Risorse Umane Sviluppo Tecnologie Comunicazione Interna & Esterna Attività di Back Office Marketing Distribuzione Attività di Front Office Se2rvizi Post Vendita Attività di procacci amento della clientela Servizi after Sales La mappatura globale produce uno schema appunto globale dei processi di un perimetro predefinito (p.e. tutta la impresa) In generale l analista personalizza mappe note, p.e. Porter o SCOR per il settore industriale Possibili fonti: Testi cartacei, Ricerche su internet 44

45 1. Mappatura globale: mappa intersettoriale (American Productivity & Quality Centre - International Benchmarking Clearinghouse) 1. Comprensione dei mercati e dei consumatori 2. Sviluppo vision e strategia 3. Sviluppo prodotti e servizi 8. Gestione informazioni 9. Sviluppo/gestione risorse umane 10. Gestione risorse fisiche e finanziarie 4. Marketing e vendite 5. Produzione e consegna (imprese manifatturiere) 6. Produzione e consegna (servizi) 7. Fatturazione e servizi al cliente 11. Realizzazione di programmi per la tutela ambientale 12. Gestione relazioni esterne 13. Gestione miglioramento e cambiamento 45

46 1. Mappatura globale: meta-mappa intersettoriale (American Productivity & Quality Centre - International Benchmarking Clearinghouse) 1. Comprensione dei mercati e dei consumatori 1.1 Determinazione dei bisogni e dei desideri dei clienti 1.2 Misurazione della soddisfazione dei clienti 1.3 Monitoraggio dei cambiamenti del mercato e delle aspettative dei clienti 2. Sviluppo vision e strategia 2.1 Monitoraggio dell ambiente esterno 2.2 Definizione del business concept e della strategia organizzativa 2.3 Definizione della struttura organizzativa e delle relazioni fra le business unit 2.4 Sviluppo e definizione degli obiettivi 3. Sviluppo prodotti e servizi 3.1 Sviluppo nuovi prodotti/servizi: concept e pianificazione 3.2 Progettazione, realizzazione e valutazione dei nuovi prodotti/servizi 3.3 Ridefinizione di prodotti/servizi esistenti 3.4 Test sull efficacia dei nuovi prodotti/servizi 3.5 Ingegnerizzazione 3.6 Gestione del processo di sviluppo prodotti/servizi 4. Marketing e vendite 4.1 Marketing di prodotti/servizi su segmenti rilevanti 4.2 Elaborazione ordini 5. Produzione e consegna per imprese manifatturiere 5.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie 5.2 Conversione degli input in prodotti finiti 5.3 Consegne prodotti 5.4 Gestione processi produttivi e consegne 6. Produzione e consegna per imprese di servizi 6.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie 6.2 Sviluppo delle capacità del personale 6.3 Erogazione servizi 6.4 Assicurare la qualità del servizio 7. Fatturazione e servizi al cliente 7.1 Fatturazione ai clienti 7.2 Fornitura servizi post vendita 7.3 Gestione richieste/problemi clienti 8. Gestione informazioni 8.1 Gestione sistema informativo 8.2 Valutazione e monitoraggio della soddisfazione delle esigenze informative 9. Sviluppo/gestione risorse umane 9.1 Elaborazione strategia per le risorse umane 9.2 Gestione dell inserimento dei dipendenti 9.3 Gestione training 9.4 Gestione sistemi di valutazione e incentivazione 9.5 Gestione ambiente/clima di lavoro 9.6 Riallocazione del personale 46

47 1. Mappatura globale: meta-mappa intersettoriale (American Productivity & Quality Centre - International Benchmarking Clearinghouse) 10. Gestione risorse fisiche e finanziarie 10.1 Gestione risorse finanziarie 10.2 Elaborazione transazioni finanziarie e contabili 10.3 Gestione informazioni 10.4 Realizzazione verifiche interne 10.5 Gestione tasse 10.6 Gestione risorse fisiche 11. Realizzazione di programmi per la tutela ambientale 11.1 Formulazione di strategie ambientali 11.2 Assicurazione del rispetto dei regolamenti 11.3 Educazione del personale 11.4 Realizzazione di programmi di prevenzione dell inquinamento 11.5 Gestione interventi di bonifica 11.6 Predisposizione di programmi per le emergenze 11.7 Gestione dei rapporti con il governo e l opinione pubblica 11.8 Gestione problemi ambientali 11.9 Sviluppo e gestione delle informazioni ambientali Monitoraggio dell avanzamento dei programmi ambientali 12. Gestione relazioni esterne 12.1 Comunicazioni con gli stakeholder 12.2 Gestione relazioni con il governo 12.3 Gestione relazioni con i creditori 12.4 Sviluppo programmi di pubbliche relazioni 12.5 Gestione rapporti con gli amministratori 12.6 Sviluppo relazioni con la comunità 12.7 Gestione problemi legali 13. Gestione miglioramento e cambiamento 13.1 Monitoraggio delle performance aziendali 13.2 Realizzazione test di qualità 13.3 Benchmarking 13.4 Realizzazione di process improvement 13.5 Gestione cambiamenti 47

48 1. Mappatura globale: best practices Molte società di consulenza hanno mappe di processi predefinite costruite sulla base di best-practice internazionali La mappatura avviene per passi: Individuazione della mappa globale di settore Selezione dei processi caratteristici dell azienda e loro scomposizione Top-Down Dettaglio dei processi individuati 48

49 1. Mappatura globale: best practices: esempio Università Infrastructure Processes(1/2) Sotto-Processi Macro Processi Manage HR Policies and Procedures (HR) Establish and Implement HR Programs / Policies (HR-010) Perform Faculty / Staff Data Administration (HR-020) Manage Labor and Employee Relations (HR-030 ) Monitor Faculty/Staff Health and Safety (HR-040) Manage Employee Separation (HR-050 ) Recruit and Develop Faculty Staff (RD) Manage University Positions (RD-010) Manage Faculty Staff Recruitment (RD-020) Manage New Hire Integration (RD-030) Manage Faculty/Staff Rewards System (RD-040) Manage Employee Satisfaction (RD-050) Manage Faculty/Staff Career Development Planning (RD-060) Manage Payroll (MP) Collect Time and Attendance (MP-010) Administer Payroll (MP-020) Manage Compensation and Benefits (MC) Manage Compensation and Classification (MC-010) Maintain Benefits and Enrollment (MC- 020) Administer Open Enrollment (MC-030) Administer Flexible Spending Accounts (FSA) (MC-040) Administer Insured Benefit Claims (MC-050) Manage Pension Administration (MC-060) Manage Accounting and Financial Data (AC) Manage General Ledger (AC-010) Process Accounting Transactions (AC-020) Perform Grant Accounting (AC-030) Perform Project Accounting (AC-040) Perform Asset Accounting (AC-050) Perform Allocations (AC-060) Perform Closing (AC-070) Develop and Train Faculty/Staff (RD-080) Gather and Analyze Financial Data (AC-080) Fonte: Deloitte Perform Internal and External Auditing (AC-090) 49

50 Infrastructure Processes(1/2) 1. Mappatura globale: best practices: esempio Università Sotto-Processi Macro Processi Manage Cash & Investments (CI) Manage Financial Policies, Procedures and Compliance (CI-010) Manage Capital Projects (CP) Determine Capital and Expense Projects (CP-010) Prioritize Projects (CP-020) Analyze Project Feasibility (CP-030) Obtain Project Approval (CP-040) Define and Analyze Projects Requirements (CP-050) Develop Detailed Project Plan (CP-060) Manage Capital and Risk (CR) Manage Financial Risk (CR- 010) Manage Liquidity (CR-020) Manage Capital Structure (CR-030) Manage Risk (CR-040) Develop and Manage Manage Faculty Budgets (MB) Events (ME) Prepare Budgets (MB-010) Review, Approve and Adopt the Budgets (MB-020) Monitor, Measure and Evaluate Budget Performance (MB-030) Revise Budgets (MB-040) Manage Year-end Budget Processing (MB-040) Track Tenure Information (ME-010) Perform Faculty Tenure Evaluation (ME-020) Manage Tenure Mediation (ME-030) Manage Tenure Grievance Review Process (ME-050) Manage Tenure Appeal Process (ME-050) Manage Project Budgets and Funding (CP-070) Fonte: Deloitte Manage Project Execution (CP-080) 50

51 Operational Processes 1. Mappatura globale: best practices: esempio Università Sotto-Processi Macro Processi Promote and Develop the University (D) Mange Public Relations E-010) Mange University Relations E-020) Manage Alumni Relations E-030) Develop University Strategy E-040) Manage Student Information (S) Maintain Student Records (S-010) Maintain Student Accounts Receivable (S-020) Register Students (S-030) Process Grades (S- 040) Audit Degree (B 050) Manage University Services (U) Plan for University Services (U-010) Provide Essential Services (U-020) Provide Auxiliary Services (U-030) Coordinate Student Organizations (U-040) Manage Athletics (U- 050) Manage Enrollment (E) Plan Enrollment ((E- 010) Prospect for Students (E-020) Award Financial Aid (E-030) Conduct Orientation (E-040) Admit and Enroll Students (E-050) Manage Curriculum (C) Plan Course Offerings (C-010) Evaluate Course Offerings (C-020) Manage Grants (G) Identify and Prioritize Research Projects (G-010) Review and Approve Research Projects (G-020) Submit Proposal (G- 030) Award Negotiation (G-040) Maintain Transcript Data (S-060) Develop Career Organizations (U-060) Fonte: Deloitte 51

52 2. Individuare il perimetro della mappatura Il metodo diverso a seconda della finalità della analisi Analisi strategica globale Mappatura completa di tutti i processi di una impresa La mappa è usata per formulare la strategia IT formulare la strategia organizzativa fondare una azienda Progetto strategico: sono mappati solo i processi chiave per una data iniziativa p.e.: Lancio di un nuovo prodotto, Fusioni, acquisizioni Audit & Reengineering : è analizzato a fondo un dato processo Evidenza di scarsa competitività: p.e. distribuzione lenta rispetto alla concorrenza Evidenza di scarsa qualità: prodotto rifiutato dal mercato Evidenza di costi eccessivi: assistenza post vendita troppo costosa 52

53 3. Raccogliere informazioni sui processi Fonti e tecniche Analisi di documenti Documenti aziendali Organigramma aziendale Manuale qualità Documenti, procedure Studi e riviste di settore Casi Harvard e Bocconi Internet (siti di aziende del settore) Standard di settore : SCOR TMN Altri Analisi sul campo Intervista agli stakeholder Process owner Attori del processo (raccolta informazioni e commenti) Clienti del processo (valutazione prodotti processo) Osservazione diretta Focus group Analisi conversazioni 53

54 3. Raccogliere informazioni sui processi: Fonti e tecniche Osservazione diretta Quale ruolo? (observer, observer as participant, participant as observer) Non essere intrusivi Instaurare fiducia Registrare le osservazioni e le impressioni Focus group Interviste a più attori contemporaneamente: stimolano il dibattito, il confronto, la convergenza verso una visione univoca Attenzione alla selezione dei partecipanti! Livello di strutturazione Gestione della discussione Analisi conversazioni 54

55 4. Modellare i processi Livelli di scomposizione dei processi (1/2) La analisi dei processi procede per successivi livelli convenzionalmente noti come Macroprocesso Processo Fase Attività La mappatura si ferma tipicamente al livello del processo/fase FASI PROCESSI Definizione fabbisogno MACROPROCESSO : Approvvigionamento Gestione acquisto Ciclo fornitore Logistica in entrata ATTIVITA Scuting fornitori Gestione gara Selezione fornitore Emissione ordine RIchiesta d offerta Raccolta offerte Chiusura gara Valutazione offerte 55

56 4. Modellare i processi Livelli di scomposizione dei processi (2/2) La mappatura richiede l analisi delle varianti I processi sono distinti in base al loro contenuto PROCESSI Definizione fabbisogno MACROPROCESSO : Approvvigionamento Gestione acquisto Ciclo fornitore Logistica in entrata VARIANTI DI PROCESSO Gestione acquisto materiali diretti Gestione acquisto MRO 56

57 4. Modellare i processi: Caso Utility/1 Generazione Approvvigionamento Trasmissione Distribuzione Vendita Importazione 57

58 4. Modellare i processi: Caso Utility /2 Generazione Approvvigionamento Trasmissione Distribuzione Vendita Importazione Focus su Service Provisioning 58

59 4. Modellare i processi: Caso Utility /3 59

60 4. Modellare i processi: Caso Utility /4 Esempio di scheda processo di attivazione contratto 60