Il Project Management

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1 Corso di LOGISTICA INDUSTRIALE LS Prof. Ing. Cesare Saccani Il Project Management PIANIFICAZIONE E AVVIAMENTO DEL PROGETTO DIEM - Università degli Studi di Bologna

2 Agenda Project Management Le strutture organizzative Processi di coordinamento e processi operativi Il processo di pianificazione e controllo WBS (Work Breakdown Structure) OBS (Organizational Breakdown Structure) Reticolo di progetto (CPM, PERT) Milestone Gantt Le risorse, i carichi di lavoro e i costi 2

3 Project Management Un insieme di persone e di altre risorse temporaneamente riunite per raggiungere uno specifico obbiettivo, di solito con un budget determinato ed entro un periodo stabilito (Graham, University of Chicago, 1990) Il Project Management è un sistema gestionale orientato ai risultati (Miscia, Italia, 1994) Un insieme di attività tra loro correlate e interdipendenti, volte al raggiungimento di un obiettivo preciso, con un limite di tempo determinato, un budget di risorse stabilite, che vengono avviate alla ricerca di un aumento di valore per l azienda o per il soddisfacimento delle esigenze del cliente (SDA Bocconi - Scuola di Direzione aziendale Div. Ricerche 1999) Il Project Management è l applicazione di conoscenze, attitudini, tecniche e strumenti alle attività di un progetto al fine di conseguirne gli obiettivi (Project Management Institute) 3

4 Project Management Concetti chiave: definire un obiettivo definire le risorse disponibili/necessarie pianificare il modo in cui ottenere il risultato definire i criteri di valutazione del risultato controllare il lavoro e correggere eventuali differenze dagli obiettivi pianificati valutare il risultato raggiunto Fattori che determinano la riuscita del progetto qualità dell obiettivo raggiunto rispetto dei tempi previsti adeguato utilizzo delle risorse economiche e finanziarie grado di soddisfazione delle persone 4

5 Project Management Il metodo del Project Management sostanzialmente il medesimo in tutti i settori applicativi, in quanto i suoi principi hanno validità GENERALE, pur con significative varianti nella pianificazione in dettaglio e nell esecuzione. Si possono distinguere due specie di organizzazioni: Project - Driven: in cui l attività principale è quella di realizzare progetti (imprese di progettazione, imprese di engineering, imprese che sviluppano software o che vendono i loro prodotti/servizi secondo specifiche definite di volta in volta) Project - Dependent: in cui l attività principale non è la realizzazione di progetti, ma la fornitura di beni e servizi. I progetti, i committenti e i finanziamenti sono interni (imprese manifatturiere) Es. lancio di un nuovo prodotto, come ad esempio un nuovo modello di moto o l introduzione di un nuovo macchinario per l imballaggio in una linea produttiva 5

6 Obiettivi e compiti del Project Management Obiettivi: Ridurre i tempi del progetto e migliorarne il controllo Stabilire priorità per attività e risorse Ottenere un migliore utilizzo delle risorse Fornire periodicamente informazioni dettagliate ed aggiornate sullo stato del progetto Migliorare il coordinamento e le comunicazioni tra le varie funzioni aziendali Compiti: Realizzare il prodotto o il risultato finale rispettando le specifiche tecniche, i costi ed i tempi Pianificare il contenuto del progetto Scegliere e coordinare le risorse umane, integrando gli apporti di tutti i partecipanti al progetto Supportare le decisioni per il conseguimento degli obiettivi prefissati Fornire un punto di riferimento per il cliente, l alta direzione, i capi funzione, il gruppo di progetto Controllare lo stato di avanzamento dei lavori e comunicare ai supervisori gli eventuali scostamenti 6

7 Vantaggi del Project Management Pianificare e controllare un progetto in modo che gli impegni vengano effettivamente rispettati Prevedere in anticipo quali saranno le situazioni future Individuare tempestivamente i problemi che possono compromettere il completamento del progetto Prendere iniziative mirate alla prevenzione o soluzione dei problemi sulla base di simulazioni 7

8 Vantaggi del Project Management Assunzione di impegni solo per obiettivi definiti, in termini di costi e di tempi Possibilità di pianificare, programmare e controllare I progetti sono selezionati ed autorizzati quando è chiaro l apporto alle strategie di crescita all organizzazione, quando i rischi sono stati compresi e valutati, quando è stata fissata la priorità rispetto agli altri progetti, quando le risorse limitate sono state allocate a ciascun progetto Le responsabilità di progetto sono ben definite e assunte Gli obiettivi, i piani e le schedulazioni dei progetti sono chiari 8

9 Componenti del Project Management TEMPI PROJECT MANAGEMENT RISORSE COSTI I vincoli di progetto 9

10 Organigramma delle relazioni e delle responsabilità organizzative Come si inserisce la figura del Project Manager all interno dell organizzazione? Sono state adottate diverse collocazione organizzative per la funzione di project management. La maggior parte dà luogo a quella che viene normalmente chiamata un organizzazione matriciale: le relazioni del project manager si sovrappongono alla struttura organizzativa di base Organigramma a matrice Area Progetti Direzione generale Progetto 1 Project Manager 1 Progetto 2 Project Manager 2 Area Acquisti Area Produzione Area Vendite Progetto 3 Project Manager 3 10

11 Agenda Project Management Le strutture organizzative Processi di coordinamento e processi operativi Il processo di pianificazione e controllo WBS (Work Breakdown Structure) OBS (Organizational Breakdown Structure) Reticolo di progetto (CPM, PERT) Milestone Gantt Le risorse, i carichi di lavoro e i costi 11

12 Il piano di progetto Il piano di progetto descrive come si possono realizzare gli obiettivi del progetto, considerando che le risorse disponibili sono limitate nel tempo, nelle quantità e nella tipologia DESCRIZIONE DEL PRODOTTO DA OTTENERE: definizione degli obiettivi tecnici, economici e temporali ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO: divisione del progetto nelle sue parti o in sub-progetti TEMPIFICAZIONE E SCHEDULAZIONE DEL LAVORO: dettaglio di cosa deve essere fatto, in quale sequenza e i quali tempi ALLOCAZIONE DELLE RISORSE: individuazione delle risorse, assegnazione delle attività e delle responsabilità VALUTAZIONE AVANZAMENTO DEI LAVORI: analisi dell avanzamento fisico-tecnico, di costo, di impiego delle persone, di tempo Uno degli strumenti per definire gli obiettivi del progetto è la scomposizione strutturata del progetto come ad esempio: Work Breakdown Structure Baglieri, Biffi, Coffetti, Ondoli, Pecchiari, Pilati, Poli Sampietro: Organizzare e gestire progetti 12

13 Il piano di progetto Work Breakdown Structure Si tratta di uno strumento di supporto alla scomposizione analitica di un progetto in tutte le sue parti. Ciò facilita l attribuzione di responsabilità a persone e di budget a sottoprogetti, la tempificazione del progetto, la valutazione delle performance di progetto. 13

14 WBS: Work Breakdown Structure: forma di scomposizione strutturata del progetto, utile nella fase di definizione degli obiettivi e delle attività Matrice di responsabilità Rappresentazioni reticolari come PERT (Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method) e Diagramma di Gantt Budget di progetto Il piano di progetto 1. Obiettivi del progetto 2. Attività da svolgere 3. Competenze necessarie 4. Definizione e assegnazione 5. Scheduling del progetto 6. Definizione e assegnazione risorse economiche 7. Sistema di controllo COSA deve essere fatto COME deve essere fatto QUALI conoscenze, capacità CHI lo deve fare QUANTO costa COME verificare Sistema di reporting, sistema informativo 8. Aspetti di attenzione e modalità di soluzione dei problemi Baglieri, Biffi, Coffetti, Ondoli, Pecchiari, Pilati, Poli Sampietro: Organizzare e gestire progetti 14

15 Agenda Project Management Le strutture organizzative Processi di coordinamento e processi operativi Il processo di pianificazione e controllo WBS (Work Breakdown Structure) OBS (Organizational Breakdown Structure) Reticolo di progetto (CPM, PERT) Milestone Gantt Le risorse, i carichi di lavoro e i costi 15

16 I processi fondamentali CONCEZIONE (Initiating) PIANIFICAZIONE (Planning) CONTROLLO (Controlling) REALIZZAZIONE (Executing) CHIUSURA (Closing) 16

17 FAT TURATO FAT TURATO RICAVI RICAVI iniziali iniziali da varianti da varianti per revisione prezzo per revisione prezzo per revisioni cambiarie per revisioni cambiarie FAT TURATO costi interni progettazione costi n interni progettazione n RICAVI progettazione L. progettazione L. iniziali produzione n produzione n da varianti produzione L. produzione L. per revisione prezzo ass cliente n ass cliente n per revisioni cambiarie ass cliente L. ass cliente L. c oordinamento n c oordinamento n c oordinamento costi interni progettazione L. c oordinamento n L. progettazione L. produzione n costi esterni materiali costi esterni materiali produzione L. s ubforniture s ubforniture ass cliente n attrezzature attrezzature ass cliente L. appalti appalti c oordinamento n prestazioni prestazioni c oordinamento L. altri costi diretti altri costi diretti costi esterni materiali TOTALE COSTI TOTALE COSTI s ubforniture PROFITTO LORDO PROFITTO LORDO attrezzature appalti prestazioni altri costi diretti TOTALE COSTI PROFITTO LORDO Il processo di pianificazione Perché Scopi Obiettivi 3 "Chi " Struttura Organizzativa OBS (Organizational Breakdown Structure) 7 1 Dipartimento Dipartimento Dipartimento Controllo economico e gestionale del progetto 2 Che Cosa Work Breakdown Structure 4 Matrice attività e responsabilità 6 Quanto (risorse) Sotto Sistema Sotto Sistema Sotto Sistema A B D 5 C Quando (tempi) Vincoli logici/tecnici TECNICHE RETICOLARI (PERT, CPM) GANTT 17

18 Passi per la pianificazione identificazione delle attività necessarie; stima delle durate e delle risorse; definizione della successione logica delle attività; determinazione del cammino critico; determinazione del budget di progetto; identificazione delle responsabilità per le singole attività. 18

19 Il processo di pianificazione Il processo di pianificazione ha diversi livelli di dettaglio/approfondimento: I livello: pianificazione nella fase di proposta del progetto II Livello: definizione del piano operativo del progetto III Livello: definizione del piano operativo di dettaglio dopo il contratto 19

20 La Pianificazione Operativa PIANIFICAZIONE GENERALE: copre l intero ciclo di vita del progetto e garantisce l integrazione tra le diverse fasi operative PIANIFICAZIONE DI DETTAGLIO: identifica le attività che devono essere eseguite, la loro collocazione temporale, le modalità di esecuzione, il fabbisogno di risorse, i costi corrispondenti. Presenta un orizzonte temporale limitato e si basa su un approccio di tipo rolling wave, letteralmente onda ciclica con la quale si intende una pianificazione e un aggiornamento costante nel tempo Attività Ingegneria Approvvigionamenti A1 I1 I2 A2 I3 I4 Costruzione PIANIFICAZIONE GENERALE PIANIFICAZIONE DI DETTAGLIO Tempo Franco Caron: Gestione dei grandi progetti di ingegneria 20

21 Agenda Project Management Le strutture organizzative Processi di coordinamento e processi operativi Il processo di pianificazione e controllo WBS (Work Breakdown Structure) OBS (Organizational Breakdown Structure) Reticolo di progetto (CPM, PERT) Milestone Gantt Le risorse, i carichi di lavoro e i costi 21

22 Tecniche e strumenti per la pianificazione operativa di progetto Implementare un sistema formalizzato di pianificazione di progetto richiede di stanziare risorse finanziarie per tempi, lavoro e attrezzature. Per progetti di tipo esterno un sistema formalizzato di pianificazione rappresenta un riferimento specifico per gli accordi contrattuali. Perché è importante l impiego di tecniche e strumenti nella fase di pianificazione operativa? Stabilire obiettivi raggiungibili e quantificabili (durata delle attività, costi, risorse) Fornire una schedulazione delle attività che permetta di soddisfare le deadline (scadenza) Identificare aree di responsabilità Fornire una lista completa delle attività con eventi di interfaccia e punti intermedi di controllo Ridurre la durata totale di progetto grazie ad una migliore integrazione delle attività Fornire una visione complessiva ed integrata del processo Fornire uno strumento di comunicazione ai partecipanti del progetto Facilitare la valutazione degli stati di avanzamento lavori (SAL) del progetto Ridurre il rischio e l incertezza del progetto Includere costi, durate e risorse nei vincoli contrattuali Fornire una base per la valutazione costi-benefici Individuare parti ripetitive del progetto che possono essere impiegate in altri progetti Baglieri, Biffi, Coffetti, Ondoli, Pecchiari, Pilati, Poli Sampietro: Organizzare e gestire progetti 22

23 Tecniche e strumenti per la pianificazione operativa di progetto Tecniche di Pianificazione di Progetto WBS (Work Breakdown Structure) OBS (Organizational Breakdown Structure) Tecniche reticolari: PERT (Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method) Milestone Tecnica di Gantt Schedulazione 23

24 Agenda Project Management Le strutture organizzative Processi di coordinamento e processi operativi Il processo di pianificazione e controllo WBS (Work Breakdown Structure) OBS (Organizational Breakdown Structure) Reticolo di progetto (CPM, PERT) Milestone Gantt Le risorse, i carichi di lavoro e i costi 24

25 FAT TURATO FAT TURATO RICAVI RICAVI iniziali iniziali da varianti da varianti per revisione prezzo per revisione prezzo per revisioni cambiarie per revisioni cambiarie FAT TURATO costi interni progettazione costi n interni progettazione n RICAVI progettazione L. progettazione L. iniziali produzione n produzione n da varianti produzione L. produzione L. per revisione prezzo ass cliente n ass cliente n per revisioni cambiarie ass cliente L. ass cliente L. c oordinamento n c oordinamento n c oordinamento costi interni progettazione L. c oordinamento n L. progettazione L. produzione n costi esterni materiali costi esterni materiali produzione L. s ubforniture s ubforniture ass cliente n attrezzature attrezzature ass cliente L. appalti appalti c oordinamento n prestazioni prestazioni c oordinamento L. altri costi diretti altri costi diretti costi esterni materiali TOTALE COSTI TOTALE COSTI s ubforniture PROFITTO LORDO PROFITTO LORDO attrezzature appalti prestazioni altri costi diretti TOTALE COSTI PROFITTO LORDO Il processo di pianificazione 3 "Chi " Perché Scopi Obiettivi Struttura Organizzativa 7 1 Dipartimento Dipartimento Dipartimento Controllo economico e gestionale del progetto 2 Che Cosa Work Breakdown Structure 4 Matrice attività e responsabilità 6 Quanto (risorse) Sotto Sistema Sotto Sistema Sotto Sistema A B D 5 C Quando (tempi) Vincoli logici/tecnici TECNICHE RETICOLARI (PERT, CPM) GANTT 25

26 Work Breakdown Structure La Work Breakdown Structure è stata adottata per la prima volta negli Stati Uniti negli anni 60 dalla NASA per gestire il programma Apollo Scomposizione gerarchica orientata verso i deliverables* del lavoro che deve essere eseguito dal gruppo di progetto per realizzare gli obiettivi del progetto e creare i deliverables* richiesti. Organizza e definisce l ambito complessivo del progetto. Ogni livello discendente rappresenta una definizione sempre più dettagliata del lavoro del progetto. La WBS viene scomposta in Work Packages (unità di lavoro elementari). Project Management Institute *Deliverable: qualsiasi prodotto, risultato o elaborato in grado di fornire le indicazioni per realizzare o portare a termine un processo, una fase o un progetto in maniera univoca ed identificabile 26

27 Work Breakdown Structure La WBS è una forma grafica che rappresenta una struttura gerarchica ad albero in cui il progetto viene suddiviso in sottoprogetti di entità sempre più piccola, sino ad arrivare alla definizione di pacchetti di lavoro e attività elementari necessarie per completare l intero progetto. Il lavoro relativo ad un qualsiasi elemento della WBS, Work Breakdown Element, è dato dalla somma del lavoro contenuto in tutti gli elementi sottostanti ad esso collegati. Ogni elemento é collegato ad uno e solo ad uno degli elementi di livello superiore. Ogni pacchetto di lavoro è univocamente assegnabile ad una singola unità organizzativa. Quanto più un progetto ha elementi di certezza, tanto più può essere utile dettagliare. Tanto più le attività sono guidate da caratteristiche fisico-tecniche di natura ingegneristica, tanto più è oggettivo il modo in cui deve essere raggiunto un obiettivo. 27

28 Work Breakdown Structure La struttura OBIETTIVO PRINCIPALE Titolo Progetto SOTTOBIETTIVI Sottobiettivo da raggiungere Sottobiettivo da raggiungere Sottobiettivo da raggiungere ATTIVITA Attività da svolgere Attività da svolgere Attività da svolgere Attività da svolgere COMPITI Compito Compito Compito Baglieri, Biffi, Coffetti, Ondoli, Pecchiari, Pilati, Poli Sampietro: Organizzare e gestire progetti 28

29 Work Breakdown Structure Esempio: WBS di un progetto urbanistico 29

30 Work Breakdown Structure Elementi costitutivi: Struttura Logiche di scomposizione/aggregazione Descrizione dei blocchi e delle attività Numero di livelli e livelli di dettaglio Modalità di aggregazione Baglieri, Biffi, Coffetti, Ondoli, Pecchiari, Pilati, Poli Sampietro: Organizzare e gestire progetti 30

31 Work Breakdown Structure Struttura Nella definizione operativa della struttura gerarchica si procede con un approccio misto: - top-down: per la scomposizione in livelli - bottom-up: per l aggregazione delle singole attività in unità gestibili da un unico responsabile Baglieri, Biffi, Coffetti, Ondoli, Pecchiari, Pilati, Poli Sampietro: Organizzare e gestire progetti 31

32 Work Breakdown Structure Logiche di scomposizione/aggregazione Le logiche di scomposizione/aggregazione possono essere numerose: -Logiche per obiettivi: il primo sottolivello dopo il progetto è costituito dagli obiettivi di progetto e sotto questi si trovano i blocchi di attività da svolgere per perseguire tali obiettivi -Logiche per processi di lavoro: scomposizione in base ai processi che dovranno essere posti in atto per la realizzazione del progetto -Logica per localizzazione: la suddivisione gerarchica è connessa allo spazio fisico o al luogo dove l output del progetto verrà realizzato e/o esercito -Logica per fase o per ciclo di vita: in capo alla gerarchia sono presenti le fasi e nei livelli successivi i blocchi inerenti alle attività da svolgere nelle singole fasi -Logiche per centri di costo, per centro di responsabilità : soprattutto nei casi in cui la WBS si lega al sistema di contabilità generale Baglieri, Biffi, Coffetti, Ondoli, Pecchiari, Pilati, Poli Sampietro: Organizzare e gestire progetti 32

33 Work Breakdown Structure Descrizione dei blocchi Descrizione di ciascun blocco in modo conciso, chiaro e privo di ambiguità Codice identificativo e univoco con riferimento al posizionamento del blocco nei livelli dell albero gerarchico Numero di livelli e livelli di dettaglio La suddivisione per livello procede riducendo ampiezza e complessità fino a quando non si raggiunge una rappresentazione che descrive in modo adeguato e inequivocabile le voci finali (pacchetti di lavoro o unità elementari) Modalità di aggregazione I dati relativi ai tempi, ai costi e alle risorse rappresentati a livello superiore sono l aggregazione logica dei rispettivi valori riportati nei livelli dipendenti sottostanti Baglieri, Biffi, Coffetti, Ondoli, Pecchiari, Pilati, Poli Sampietro: Organizzare e gestire progetti 33

34 Agenda Project Management Le strutture organizzative Processi di coordinamento e processi operativi Il processo di pianificazione e controllo WBS (Work Breakdown Structure) OBS (Organizational Breakdown Structure) Reticolo di progetto (CPM, PERT) Milestone Gantt Le risorse, i carichi di lavoro e i costi 34

35 FAT TURATO FAT TURATO RICAVI RICAVI iniziali iniziali da varianti da varianti per revisione prezzo per revisione prezzo per revisioni cambiarie per revisioni cambiarie FAT TURATO costi interni progettazione costi n interni progettazione n RICAVI progettazione L. progettazione L. iniziali produzione n produzione n da varianti produzione L. produzione L. per revisione prezzo ass cliente n ass cliente n per revisioni cambiarie ass cliente L. ass cliente L. c oordinamento n c oordinamento n c oordinamento costi interni progettazione L. c oordinamento n L. progettazione L. produzione n costi esterni materiali costi esterni materiali produzione L. s ubforniture s ubforniture ass cliente n attrezzature attrezzature ass cliente L. appalti appalti c oordinamento n prestazioni prestazioni c oordinamento L. altri costi diretti altri costi diretti costi esterni materiali TOTALE COSTI TOTALE COSTI s ubforniture PROFITTO LORDO PROFITTO LORDO attrezzature appalti prestazioni altri costi diretti TOTALE COSTI PROFITTO LORDO Il processo di pianificazione 3 "Chi " Perché Scopi Obiettivi Struttura Organizzativa 7 1 Dipartimento Dipartimento Dipartimento Controllo economico e gestionale del progetto 2 Che Cosa Work Breakdown Structure 4 Matrice attività e responsabilità 6 Quanto (risorse) Sotto Sistema Sotto Sistema Sotto Sistema A B D 5 C Quando (tempi) Vincoli logici/tecnici TECNICHE RETICOLARI (PERT, CPM) GANTT 35

36 In sintesi: Organizational Breakdown Structure L OBS rappresenta la struttura organizzativa di progetto, la ripartizione strutturata dei livelli di responsabilità del progetto Strumento necessario a identificare ed assegnare le responsabilità comunicare il flusso decisionale integrare le informazioni tempi/costi secondo la struttura di responsabilità definita Team S.I. Risorse Consultant Project Manager Team Formazione Teacher R&D Sponsor Utenti Produzione L OBS riveste particolare importanza in quanto l incrocio tra un elemento di WBS e un elemento di OBS corrisponde all unità elementare di gestione del progetto, detta genericamente WP (WORK PACKAGE). In questo modo è possibile associare ad ogni WP un unità organizzativa responsabile del suo completamento. Risorse Cliente Altre Risorse Altri Enti 36

37 Organizational Breakdown Structure WBS X X X OBS X WP X X X 37

38 FAT TURATO FAT TURATO RICAVI RICAVI iniziali iniziali da varianti da varianti per revisione prezzo per revisione prezzo per revisioni cambiarie per revisioni cambiarie FAT TURATO costi interni progettazione costi n interni progettazione n RICAVI progettazione L. progettazione L. iniziali produzione n produzione n da varianti produzione L. produzione L. per revisione prezzo ass cliente n ass cliente n per revisioni cambiarie ass cliente L. ass cliente L. c oordinamento n c oordinamento n c oordinamento costi interni progettazione L. c oordinamento n L. progettazione L. produzione n costi esterni materiali costi esterni materiali produzione L. s ubforniture s ubforniture ass cliente n attrezzature attrezzature ass cliente L. appalti appalti c oordinamento n prestazioni prestazioni c oordinamento L. altri costi diretti altri costi diretti costi esterni materiali TOTALE COSTI TOTALE COSTI s ubforniture PROFITTO LORDO PROFITTO LORDO attrezzature appalti prestazioni altri costi diretti TOTALE COSTI PROFITTO LORDO Il processo di pianificazione 3 "Chi " Perché Scopi Obiettivi Struttura Organizzativa 7 1 Dipartimento Dipartimento Dipartimento Controllo economico e gestionale del progetto 2 Che Cosa Work Breakdown Structure 4 Matrice attività e responsabilità 6 Quanto (risorse) Sotto Sistema Sotto Sistema Sotto Sistema A B D 5 C Quando (tempi) Vincoli logici/tecnici TECNICHE RETICOLARI (PERT, CPM) GANTT 38

39 La matrice di responsabilità La matrice di responsabilità è uno strumento di pianificazione che mette in relazione i compiti definiti dalla WBS con le unità organizzative responsabili. Tipologie di responsabilità: W: effettua il lavoro C: va consultato A: va interpellato N: va informato I: ha la responsabilità per l integrazione dei singoli rapporti Archibald:Project management 39

40 Agenda Project Management Le strutture organizzative Processi di coordinamento e processi operativi Il processo di pianificazione e controllo WBS (Work Breakdown Structure) OBS (Organizational Breakdown Structure) Reticolo di progetto (CPM- Critical Path Method - e PERT- Program Evaluation and Review Technique -) Milestone Gantt Le risorse, i carichi di lavoro e i costi 40

41 FAT TURATO FAT TURATO RICAVI RICAVI iniziali iniziali da varianti da varianti per revisione prezzo per revisione prezzo per revisioni cambiarie per revisioni cambiarie FAT TURATO costi interni progettazione costi n interni progettazione n RICAVI progettazione L. progettazione L. iniziali produzione n produzione n da varianti produzione L. produzione L. per revisione prezzo ass cliente n ass cliente n per revisioni cambiarie ass cliente L. ass cliente L. c oordinamento n c oordinamento n c oordinamento costi interni progettazione L. c oordinamento n L. progettazione L. produzione n costi esterni materiali costi esterni materiali produzione L. s ubforniture s ubforniture ass cliente n attrezzature attrezzature ass cliente L. appalti appalti c oordinamento n prestazioni prestazioni c oordinamento L. altri costi diretti altri costi diretti costi esterni materiali TOTALE COSTI TOTALE COSTI s ubforniture PROFITTO LORDO PROFITTO LORDO attrezzature appalti prestazioni altri costi diretti TOTALE COSTI PROFITTO LORDO Il processo di pianificazione 3 "Chi " Perché Scopi Obiettivi Struttura Organizzativa 7 1 Dipartimento Dipartimento Dipartimento Controllo economico e gestionale del progetto 2 Che Cosa Work Breakdown Structure 4 Matrice attività e responsabilità 6 Quanto (risorse) Sotto Sistema Sotto Sistema Sotto Sistema A B D 5 C Quando (tempi) Vincoli logici/tecnici TECNICHE RETICOLARI (PERT, CPM) GANTT 41

42 Un reticolo è costituito da: Il reticolo di progetto NODI Rappresentano gli EVENTI FRECCE Rappresentano le ATTIVITA o TASK Attività fittizia: ad esempio l attività D può iniziare solo se sono terminate le attività B e C Percorso critico I reticoli facilitano la gestione dei progetti Le rilevanti dimensioni dei progetti fanno sì che sia difficile ricordare e visualizzare le operazioni che devono essere eseguite giorno per giorno ai vari livelli Il reticolo aiuta a gestire un progetto come se fosse un sistema fatto di sottoprogetti (sottosistemi) e sottoprogetti e così via. Shomberger, Knod: Gestione della produzione 42

43 Rappresentazione grafica Le operazioni insite in un progetto sono, per dimensione e complessità, un compito manageriale impegnativo, per cui sono state sviluppati tecniche e strumenti mirati. Tecnica CPM Critical Path Method Sviluppato alla Catalyc Construction Company nel 1957 per migliorare la pianificazione ed il controllo di un progetto per la costruzione di uno stabilimento per la DuPont Corporation. Shomberger, Knod: Gestione della produzione Tecnica PERT Program Evaluation and Review Technique Sviluppato nel 1958 dalla Booz Allen & Hamilton, Inc., società di consulenza in collaborazione con l Ufficio Progetti Speciali della Marina degli Stati Uniti. 43

44 Rappresentazione grafica Il reticolo di progetto è una rappresentazione grafica che illustra la sequenza temporale di tutte le attività che devono essere svolte affinché il progetto venga completato. La differenza fondamentale tra il metodo CPM e PERT è la seguente: La tecnica CPM associa una sola stima di durata per ogni attività, La tecnica PERT richiede 3 stime di durata delle attività (ottimistica, pessimistica, media), che vengono combinate in base ad una certa distribuzione di probabilità in modo da stimare la durata più probabile per ciascuna attività e la relativa varianza. Shomberger, Knod: Gestione della produzione 44

45 Il reticolo di progetto Prima di poter applicare le tecniche PERT/CPM si deve procedere alla costruzione del reticolo, elencando tutte le attività elementari, task, che rappresentano gli input necessari per la definizione del reticolo. Attributi delle task: Descrizione: informativa e priva di ambiguità Codice identificativo: numerico o alfanumerico Sequenze e vincoli si sequenza: vincoli logici e temporali Durata: stima della durata della attività Attività milestone: momenti chiave in corrispondenza dei quali si verificano particolari eventi (punti intermedi di controllo, momenti di approvazione) Shomberger, Knod: Gestione della produzione 45

46 Il reticolo di progetto ESEMPIO: REALIZZAZIONE DI UN TAVOLO Il tavolo si ottiene assemblando il componente 1 Pianale in legno con il componente 2 Base di appoggio che vengono prodotti in due reparti diversi. Prima dell avvio in produzione viene effettuato un controllo qualità sulle materie prime. Prima dell assemblaggio i due componenti vengono ispezionati. Al termine dell assemblaggio viene effettuato un controllo qualità sul prodotto finito. I prodotti finiti vengono stoccati in magazzino in attesa di essere preparati per la spedizione al cliente finale. COMPONENTE 1 PIANALE IN LEGNO COMPONENTE 2 BASE DI APPOGGIO 46

47 Codice Attività Il reticolo di progetto ESEMPIO: REALIZZAZIONE DI UN TAVOLO Descrizione attività Durata attività (gg) A Acquisto materie prime 9 - B C Controllo qualità materie prime Componente 1 Controllo qualità materie prime Componente 2 3 A 4 A D Realizzazione Componente 1 6 B E Realizzazione Componente 2 8 C F Controllo qualità Componenti 1 e 2 4 D,E G Assemblaggio 7 F H Controllo qualità prodotto finito 2 G I Stoccaggio 3 H L Preparazione spedizione 1 H M Spedizione cliente finale 3 I, L Precedenze COMPONENTE 1 PIANALE IN LEGNO COMPONENTE 2 BASE DI APPOGGIO 47

48 Il reticolo di progetto IL RETICOLO B Controllo qualità materie prime Componente 1 3 D Realizzazione Componente 1 1 A Acquisto materie prime 2 C Controllo qualità materie prime Componente 2 4 E 5 Realizzazione Componente 2 F Controllo qualità Componenti 1 e 2 6 G Assemblaggio 7 H Controllo qualità Prodotto Finito 8 L Preparazione spedizione I Stoccaggio 10 9 M Spedizione cliente finale 11 48

49 Il reticolo di progetto Esistono due modi fondamentali di programmare: in avanti o all indietro Programmare in avanti Stabilire le date di realizzazione al più presto delle attività, a partire cioè dal momento in cui si decide di cominciare, pianificando l inizio di ciascuna attività non appena è terminata quella precedente. Programmare all indietro Individuare le date in cui si possono eseguire le attività al più tardi, rispettando la durata del progetto, ma posticipando l esecuzione delle attività. Si procede all indietro, a partire dalla fine del progetto, e si determinano le date massime di fine ed inizio di ciascuna attività. Shomberger, Knod: Gestione della produzione 49

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