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1 NFORMTC 20-Project Mngmt Marco Trapani rgomenti Project Management Definizione Storia Elementi di base Le reakdown structure Le priorità PERT Gantt nalisi avanzamento lavori (earned value) Project Management Progetto attività che ha un inizio e una fine ed è svolta per conseguire obiettivi stabiliti rispettando vincoli di costo, tempo e qualità Project Management attività che si focalizza su un progetto, raccogliendo ed ottimizzando le risorse necessarie per completarlo con successo 1

2 ltre definizioni di progetto un insieme di persone e di altre risorse temporaneamente riunite per raggiungere uno specifico obiettivo, di solito con un budget predeterminato ed entro un periodo stabilito (Graham, 1990) uno sforzo complesso, di regola di durata minore di tre anni, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti (rchibald, 1994) un insieme di sforzi coordinati nel tempo (Kerzner 1995) uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto o un servizio o un risultato unico (Project Management nstitute, 1996) Management Pianificare: scadenziare le cosa da fare Organizzare: predisporre le attività da compiere Staffing: selezionare il personale Dirigere: fornire le istruzioni da eseguire Controllare: decidere per risolvere i problemi Monitorare: verificare l avanzamento nnovare: suggerire soluzioni innovative Rappresentare: interfacciare con il committente gestire il Rischio: valutare e governare rischi Progetto = punti di vista 2

3 Storia Stonehenge, Piramidi, Grande Muraglia. Cattedrali Henry Gantt ( ) 1930 in EXXON Project Engineer 1945 Progetto Manhattan (WW) 1957 Definizione Critical Path Method (Walker) 1958 Progetto Submarine Polaris (PERT) anni 60 Progetto pollo Oggi PM - Project Management nstitute PMook (ibbia del PM) Standard NS Competenze standardizzate Certificazione nternazionale Dove è usato ziende tradizionali ngegneria e costruzione Elettronica erospaziale Chimica Petrolifera Cantieristica Ricerca e sviluppo Società di consulenza Nucleare Militare 3

4 Dove è usato ziende innovative Trasporti e turismo Servizi ospedalieri Fonti energetiche alternative Nuovi materiali Servizi bancari Servizi finanziari Servizi informatici Produzione di spettacoli Management education Campagne elettorali mmagine e comuncazione Dove è usato Sub-funzioni Lancio nuovi prodotti Cambiamento organizzativo Ricerca e sviluppo Servizi legalicontrattuali Servizi finanziari Programmi di marketing Riallocazione delle risorse Studi di fattibilità Direttive politiche Campagne pubblicitarie Office automation Formazione e sviluppo PM Processo di management (fasi): vviamento Pianificazione Controllo Esecuzione Chiusura 4

5 PM Parametri da definire/bilanciare Tempo Costo Qualità PM Parametri da definire/bilanciare Posso diminuire il tempo, se aumento i costi (più risorse) o diminuisco la qualità Posso diminuire i costi, se allungo i tempi (meno risorse) o diminuisco la qualità Posso aumentare la qualità, se aumento i costi (più risorse) e allungo i tempi PM ree di conoscenza project integration time management scope management cost management quality management risk management human resources management communication management procurement management 5

6 Project Management Perché Sempre più richiesto Gestione ottimale dell innovazione Metodologia di controllo e consuntivazione costi standardizzata Competenza trasversale Project Management Non solo progetti lunari NCHE Progettare i lavori di casa La preparazione della cena Lavori ricorrenti (pianificazione) n generale il Project Management è una mentalità Organizzazione di progetto Definire Cosa deve essere fatto n che ordine Con quali tempi Chi lo deve fare Per stabilire Durata Costi mpegni di risorse 6

7 Spinte opposte Minimizzare Massimizzare TEMPO QUNTT COSTO QULT Plan the work and work the plan Ciclo di pianificazione Shewhart-Deming (SQ merican Society for Quality, 1999) CT PLN CHECK DO Cosa deve essere fatto reakdown Structure PS Product reakdown Structure S ctivity reakdown Structure WS Work reakdown Structure OS Organisational reakdown Structure anche CS Cost reakdown Structure LS Layout reakdown Structure RS Resource reakdown Structure 7

8 reakdown Structure reakdown Structure PS Product S distinta base di un prodotto finito Dettaglio di cosa si deve fare Dal generale al particolare 8

9 PS - Esempio S ctivity S Elenco delle attività necessarie per realizzare il prodotto finito NON preoccuparsi dell ordine delle attività NON preoccuparsi delle priorità o vincoli Definire: Dettagli operativi del processo DURT Ottimistica Pessimistica Probabilistica WP Work Package ncrocio tra PS e S 9

10 Livello di dettaglio Sufficiente livello di dettaglio + dettaglio = più precisione + dettaglio = più costo di gestione Misurabilità dei risultati Ogni WP dovrebbe avere output chiari Univocità delle responsabilità Ogni WP deve essere assegnato ad una risorsa responsabile OS Organisational S RSORSE UMNE n italiano: ORGNGRMM Struttura delle gerarchie (responsabilità) RS Resource S RSORSE MTERL Macchine, strumenti, aule, proiettori, pc, ecc.ecc. Dettaglio in base a collegamenti (es. è inutile avere una lavagna senza pennarelli ) 10

11 ssegnazione risorse WP WorkPackage Ogni WP deve avere associato: Elenco risorse Utilizzo (se una tantum, a tempo, a costo fisso per ogni uso, a consumo ecc.ecc.) Tempificazione Ogni singola attività può essere: SP : s soon as possibile Prima possibile LP : s late as possibile l più tardi possibile Fixed : niziare/finire esattamente il. NET data : Non Earlier Than Non iniziare/finire prima del. NLT data : Non Later Than Non iniziare/finire oltre il Perché? ilanciamento tra: Costi (più tardi inizio, più tardi pago ) Timori di ritardi (prima inizio, più sto tranquillo ) Legami tra attività: finish to start non può iniziare se non è finita (FS) 11

12 Legami tra attività: start to start non può iniziare se non è iniziata (SS) Legami tra attività: start to finish non può finire se non è iniziata (SF) Legami tra attività: finish to finish non può finire se non è finita (FF) 12

13 Legami tra attività: Posso prevedere dei ritardi (LG) obbligati FS + 3 GG Legami tra attività: Oppure degli anticipi obbligati FS - 3 GG Tempificazione Per ogni attività si calcolano: ES - Early start EF - Early finish LS - Late start LF - Late finish LS-ES = margine di tolleranza Come? 13

14 STEP 1 - ctivities D G E H C F STEP 2 - Disposizione G F H C D E STEP 3 - Relazioni G F H C D E 14

15 STEP 4 - Durate G (8) (5) (7) C F (4) H (6) (2) (4) D E (2) (3) STEP 5 Cammino in avanti G 5 (8) 13 0 (5) 5 5 (7) 12 C F 12 (4) 16 H 16 (6) (2) 24 5 (4) 9 D E 8 (2) 10 5 (3) 8 STEP 6 Cammino indietro (5) C G 5 (8) (7) (4) D 5 (3) F 12 (4) E H 16 (6) (2) (2) 24 15

16 Quindi Late Start Late Finish LS-ES margine di tolleranza (5) 5 Early Start Duration Early Finish STEP 7 Critical Path (5) C G 5 (8) (7) (4) D 5 (3) F 12 (4) E H 16 (6) (2) (2) 24 Diagramma di Gantt C D E F G H

17 ilanciamento risorse ttenzione a sovrapposizioni Risorse indisponibili (es. aule ) Risorse gestibili (es. comprando hh/uomo) ttività / Risorse LF ET TET YOT C D E F G H Diagramma di Gantt C D E F G H Plan uso risorse γ τ G G G G G G G G β C C C C F F F F H H H H H H α D D D F F F F D D D E E H H H H H H

18 Materiale didattico Esempio corso.mpp Realizzato in MS Project 2003 start progetto 1/5/2008 mpostato calendario senza sabati e domeniche per vedere meglio sviluppo Milestone Definizione di attività milestone Esempio: riunione di coordinamento e verifica mensile check-point dell avanzamento lavori Momento importante di Verifica avanzamento lavori Condivisione difficoltà Valutazione alternative Monitoraggio Definizione dei sistemi di raccolta dati Controllo avanzamento lavori uditing su qualità 18

19 udget Earned Value Milestone Earned Value Definizione di: CWP = udget Cost of Work Performed Valore del lavoro RELZZTO D OGG valorizzato in base al budget (ERNED VLUE) CWS = udget Cost of Work Scheduled Valore del lavoro PREVSTO D OGG valorizzato in base al budget CWP = ctual Cost of Work Performed Valore del lavoro RELZZTO D OGG a valori effettivi di consuntivo C = udget t Completition udget di previsione iniziale (totale) del progetto Earned Value Calcolo: CV = Cost Variance CWP (earned value) CWS (costo effettivo) Efficienza in termini di costi SV = Schedule Variance CWP (earned value) CSW (budget programmato) Efficacia in termini di tempi 19

20 CV Esempio SV - Esempio Stima a finire 20

21 Software Software Commerciale: MS Project N: esistono vari altri prodotti di alto livello per applicazioni specifiche (es. progettazione aeronautica) Software OPEN o GNU Pianif_OOo (su CLC Open Office) ManyPlans LNK Corsi su Progetto trio ntroduzione al Project Management Le breakdown structures Organizzazione dei progetti e delle risorse Programmazione del tempo Project Management 2h 2h 2h 2h 9h 21

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