PERCORSO 5 LAVORARE PER CONSEGUIRE RISULTATI

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1 PERCORSO 5 LAVORARE PER CONSEGUIRE RISULTATI Il quinto e ultimo percorso di JobCompass intende proporre, attraverso un approccio pratico, metodologie e riferimenti utili per la progettazione, programmazione e realizzazione di un progetto o servizio di orientamento. Passo dopo passo, il lettore è accompagnato verso la pianificazione e l'attuazione delle azioni da realizzare, la scelta dei partner più adatti, la promozione del progetto e la valutazione dei risultati ottenuti. Progettare e programmare interventi Affrontare e risolvere problemi Lavorare in gruppo Comunicare e promuovere i servizi

2 Progettare e programmare interventi La gestione di un progetto (project management) include l'insieme di attività necessarie alla realizzazione degli obiettivi che il progetto stesso si prefigge. Un progetto è uno sforzo delimitato nel tempo (con una data di partenza e una di completamento) per la creazione di prodotti, servizi o determinati risultati portatori di benefici o valore aggiunto. Tutto ciò comporta l'applicazione di conoscenze, attitudini, tecniche e strumenti alle attività di un progetto al fine di conseguirne gli obiettivi. Intendere un progetto come uno sforzo in un arco temporale finito permette di distinguerlo dai normali processi operativi (le cosiddette attività di routine) che sono invece permanenti o semi-permanenti e diretti a produrre in modo ripetitivo lo stesso servizio. Proprio la diversa natura di queste attività richiede lo sviluppo di filosofie, attitudini e approcci diversi per la loro gestione. La sfida principale nella gestione di un progetto o di un evento è quella di rispettare il perimetro costituito dai vincoli del contesto, solitamente il costo, il tempo e la qualità. La sfida secondaria, ma non meno ambiziosa, è quella di ottimizzare l'utilizzo delle risorse e integrare gli input necessari a raggiungere gli obiettivi definiti. Queste sfide infine devono essere portate avanti risolvendo i problemi e mitigando i rischi che ciascun progetto, in misura diversa, troverà comunque lungo la sua strada. Con un po' di ironia si potrebbe considerare la gestione di un progetto come la risposta scientifica alla Legge di Murphy. È evidente che l'identificazione puntuale degli obiettivi da conseguire, delle attività da realizzare e dei tempi implica anche la definizione dei compiti e delle modalità di attuazione delle iniziative, nonché il corretto utilizzo delle risorse umane, informative, tecnologiche e finanziarie disponibili. A partire da queste considerazioni preliminari, è possibile individuare cinque fasi del project management: 1. Analisi della situazione di partenza. 2. Identificazione dei soggetti da coinvolgere. 3. Identificazione degli obiettivi generali e specifici. 4. Pianificazione e attuazione delle azioni da realizzare. 5. Valutazione dei risultati. Va ricordato infine che la gestione di un progetto, un tempo attività prevalentemente tecnica, oggi è diventata soprattutto di comunicazione. Ad esempio, comporta: L'organizzazione di riunioni formali e informali. La stesura di relazioni scritte. L'assegnazione di precisi compiti e responsabilità ai collaboratori. L'identificazione e la soluzione di eventi critici e problematiche contingenti. La promozione, lo sviluppo e il supporto ai gruppi di lavoro. La situazione di partenza I soggetti da coinvolgere Gli obiettivi generali e specifici Le azioni da realizzare I risultati

3 Come si procede a una corretta analisi della situazione di partenza di un progetto? La gestione di un progetto, di un'attività o di un evento parte dall'identificazione dei problemi che si intendono affrontare. Si tratta in sostanza di rispondere alla domanda: "Quali problemi si vogliono affrontare e risolvere attraverso un determinato programma?" I possibili ambiti di intervento dovrebbero naturalmente essere identificati tenendo conto delle priorità concordate a livello strategico, di eventuali vincoli e variabili di contesto e delle risorse (umane, informative, finanziarie ecc.) disponibili. La fase di analisi della situazione di partenza riveste un'importanza cruciale in quanto consente di identificare, sistematizzare e valutare tutte le informazioni significative disponibili per verificare la fattibilità di un programma e per fare un primo "inventario" dei vincoli e delle risorse che caratterizzano il contesto di riferimento. Contesto di riferimento e patrimonio informativo sono i presupposti da cui partire perché l'azione progettuale non si svolge mai nel "vuoto informativo"; idee, orientamenti e indicazioni più o meno strutturate devono essere preesistenti al lavoro di progettazione. Ulteriori approfondimenti della situazione di partenza possono essere condotti attraverso: Il reperimento, la sistematizzazione e l'analisi dei materiali informativi e di ricerca già esistenti. Brevi indagini realizzate sul campo tramite colloqui e interviste con interlocutori privilegiati. La realizzazione ex novo di un'attività strutturata di osservazione del contesto/bacino di riferimento. Il quadro informativo sulla situazione di partenza dovrebbe essere possibilmente discusso tra tutti coloro che, a vario titolo, partecipano al progetto. Un ciclo di incontri permette infatti di: Rendere disponibile e condivisibile tutta la documentazione significativa esistente. Integrare e confrontare le informazioni disponibili. Ricomporre e sistematizzare in via definitiva il quadro informativo condiviso. Come si individuano i soggetti da coinvolgere per la soluzione dei problemi, la gestione del progetto e la sua realizzazione? È fondamentale individuare con precisione quali siano i soggetti o i gruppi di lavoro da coinvolgere nell'attuazione dei programmi di lavoro. Si tratta in sostanza di rispondere alla domanda: "Chi è coinvolto nella soluzione dei problemi che si vogliono affrontare?" Si tratta di un punto molto delicato in quanto spesso è la causa dell'andamento negativo della gestione di un programma di lavoro. Tra le situazioni più frequenti: Incompatibilità tra obiettivi del programma e necessità/aspettative dei partecipanti. Presenza di problematiche non esplicitate, e quindi non prevedibili, legate

4 all'esercizio del ruolo dei diversi soggetti coinvolti. Conflitti e sovrapposizioni di ruolo e di competenza. Assenza di adeguati strumenti di pianificazione e controllo. Utilizzo disfunzionale o personalistico delle informazioni determinato da dinamiche di potere. Richiamare queste problematiche, insieme a una forte responsabilizzazione e consapevolezza dei soggetti coinvolti, può facilitare la coesione e garantire il raggiungimento dei risultati prefissati. Uno strumento particolarmente efficace per la definizione dei ruoli e delle responsabilità nell'ambito di un progetto è la Carta delle responsabilità. Si tratta di una semplice scheda informativa che può essere predisposta al momento iniziale di un programma/progetto (e poi aggiornata periodicamente) per definire in relazione alle diverse fasi di lavoro previste: Chi è il responsabile di un determinato intervento/azione. Chi sono gli eventuali altri soggetti coinvolti. Quali sono nel dettaglio le attività da realizzare. Entro quanto tempo devono essere realizzate tali attività. Con quali risorse disponibili. Nel definire i ruoli e le responsabilità è consigliabile, inoltre, tenere presente che: Ogni fase di attuazione di un programma deve avere possibilmente un solo responsabile (il quale avrà eventualmente il compito di coordinare altri soggetti/collaboratori). Le responsabilità devono essere attribuite facendo riferimento alla competenza e all'esperienza maturata dai soggetti coinvolti. Bisogna stabilire preventivamente a chi si deve rispondere del proprio operato. Va previsto un adeguato numero di ruoli di supporto (ad esempio, a livello di segreteria). Occorre concordare una modalità certa e affidabile di circolazione delle informazioni tra i diversi soggetti coinvolti. Quando e come bisogna identificare degli obiettivi generali e specifici? Gli obiettivi del progetto da realizzare devono essere descritti sia in termini generali che di risultati specifici che si vogliono conseguire. Si tratta in sostanza di rispondere alla domanda: "Quali sono i risultati concreti da conseguire realizzando un determinato programma?" In proposito è sempre utile ricordare che: Gli obiettivi generali rappresentano le categorie di sintesi che conferiscono unitarietà logica a un programma/progetto. Più che definire risultati operativi, indicano una meta, un traguardo finale. Gli obiettivi specifici rappresentano il vero punto di riferimento del programma, perché in relazione a essi possono essere definite sia le azioni da intraprendere sia gli indicatori di verifica dei risultati.

5 Ecco un esempio di obiettivo specifico: Intervenire in un determinato contesto locale per affrontare la crisi occupazionale di un determinato settore riconvertendo almeno il 50% dei lavoratori interessati tramite l'utilizzo dei servizi per il lavoro disponibili nel territorio. Nella operazione di "smontaggio" dell'obiettivo generale per descrivere gli obiettivi specifici, dovrebbero essere evitati due possibili errori: "Smontare troppo poco" definendo obiettivi specifici ancora troppo generici rispetto ai quali non risulta ben comprensibile il risultato da perseguire. "Smontare troppo" definendo obiettivi specifici che, per eccesso di dettaglio, possono risultare troppo parcellizzati rispetto all'obiettivo generale. È importante ricordare che la chiarezza degli obiettivi e la loro piena condivisione da parte dei soggetti coinvolti rappresenta una condizione fondamentale per il successo del progetto. Quali sono le cose concrete da fare per attuare delle azioni da realizzare? Entriamo dunque nella fase tipicamente organizzativa di attuazione del programma. Si tratta in sostanza di rispondere alla domanda: "Quali sono le cose concrete da fare e la loro modalità di esecuzione?" Le prime azioni da compiere sono: Raccogliere dati in relazione al problema identificato. Predisporre schede informative per la raccolta dei risultati. Descrivere dettagliatamente le azioni che si vogliono realizzare. Definire i tempi di realizzazione dell'azione e le risorse necessarie. In sostanza un'attività, per essere inclusa in un piano di lavoro, deve rispondere a tre caratteristiche essenziali: 1. Rappresentare un'unità di lavoro elementare definita e circoscritta (ad esempio, reperire specifiche informazioni, elaborare un documento scritto trasmetterlo a quel determinato soggetto ecc.). 2. Essere quantificabile in termini temporali e quindi avere una durata definita, ossia un inizio e una fine. 3. Risultare fattibile in relazione alle risorse disponibili per il suo svolgimento (persone, tecnologie, finanziamenti ecc.) Gli approcci più avanzati del project management prevedono la Work breakdown structure (Wbs), ovvero l'elenco di tutte le attività di un programma di lavoro tenendo conto del fatto che spesso i progetti sono composti da migliaia di attività. In altre parole il Wbs consiste nell'individuazione delle attività elementari (tasks) nelle quali suddividere i programmi (o progetti), le quali tasks vengono a loro volta raggruppate in macro attività (work packages).

6 A ciascuna attività sono poi assegnate le risorse umane, materiali e temporali necessarie per conseguire gli obiettivi identificati. Questo approccio consente di definire la catena di attività, la cui durata influisce direttamente sui tempi di completamento del progetto. Tra i vari strumenti del project management, quello più frequentemente usato è il diagramma di Gantt che consiste in una rappresentazione grafica a barre che mette in evidenza le interrelazioni tra le diversi elementi del progetto (macro attività, attività elementari e output) in una scala temporale. Come si svolge correttamente la valutazione dei risultati di un progetto? Siamo finalmente giunti alla fase in cui, utilizzando strumenti il più possibile oggettivi, si procede alla verifica dello stato di avanzamento delle attività e dell'efficacia/efficienza delle azioni realizzate. In primo luogo è importante definire i tempi della valutazione che può essere realizzata ex ante, in itinere ed ex post: La valutazione ex ante consiste nell'analisi preventiva dei programmi e dei progetti, per ottenere informazioni relative alla coerenza delle iniziative proposte, ai bisogni effettivi dei destinatari, al tipo di obiettivi che si vogliono conseguire ecc. La valutazione in itinere consiste nell'analisi periodica dell'andamento dei programmi e dei progetti, per ottenere "in tempo reale" lo stato di avanzamento dei lavori. La valutazione ex post consiste nell'analisi svolta al termine degli interventi realizzati, per ottenere informazioni relative alla soddisfazione dei destinatari coinvolti, all'efficacia degli interventi e alle possibili azioni correttive da approntare nella successiva fase di programmazione. In definitiva, un efficace "dispositivo" di valutazione delle iniziative realizzate deve affrontare alcune domande chiave: Chi sono i destinatari dell'attività di valutazione? Quali sono i principali referenti dell'attività di valutazione? In che termini è espressa la domanda di tali referenti? Quali sono gli eventuali altri utilizzatori dell'attività di valutazione? A quale tipo di esigenze deve rispondere l'attività di valutazione? Quali sono i bisogni informativi dei referenti identificati e di eventuali altri utilizzatori? A che tipo di problemi intendono dare risposta i referenti in questione attraverso la valutazione? Quali indicazioni strategiche e operative deve fornire la valutazione? Quali sono le principali aree di osservazione da indagare e in base a quali indicatori? Come deve configurarsi il prodotto dell'attività di valutazione per poter diventare un adeguato supporto informativo ai processi decisionali e di programmazione? Come deve essere realizzata l'attività di valutazione? Tenuto conto dei bisogni informativi e delle aree di osservazione identificate, come deve essere realizzata l'attività di valutazione? Con quale metodo, con

7 quali strumenti, utilizzando quali fonti informative? Quali sono le modalità di raccolta e di elaborazione delle informazioni relative alle varie "aree di osservazione"? Quali sono le risorse necessarie (umane, tecnologiche, temporali, finanziarie, ecc.) per realizzare in modo adeguato l'attività di valutazione? Le risposte a queste domande definiscono una proposta globale di valutazione che comprende: Criteri metodologici per l'attuazione dell'attività di valutazione. Finalità generali dell'attività di valutazione. Obiettivi, articolazione delle attività di valutazione e principali ambiti di indagine. Fonti informative e modalità di raccolta delle informazioni. Prodotti informativi destinati alla committenza e/o alla divulgazione esterna. Iniziative di promozione e diffusione dei risultati della valutazione.

8 Affrontare e risolvere problemi Affrontare e risolvere i problemi (problem solving) nell'ambito dell'orientamento è un'operazione che coinvolge elementi e processi cognitivi, affettivi, comportamentali e relazionali. Comporta innanzitutto l'attivazione di una serie complessa di processi che includono: Il riconoscimento di uno stato di indecisione. L'analisi delle cause. La formulazione e il chiarimento di azioni alternative. La scelta di una di queste per raggiungere una più definitiva fase di decisione e di sicurezza soggettiva. In questa prospettiva, si ritiene risolto un problema quando viene compiuta una scelta tra una rosa di opzioni possibili. L'efficacia di un'attività di orientamento potrebbe essere "misurata" considerando proprio in che misura essa è in grado di facilitare il processo decisionale. La continua attività di problem solving che dovrà caratterizzare il ruolo dei responsabili e degli operatori, richiede che questi riescano a mantenere atteggiamenti metodologicamente corretti, ma non rigidi, anzi aperti e flessibili. Ciò significa, in primo luogo, dotarsi di un'impostazione mentale duttile, sia nella scelta degli strumenti più adatti alla situazione da affrontare, sia nell'individuazione di modalità originali di analisi e soluzione dei problemi organizzativi. Le fasi principali Le tecniche Quali sono le fasi principali da seguire nella gestione e risoluzione di un problema durante un'azione di orientamento? Varie sono le tecniche e le modalità di problem solving, attualmente impiegate in ambito organizzativo, in linea generale è utile adottare una metodologia che rispetti le seguenti fasi: L'identificazione del problema - Elencare tutti possibili problemi. - Selezionare il problema considerato più rilevante. - Valutare e definire il problema. - Descrivere per iscritto il problema. L'analisi del problema - Decidere cosa è necessario sapere per risolvere il problema. - Raccogliere i dati qualitativi e quantitativi disponibili. - Determinare i fattori rilevanti/critici del problema.

9 L'identificazione delle possibili soluzioni - Ipotizzare più soluzioni alternative. - Selezionare la soluzione considerata ottimale in una logica di comparazione costi/benefici. La definizione di un piano d'azione per risolvere il problema - Attuare il piano. - Monitorarlo. - Assicurare impegno organizzativo per la sua attuazione. - Sperimentare le soluzioni. - Controllare i risultati e apportare eventuali correzioni. Quali sono le principali tecniche da adottare nel problem solving? Sono numerose le tecniche e gli strumenti, illustrati nella letteratura tecnica, che possono essere opportunamente utilizzati nel problem solving. Tra questi ricordiamo: Brainstorming Stimolare la produzione del massimo numero di idee lasciando libero corso all'immaginazione e senza imporsi vincoli. È uno strumento per la ricerca e la produzione delle idee che possono portare alla soluzione del problema. Diagramma di causa-effetto Detto anche Diagramma di Ishikawa o "a lisca di pesce", mette in evidenza tutte le cause di un effetto osservato e le ordina. È uno strumento di classificazione degli elementi che possono determinare un problema. Diagramma di Pareto Permette di rappresentare graficamente un fenomeno facendo apparire chiaramente la causa principale che è all'origine del problema identificato. Si tratta di uno strumento di analisi quantitativa. Tabelle Espongono in modo chiaro e ordinato i fatti analizzati. È uno strumento di raccolta e di presentazione dei dati relativi a uno specifico problema. Matrice di compatibilità Consente di facilitare la decisione in occasione di una scelta da intraprendere, attraverso la creazione di una tabella a doppia entrata: una linea per ogni criterio di scelta, una colonna per ogni problema, soluzione o azione. Si tratta di uno strumento di selezione. Istogramma (o grafico a barre) Consente di rappresentare graficamente la frequenza con cui si verifica un certo tipo di fenomeno/problema. Si utilizza in particolare quando si vogliono

10 rappresentare caratteri continui o semi continui di un determinato evento. Matrice degli errori È una tabella a doppia entrata attraverso cui è possibile mostrare contemporaneamente due o più variabili diverse. Viene utilizzata frequentemente per l'analisi degli errori che si verificano in un determinato ufficio/reparto. Diagramma ad albero Permette di identificare, attraverso tappe successive, il processo di soluzione di un problema partendo da un tema generale, per poi passare a una specificazione sempre più dettagliata. Albero delle decisioni Consente di individuare alternative d'azione prefigurandone le conseguenze. Diagramma a matrice Permette di evidenziare le relazioni esistenti tra due o più variabili, come i bisogni degli utenti e le caratteristiche dei servizi offerti, e di selezionare e adottare alternative d'azione. Diagramma delle affinità Consente di classificare e strutturare idee poco definite relative a un problema complesso, individuando le priorità logiche di intervento. È uno strumento equivalente al Diagramma di Pareto applicato a dati qualitativi.

11 Lavorare in gruppo Lavorare insieme condividendo un obiettivo comune è il modo migliore per costruire qualcosa, per realizzare un progetto, per presentare una proposta. Tuttavia non è sempre facile perché è un'attività molto complessa, che richiede di impegnarsi subito sull'obiettivo da raggiungere e sul compito che ci è stato assegnato. Se vogliamo dare una definizione di team working (lavorare in gruppo), potremmo dire che si tratta di un'attività in cui alcune persone lavorano insieme a un compito o a un mandato. Il gruppo di lavoro potrebbe quindi essere definito in sintesi come un insieme limitato di persone, che non appartengono o provengono necessariamente dalla stessa funzione ma che sono legate da un forte senso di appartenenza al gruppo e motivate al raggiungimento di un risultato. La richiesta di soddisfare un compito pone al gruppo alcune questioni che dovrebbero essere considerate attentamente prima di iniziare a lavorare insieme. Prima di tutto, è bene che il gruppo si chieda esattamente qual è l'obiettivo da raggiungere. Le attività di lavoro di gruppo sono tutt'altro che spontanee e il gruppo di lavoro deve: Capire e condividere un obiettivo comune. Capire insieme sia il "cosa bisogna fare", sia il "come dovrebbe essere fatto". È importante fare continua "manutenzione del gruppo": la crescita del gruppo potrebbe essere favorita per esempio da periodiche sessioni di valutazione dei punti di forza e di debolezza del gruppo. Possono aiutare anche momenti di verifica e condivisione dei risultati raggiunti e dei cambiamenti che sono stati apportati al lavoro. Una variabile da monitorare costantemente è la quantità e la qualità della comunicazione. Inoltre la capacità di ascoltare i bisogni dei membri del gruppo aiuta a risolvere alcuni problemi e criticità che si possono presentare durante il lavoro. Gli aspetti da considerare sono molteplici, e possono riguardare la creazione di un buon clima di lavoro, nonostante i problemi da affrontare, e la cura dell'ambiente in cui si andrà a lavorare. Infine: prestare attenzione fin dall'inizio alle osservazioni di tutti e ai segnali che possono aiutare a capire come sta funzionando il gruppo di lavoro. I requisiti preliminari Il buon conduttore Gli elementi fondamentali di un gruppo di lavoro

12 Quali sono i requisiti preliminari per la preparazione e conduzione dei gruppi di lavoro? L'organizzazione e la gestione dei gruppi di lavoro richiede specifici requisiti iniziali, quali: Identificare con precisione i soggetti da coinvolgere in base a criteri di opportunità, rappresentatività, competenza. Formulare correttamente la lettera di convocazione delle riunioni indicando i nomi dei soggetti convocati, il luogo, la data, l'ora di inizio e fine e l'ordine del giorno (allegando eventualmente documentazione utile per consentire ai partecipanti di prepararsi adeguatamente all'incontro). Scegliere il luogo più adeguato allo svolgimento delle riunioni curando il setting logistico-organizzativo: ampiezza della sala, disposizione dei tavoli di lavoro, numero di posti occorrenti, luminosità, eventuale rumorosità, disponibilità di adeguati strumenti di comunicazione, documenti di lavoro, microfoni, lavagne a fogli, lavagne luminose, pc, audiovisivi ecc. Garantire, se necessario, la presenza di un supporto segretariale per la verbalizzazione degli incontri e l'espletamento di eventuali procedure burocratico-amministrative. Individuare l'ordine del giorno in fase di apertura delle riunioni, il motivo e l'importanza dell'incontro, gli obiettivi da conseguire, la metodologia di lavoro, il tempo disponibile. Creare un clima costruttivo, invitando tutti alla partecipazione, lasciando la libertà di espressione, evitando giudizi di valore. Corretta gestione delle dinamiche del gruppo e del dibattito, evitando prevaricazioni o eventuali conflitti. Evitare dispersioni e deviazioni improprie rispetto al tema trattato. Sintetizzare gli interventi, facendo "il punto della situazione" e verificando costantemente il consenso e il livello di comprensione dei diversi argomenti. Saper gestire il processo decisionale, indicando le soluzioni più opportune o permettendo al gruppo di valutare diverse alternative. Gestire le cosiddette emozioni negative, tra queste, in particolare lo stress e la collera che possono rappresentare gravi elementi di disturbo nelle relazioni interpersonali e di gruppo nell'ambito della rete. Il processo decisionale, in sostanza, comporta la capacità di identificare e analizzare le principali variabili di scenario (vincoli, risorse, eventi significativi, informazioni rilevanti) per poi adottare le strategie mirate al raggiungimento degli obiettivi da perseguire nell'ambito dei gruppi di lavoro. I gruppi di lavoro dovrebbero essere costituiti da soggetti che interagiscono tra loro con una certa regolarità, nella consapevolezza di appartenere a un contesto organizzativo e professionale comune (i responsabili di sede operativa in particolare). Affinché il gruppi possano consolidarsi e strutturarsi progressivamente e per facilitare una partecipazione attiva, è necessario che i processi di interazione evolvano in direzione di una vera e propria integrazione.

13 La realizzazione concreta della coesione dei gruppi è poi facilitata da dispositivi condivisi di negoziazione, che permettono il confronto aperto e il passaggio da una visione dei singoli a una visione comune per realizzare al meglio gli obiettivi da conseguire. Quali sono le caratteristiche di un buon conduttore del gruppo di lavoro? Nel corso di incontri, dibatti e riunioni di un gruppo di lavoro, un buon conduttore deve: Stimolare i partecipanti a esprimersi liberamente, senza il timore delle critiche perché solo in questo modo potrà guadagnare la loro fiducia. Togliere la parola a chi parla, se necessario, ma impedire che gli altri possano farlo. Impedire che la discussione divaghi e prenda vie impreviste. Il conduttore in questo caso esercita la sua autorità richiamando l'attenzione sull'ordine del giorno e sui temi in discussione. Prendere le decisioni finali dopo essersi assicurato l'esplicito consenso di tutti i partecipanti. Essere autorevole, conservando però una posizione super partes, cosicché quando esprimerà il suo parere, dopo aver ascoltato tutti, questo avrà maggior peso. L'autoritarismo è un atteggiamento da cui il conduttore deve guardarsi. Comportandosi in modo autoritario, infatti, molti partecipanti agiranno probabilmente come subordinati intervenendo solo nel senso desiderato dal "capo". È utile ricordare, infine, che il "saper prendere decisioni" dovrebbe tradursi nella capacità di svolgere un'attenta analisi del quadro informativo disponibile e del contesto generale di riferimento per poi effettuare le scelte più adeguate. È possibile individuare gli elementi fondamentali alla base di efficaci gruppi di lavoro? A seguito di un'attenta ricognizione della letteratura scientifica disponibile sul lavoro di gruppo, gli elementi fondamentali che determinano la costruzione di efficaci gruppi di lavoro, sono così sintetizzabili: Obiettivo L'obiettivo di un gruppo di lavoro deve essere chiaro e ampiamente condiviso dai suoi membri. Definito in termini di risultati, l'obiettivo è costruito su dati osservabili e risorse disponibili, espresso in termini chiari, articolato in compiti, e infine valutabile. Un obiettivo chiaro e ben esplicitato contribuisce a consolidare la coesione e il senso di appartenenza al gruppo e contemporaneamente contribuisce a definire il rapporto del singolo con l'intera organizzazione, quindi il clima interno.

14 Metodo Il metodo da una parte stabilisce i principi, i criteri e le norme che orientano il lavoro, dall'altra richiama le modalità di organizzazione e strutturazione efficace del lavoro stesso. Un buon metodo di lavoro dà sicurezza al gruppo e permette un miglior utilizzo e gestione delle risorse disponibili. Ruolo Il ruolo rappresenta la parte assegnata a ciascun membro del gruppo in funzione del riconoscimento delle sue competenze e capacità. Rappresenta l'insieme dei comportamenti che ci si attende da chi occupa una certa posizione all'interno dell'organizzazione. Un corretto funzionamento della comunicazione interna al gruppo garantisce corrispondenza tra attese e richieste dei singoli e prestazioni/comportamenti del gruppo. Leadership Il leader è innanzitutto un "professionista delle relazioni". La funzione di leadership deve essere quanto più possibile circolare e diffusa a seconda degli obiettivi da conseguire e dei compiti da svolgere nelle diverse occasioni. Da qui la distinzione tra: - Leader istituzionale, individuato dall'organizzazione, ha la responsabilità e l'autorità del ruolo formalmente affidatogli. - Leader situazionali, di volta in volta identificati perché considerati più idonei allo svolgimento di determinati compiti o prestazioni. Il leader istituzionale, pertanto, ha il compito di individuare, sulla base della conoscenza e delle competenze degli altri membri dell'organizzazione, le persone che, di volta in volta, saranno considerate idonee ad affiancarlo e a cui potranno essere delegati compiti e funzioni necessari per il buon funzionamento della struttura. Comunicazione La comunicazione è il processo chiave che permette il funzionamento del lavoro di gruppo poiché consente lo scambio di informazioni finalizzato al raggiungimento dei risultati. Essa orienta, ed è a sua volta orientata, dal sistema di relazioni e ruoli presenti nel gruppo stesso. La comunicazione efficace presuppone tre livelli: - Interattivo, che va a impattare sulla struttura relazionale del gruppo. - Informativo, che è relativo allo scambio e all'elaborazione di materiali e conoscenze inerenti il lavoro. - Trasformativo, che concerne gli scambi che producono il cambiamento. Clima Il clima consiste nell'insieme degli elementi, delle opinioni, delle percezioni dei singoli membri dell'organizzazione rispetto alla qualità del gruppo di lavoro. Una buona percezione del clima si attua in presenza di un adeguato sostegno del gruppo, del riconoscimento e della valorizzazione dei ruoli dei singoli, di una

15 comunicazione aperta e chiara in grado di fornire feedback accettabili sui comportamenti delle persone e sui risultati conseguiti. Una leadership partecipativa influenza positivamente il clima in presenza di obiettivi opportunamente calibrati alle capacità dei gruppi di lavoro. Sviluppo Questa variabile identifica la costruzione del sistema di competenze del gruppo di lavoro e parallelamente la crescita del sistema delle competenze individuali. Questi due processi portano: - Allo sviluppo del singolo all'interno del gruppo. - Alla creazione all'interno del gruppo di un sapere condiviso e diffuso e alla capacità di lavorare in modo efficace.

16 Comunicare e promuovere i servizi La comunicazione non è soltanto un processo di trasmissione di informazioni. In italiano, comunicazione ha il significato semantico di far conoscere, render noto. In tedesco, il termine Mitteilung mantiene la radice latina "mettere in comune", "condividere". Si tratta di un'abilità trasversale in quanto tutti i ruoli organizzativi devono saper comunicare in contesti diversi e con interlocutori diversi quali, ad esempio, referenti politico istituzionali, rappresentanti delle parti sociali, utenti, esperti e consulenti esterni. Non va dimenticato che in molte circostanze chi rappresenta un prodotto, un servizio o un'organizzazione e si rapporta con interlocutori esterni rappresenta quel prodotto, servizio o organizzazione e ne legittima (o ne delegittima) la credibilità. Coloro che sono preposti alla gestione delle relazioni interpersonali dovrebbero anche saper redigere e trasmettere testi scritti, (lettere, documentazione a uso professionale, report destinati alla divulgazione esterna) e saper utilizzare adeguatamente telefono, internet e, se necessario, il mezzo radiofonico e televisivo. Per quanto riguarda la comunicazione scritta, è fondamentale saper strutturare in modo pertinente e comprensibile testi specifici di varia natura con particolare riferimento a: Comunicazioni destinate ai mass-media. Comunicazioni destinate ai partner/cooperatori. Report tecnici a carattere divulgativo e informativo. Report tecnici di monitoraggio relativi alle iniziative attuate. Progetti strutturati in base alla modulistica prevista dalle diverse fonti di finanziamento pubblico e dagli appositi bandi. Le principali attività La comunicazione pubblica e l'animazione territoriale Il piano di comunicazione Dal punto di vista operativo, quali sono le principali attività che dovrebbero essere utilizzate sistematicamente nell'ambito della comunicazione e promozione di servizi e attività? È possibile individuare sinteticamente alcune procedure che devono essere adottate sistematicamente al momento della promozione di un servizio: I contatti telefonici informali con i referenti politico istituzionali, socioeconomici e tecnici, programmati in base alla rilevanza e alla criticità degli eventi e delle problematiche da affrontare o segnalare. Il contatto telefonico giornaliero con i colleghi per lo scambio informale di informazioni e la socializzazione di eventuali problematiche. Le riunioni periodiche per la valutazione dello stato di avanzamento delle attività sulla base di un apposito resoconto periodico eventualmente elaborato in base a schede/modulistica standard.

17 La redazione e diffusione di un "resoconto periodico" sulle attività svolte, rivolto a tutti i soggetti interessati con informazioni di carattere strategico e di interesse collettivo. La gestione di un archivio cartaceo/informatizzato per la raccolta sistematica di documentazione di interesse strategico. La gestione di un sito web dedicato a tutti i referenti istituzionali e tecnici coinvolti. L'organizzazione di eventi programmati di comunicazione e animazione territoriale (almeno due o tre nell'arco di un anno) finalizzati alla promozione del servizio o dell'organizzazione (presentazione pubblica di libri, studi e ricerche, seminari informativi, conferenze stampa ecc.). Torna su Quali sono gli obiettivi da perseguire nella comunicazione pubblica e nell'animazione territoriale? La comunicazione pubblica e l'animazione territoriale possono assumere particolare valenza strategica in quanto consentono di: Aggregare il consenso a livello politico-istituzionale intorno all'ente o organizzazione promotrice in quanto soggetto di rilevanza strategica per lo sviluppo locale. Presentare il quadro delle opportunità offerte dall'ente od organizzazione promotrice alle comunità locali illustrandone le possibili ricadute e vantaggi in termini di sviluppo del territorio. Favorire la precisa assunzione di compiti e responsabilità da parte dei diversi attori locali, in termini di supporto politico-istituzionale, logistico, organizzativo, promozionale e finanziario. Stabilire contatti diretti con i destinatari/utenti dei servizi promossi attraverso specifici momenti di informazione e socializzazione (nelle scuole, presso luoghi di aggregazione culturale ecc. Acquisire adesione e consenso da parte di nuovi soggetti istituzionali e socio economici che operano nel territorio. Torna su Come predisporre un buon piano di comunicazione? La comunicazione fa riferimento all'insieme delle modalità e delle tecniche attraverso cui un soggetto indirizza i propri messaggi ai diversi destinatari del proprio contesto/mercato di riferimento. In quest'ottica la comunicazione è rappresentata, oltre che dalla pubblicità intesa in senso

18 tradizionale, anche dalle relazioni pubbliche e, più in generale, da interventi di varia natura finalizzati alla sensibilizzazione, aggregazione del consenso e promozione delle attività del soggetto in questione. In questo senso si può parlare di piano di comunicazione che prevede il dispiegarsi coordinato di una gamma diversificata e ampia di iniziative da svolgersi annualmente possibilmente in base a un calendario preordinato. Dal punto di vista metodologico, il piano di comunicazione deve essere predisposto a partire da alcune fondamentali domande chiave: Perché comunicare? Quali obiettivi/risultati si vogliono raggiungere attraverso la comunicazione? A chi comunicare? Quali sono i diversi attori/destinatari della comunicazione e attraverso quali criteri vanno identificati? Che cosa comunicare? Quali informazioni, messaggi, concetti chiave si vogliono trasmettere ai vari interlocutori identificati? Come comunicare? Attraverso quali testimoni, azioni, strumenti, e in quali luoghi si vogliono realizzare gli eventi di comunicazione? Quando comunicare? Con quali periodicità, cadenze, sequenze?

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