La percezione di valore in banca

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1 La percezione di valore in banca Il valore percepito dal cliente dei servizi bancari non è strettamente legato al prezzo, ma dipende dalla relazione cliente-banca: dotarsi di un sistema di ascolto è la via per raggiungere un reale vantaggio competitivo Busacca & Associati L attuale scenario del settore bancario è caratterizzato da una forte attenzione dell opinione pubblica ai costi dei prodotti/servizi bancari e dai buoni risultati economici raggiunti dagli istituti di credito. Entrambi i fattori incidono negativamente sulla soddisfazione del cliente e quindi sulla sua fedeltà, incrementando la tensione competitiva all interno del settore. Il problema è messo in luce dai bassi livelli di soddisfazione, di rispondenza alle aspettative e di vicinanza all ideale di fornitore dichiarati dai clienti nel settore del credito rispetto agli altri settori del comparto dei servizi. Affinché sia possibile definire le strategie per incrementare il valore per azionisti e clienti occorre quindi dare risposta al quesito problema di sistema o di banca?. 62

2 La percezione di valore in banca Soddisfazione e valore Un cliente può definirsi soddisfatto della sua scelta di acquisto se ha la percezione di aver ottenuto un rapporto tra il valore del prodotto/servizio acquistato rispetto al prezzo pagato superiore a quello ottenibile dalle altre possibili alternative. Il concetto di soddisfazione del cliente, strettamente correlato alla fedeltà, è evidentemente connesso a quello di valore percepito, ovvero alla differenza tra i benefici che il cliente ritiene di ricevere dal bene/ servizio e i problemi che deve risolvere nella fase di acquisto e utilizzo dello stesso. Vediamo nel dettaglio come possono essere classificati i benefici e i problemi percepiti dal cliente e da quali variabili dipende il prezzo pagato. I benefici attesi dal cliente in fase di acquisto e successivamente apprezzati in fase d uso possono essere: tangibili/intangibili: ad esempio, essere gestiti da un consulente competente e disponibile oppure essere cliente di una banca dal marchio prestigioso; espliciti/impliciti: la possibilità di fare un numero di operazioni forfettarie a un costo fisso o ricevere un sms per ogni acquisto anomalo per volume di spesa fatto con la carta di credito; core/peripherals: la chiarezza dei costi legati a un deposito a risparmio o tutti i servizi disponibili in un pacchetto legato a un conto corrente. I problemi, invece, possono essere classificati come interni ed esterni: ad esempio, il malfunzionamento del trading on line che non accetta gli ordini di compravendita, oppure, al contrario, la brutta sorpresa di essere rapinati dopo aver ritirato del contante allo sportello bancomat. Il prezzo pagato, infine, dipende da: costi di accesso: ad esempio i costi per l attivazione di un conto in valuta; costi fissi d uso: i canoni per l utilizzo di una carta di credito; costi variabili d uso: ne sono esempio le commissioni pagate per ogni singola operazione di compravendita sui mercati azionari. 63

3 CARTESIO La customer satisfaction nel settore bancario Busacca & Associati, con la collaborazione di Doxa, gestisce l Osservatorio sulla Customer Satisfaction nei servizi. L Osservatorio è basato sulla misurazione di un nuovo indice, l ICSI (Italian Customer Satisfaction Index), costruito facendo riferimento alla metodologia ECSI (European Customer Satisfaction Index), basata sul modello ACSI (American Customer Satisfaction Index). In particolare, l ICSI è una somma pesata delle tre seguenti variabili manifeste, il cui grado di soddisfazione è esplicitamente dichiarato dal cliente: rispondenza alle aspettative, ovvero fino a che punto le aspettative del cliente sono state deluse o completamente rispettate; vicinanza all ideale, ovvero quanto il fornitore del servizio si avvicina al fornitore ideale; soddisfazione overall, ovvero quanto complessivamente il cliente si ritiene soddisfatto del fornitore. I pesi delle tre variabili manifeste per il calcolo dell ICSI sono ricavati dal Modello ACSI Compliant attraverso l applicazione dell algoritmo PLS (Partial Least Square). Nel modello vengono considerate, inoltre, le percezioni sulla qualità del servizio rispetto al prezzo e l effetto della soddisfazione sul comportamento dei clienti (la loyalty) rilevando la propensione al riacquisto di prodotti e servizi. Schema metodologico dell ICSI QUALITA RISPETTO AL PREZZO PROPENSIONE AL RIACQUISTO QUALITA RISPETTO AL PREZZO ICSI LOYALTY RISPONDENZA ALLE ASPETTATIVE Variabili Manifeste Variabili Latenti VICINANZA ALL IDEALE SODDISFAZIONE OVERALL 64

4 La percezione di valore in banca L Osservatorio esamina 12 settori rappresentativi del comparto dei servizi in Italia (grande distribuzione organizzata, industria alberghiera, distribuzione carburanti, assicurazioni, banche, telefonia mobile, telefonia fissa, trasporto ferroviario, trasporto aereo, distribuzione energia elettrica, distribuzione di gas e spedizioni postali) e ha coinvolto individui (per un totale di interviste) 1 rappresentativi della popolazione italiana per area geografica, sesso, età e condizione lavorativa. I risultati del settore bancario non appaiono particolarmente brillanti. I valori assunti dagli indicatori di soddisfazione risultano infatti tutti inferiori a quelli medi rilevati nel comparto dei servizi. L indice ICSI per il settore bancario è pari a 62,7, inferiore alla media del comparto dei servizi (pari a 66,5) e soprattutto ai valori raggiunti dall industria alberghiera (71,6) e dalla grande distribuzione organizzata (71,2). L indice per il settore bancario in Italia risulta inoltre di circa 13 punti inferiore al corrispondente indice ACSI. I valori rilevati di rispondenza alle aspettative, vicinanza all ideale e soddisfazione overall per il settore del credito risultano superiori solo a quelli della telefonia fissa e del trasporto ferroviario; la situazione migliora lievemente considerando la percezione della qualità del servizio rispetto al prezzo e la propensione al riacquisto. Indicatori di soddisfazione e ICSI - settore banche vs comparto servizi - 7,2 6,9 7,0 6,7 6,7 6,7 6,3 6,3 7,4 7,2 66,5 62,7 Rispondenza Soddisfazione aspettative Vicinanza all ideale Qualità / Prezzo Propensione al riacquisto ICSI Banche Servizi ICSI Hotel = 71,6 Benchmarking ACSI Banche= 75 ICSI GDO = 71,2 Fonte: Osservatorio sulla Customer Satisfaction nei servizi 2006, Busacca & Associati Base: Rilevazioni novembre gennaio Le interviste telefoniche sono state condotte tra dicembre 2005 e gennaio

5 CARTESIO L Osservatorio sulla Customer Satisfaction nei servizi ha inoltre dimostrato il legame positivo tra la soddisfazione dei clienti e i risultati aziendali. L ICSI risulta infatti legato al ROE e al rapporto Price/Book Value, ovvero quanto il mercato valuta e riconosce al valore intangibile di un impresa e, di conseguenza, anche all asset rappresentato dal cliente. Soddisfazione e risultati aziendali: quale relazione? In Italia il settore bancario è stato caratterizzato negli ultimi anni da: i buoni risultati economici raggiunti dai vari player; la crisi di fiducia scaturita dai vari crolli finanziari (Cirio, Parmalat, Argentina); l attenzione mediatica, frutto anche degli ultimi scandali finanziari, ai costi dei conti correnti e dei sevizi offerti. Per fare alcuni esempi, nel primo trimestre del 2006 Banca Intesa ha chiuso con un utile netto di 751 milioni di euro, con un incremento del 21,1% rispetto all analogo periodo dell anno precedente. Unicredit ha registrato un utile netto di milioni di euro, pari al 20,3% in più rispetto al periodo di riferimento del Infine, San Paolo IMI ha chiuso con un utile netto di 519 milioni di euro, ovvero con una crescita del 55,9% rispetto al corrispondente trimestre dello scorso anno. I risultati raggiunti dai maggiori gruppi bancari italiani sono, quindi, generalmente positivi e rispecchiano l andamento di tutto il sistema. Superata ormai l era degli scandali finanziari con i tavoli di conciliazione tra banche e investitori, l attenzione dell opinione pubblica è ora centrata sui costi pagati per i servizi legati soprattutto al conto corrente. L inchiesta sulla Banca Popolare Italiana e la gestione Fiorani in riferimento a presunti addebiti di costi immotivati sui conti correnti dei clienti hanno probabilmente alimentato il clima generalmente critico verso il sistema bancario. Comincia anche a muoversi l Antitrust UE e l Authority italiana: La commissaria Nellie Kroes ha indicato nell Italia uno dei cinque Paesi nei quali esistono accordi di monopolio. L Antitrust UE mette sotto accusa le carte di credito e i bancomat. Annunciato l avvio di una procedura. Differenze fino al 650% tra i vari Paesi 1. E 1 Fonte: La Repubblica Economia - 12/04/

6 La percezione di valore in banca ancora: Monito dell Antitrust sui conti correnti. L Authority chiede nuove norme sulle modifiche unilaterali dei conti correnti e facilitazioni per chi vuole cambiare istituto 2. In quest ultimo caso si parla dello strumento ius variandi. Sancito dall articolo 118 del Testo Unico Bancario, esso dà diritto alle banche di modificare i tassi, aggiungere o cancellare costi e voci di spesa senza una comunicazione personale, ma con un semplice annuncio sulla Gazzetta Ufficiale. Il cliente è libero di andarsene, ma solo entro quindici giorni dalla pubblicazione; successivamente è costretto ad affrontare le spese di chiusura del conto, anche queste ultime oggetto di particolare interesse dell Antitrust. Lo ius variandi appare ormai anacronistico e viene percepito dal cliente come un asimmetria contrattuale a vantaggio delle banche. Il cliente ha acquisito, dunque, maggiore consapevolezza; inoltre, ha la possibilità di confrontare il servizio offerto dagli istituti di credito con quelli offerti negli altri comparti, accrescendo in questo modo la propria attenzione verso il valore offerto da chi gestisce i risparmi e soddisfa i bisogni di incassi e pagamenti. In sintesi: 1. La soddisfazione è correlata positivamente con i risultati aziendali e le performance di borsa 2. La soddisfazione del cliente è mediamente più bassa rispetto agli altri settori del comparto dei servizi 3. Le banche mostrano buoni risultati in termini di redditività Sembrerebbe esserci un incompatibilità tra le prime due affermazioni e la successiva. In realtà, a un analisi approfondita, non esiste reale contraddizione tra le tre affermazioni, che permettono al contrario di evidenziare la presenza di margini di miglioramento per incrementare la soddisfazione dei clienti e, di conseguenza, per migliorare i risultati aziendali. Negli ultimi anni, infatti, gli istituti di credito hanno lavorato per il contenimento e controllo dei costi con l obiettivo di ridurre il rapporto Cost/Income. Si è lavorato sia sul fronte della razionalizzazione dei processi, sia sul fronte delle acquisizioni e fusioni, con le conseguenti economie di scala e di scopo. Inoltre, gli ultimi 10 anni sono stati caratterizzati dagli investimenti per lo sviluppo di un modo nuovo di rapportarsi con la clientela e vendere i servizi finanziari. In banca oggi si parla di segmentazione, CRM, potenziale commerciale, indici di propen- 2 Fonte: Il Sole 24 Ore - 27/05/

7 CARTESIO sione all acquisto e all abbandono, ovvero di tutti quei modelli, metodi e strumenti per l individuazione e il lancio di azioni commerciali efficaci ed efficienti. In un settore sostanzialmente passivo nei confronti del cliente, è dunque arrivata la proattività e la spinta allo sviluppo commerciale. Questa rinnovata attenzione alla redditività ha naturalmente portato a incrementare i margini e a migliorare i risultati aziendali, inasprendo, tra l altro, la tensione competitiva all interno del settore. L attenzione allo sviluppo commerciale della rete non basta però a mantenere elevati livelli di redditività nel tempo; incrementa, di contro, il livello di competizione e rende il cliente più consapevole e attento ai servizi offerti. La percezione di valore e il prezzo Il World Retail Banking Report 2006 di Capgemini, ING e European Financial Management and Marketing (EFMA) evidenzia un calo dei costi dei servizi bancari dell 1,5% su scala mondiale, con un prezzo medio al pubblico pari a 76 euro, rispetto ai 78 euro dell anno passato. A livello mondiale vi è stata una generale riduzione dei prezzi relativi ai diversi mezzi di pagamento quali gli addebiti diretti (-12%), i call center (-20%) e i servizi bancari on line (-23%). Gli incrementi di prezzo si sono registrati principalmente in alcuni servizi quali gli assegni (+22%) e le carte di debito (+16%). Il report evidenzia, inoltre, il divario percentuale sui costi relativi al conto corrente tra le diverse banche per ogni paese, considerando le variazioni dei prezzi tra 2005 e La Cina, caratterizzata dalla forte crescita dell economia degli ultimi anni, mostra il più alto livello di competizione sui prezzi, con un costo medio di tenuta del conto corrente pari a 29 euro l anno. Anche gli Stati Uniti mostrano un alto livello di competizione sui prezzi, dovuto alla frammentazione del mercato (negli Stati Uniti le principali banche detengono il 10% delle quote di mercato, mentre in Europa ne detengono il 26%). In Italia, la differenziazione dei prezzi tra i competitor è al di sotto della media, poichè la competizione su questo fronte è limitata. Il costo medio di tenuta del conto corrente è pari a 113 euro, più elevato rispetto ai 76 euro della media mondiale. 68

8 La percezione di valore in banca Differenziazione percentuale sul livello dei prezzi dei c/c tra gli attori del settore bancario Australia Austria Belgio Canada Cina Francia Germania Italia Norvegia Olanda Portogallo Rep.Ceca Slovacchia Spagna Svezia Svizzera UK USA Media 17 % Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati Il Sole 24 Ore, CG Base: Dati calcolati sulle variazioni di prezzi Tuttavia, il fattore prezzo sembra influenzare soprattutto la propensione al riacquisto nel breve periodo, ma è solo uno degli innumerevoli fattori che concorrono alla soddisfazione, alla percezione di valore e, quindi, alla fedeltà del cliente nel tempo. Dall analisi dei dati dell Osservatorio sulla Customer Satisfaction è stato possibile individuare, infatti, la correlazione tra la soddisfazione overall dichiarata dal cliente e le altre variabili che concorrono alla definizione dell ICSI: il prezzo appare il fattore meno rilevante. 69

9 CARTESIO Correlazione tra soddisfazione overall e componenti dell ICSI 0,9 0,8 0,7 0,6 Banche Assicurazioni Telecomunicazioni Mobili GDO 0,5 Rispondenza alle aspettative Vicinanza all'ideale Rapporto qualità/prezzo Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati Doxa Base: Rilevazioni novembre gennaio 2006 La correlazione tra la propensione al riacquisto nel breve periodo (entro i sei mesi successivi all indagine) dichiarata dal cliente e le altre variabili che concorrono alla definizione dell ICSI mostra invece come il prezzo appaia il fattore che mostra l indice di correlazione più elevato. Il Sistema di Ascolto Il settore bancario appare quindi nel complesso caratterizzato da una bassa competizione sul prezzo dei servizi, in un clima di generale sfiducia a livello di sistema e in un momento in cui si stanno capitalizzando gli investimenti effettuati sui costi e sugli strumenti di sviluppo commerciale. Naturalmente il mercato si evolve e, se le banche non innovano, presto i risultati economici peggioreranno: la minor percezione di valore dei servizi bancari rispetto agli altri settori sta portando, infatti, a una razionalizzazione dei conti correnti e a una crescente attenzione ai costi. L Associazione Bancaria Italiana cerca di dare una risposta ai bisogni di chiarezza e trasparenza della clientela attraverso il progetto PattiChiari. Queste iniziative, però, non hanno dato a oggi i risultati sperati: non vengono percepite adeguatamente dalla maggior parte dei clienti, che li vede come indicazioni per gli addetti ai lavori. ABI, in collaborazione con Eurisko, conduce, inoltre, la ricerca ABI Customer Satisfaction: si tratta di un analisi del posizionamento 70

10 La percezione di valore in banca competitivo e di benchmarking che rende periodicamente disponibili al mondo bancario informazioni dettagliate sui comportamenti, gli atteggiamenti, le attese e la soddisfazione della clientela nei confronti dei servizi bancari in generale o di una singola banca in particolare. Unicredit, Banca Intesa e numerosi altri istituti di credito si stanno dotando di una struttura organizzativa dedicata al monitoraggio della soddisfazione della clientela. L obiettivo è quello di individuare le aree di miglioramento e di utilizzare l indice di soddisfazione nel sistema incentivante, in modo da sensibilizzare la rete sulle tematiche relative alla relazione con il cliente. Il corretto approccio allo sviluppo della relazione con il cliente, che tenga conto dei legami tra soddisfazione e risultati aziendali, dovrebbe: individuare i fattori che impattano maggiormente sulla soddisfazione e le aree di miglioramento; identificare i legami tra la soddisfazione e la loyalty, ovvero la redditività attesa da una variazione di percezione per singolo fattore; definire un piano di azioni che, agendo sulle aree di miglioramento, incrementi la fedeltà dei clienti e quindi ne sviluppi il valore. Il Sistema di Ascolto di Busacca & Associati risponde alle tre esigenze sopra espresse. Basato sulla metodologia ACSI compliant, il modello: 1. individua i fattori di soddisfazione attraverso l analisi del ciclo di vita della relazione cliente-banca 2. identifica l indice di soddisfazione e i fattori critici (a più alta importanza e a minor soddisfazione rilevata) attraverso l indagine quantitativa (condotta attraverso interviste telefoniche) e l analisi dei risultati 3. individua il legame tra soddisfazione e loyalty incrociando i dati delle interviste con i dati comportamentali registrati sui sistemi della banca 4. definisce un piano di azioni per l incremento della loyalty quantificandone i benefici attesi Inoltre, l indice calcolato, grazie all utilizzo di una metodologia riconosciuta e consolidata può essere confrontato con l indice calcolato sui competitor, anche di altri settori; può essere utilizzato per valutare la relazione con il cliente (IAS 38, Bilancio Etico); infine, trova impiego nel sistema incentivante. Panta Rei (Tutto Scorre). Nel libero mercato nulla è fermo, i bisogni dei clienti evolvono in continuazione. L azienda che meglio ascolta e si adatta alle esigenze della clientela, facendo percepire il valore dei servizi offerti, crea il vantaggio necessario a vincere la sfida competitiva e a eccellere nei risultati. 71

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