Antonio Marraffa PROJECT MANAGEMENT. - esperienze sul campo -

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1 Antonio Marraffa PROJECT MANAGEMENT - esperienze sul campo

2 Il vero viaggio di scoperta, oggi, non consiste nel cercare nuove terre, ma nell avere nuovi occhi per osservarle. Marcel Proust 2

3 INDICE - INTRODUZIONE pag. 4 - IL PROJECT MANAGER 7 Coaching 8 Problem Solving 9 - IL PROGETTO 10 - LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA 12 La Chiave di Successo del Progetto 13 - LA PIANIFICAZIONE 15 Definizione degli Obiettivi 15 Le Risorse 16 Scomposizione delle Attività 16 I Pacchetti di Lavoro 17 Il Programma di Riferimento 17 - CICLO DI VITA DEL PROGETTO 19 - TECNICHE OPERATIVE 20 WBS 20 Livelli di Programmazione 20 GANTT 21 Programmazione Reticolare 21 - MONITORAGGIO E CONTROLLO 22 - CONCLUSIONE 24 - DEFINIZIONI 25 - BIBLIOGRAFIA 32 3

4 INTRODUZIONE PROJECT MANAGEMENT Project [pro ject] s. progetto; piano; studio to project v.tr. 1 progettare 2 proiettare Management [man age ment] s. 1 direzione; gestione; amministrazione: business management, gestione, organizzazione aziendale; scienze commerciali 2 i dirigenti (pl.), la direzione. La traduzione italiana completa del termine crea difficoltà sintattiche, ma la composizione delle singole parole non lascia dubbi sul significato intrinseco di quello che gli addetti ai lavori hanno voluto intendere. L attuale organizzazione delle moderne Aziende, non presuppone più un mansionario statico in cui il personale aveva compiti standardizzati e inamovibili, ma necessita di un ampia discrezionalità e forte senso d adattamento all evoluzione delle condizioni poste dalle riorganizzazioni e dal mercato. Tale impostazione, comporta necessariamente l utilizzo di un insieme di tecniche e metodi diretti a centrare gli obiettivi nei tempi previsti, avendo rispetto dei costi preventivati e garantendo ai prodotti/servizi offerti la qualità desiderata. Nelle situazioni quotidiane di ognuno, vengono in genere, adottate tecniche e metodologie personali più o meno complesse, ogni volta che devono essere affrontate scelte o problematiche, quali ad esempio cambiare auto od abitazione, scegliere un percorso di studio o acquistare un prodotto. Analogamente, nelle attività lavorative, ci si trova spesso nella condizione di dover determinare e/o rispettare degli obiettivi, suddividendo il lavoro in parti, assegnando compiti, individuando responsabilità e richiedendo precisi impegni temporali, qualitativi e di costi. E' in queste circostanze che i comportamenti messi in atto non sono altro che gestione di un progetto, definito appunto dagli specialisti Project Management. Ottimizzare, migliorare e portare a termine questi comportamenti, a volte inconsci, permettono di avere più possibilità di successo nella definizione dei compiti, anche quando il Management è chiamato ad operare al buio, s impone, quindi, una capacità di gestione che poggia sulla cultura del rischio e sulla forza di tenuta psicologica anche di fronte all incertezza. L economia dei Servizi comporta, di conseguenza, la presenza e l accettazione del rischio, favorendo l utilizzo di modelli, in tutte quelle situazioni nelle quali l'obiettivo finale è di particolare importanza ed il suo raggiungimento coinvolge aspetti temporali, di costo e/o di qualità, dove l'impiego del concetto di Project Management diviene indispensabile. L applicazione di tali concezioni, in pratica significa: Lavorare per progetti, 4

5 Integrare tra loro processi di monitoraggio, verifica e controllo, Conformare il processo produttivo, per riprodurlo in altri ambiti, Adottare idonei e confacenti comportamenti di gestione, Gestire tutte le informazioni prodotte ed il loro flusso, Ultimamente le tecniche di gestione aziendale si sono molto evolute, gli strumenti utilizzati sono divenuti molto più sofisticati, ma anche se la teoria di base non è cambiata, cresce sempre più l esigenza di migliorare i processi produttivi, sia da un punto di vista qualitativo che da quello dei costi. Qualunque processo produttivo che porti alla realizzazione di progetti riferiti a prodotti/servizi, risponde necessariamente a bisogni e/o richieste già formulate, e subisce spinte e sollecitazioni che lo portano a modificarsi in modo continuo, per cui si è andata affermando la necessita di orientare il processo direttamente al Cliente, piuttosto che al Prodotto. In sostanza non è più sufficiente il solo continuo miglioramento di un prodotto/servizio esistente, nella certezza che ciò sia sufficiente a soddisfare le esigenze del Cliente finale (processo produttivo orientato al prodotto), ma è più utile determinare i bisogni dello stesso (come la qualità, il costo, la tipologia) adeguando in tal senso il prodotto/servizio offerto. Naturalmente possono intervenire influenze derivate da impulsi esterni, come la concorrenza e/o i prezzi di mercato, per cui diventa indispensabile fornire una migliore qualità utilizzando nuove tecnologie d avanguardia che mirino anche ad aumentare la produttività. Quest impostazione crea effetti sui processi lavorativi, attuando un circuito che mira ad un rinnovamento continuo, ma è comunque condizionato ad azioni d intervento che devono prevedere l aggiornamento delle risorse, un adeguata riorganizzazione dei processi, una capillare informazione dei metodi usati, ed un attento e scrupoloso controllo dei processi. In particolare l aggiornamento deve prevedere anche la possibilità di un sostanziale cambiamento del modo di lavorare, attraverso l'apprendimento e l'applicazione di nuove conoscenze e/o metodologie applicative, con l'utilizzo di nuovi strumenti e nuove tecnologie di lavoro. Di conseguenza, l intervento sulla struttura organizzativa deve avere lo scopo di migliorare efficienza ed efficacia dei processi, cercando un maggiore coinvolgimento delle risorse umane, ottimizzando ed armonizzando l'uso dei mezzi e delle strutture logistiche e di supporto. Adottare sistemi dinamici e tempestivi nell'allocare e ricollocare le risorse adatte, favorire la flessibilità per reagire ai cambiamenti e agli imprevisti che il mercato impone, significa avere forte capacità d innovazione per adeguarsi ai nuovi processi produttivi. Gli aspetti introdotti, dovranno in ogni caso comprendere la gestione della raccolta e dello scambio organico e strutturato delle informazioni, l assunzione delle responsabilità, l ampia visibilità d ogni singolo dato, con la sua registrazione formalizzata e verificata, con il coinvolgimento delle risorse interessate, talvolta anche distanti, seguendo la programmazione indicata:. - Archiviazione e storicizzazione dei documenti, - Informatizzazione tramite computer collegati in rete (locali e/o geografiche), - Banche dati fruibili rapidamente e facilmente (anche da postazioni remote), 5

6 - Hardware e software di gestione con capacità e potenza adeguate, - Controllo nella fase di pianificazione è definizione del piano di sviluppo, per le risorse necessarie e la disponibilità di budget - Evidenziare gli scostamenti durante la fase d avanzamento, per i tempi ed i costi rispetto al previsto - Essere sensibili alle sollecitazioni esterne provenienti dal mercato, dall'ambiente, concorrenza, prezzi, - Considerare gli effetti dei processi derivanti dal rinnovamento continuo, intesi come: migliore qualità, utilizzo di nuove tecnologie, maggiore produttività Queste azioni richiedono trasformazioni, talvolta anche profonde, nel modo di affrontare ed organizzare il lavoro, le tecniche e gli strumenti del Project Management, se applicate in questo senso, consentono di aumentare e potenziare in modo decisivo le possibilità di successo. 6

7 IL PROJECT MANAGER L innovazione dell offerta, fornita da un Azienda, richiede creatività per soddisfare le richieste imposte dal mercato, la competenza del Management è la risorsa distintiva per individuare soluzioni originali e competitive nelle fasi di progettazione dell attività di produzione, e nella definizione delle politiche della gestione operativa. Saper rileggere la propria organizzazione, adeguandola all evoluzione dei mercati, cercando di semplificarla e implementando soluzioni che favoriscano l alta rapidità di circolazione delle idee ed informazioni, equivale ad essere più facilmente orientati al mercato e ai risultati. Concepire un assetto variabile per la propria Azienda, richiede una tempestività di manovra e rapidità operativa da squadriglia acrobatica, ma per fare ciò è necessario riferirsi ad organizzazioni in cui i condizionamenti culturali interni non prevalgono sulle sollecitazioni provenienti dal mercato. Per cui lo stile del Management, mette in risalto come la qualità dei prodotti/servizi offerti, possa essere ottenuta a partire dalla valorizzazione e dalla responsabilizzazione dei Collaboratori, oltre che dall adozione di processi decisionali ispirati a criteri di equilibrio, razionalità e di efficienza. La tradizionale logica del ruolo standardizzato di Capo inscatolato in posizioni di rigido comando gerarchico, ha oggi poco significato in un epoca di continui cambiamenti ed evoluzioni, rappresenta una figura che non favorisce la creatività, l innovazione e non consente lo sviluppo delle capacità creative del Team o delle singole risorse. Le Aziende hanno la necessità di evolversi in termini d inventiva per rimanere sul mercato, per questo scopo diventa indispensabile considerare una nuova figura di coordinamento, che abbia tutte le caratteristiche d artefice e promulgatore di progetti. Naturalmente in un ottica di miglioramento continuo, attuabile attraverso i molti e piccoli progressi individuali, dai suggerimenti costruttivi, da proposte di soluzioni ed idee organizzative generate da tutto il personale, dove trovando un terreno fertile di coltura, sia favorita la creatività e l inventiva, naturalmente poi ricompensata. L utilizzo del Brainstorming, in certi casi può produrre il maggior numero di idee su un certo argomento, ma deve essere caratterizzato dall assenza di giudizi critici e svolto in un clima favorevole. Il Project Manager, quindi, deve saper coniugare, oltre alle indispensabili conoscenze tecniche, anche capacità di: Comunicazione Gestione dei conflitti Leadership Supervisione Decisionalità Coordinamento 7

8 In pratica dovrà avere un atteggiamento mentale ed un insieme di comportamenti di gruppo con politiche gestionali / organizzative, che mirano ad una gestione imprenditoriale del settore in cui opera. Sostenere i propri collaboratori fornendo l opportunità d acquisire e aggiornare continuamente le loro conoscenze, affinché possano stare al passo con le esigenze in evoluzione dell organizzazione, e divenire veri partners. A tale scopo possono essere utilizzati modelli nella gestione operativa, di cui, due, molto conosciuti, si propongono di seguito. COACHING Il Coaching rappresenta il metodo più brillante di coordinamento, articolato ed aperto, per esprimere al più alto grado qualitativo le potenzialità dei propri collaboratori, e nello stesso tempo guidarli con equilibrio e maestria verso condizioni d impegno responsabile. Il Coach è quindi il Nostromo di un ipotetica nave che segue la rotta, indicando e spiegando ai Suoi le azioni da compiere con partecipazione, individuando nei singoli le potenzialità e le caratteristiche personali più spiccate, al fine di ottenere maggiori prestazioni produttive, ed alti gradi di motivazione. Il concetto può essere facilmente associato al significato di Mèntore come considerato già dagli antichi greci, una guida ai più giovani che trasmette loro quello che conosce e sa fare. Tale metodologia impone un colloquio costante, ma è importante sempre programmare in anticipo gli incontri con i propri collaboratori, non è mai il caso di improvvisare o iniziare un colloquio in situazioni di provvisorietà, e nello stesso tempo non impostare mai una seduta come un aula di tribunale. Ricordarsi che le persone date in carico, sono risorse da valorizzare da cui ottenere il massimo delle loro possibilità, ma per realizzare tale obiettivo, il Coach deve dare tutto quello che è in grado di trasmettere. In caso di difficoltà, potranno essere utili le tecniche di comunicazione più usate, che facilitano i rapporti interpersonali come: l empatia, e l ascolto attivo. Altro aspetto, importante, riguarda la capacità di dare responsabilità ai collaboratori, delegando progressivamente fasi di processo, tale comportamento è chiamato dagli addetti, Empowerment. Questo atteggiamento deve iniziare con un cambiamento di mentalità del Coach, acquisire la consapevolezza che delegare non è perdere ma guadagnare controllo, inoltre in un clima ad alto responsabilizzazione, si crea un ambiente di fiducia reciproca, in quanto le persone sanno di fare affidamento vicendevolmente, anziché lavorare contando solo su sé stesse. Il cambiamento è, a volte, molto rapido ed avviene non appena si presentano nuove sfide, in questi casi può essere utile favorire atteggiamenti responsabili, dove le singole persone si comportano come manager di sé stesse, gestendo le questioni da veri imprenditori. 8

9 PROBLEM SOLVING La capacità di risoluzione delle problematiche non è un archetipo insito nell uomo, ma una capacità che può essere sviluppata con l esperienza e l applicazione di regole che aiutano il ragionamento razionale mirato alla definizione delle questioni. Il modello più usato è detto delle cinque W : Who, Where, What, When, Why, utile per affrontare qualunque piano d azione. Tradotto in italiano, corrisponde a: Chi, Dove, Come, Quando, Perché. In pratica è necessario impostare uno schema che risponda alle semplici domande intese come: - Chi è coinvolto nel processo, o deve essere interessato?. Dove è accaduto, o deve succedere, o realizzare? - Come è accaduto, o deve svolgersi? - Quando si è verificato, o deve accadere, o fare? - Perché è accaduto, o fare, o realizzare? Rispondere alle cinque domande può sembrare un ragionamento empirico, ma in realtà si tratta di un profondo processo mentale, strutturato in modo da consentire la possibilità di fare chiarezza delle situazioni e nello stesso tempo avere elementi per preparare ed elaborare piani di lavoro anche complessi. Questo aspetto riveste particolare importanza se legato ad una logica definita come Learning ability, in cui l apprendimento di metodologie applicate con successo, consente di adeguare ed accrescere la propria conoscenza, e poter riproporre analoghe modalità d approccio nelle varie situazioni, intervenendo direttamente nei metodi di produzione. 9

10 IL PROGETTO Un progetto può essere definito come un insieme d idee e risorse (umane e non), opportunamente organizzate, per raggiungere un obiettivo definito in determinati limiti di tempo e costo. Lavorare per progetti, quindi, consiste nell'individuare l'obiettivo da raggiungere ed affidare il compito ad un organizzazione di lavoro (Team), tenendo conto del rispetto d alcuni parametri, quali: TEMPI, pianificando e verificando il processo prefissato, secondo una temporizzazione delle attività COSTI, prevedendo e controllando le risorse impiegate con i relativi costi QUALITA', controllando la rispondenza delle varie fasi esecutive su specifici standard di riferimento Di conseguenza ad obiettivi stabiliti, sarà utile verificare il loro conseguimento, le difficoltà incontrate, i rimedi attuati per superarli, migliorando i risultati e il raggiungimento degli traguardi prefissati. Il sistema deve permettere scambi d informazioni sia verso l'esterno che verso l'interno, e' importante che questi rapporti avvengano con la consapevolezza e la trasparenza necessaria, affinché si abbia una visione chiara del programma d esecuzione, e nello stesso tempo sia possibile formulare, con convinzione di causa, varianti di progetto finalizzate al miglioramento della realizzazione. Un progetto, deve tenere conto nella fase della sua attuazione di un certo sviluppo da seguire, in particolare: - Partendo dall esistenza della problematica da risolvere, o del cambiamento auspicato, - Dalla costituzione di un Team, individuando le risorse adatte, - Definizione degli scopi generali della ricerca/intervento, espressi in modo chiaro e concreto, - La formulazione delle ipotesi, tenendo conto delle informazioni a disposizione, - Scelta degli strumenti di indagine, per la raccolta di dati, basati su documenti, interviste, - Raccolta dei dati, ed elaborazione delle informazioni secondo criteri condivisi, - Presentazione del rapporto, e coinvolgimento degli attori, - Ipotesi d intervento, per la risoluzione delle problematiche, - Pianificazione delle azioni da intraprendere, 10

11 - Organizzazione del Team, - Attuazione e realizzazione di validi sistemi di controllo, - Valutazione e verifica dei risultati. La fase progettuale è quella più delicata di tutti i processi organizzativi, è deve essere concepita tenendo conto di tutti gli aspetti che possano influire sulla buona riuscita dell iniziativa. 11

12 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA Per operare con maggiori prospettive di successo è necessario adeguare la struttura organizzativa rendendola più dinamica, flessibile ed efficiente attraverso un corretto processo di perfezionamento. E' importante che tale assetto non sia fine a se stesso, portando magari allo stravolgimento della realtà aziendale (fatta d uomini, conoscenze, procedure, presenza sul mercato ed esperienze) con esiti finali più negativi che correttivi, ma che al contrario abbia come capisaldi aspetti concreti e migliorabili. Sono possibili diversi tipi d organizzazione che facilitano il coordinamento dei lavori, come: TIPO : Funzionale, Gerarchico. CARATTERISTICHE : Spiccatamente gerarchico, Compiti e ruoli rigidamente individuati, Ogni individuo risponde direttamente solo al suo diretto superiore, Specializzazione professionale definita. VANTAGGI : Centralizzazione delle risorse, Facilità di controllo. SVANTAGGI : I singoli tendono a dare un maggior impegno sul proprio ambito piuttosto che al progetto nel suo insieme I collaboratori si attengono solo ai loro compiti, Scarsa possibilità di esprimere autorevolezza da parte del Project Manager TIPO : Affiancata, Parallela. CARATTERISTICHE : Creata appositamente per un progetto, attingendo dall organizzazione principale, Gli individui sono allocati al Team fino alla fine del progetto. VANTAGGI : Autorità del Project Manager, Maggiore comunicazione tra il Project Manager ed il Team, 12

13 Collaboratori motivati per il raggiungimento dell obiettivo, SVANTAGGI : Risorse assegnate rigidamente solo a quel progetto. TIPO : A Matrice, Collaborativo. CARATTERISTICHE : Orientata al Cliente, Centralità del progetto, Partecipazione al progetto delle diverse funzioni aziendali, Risorse responsabili verso il Project Manager per gli obiettivi, VANTAGGI: Riduzione di ridondanze e duplicazione del lavoro, Gestione contemporanea di più progetti (multiprogetti), Obiettivi chiari, Integrazione dei dati tra diversi progetti, Informazioni diffuse e condivise. SVANTAGGI : Realizzazione complessa Naturalmente il tipo di struttura da attuare, deve essere valutato in fase progettuale, ma sarà possibile anche apporre variazioni in caso di deficienze organizzative, tenendo conto, comunque, dei costi e dei ritardi che ogni cambiamento in corso d opera comporta. Di conseguenza in questi casi, è preferibile creare a priori un organismo specifico, denominato UTE (unità tecnologica elementare), integrato perfettamente nell Azienda, ma che possiede al suo interno le risorse umane e tecniche per svolgere le mansioni assegnate, ma anche per cercare di ottimizzare il processo produttivo di specifiche procedure. La CHIAVE di SUCCESSO del PROGETTO Una struttura ideale è di difficile applicazione nella realtà e spesso è il compromesso che meglio si adatta all'organizzazione esistente, in funzione delle caratteristiche del progetto e della sua dimensione, tuttavia essa è peraltro un elemento chiave nel successo del progetto e non dovrebbero essere risparmiate energie per la sua composizione. 13

14 Pertanto il coinvolgimento delle risorse umane e la loro forte motivazione sono determinati per il successo del progetto, ma per ottenere questo è necessario specificare delle linee guida da seguire, come: - Definire il lavoro, - Assegnare i compiti ed i ruoli,. - Richiedere il rispetto dei tempi degli impegni assunti, - Definire le relazioni tra le entità organizzative coinvolte, - Definire i processi e gli strumenti di comunicazione e di gestione dell'informazione. - Assegnare obiettivi chiari ed espliciti a tutti, - Motivare adeguatamente, - Predisporre le Risorse al dialogo ed al confronto, - Adoperarsi per instaurare un clima collaborativo. 14

15 LA PIANIFICAZIONE L attività di pianificazione è propedeutica a tutte le fasi operative, ed ha l obiettivo di predisporre uno scenario di possibili esigenze progettuali, necessari all espletamento successivo delle attività. Per ogni progetto che s intende attuare, naturalmente bisogna tenere presente dei tempi di realizzazione, valutando le difficoltà e gli imprevisti che possano ostacolare lo svolgimento dei lavori, in ogni caso è indispensabile stabilire le fasi e le sequenze del processo, per la gestione di una pianificazione, tenendo conto di: Individuare le Risorse e le Responsabilità secondo le diverse strutture d appartenenza, Individuare il peso dei carichi di lavoro affidato, Valutare i vincoli temporali interni e/o esterni all attività, Programmazione delle attività e del preventivo di spesa (budget). Inoltre è importante tenere conto d alcuni aspetti, specificati di seguito, che saranno utili per attuare un programma aderente alla realtà in cui si opera. DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI L'obiettivo è naturalmente la base di partenza per l avvio di ogni attività, ed è inizialmente individuabile direttamente con l'esigenza del Cliente (interno e/o esterno), ma per la sua definizione complessiva bisogna considerare anche altri elementi come: La rispondenza a norme specifiche, La conformità alle logiche di strategie aziendali, La sua effettiva realizzabilità, La sua misurabilità in termini di confronto. Definiti gli obiettivi come indicato, è necessario che questi siano condivisi ed accettati da tutte le strutture interessate. 15

16 LE RISORSE Il passaggio dall'astratta definizione degli obiettivi alla loro realizzazione pratica, si concretizza con la definizione delle risorse necessarie, individuando il Team che sarà necessario per raggiungerli. Dovranno confluire le risorse necessarie dal punto di vista quantitativo e qualitativo (professionalità, conoscenze specifiche, capacità relazionali), in questa fase è necessario che il Project Manager possa individuare, ed eventualmente scegliere, le unità ritenute necessarie. In questa fase, è indispensabile trasmettere una forte motivazione ai collaboratori, considerando che la comprensione del ruolo della soddisfazione dei bisogni, svolgerà un azione significativa nell esecuzione dei compiti. Infatti, al primo livello si classificano i cosiddetti bisogni fisiologici fondamentali, al livello successivo quelli di sicurezza. Superate le esigenze di base, l individuo tende ad avere l esigenza di soddisfare la propria sfera psicologica, quindi il bisogno d appartenenza, quello di status, ed infine l autorealizzazione. Naturalmente ogni qualvolta un bisogno è soddisfatto, l individuo è motivato a cercare la soddisfazione nei bisogni successivi, per cui sono quelli ai livelli più elevati che svolgono un ruolo importante nel motivare il personale ad operare efficacemente. Tuttavia, l orgoglio personale, il fare qualcosa d utile ed importante per sé, per il Team a cui si appartiene e per la propria Azienda, rappresenta la spinta propulsiva più forte per ottenere i migliori risultati da una Risorsa. Il segreto per motivare le Persone consiste nel rivedere gli atteggiamenti e convinzioni su quello che sia possibile avere per sé stessi, non illudendo di false speranze, e comunque creare un ambiente di lavoro positivo e trasparente. SCOMPOSIZIONE delle ATTIVITA Uno strumento utile per favorire la dinamica delle operazioni, consiste nella costruzione del Work Beakdown Structure (WBS), in pratica nello scomporre il lavoro esecutivo del progetto, in livelli sempre più dettagliati, fino ad individuare le parti elementari, sia in termini di quantità fisica che di responsabilità. In sostanza, si ottiene, organizzando il lavoro da fare in una struttura gerarchica ipotetica, che parte dal complessivo e passando per livelli intermedi e successivi di dettaglio, arrivi fino al particolare. Il livello di dettaglio della struttura, sarà tanto più spinto quanto maggiore è la visibilità che si vuole avere del progetto, in relazione alle necessità di controllo. 16

17 Questa composizione del lavoro è utile in fase di pianificazione, in quanto permette di avere un quadro completo, e nello stesso tempo dettagliato, dell attività riducendo al minimo eventuali deficienze o errori nell'attribuzione delle responsabilità. Inoltre rende più semplice e puntuale l'attività di controllo in fase d avanzamento del progetto. Per uno stesso progetto, oltre alla WBS che è la struttura standard di scomposizione delle attività, sono possibili anche altri tipi di strutture, che possono consentire un ulteriore pianificazione e/o controllo, che prendono in considerazione altri aspetti dell attività, come ad esempio: OBS - divide il lavoro in funzione dell'organizzazione; PBS - divide le attività in funzione del prodotto; CBS - divide le risorse in funzione dei costi; ABS - divide il personale in funzione delle attività; LBS - divide l attività in funzione delle aree geografiche, RBS - divide l esecuzione del lavoro in funzione delle risorse. I PACCHETTI di LAVORO (WP - work packages) Il livello più dettagliato della WBS è la parte elementare dell attività da svolgere, ed è detto pacchetto di lavoro (WP), ogni WP pur potendo consentire l'espletamento di più attività, dovrà individuare parti di lavoro chiaramente identificabili in termini di quantità e costi (ad esempio in un esecuzione di una pratica, un WP potrebbe essere rappresentato dall'espletamento dei singoli aspetti peculiari che riguardano la globalità di una richiesta, rimanendo tuttavia sotto un unica gestione operativa). L'attribuzione a livello di WP delle relative responsabilità (incrocio tra WBS ed OBS) consente di individuare le singole attività e competenze del programma. Il PROGRAMMA di RIFERIMENTO Potranno essere realizzati diversi programmi d esecuzione del progetto, tenendo conto delle diverse esigenze d attuazione, naturalmente nel rispetto degli obiettivi di riferimento. Potrà essere realizzato un progetto di massima, definito in genere, programma di massima di I livello, e successivamente in funzione della scomposizione del lavoro secondo WBS ed OBS, si definirà il programma generale, dove viene affrontata la seconda fase del progetto (II livello), questo dovrà rispettare le sequenze logiche del progetto globale, in relazione alle diverse attività, e tenere in considerazione i vincoli ed i condizionamenti interni ed esterni. 17

18 La stesura del programma generale, costituirà, poi, il piano di riferimento (baseline o target), sia in termini di tempo che di costi (budget), con il quale confrontare i successivi aggiornamenti in fase d avanzamento del progetto. Naturalmente ad ogni attività saranno assegnate le risorse necessarie, i cui costi orari e disponibilità saranno preventivamente definiti in un apposito archivio. 18

19 CICLO di VITA del PROGETTO Il ciclo di vita di un progetto è l'intervallo ideale che va dall ideazione dello stesso, fino al suo completamento, e comprende delle fasi propedeutiche, di seguito indicate: INIZIO : Creazione del Team (project manager, risorse umane, responsabilità; procedure operative), Individuazione degli obiettivi (finale e/o intermedi; interni ed esterni), Stesura del programma di primo livello (durata totale e macroattività), Definizione dei dati di base (budget), Definizione degli strumenti, dei canali e dei metodi di comunicazione (interni ed esterni) CRESCITA: Identificazione e descrizione dei pacchetti di lavoro, e strutture organizzative (WBS), Scelte operative (committenza, attività esterne/interne, logistica, supporti informatici), Stesura del programma di secondo livello (percorsi critici, dipendenze logiche e vincoli), Definizione dei contenuti dei programmi di secondo livello e metodologia di controllo, MATURITA : Raccolta dati dai programmi di secondo livello (avanzamento lavori), Aggiornamento del programma generale di secondo livello (avanzamento di tempi e costi), Scostamento del progetto rispetto al programma di riferimento, Monitoraggio delle performances, ULTIMAZIONE: Verifica ultimazione effettiva delle attività, Riallocazione risorse, Verifica finale (misura del successo del progetto rispetto agli obiettivi), Completamento della documentazione, Storicizzazione delle informazioni (apprendimento dall'esperienza). 19

20 TECNICHE OPERATIVE Come si è visto le finalità del Project Management sono quelle di permettere la pianificazione ed il successivo controllo di un processo, in pratica questo si rende concreto nell'applicazione di alcune tecniche operative che consentono di tenere sotto controllo tutte le fasi e gli avanzamenti delle attività, ed in particolare: Nella fase di pianificazione Nella disaggregazione del lavoro secondo idonee strutture WBS Nella programmazione temporale e reticolare dei livelli nelle fasi di controllo WBS Com è stato rilevato, la disaggregazione gerarchica del lavoro consente di giungere ad individuarne le parti elementari, queste saranno associate ad ogni WP in termini di quantità fisiche (ore, kg, ecc.), o valori economici (costi, ricavi); in questo modo con un opportuna e ben studiata strutturazione e codifica, saranno possibili aggregazioni che risalendo dai livelli più bassi fino a quelli superiori, consentono un attenta analisi di gestione. La WBS, infatti, essendo una struttura ad albero, consente di vedere ogni livello come padre di quello inferiore, e nello stesso tempo figlio di quello superiore. LIVELLI di PROGRAMMAZIONE Prima di procedere alla stesura di un qualsiasi programma è necessario individuare le attività con le relative durate, con legami logici e condizionamenti, partendo da livelli di sintesi che definiscano gli obiettivi generali, per giungere poi a livelli di maggior dettaglio, con programmi che si sviluppano dal generale al particolare, e che consentano, viceversa, un controllo che vada dal particolare al generale Programmi di I Livello È necessario predisporre dei documenti programmatici di sintesi che identificano gli obiettivi, le date e gli eventi principali, nonché, in forma generalizzata, le attività più importanti, si presenta in linea di massima privo di legami logici tra le attività, ed è destinato ai vertici aziendali. 20